Global Lodging Forum 2012

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1 26 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Les marques hôtelières a Hotel branding at the h Plus de 550 participants français et internationaux se sont retrouvés le 12 et le 13 mars dernier au Bristol Paris pour engager une réflexion sur le modèle économique qui doit permettre à l industrie hôtelière de s adapter aux nouveaux environnements. Six tables rondes thématiques et un Forum stratégique ont rassemblé une quarantaine de dirigeants des groupes hôteliers autour des concepts hôteliers, des relations avec les partenaires de la distribution, du développement, des ressources humaines et du marketing hôtelier. Tous les intervenants à un moment ou un autre sont revenus sur la nécessité de s appuyer sur des marques hôtelières mieux identifiées et mieux reconnues, condition première d une protection du modèle économique actuel et fer de lance d une nouvelle offensive de développement. Passer du statut de simple enseigne à celui de véritable marque est le défi majeur à relever par les groupes hôteliers, en ayant conscience que les moyens restent limités.

2 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum s au coeur des débats heart of discussions More than 550 French and international participants gathered last March 12 and 13 at the Bristol Paris to think about which economic model will allow the hotel industry to adapt to new environments. Six thematic round tables and a strategy Forum brought together forty or so executive directors of hotel groups to discuss hotel concepts, relations with partners for distribution, development and human resources, and hotel marketing. At one point or another each participant returned to the need for support from better identified and better recognized hotel brands, the first condition for protecting the current economic model and a spearhead for new growth. Growing from simple brand to a veritable label is the major challenge for hotel groups, particularly considering the limited resources available for doing so.

3 28 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Quel modèle économique pour répondre aux nouveaux environnements? Is there a relevant economic model for managing new environments? Georges PANAYOTIS «Où est passé le développement hôtelier sur notre continent? L Europe hôtelière est entrée depuis longtemps dans la catégorie des pays «matures», une façon élégante de parler des marchés difficiles. Voilà des années, que l Europe est au centre d une restructuration qui fait émerger une nouvelle offre en remplacement d établissements qui ne correspondent plus aux attentes du marché. Aujourd hui, la restructuration a pris une dangereuse orientation. Elle conduit à la disparition pure et simple de capacités d hébergement, accélérée par la crise. L arrivée sur le marché de nouveaux établissements, en constructions neuves ou en conversions, se rétrécit chaque année. Les investisseurs et les promoteurs se plaignent de la difficulté de faire sortir de nouveaux projets». (...) «Les groupes hôteliers ont très longtemps été convaincus qu ils maîtrisaient leur commercialisation car ils contrôlaient à la fois l inventaire des chambres et les canaux de vente. Mais une nouvelle génération d outils s est développée en parallèle. Les agences de voyages en ligne se sont invitées dans le paysage avec la ferme intention de ne pas faire de la figuration. En investissant des milliards de dollars en communication et en achats de mots clés, les centrales de réservation en ligne veulent récupérer dans leur filet tous les clients qui ont pris l habitude de choisir et de réserver sur Internet. Les groupes hôteliers sont en train de s allier pour présenter un front commun. Mais une grande partie de l hôtellerie indépendante est aujourd hui totalement dépendante de ce canal de distribution». (...) «L e-réputation est un autre sujet de polémique qui a animé nos débats l an passé. L apparition des sites communautaires a complètement dévoyé la notion de relation client qui n aurait jamais du échapper aux hôteliers. Si les sites de notation ou de commentaires ont pris une telle importance, c est qu il y avait quelque chose de brisé dans le couple hôtelier-clientèle, comme un manque de confiance réciproque. Ces dernières années, on a eu le sentiment que les hôteliers ne voulaient pas trop entendre ce que les clients avaient de désagréable à leur dire. Devant un évident manque d écoute, les clients ont été s épancher ailleurs, pour le meilleur comme pour le pire. L envie de s exprimer est devenue un moyen de pression, parfois de vengeance avec tous les excès que l on connaît aujourd hui. Une fois encore, l environnement a changé. La parole est plus libre et il faut l accepter pour rétablir une véritable gestion de la relation client». What happened to hotel development on our continent? The Europe of the hospitality industry has long since entered the category of mature countries, an elegant way of referring to difficult markets. For years, Europe has been the center of restructuring that has made a new supply emerge to replace properties that no longer correspond to market expectations. Today, this restructuring has taken a dangerous turn. It is leading to the pure and simple disappearance of capacities of accommodations, which has been accelerated by the crisis. The arrival of new properties on the market through new constructions and conversions, shrinks each year. Investors and promoters complain about the difficulties encountered to produce new projects. (...) Hotel groups were been convinced that they had control over their sales because they controlled both room inventory and sales channels. But a new generation of tools has developed in parallel. Online travel agencies have invited themselves into the landscape with the firm intention to do more than simply fill the gaps. By investing billions of dollars in communications and purchases of keywords, online booking services want to capture all the clients who have got used to choosing and booking online. Hotel groups are currently joining forces to present a common front. But a large share of the independent hotel supply is now totally dependant on this distribution channel. (...) The e-reputation is another polemic that enlivened debates last year. The emergence of social media completely abused the notion of customer relations that should never have escaped the hoteliers grasp. If rating and commentary websites have gained such importance, it is because there was a rupture in the hotelier-clientele couple, like a lack of mutual confidence. In recent years, there was a feeling that hoteliers didn t want to hear clients complaints. Faced with an obvious unwillingness to listen, clients shared their thoughts elsewhere, for better or for worse. Their expression became a means of putting pressure on hotels and even of taking vengeance with all the over exuberance that we know today. Once again, the environment has changed. Speech is freer and it must be accepted in order to reestablish any real management of customer relations.

