Management des risques du Projet.

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1 Management des risques du Projet 1

2 INTRODUCTION 2

3 Introduction 3

4 Introduction 4

5 Introduction 5

6 Introduction 6

7 Introduction 7

8 Introduction 8

9 Introduction 9

10 Introduction 10

11 Introduction Risk Breakdown Structure 11

12 Introduction 12

13 Introduction 13

14 Introduction 14

15 Introduction 15

16 Introduction 16

17 Introduction 17

18 Introduction 18

19 Introduction 19

20 Introduction 20

21 Introduction 21

22 Introduction 22

23 Introduction 23

24 Introduction 24

25 Introduction 25

26 Introduction 26

27 Introduction 27

28 Introduction 28

29 Introduction 29

30 Introduction 30

31 Introduction 31

32 Introduction Ce chapitre comprend les processus de conduite de la planification du management des risques, leur identification, leur analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que leur surveillance et maîtrise dans le cadre du projet 32

33 Introduction Les objectifs du management des risques du projet sont: accroître la probabilité et l'impact des événements positifs (les opportunités / opportunities) réduire la probabilité et l'impact des événements négatifs (les menaces /threats) 33

34 Introduction Les risques du projet trouvent leur origine dans l'incertitude présente dans tout projet Les organisations et les parties prenantes sont disposées à accepter différents niveaux de risque: ceci s'appelle la tolérance aux risques Pour réussir l'organisation doit s'engager à traiter le management des risques de façon proactive et cohérente tout au long du projet Un choix conscient doit être fait à tous les niveaux de l'organisation en vue d'identifier et de poursuivre activement un management des risques efficace pendant la durée du projet 34

35 PLAN 35

36 PLAN 1.Planifier le management du projet 2.Identifier les risques 3.Mettre en oeuvre l'analyse qualitative des risques 4.Mettre en oeuvre l'analyse quantitative des risques 5.Planifier les réponses aux risques 6.Surveiller et maîtriser les risques 36

37 Management des risques du Projet 37

38 Management des risques du Projet 38

39 Planifier le management des risques 39

40 Planifier le management des risques C'est le processus qui consiste à définir les méthodes de conduite des activités de management des risques d'un projet 40

41 Planifier le management des risques Une planification soignée et explicite renforce les chances de succès des 5 autres processus de management des risques La planification des processus de management des risques est importante pour assurer que le niveau, le type et la visibilité du management des risques soient proportionnés à la fois aux risques et à l'importance du projet pour l'organisation 41

42 Planifier le management des risques Elle est aussi importante pour fournir les ressources et le temps suffisant aux activités de management des risques, et pour établir une base convenue pour l'évaluation des risques Ce processus doit commencer dès la conception du projet (étude stratégique) et doit être achevé tôt pendant la planification du projet 42

43 Planifier le management des risques 43

44 Planifier le management des risques 44

45 Planifier le management des risques 45

46 Planifier le management des risques 46

47 Planifier le management des risques Données d'entrée Enoncé du contenu du projet (project scope statement) Eventail des possibilités associées au projet et à ses livrables Cadre du projet Plan de management des coûts (cost management plan) Budgets pour la couverture des risques Provisions pour aléas (hasards, événements imprévisibles,...) Provisions pour imprévus 47

48 Planifier le management des risques Données d'entrée Plan de management de l'échéancier (schedule management plan) Façon dont les aléas en matière d'échéancier seront enregistrés et évalués Plan de management de la communication (communication management plan) Personne(s) concernée(s) pour faire circuler l'information sur les différents risques et les réponses correspondantes à différents moments et différents endroits 48

49 Planifier le management des risques Données d'entrée Facteurs environnementaux de l'entreprise(enterprise environmental factors) Attitudes face aux risques Tolérance aux risques 49

50 Planifier le management des risques Données d'entrée Actifs organisationnels (organizational process assets) Catégories de risques Définitions courantes des concepts et termes Formats d'énoncé du risque Modèles standard Rôles et responsabilités Niveaux d'autorité pour la prise de décision Leçons apprises Registres des parties prenantes 50

51 Planifier le management des risques Outils et techniques Réunions de planification et d'analyse (planning meetings and analysis) 51

52 Planifier le management des risques Données de sortie Plan de management des risques Méthodologie Rôles et responsabilités Budgétisation Calendrier Catégories de risques Définitions de la probabilité et de l'impact des risques Matrice de probabilité et d'impact Tolérances révisées des parties prenantes Format des rapports Suivi 52

53 Planifier le management des risques 53

54 Planifier le management des risques 54

55 Identifier les risques 55

56 Identifier les risques C'est le processus qui consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques 56

57 Identifier les risques C'est un processus itératif car de nouveaux risques peuvent apparaître ou évoluer à mesure que le projet progresse dans son cycle de vie La fréquence de cette itération et les participants à chacun de ces cycles varient d'une situation à l'autre Le format des énoncés de risque doit être cohérent afin d'assurer la possibilité de comparer l'effet relatif d'un événement à risque à d'autres événements dans le cadre du projet 57

58 Identifier les risques 58

59 Identifier les risques 59

60 Identifier les risques 60

61 Identifier les risques 61

62 Identifier les risques Données d'entrée Plan de management des risques (risk management plan) Affectations des rôles et attributions des responsabilités Prévisions figurant dans le budget et l'échéancier pour les activités de management des risques, et les catégories de risques Estimation du coût des activités (activity cost estimates) Exprimées sous forme de fourchette L'amplitude de la fourchette indique si l'estimation est suffisante ou insuffisante pour achever l'activité 62

63 Identifier les risques Données d'entrée Estimation de la durée des activités (activity duration estimates) Exprimées sous forme de fourchette L'amplitude de la fourchette indique le ou les degrés relatifs de risque Référence de base du contenu (scope baseline) Incertitudes au niveau des hypothèses WBS Registre des parties prenantes (stakeholder register) 63

64 Identifier les risques Données d'entrée Plan de management des coûts (cost management plan) Plan de management de l'échéancier(schedule management plan) Plan de management de la qualité (quality management plan) 64

65 Identifier les risques Données d'entrée Documents du projet (project documents) Registre des hypothèses Rapports sur la performance du travail Rapports sur la valeur acquise Diagrammes de réseau Références de base Autres informations relatives au projet utiles pour l'identification des risques 65

66 Identifier les risques Données d'entrée Facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise environmental factors) Informations publiées, bases de données commerciales Recherches universitaires Listes de contrôle publiées Étalonnage Études industrielles Attitudes face au risque 66

67 Identifier les risques Données d'entrée Actifs organisationnels (organizational process assets) Fichiers du projet, données réelles Maîtrise des processus du projet et de l'organisation Modèles d'énoncé de risque Leçons apprises 67

68 Identifier les risques Outils et techniques Revues de la documentation(documentation reviews) Plans Hypothèses Fichiers des projets précédents Contrats Autres informations 68

69 Identifier les risques Outils et techniques Techniques de collecte des informations (information gathering techniques) Le remue-méninges (brainstorming) La technique de Delphes (delphi technique) Les interviews (interviewing) L'analyse des causes fondamentales (root cause analysis) Technique spécifique visant à identifier un problème, à découvrir les causes sous-jacentes l'ayant causé et à développer des actions préventives 69

70 Identifier les risques Outils et techniques Analyse des listes de contrôle (checklist analysis) Analyse des hypothèses (assumption analysis) Elle identifie les risques du projet dus à l'inexactitude, l'instabilité, l'incohérence ou au caractère incomplet des hypothèses 70

71 Identifier les risques Techniques de représentation en diagramme (diagraming techniques) Les diagrammes cause-effet (cause and effect diagrams) Les diagrammes de flux de système ou de processus (system or process flow charts) Les diagrammes d'influence (influence diagrams) 71

72 Identifier les risques Outils et techniques Analyse FFOM (SWOT analysis) En interne: forces et faiblesses (strenghts and weaknesses) Vis à vis de l'extérieur: opportunités et menaces (opportunities and threats) Jugement d'expert (expert judgment) 72

73 Identifier les risques Données de sortie Registre des risques (risk register) Liste des risques identifiés (list of identified risks) Niveau de détail raisonnable: événement, impact, causes fondamentales,... Liste des réponses potentielles (list of potential responses) Eventuellement 73