4 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum Challenges & Opportunities: What danger and fortune await hoteliers in 2012? The current President of the British Hospitality Association served as President of Hilton International until its integration into Hilton Hotels Corporation in Sir David Michels, 64, retired from the hotel industry in 2007, but remained present nonetheless. Before he took control of Hilton s International interests, he was UK General Manager and Global Marketing Director for the group. Thanks to his 40 years of solid experience which he acquired while at the head of - Keynote Speaker - groups like Stakis Hotels Plc., Grand Metropolitan Plc., and Ladbrokes, he was asked to join the board of directors of real estate investors such as London & Capita and also Strategic Hotels and Resorts, Jumeirah Hotels, or retailers such as Marks and Spencer. He was also at the head of Easy Jet for a few months. His peers chose him to preside over the British Hospitality Association and he was recently elected president of the new Institute of Hospitality. Sir David MICHELS Why do hoteliers increasingly not own hotels A hotel is now an operating retail business with an income and a profit, and the bricks of the hotel itself is a separate real estate investment. Once materially linked, they are not umbilicaly so. The skills in managing both are entirely different, and the bridge between both sides is far from perfect. In Europe, the asset management industry is still in its infancy. Asset Managers will play a growing role where hotels with over one hundred bedrooms are concerned, and over the next ten years, in my view, will become in their own right, a real force in this industry. Critical situation of hotel owners The state of the economy at least in Europe is worrying. Will this year see some of the hotels and hotel groups that are on the very edge of insolvency, or indeed in some cases, already over it, get sorted out? I believe the next 18 months will be very exciting, for while most of Europe has not really seen a sign of recovery, it does seem that things are no longer declining and the banks or default institutions that have been hanging on to these distressed assets longer than ever before (along with the funds, venture capitalists, and well funds, and the banks own recovery divisions) will begin over this period to restructure, sell, or part sell a large number of these assets, not at knock-down prices as in the 90 s ; but instead, far more sophisticated vehicles will be engineered with longer-term horizons in mind. Financiarization of the industy The City and/or Walls Street decided rightly or wrongly that big hotel companies shouldn t be property companies they should be management companies so you got a higher share price if you sold your real estate. That City-born philosophy has made hotel groups safer, but in my opinion, much weaker because they no longer have any of the profit that goes into the originality for owning a hotel which is to make a turn on the bricks and mortar. Capex has been underestimated Capex is vitally important to our industry. Traditionally, with some variation, 4% of turnover is kept in a suspense account for capex every year for the refurbishment of the hotel. I suggest that for most hotels this is an insufficient amount of money and an insufficient basis to go forward; and even where it is sufficient, it is indeed so rarely spent, and even more rarely spent wisely. Because we only seriously refurbish our hotels every seven to ten years hoteliers definition by experience is highly limited and it is rarely the same team who take on the job the next time around." New innovations: do they matter? In the more than 2,000 years hotels have been around, there hasn t been a single innovation or invention that has in any way materially changed hotels themselves or the main buying motivations of our clients in any material way. Our clients main priorities, in 1889 and now remain: location, service, cleanliness, a comfortable bed, an alarm call on time, a big smile, and maybe descent food. Nothing has changed. No one picks a hotel for its gym nor its design, quirkiness, travel points internet connection or colour scheme. Before deciding, clients count first on the six prime reasons, and only after that, will the new fads and innovations count for anything." Has the hotel world been overwhelmed by the power of the online travel agent? The internet is just another booking medium... indeed the most important one. There is no fundamental difference between internet and fax and telephone. There are just as many people staying in hotels as before. It needs marketing too just as much as the other intermediaries. Because Coca-Cola, for example, is such a strong product they can impose margins on supermarket retailers limiting margins. We are not suggesting that anybody pay 30 to 35% commission to some of the OTA s. In theory, they don t supply any service hoteliers aren t capable of supplying by themselves. As much as 40% of our turnover goes to somebody else, when you take into considerations commissions, VAT, and credit card charges." About the strength of hotel marketing "There are only six truly worldwide groups and these companies control each year an increasing amount of rooms. As now an outside observer, I challenge these groups to explain their brand strategy. Marriot now have I believe 15 brands and Hilton has 14. I m never sure if this multiplicity of names is for the sake of the customer to get around local competition or exclusivity agreements or because the marketing departments have got completely out of control." "We are blessed with a smarter, younger and better educated workforce. However, we use them to fill in forms and wash dishes. Do we sit down these graduates to see if there is a new way to manage the industry?"