74 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques 74

75 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques C'est le processus qui consiste à définir les priorités relatives aux risques pour analyse ou actions ultérieures, par évaluation et combinaison de la probabilité d'occurence et de leur impact 75

76 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques performances du projet en seconcentrant sur des risques à forte priorité L'analyse qualitative évalue la priorité des risques identifiés sur la base de leur probabilité ou vraisemblance d'occurence relatives l'impact correspondant sur les objectifs du projet si les risques survenaient ainsi que d'autres facteurs tels que les délais de réponse et la tolérance aux risques de l'organisation au regard des contraintes du projet sur le coût, l'échéancier, le contenu et la qualité 76

77 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques Les organisations peuvent améliorer les performances du projet en se concentrant sur des risques à forte priorité Ces évaluations reflètent l'attitude de l'équipe de projet et d'autres parties prenantes vis à vis des risques Une évaluation efficace requiert donc l'identification explicite et le management des attitudes face aux risques des participants clés dans ce processus La définition des niveaux de probabilité et d'impact peut réduire l'influence des partis pris 77

78 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques L'analyse qualitative est un moyen rapide et rentable d'établir des priorités pour la planification des risques et crée la base pour mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 78

79 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques 79

80 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques 80

81 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques 81

82 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques 82

83 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Données d'entrée des risques Registre des risques (risk register) Plan de management des risques (risk management plan) Rôles et responsabilités de la conduite de management des risques Budgets concernant les risques Activités de l'échéancier concernant les risques Catégories de risques Définitions de probabilité et d'impact Matrice de probabilité et d'impact Tolérances aux risques révisées des parties prenantes 83

84 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Données d'entrée des risques Enoncé du contenu du projet (project scope statement) Examen de l'énoncé du contenu du projet Projets de type courant: les risques ont tendance à être mieux Compris Projets de type novateur ou projets très complexes: les risques ont tendance à présenter une plus grande incertitude 84

85 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Données d'entrée des risques Actifs organisationnels (organizational process assets) Informations sur des projets similaires et achevés Etudes de projets similaires réalisés par des spécialistes du risque Bases de données des risques qui peuvent être fournies par l'industrie ou des sources de propriété industrielle 85

86 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Evaluation de la probabilité et de l'impact des risques (risk probability and impact assessment) L'évaluation de la probabilité des risques examine la vraisemblance que chaque risque spécifique survienne L'évaluation de l'impact des risques étudie leur effet potentiel sur un objectif du projet tel que l'échéancier, les coûts, la qualité ou la performance, y compris les effets négatifs en cas de menace et positifs en cas d'opportunité 86

87 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques La probabilité et l'impact sont évalués pour chaque risque identifié au cours d'entretiens et/ou de réunions Les risques dont la probabilité et l'impact sont évalués à un niveau bas seront inclus dans une liste de veille pour une surveillance future 87

88 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Matrice de probabilité et d'impact (probability and impact matrix) Les risques peuvent être classés par priorité pour effectuer une analyse quantitative supplémentaire et élaborer des réponses sur la base de leur classement Zone en gris foncé (valeurs les plus hautes): risque élevé Zone en gris moyen (valeurs les plus faibles): risque faible Zone en gris clair (valeurs intermédiaires): risque modéré 88

89 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Matrice de probabilité et d'impact (probability and impact matrix) 89

90 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques Outils et techniques Matrice de probabilité et d'impact (probability and impact matrix) Une organisation peut évaluer un risque séparément pour chaque objectif (coûts, délais, contenu, ) Elle peut élaborer des moyens de déterminer un classement global pour chaque risque Un système de classement pour l'ensemble du projet peut être élaboré dans le but de refléter la préférence d'une organisation pour un objectif sur les autres et l'utilisation de ces préférences pour procéder à une pondération des risques estimés par objectif 90

91 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Matrice de probabilité et d'impact (probability and impact matrix) Le classement des risques aide à orienter les réponses aux risques Les risques qui ont un impact négatif sur les objectifs s'ils se concrétisent (menaces) et qui se situent dans la zone de risque élevé (gris foncé), peuvent exiger une action prioritaire et des stratégies de réponse agressives 91