5 30 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Sur quoi repose l insolente performance du segment économique hôtelier? Sur quoi repose l insolente performance du segment économique hôtelier? Paul Janmaat Managing Director, Qbic Hotels Ltd Nous devons arrêter de penser que les hôtels économiques se limitent à des prix restreints. La localisation marque aussi la différence pour les hôtels économiques. We should avoid thinking that budget hotels are limited to restrictive pricing. Location makes a difference even in budget hotels Christian Recoing Managing Director, DMH - Balladins Les clients sont de plus en plus soucieux de nouvelles technologies, mais nous devons nous assurer que les prix correspondent au marché. Clients are now increasingly anxious to find new technology everywhere, and we need to see if the costs correspond to the market. Georges Sampeur President, B&B Hotels La standardisation n existe plus. Nous avons appris à rester cohérent sur les fondamentaux de la marque en adaptant l architecture, y compris en conversion. Standardization doesn t exist anymore. We have learned to remain coherent on the fundamentals of the brand by adapting architecture, for conversions too. Peter Verhoeven General Director, Accor Germany Les clients sont informés par Internet et partagent leur opinion. Le comportement des clients est plutôt propice aux changements fréquents dans les marques. Il faut donc innover en permanence mais tout en sachant rester à l intérieur du bon calcul économique Clients are informed by Internet and share their opinions with each other. The behaviour of clients is favorable to the frequent changing whithin brands. We should therefore permanently innovate, all whilestaying within a proper economic equation. Olivier Vialle Partner of the Strategic Comittee, PWC Un client hôtelier du segment économique n est pas différent des autres. Le principal changement que nous remarquons chez les consommateurs est justement le passage d un comportement basé sur le prix à un comportement basé sur la valeur A guest from the economy sector is the same as a guest from any sector. Obviously, since it s the economy sector, price is the most important factor when comparing brands, but this is not where you make the difference between brands.