92 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques Il se peut que les menaces dans la zone de risque faible (gris moyen) ne requièrent pas d'action proactive de management hormis leur inscription dans une liste de veille ou l'ajout d'une provision pour aléas 92

93 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Matrice de probabilité et d'impact (probability and impact matrix) Le classement des risques aide à orienter les réponses aux risques Les opportunités dans la zone de risque élevé (gris foncé), qui peuvent être atteintes le plus facilement et qui offrent le bénéfice le plus grand doivent être ciblées en premier Les opportunités dans la zone de risque faible (gris moyen) doivent être surveillées 93

94 Mettre en œuvre l'analyse qualitative des risques Outils et techniques Evaluation de la qualité des données relatives aux risques (risk data quality assessment) Catégorisation des risques (risk categorization) Evaluation de l'urgence des risques (risk urgency assessment) Jugement d'expert (expert judgment) 94

95 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Evaluation de la qualité des données relatives aux risques(risk data quality assessment) Pour être crédible, une analyse qualitative des risques exige des données précises et impartiales Exactitude, qualité, fiabilité et intégrité des données concernant le risques Sinon recueillir des données de meilleure qualité Catégorisation des risques (risk categorization) Par source de risque Par domaine concerné du projet Ou toute autre catégorie utile 95

96 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Outils et techniques des risques Evaluation de l'urgence des risques (risk urgency assessment) Indicateurs de priorité Délai de mise en oeuvre des réponses aux risques Symptômes et signaux d'alarme Classement des risques Jugement d'expert (expert judgment) 96

97 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Données de sortie des risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Le classement relatif ou la liste des priorités des risques du projet Risques élevés Risques modérés Risques faibles Les risques groupés par catégories Les causes des risques ou les domaines du projet réclamant une attention particulière La liste des risques exigeant une réponse à court terme 97

98 Mettre en œuvre l'analyse qualitative Données de sortie des risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) La liste des risques nécessitant une analyse supplémentaire et une réponse La liste de veille des risques à faible priorité Les tendances des résultats de l'analyse qualitative des risques Si besoin analyse supplémentaire 98

99 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 99

100 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques C'est le processus qui consiste à analyser numériquement les effets des risques identifiés sur l'ensemble des objectifs du projet 100

101 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Ce processus est effectué sur les risques ayant été classés prioritaires Il analyse l'effet de ces événements à risque Il peut être utilisé pour attribuer un classement chiffré à ces risques sur un plan individuel ou pour évaluer l'effet cumulé de tous les risques affectant le projet Il présente également une approche quantitative pour la prise de décisions face à de l'incertitude 101

102 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 102

103 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 103

104 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 104

105 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques 105

106 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Données d'entrée des risques Registre des risques (risk register) Plan de management des risques (risk management plan) Plan de management des coûts (cost management plan) Format et critères de planification, de structure, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts du projet 106

107 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Données d'entrée Plan de management de l'échéancier(schedule management plan) Format et critères d'élaboration et de maîtrise de l'échéancier du projet 107

108 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Actifs organisationnels (organizational process assets) Informations de projets précédents et similaires Études des projets similaires réalisées par des spécialistes du risque Bases de données des risques qui peuvent être fournies par l'industrie ou des sources de propriété industrielle 108

109 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Outils et techniques des risques Techniques de collecte et de représentation des données (data gathering and representation techniques) Les interviews (interviewing) Estimation à 3 points Fourchettes d'estimation 109

110 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Outils et techniques des risques Techniques de collecte et de représentation des données (data gathering and representation techniques) Les interviews (interviewing) 110

111 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Outils et techniques Techniques de collecte et de représentation des données (data gathering and representation techniques) Les distributions de probabilité (probability distributions) Modélisation et simulation 111

112 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Outils et techniques des risques Techniques d'analyse quantitative des risques et de modélisation (quantitative risk analysis and modeling techniques) L'analyse de sensibilité (sensitivity analysis) Elle permet de déterminer quels risques ont le plus d'impact potentiel sur le projet Exemple: diagramme en tornade 112

113 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Outils et techniques Techniques d'analyse quantitative des risques et de modélisation (quantitative risk analysis and modeling techniques) L'analyse de la valeur monétaire attendue (expected monetary value analysis) EMV = probabilité x impact ( avec éventuellement cumul) 113

114 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques L'analyse de la valeur monétaire attendue Souvent utilisée pour les arbres de décision 114

115 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques L'analyse de la valeur monétaire attendue Souvent utilisée pour les arbres de décision 115

116 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques L'analyse de la valeur monétaire attendue Souvent utilisée pour les arbres de décision 116

117 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques L'analyse de la valeur monétaire attendue Souvent utilisée pour les arbres de décision 117

118 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques L'analyse de la valeur monétaire attendue Souvent utilisée pour les arbres de décision 118

119 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Outils et techniques Techniques d'analyse quantitative des risques et de modélisation (quantitative risk analysis and modeling techniques) La modélisation et la simulation (modeling and simulation) Technique de Monte-Carlo 119

120 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Outils et techniques Jugement d'expert (expert judgment) 120

121 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Données de sortie des risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) L'analyse probabiliste du projet La probabilité d'atteindre les objectifs de coût et de délais La liste des risques quantifiés classés par ordre de priorité Les tendances de résultats d'analyse quantitative des risques 121

122 Mettre en œuvre l'analyse quantitative Données de sortie des risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) L'analyse probabiliste du projet La probabilité d'atteindre les objectifs de coût et de délais La liste des risques quantifiés classés par ordre de priorité Les tendances de résultats d'analyse quantitative des risques 122

123 Planifier les réponses aux risques 123

124 Planifier les réponses aux risques C'est le processus qui consiste à développer des options et des actions permettant d'améliorer les opportunités et à réduire les menaces relatives aux objectifs du projet 124

125 Planifier les réponses aux risques Il comprend l'identification et l'affectation d'une personne pour la prise en charge de chaque réponse à un risque, lorsque celle-ci a été convenue et financée Il traite les risques par ordre de priorité, en insérant selon les besoins des ressources et des activités dans le budget, l'échéancier et le plan de management de projet 125

126 Planifier les réponses aux risques Les réponses planifiées aux risques doivent être: adaptées à l'importance des risques rentables par rapport aux défis à relever réalistes dans le contexte du projet convenues par toutes les parties concernées et prises en charge par une personne responsable 126

127 Planifier les réponses aux risques Elles doivent arriver en temps opportun Il y a souvent lieu de choisir la meilleure réponse au risque parmi plusieurs options 127

128 Planifier les réponses aux risques 128

129 Planifier les réponses aux risques 129

130 Planifier les réponses aux risques 130

131 Planifier les réponses aux risques 131

132 Planifier les réponses aux risques Données d'entrée Registre des risques (risk register) Risques identifiés Causes fondamentales des risques Liste des réponses potentielles Personnes en charge du risque Symptômes et signaux d'alarme Classement relatif ou liste par priorité des risques du projet 132

133 Planifier les réponses aux risques Liste de risques exigeant une réponse à court terme Liste de risques demandant une analyse supplémentaire et une réponse Tendances des résultats de l'analyse qualitative Liste de veille des risques à faible priorité 133

134 Planifier les réponses aux risques Données d'entrée Plan de management des risques (risk management plan) Rôles et responsabilités Définitions provenant de l'analyse des risques Intervalles des revues Seuils de risque pour les risques faibles, modérés et élevés Ils permettent d'identifier les risques exigeant des réponses spécifiques 134

135 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Il existe plusieurs stratégies de réponse aux risques La stratégie ou la combinaison de stratégies ayant le plus de chance de succès doit être choisie pour chaque risque Il est possible d'élaborer un plan de repli, mis en œuvre dans le cas où la stratégie choisie ne s'avère pas entièrement efficace, ou si un risque accepté survient Une provision pour aléas est souvent allouée pour les délais et les coûts. Si elle est établie, elle peut faire état de conditions qui déclenchent son utilisation 135

136 Planifier les réponses aux risques 136

137 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces (strategies for negative risks or threats) Eviter (avoid) Transférer (transfer) Atténuer (mitigate) Accepter (accept) 137