6 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum La bataille de la distribution hôtelière prend-elle une nouvelle dimension? Has the battle for hotel distribution entered a new dimension? Olivier Cohn General Director, Best Western Nous laissons la liberté à nos hôtels de choisir leurs canaux de distribution, mais tant que nous n arriverons pas à avoir des conditions intéressantes, nous ne signerons pas de partenariats. We give out hotels the freedom to choose their distribution channels, but as long as we don t have beneficial conditions, we don t sign partnerships. Laurence Deblonde- Buisson Director of Sales & Marketing, Choice Si Expedia reste un site incontournable pour la distribution, si on n y prend pas garde, c est comme donner les clés de son hôtel à un tiers. If Expedia is omnipresent for distribution, and if we are not careful, it s like giving the keys to our hotels to a third party. Jean Faivre VP of Western & Southern Europe, Hilton Worldwide Le site de réservations en ligne que nous avons créé avec cinq autres groupes, RoomKey.com, apporte une solution pour être certain que les chambres sont vendues au bon prix RoomKey.com, the reservation website that we have created with five other hotel groups, brings a solution to be sure that room nights are sold at the right price. Jean Lavergne President of the Board, SEH Les sites d agences de voyages en ligne induisent la confusion dans l esprit des clients qui souvent pensent être sur le site propre de l hôtel alors qu ils sont chez un distributeur. OTA websites bring about a confusion in the minds of clients that often think that they are at hotel s own websites, while they re really at a distributor s site. Christopher Michau Senior Director Special Accounts, Expedia Si de nouvelles régulations définissant les bons comportements commerciaux se mettent en place nous les respecterons, mais jusqu à quel niveau cela est il possible? If new regulations that define proper business practices are put in place, we will respect them, but to what point is this possible? Georges Panayotis Founder, Chairman & CEO, MKG Group Toutes ces centrales de distribution sont basées essentiellement sur les prix, ce dont nous souffrons aujourd hui car nous avons trop privilégié le prix plutôt que la qualité. All the Online Travel Agencies are focused mainly on prices, which is bad for us because we have put too much of an ephasis on price rather than quality.

7 32 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Avec qui peut-on mener le développement hôtelier des prochaines années? With who can be sustained hotel development in the near future? Philippe Bijaoui VP Business Development, The Rezidor Hotel Group Aujourd hui les montages financiers pour les nouveaux hôtels sont plus compliqués. Nous avons recours à des montages mixed-use. Today, financial projects for new hotels are more complicated. We are resorting to mixed-use projects. Didier Boidin VP Operations, Northern Europe, IHG Les choses changent en fonction de la géographie européenne, ce qui est valable dans le Nord ne l est pas forcement dans le Sud. Things change depending on where it is in Europe. What's true in the north is not necessarily true in the south. Laurent Bonnefous Chief Development Officer, B&B Hotels Les projets difficiles ont été abandonnés, mais au bout du compte cela n a pas vraiment joué sur le volume global. Difficult projects have been abandoned, but at the end of the day, it really doesn't have an effect on global volume. Valéry Grego Partner, Perseus Capital Partner En France, sans un engagement préalable d Oseo, les banques commerciales ne suivent pas. Le choix des dossiers s est restreint. In France, without an engagment previously accorded by Oseo, commercial banks don't follow. The choice of projects is restricted. Gaël Le Lay Director of Hotel Investment, Axa Real Estate Une grande partie de notre travail consiste désormais à analyser les risques pour savoir si nous y allons ou pas. A large part of our job is now about analysing risks in order to determine whether we will be part of a project or not. Frank Marrenbach CEO, Oetker Collection Je ne suis pas si désespéré que cela que le financement de nouveaux projets soit rendu plus difficile. Il y a seulement quelques années, on a vu des projets assez farfelus arriver. I am not that upset that financing for new projects has become more difficult to get. Only a few year ago, we've seen some realy outrageous projects take place. Ulla Schneider Senior VP, Warwick International Hotels Planter un fanion dans toutes les grandes villes d Europe n est plus une priorité. Cela ne fait plus de sens financièrement. Having a flagship in every major city in Europe is not a priority. This doesn't make sense financially.