138 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces (strategies for negative risks or threats) Eviter (avoid) Modifier l'objectif menacé Prolongation de l'échéancier Changement de stratégie Réduction du contenu Annuler le projet dans son intégralité Clarifier les exigences Obtenir plus d'informations Améliorer la communication Acquérir de l'expertise 138

139 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces (strategies for negative risks or threats) Transférer (transfer) Détourner vers un tiers tout ou partie de l'impact négatif d'une menace, ainsi que la responsabilité de la réponse Il y a transfert et non élimination Utilisation d'assurances, de cautions de bonnes exécution, de garanties, Contrat en régie: transfert le risque des coûts à l'acheteur Contrat à prix forfaitaire: transfert le risque des coûts au vendeur 139

140 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces (strategies for negative risks or threats) Atténuer (mitigate) Abaisser à un seuil acceptable la probabilité et/ou l'impact d'un événement à risque défavorable» Adopter des processus moins complexes» Effectuer plus de tests» Choisir un fournisseur plus stable Elaboration d'un prototype Concevoir des redondances dans le système 140

141 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces (strategies for negative risks or threats) Accepter (accept) Il est rarement possible d'éliminer toutes les menaces du projet Stratégie passive» Documentation de la stratégie Stratégie active» Constituer une provision pour aléas (temps, moyens financiers, ressources nécessaires pour traiter les risques,...) 141

142 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités (strategies for positive risks or opportunities) Exploiter (exploit) Partager (share) Améliorer (enhance) Accepter (accept) 142

143 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités (strategies for positive risks or opportunities) Exploiter (exploit) Saisir ou concrétiser l'opportunité» Affectation au projet de ressources plus expérimentées de l'organisation en vue de réduire le délai d'achèvement ou d'offrir un prix inférieur à celui initialement prévu 143

144 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités (strategies for positive risks oropportunities) Partager (share) Attribution d'une partie ou de la totalité de la responsabilité de l'opportunité à un tiers ayant la capacité de saisir l'opportunité au profit du projet» Formation de partenariats ou d'équipes en risques partagés, de sociétés à finalité spécifique ou d'entreprises en coparticipation 144

145 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités (strategies for positive risks or opportunities) Améliorer (enhance) Accroître la probabilité et/ou les impacts positifs d'une opportunité» Ajout de ressources à une activité pour un achèvement avant terme Accepter (accept) Etre disposé à en profiter si elle se présente, sans la rechercher activement 145

146 Planifier les réponses aux risques Outils et techniques Stratégies de réponse aux aléas (contingent response strategies) Certaines réponses sont conçues pour être utilisées seulement si certains événements se produisent Evénements déclencheurs Manquement de jalons intermédiaires Obtention d'un niveau de priorité plus élevé auprès d'unfournisseur Jugement d'expert (expert judgment) 146

147 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Les risques identifiés, leurs descriptions, le ou les domaines concernés du projet, leurs causes et la manière dont ils peuvent affecter les objectifs du projet Les personnes en charge du risque et les responsabilités qui leurs sont attribuées Les données de sortie du processus «mettre en oeuvre l'analyse qualitative des risques» Les listes des risques du projet classés par priorité 147

148 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Les stratégies de réponse convenues Les actions spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie de réponse choisie Les déclencheurs, les symptômes et les signaux d'alarme concernant la survenance des risques Le budget et les activités de l'échéancier requis pour mettre en œuvre les réponses choisies 148

149 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Les plans de secours et les éléments déclencheurs qui entraînent leur exécution Les plans de repli à mettre en œuvre en réaction à un risque survenu et pour lequel la réponse initiale s'est avérée inadéquate 149

150 Planifier les réponses aux risques Les risques résiduels et les risques délibérément acceptés Les risques secondaires qui surviennent par conséquence directe de la mise en oeuvre d'une réponse à un risque Les provisions pour aléas Les seuils de risque de l'organisation 150

151 Données de sortie Planifier les réponses aux risques Décisions contractuelles relatives aux risques (riskrelated contract decisions) Décisions de transfert des risques Contrats d'assurance Contrats de services Autres contrats Décisons d'atténuation ou de transfert de tout ou partie de la menace Décisions de mise en valeur ou de partage de tout ou partie de l'opportunité Mécanismes de partage des risques 151

152 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Plan de management de l'échéancier Modifications au niveau du processus et de la pratique motivée par les réponses aux risques Modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec la charge et le nivellement des ressources Mises à jour de l'échéancier 152

153 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Plan de management des coûts Modifications au niveau du processus et de la pratique motivée par les réponses aux risques Modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec la comptabilité analytique, le suivi et les rapports Mises à jour de la documentation des exigences 153

154 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Plan de management de la qualité Modifications au niveau du processus et de la pratique motivée par les réponses aux risques Modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec les exigences, l'assurance qualité ou la maîtrise de la qualité Mises à jour de la documentation des exigences 154

155 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Plan de management des approvisionnements Modifications au niveau de la stratégie Modifications dans la décision de faire ou d'acheter Modifications dans le ou les types de contrat, motivées par les réponses aux risques 155

156 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Plan de management des ressources humaines Modifications dans la structure organisationnelle du projet et dans l'application des ressources, motivées par les réponses aux risques 156

157 Planifier les réponses aux risques Modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec l'allocation des RH Mises à jour de la charge des ressources Structure de découpage du projet Ajout de nouveaux lots de travail générés par les réponses aux risques 157

158 Données de sortie Planifier les réponses aux risques Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Référence de base de l'échéancier Ajout de nouvelles activités générées par les réponses aux risques Mises à jour Référence de base de performance des coûts Ajout des coûts des nouvelles activités générées par les réponses aux risques Mises à jour 158

159 Planifier les réponses aux risques Données de sortie Mises à jour des documents du projet (project document updates) Mises à jour du registre des hypothèses Mises à jour de la documentation technique 159

160 Planifier les réponses aux risques En conclusion des 5 processus de planification Il est nécessaire de faire des itérations 160

161 Surveiller et maîtriser les risques 161

162 Surveiller et maîtriser les risques C'est le processus qui consiste: à mettre en œuvre les plans de réponse aux risques à suivre les risques identifiés à surveiller les risques résiduels à identifier les nouveaux risques et à évaluer l'efficacité des processus de management des risques tout au long du projet 162

163 Surveiller et maîtriser les risques Les réponses aux risques planifiées qui sont incluses dans le plan de management du projet sont exécutées durant le cycle de vie du projet, mais le travail du projet doit faire l'objet d'une surveillance constante visant à déceler de nouveaux risques, des risques changeants et/ou périmés 163

164 Surveiller et maîtriser les risques Ce processus utilise des techniques telles que l'analyse de l'écart et l'analyse de la tendance, qui exigent l'utilisation des informations sur la performance générées pendant l'exécution du projet 164

165 Surveiller et maîtriser les risques Il faut aussi déterminer si: Les hypothèses du projet sont toujours valables L'analyse montre qu'un risque évalué a changé ou peut être écarté La politique interne et les procédures de management des risques sont observées Les provisions pour aléas en matière de coûts et d'échéancier doivent être modifiées pour les aligner aux évaluations de risque actuelles 165

166 Surveiller et maîtriser les risques Ce processus peut impliquer de choisir des stratégies alternatives d'exécuter un plan de secours ou de repli d'entreprendre des actions correctives et de modifier le plan de management du projet 166

167 Surveiller et maîtriser les risques La personne chargée de la réponse aux risques rend compte périodiquement au chef de projet sur l'efficacité du plan sur tous les effets non anticipés et sur toute correction requise pour traiter le risque de façon appropriée 167

168 Surveiller et maîtriser les risques 168

169 Surveiller et maîtriser les risques 169

170 Surveiller et maîtriser les risques 170

171 Surveiller et maîtriser les risques 171

172 Données d'entrée Surveiller et maîtriser les risques Registre des risques (risk register) Plan de management du projet (project management plan) Plan de management des risques Tolérances aux risques Procédures et affectations de personnes associées au management des risques Délais et autres ressources associées au management des risques 172

173 Surveiller et maîtriser les risques Données d'entrée Information sur la performance du travail (work performance information) Etat des livrables Avancement de l'échéancier Coûts encourus

174 Surveiller et maîtriser les risques Données d'entrée Rapports d'avancement (performance reports) Mesures de performance Analyses Informations sur la performance du travail du projet Analyse de l'écart Données de valeur acquise Données de prévision 174

175 Surveiller et maîtriser les risques Outils et techniques Réévaluation des risques (risk reassessment) Identification de nouveaux risques Réévaluation des risques actuels Clôture des risques dépassés Le nombre de répétitions et le niveau de détail appropriés, dépendent de la façon dont le projet progresse par rapport àses objectifs Audit des risques (risk audits) Réunions de routine de revue de projet Réunions d'audit séparées 175

176 Surveiller et maîtriser les risques Outils et techniques Analyse de l'écart et analyse de la tendance (variance and trend analysis) Comparaison des résultats prévus aux résultats réels Etude de la performance globale du projet Analyse de la valeur acquise Autres méthodes d'analyse de l'écart et d'analyse des tendances du projet Prévision des déviations potentielles du projet à son achèvement par rapport au coût et à l'échéancier prévus Cette déviation par rapport à la référence de base peut indiquer l'impact potentiel de menaces ou d'opportunités 176

177 Surveiller et maîtriser les risques Outils et techniques Mesures de la performance technique (technical performance measurement) Elles comparent les réalisations techniques au cours de l'exécution du projet à l'échéancier des réalisations techniques du plan de management du projet Définition de mesures quantifiables et objectives de la performance technique» Charge» Temps de transaction» Nombre de pièces défaillantes produites» Capacité de stockage 177

178 Surveiller et maîtriser les risques Outils et techniques Analyse de la réserve (reserve analysis) Comparaison du montant des provisions pour aléas restantes au montant du risque restant à tout moment du projet, afin de déterminer si la réserve restante est adéquate Réunions d'état du projet (status meetings) Le temps requis pour le management des risques du projet variera en fonction des risques ayant été identifiés, de leur priorité et de la difficulté de réponse 178

179 Données de sortie Surveiller et maîtriser les risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Résultats des réévaluations des risques Audits des risques Revues périodiques des risques Identification de nouveaux risques Mises à jour de la probabilité, de l'impact, des priorités, des plans de réponse, de la responsabilité du risque, et d'autres éléments du registre des risques Clôture des risques qui ne sont plus applicables et désaffection des provisions correspondantes 179

180 Données de sortie Surveiller et maîtriser les risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Résultats réels des risques du projet et des réponses aux risques Les stratégies de réponse convenues Les actions spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie de réponse choisie Les déclencheurs, les symptômes et les signaux d'alarme concernant la survenance des risques Le budget et les activités de l'échéancier requis pour mettre en œuvre les réponses choisies 180

181 Données de sortie Surveiller et maîtriser les risques Mises à jour du registre des risques (risk register updates) Les plans de secours et les éléments déclencheurs qui entraînent leur exécution Les plans de repli à mettre en oeuvre en réaction à un risque survenu et pour lequel la réponse initiale s'est avérée inadéquate Les risques résiduels et les risques délibérément acceptés Les risques secondaires qui surviennent par conséquence directe de la mise en œuvre d'une réponse à un risque Les provisions pour aléas Les seuils de risque de l'organisation 181

182 Données de sortie Surveiller et maîtriser les risques Mises à jour des actifs organisationnels (organizational process assets updates) Modèles pour le plan de management des risques Matrice de probabilité et d'impact Registre des risques Structure de découpage des risques Leçons apprises provenant des activités de management des risques du projet Ces documents doivent être mis à jour en cas de besoin et à la clôture du projet 182

183 Surveiller et maîtriser les risques Données de sortie Demandes de modification (change requests) Actions correctives recommandées(recommended corrective actions) Plans de secours et palliatifs Actions préventives recommandées(recommended preventive actions) Pour assurer la conformité du projet avec le plan de management du projet 183

184 Données de sortie Surveiller et maîtriser les risques Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates) Les éléments du plan de management du projet qui peuvent être mis à jour sont les mêmes que ceux contenus dans le processus «planifier les réponses aux risques» Mises à jour des documents du projet (project document updates) Les documents du projet qui peuvent être mis à jour sont les mêmes que ceux du processus «planifier les réponses aux risques» 184

185 Conclusion 185

186 Conclusion 186

187 Conclusion 187

188 Conclusion 188

189 Conclusion 189

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