8 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum Keynote Speaker - Les banques vont-elles à nouveau jouer leur rôle de financeur de l économie? When are banks going to finance the economy again? Jean-Paul BETBÈZE «Avec la crise des subprimes, nous étions dans une problématique cachée, qui touchait essentiellement les encours des banques. En ouvrant la boite de Pandore, on s est rendu compte que personne ne pouvait payer. Depuis nous sommes entrés dans une phase de désendettement généralisé qui a touché progressivement les ménages, les banques et puis les Etats. Aujourd hui, nous devons trouver les moyens nécessaires pour que les banques fassent moins de crédit et qu elles aient les moyens de renflouer les Etats. Deux choses qui doivent être faites de manière organisée pour éviter la panique. Le jeu porte sur les taux d intérêt pour rééquilibrer les changes et notamment la monnaie chinoise qui est trop faible». «Pour sortir de la crise, il faut se mettre à la diète publique et pratiquer la gymnastique privée. La diète publique étant la réduction des dépenses des gouvernements et la gymnastique privée consistant en une croissance économique dans le secteur privé, avec des soutiens aux entreprises pour qu elles augmentent leurs profits. La difficulté est que les entreprises sont attentistes, peu confiantes en l avenir et peu demandeuses de crédit». «Nous allons nous sortir d affaire. C est une question de temps. Simplement des tensions existent dans la période de remise à plat et il faut expliquer ce qu il se passe. Le pire serait que l on nous demande d aller plus vite en besogne car les choses ne sont pas assez claires et précises». «Nous sommes entrés dans une logique de titrisation, c'est-à-dire de regroupement en packages attractifs de créances. Il faut prendre en compte qu il va être très difficile d obtenir des financements bancaires classiques aujourd hui. Il faut alors être inventif et voir comment il est possible de lancer des emprunts obligataires collectifs. Les mutualisations de prêts pourraient alors être la solution. Si vous pouvez monter votre propre dossier d emprunt, faites le, mais si vous pouvez le faire à plusieurs, en vous répartissant la collecte des fonds, c est mieux. Les banques seront sécurisées par un meilleur partage des risques». «With the subprime crisis, we were facing a hidden problem, which affected mainly the credit banks were handing out. By opening Pandora's box, we realized that no one could pay back. Ever since, we have entered a phase of widespread deleveraging that gradually affected households, followed by banks and then governments. Today, we must find ways to ensure that banks give out less credit and have the means to bail out countries. Two things must be done in an organized manner to avoid panic. The stakes are on the interest rate (to balance the exchange), and mainly a Chinese currency that is too low.» «To overcome the crisis, we must go on a public diet and do private exercise. The diet is the reduction of public spending by governments and the exercise consists of economic growth in the private sector, with support for companies so they can increase their profits. The hard part is that companies wait to the last minute and are not confident in the future so they are not asking for financing for long-term projects.» «We're going to get out of this trouble. It is a question of time. Quite simply, there are tensions in the period of reevaluation and we need to give detailed accounts of what is happening. The worst thing would be to as us to speed the process up because things are not quite clear and precise.» «We are rationalizing through securitization, that is to say, consolidating debt in attractive packages. We need to take into account that it will be very difficult to obtain conventional bank financing today. It must then be inventive and see how it is possible to launch group bond-loans. The pooling of loans could then be the solution. If you can apply for a loan alone, do it; but if you can do it with others, and reimburse together, it is better. Banks will feel safer through better risk-sharing.»

9 34 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Le marketing hôtelier a-t-il les moyens de développer ses marques? Does hotel marketing have the means to support its brands? Grégoire Champetier Chief Marketing Officer, Accor Nous avons pris la décision marketing de rassembler nos enseignes économiques derrière une marque source, une logique marketing cohérente mais pas révolutionnaire. Nous sommes au Moyen-Age de la marque We have taken the marketing decision to bring together our economy brands under an umbrella ; it is a coherent marketing logic, but not groundbreaking. We are in the middle-ages of brand marketing. Olivier Chavy International Head Lifestyle & Luxury Brands, Hilton Worldwide Si des marques fabuleuses comme Hermès font du co-branding, c est que les retours sur investissements doivent être puissants. C'est notre démarche avec Luxury Manifesto If fabulous brands like Hermès are doing co-branding, it's because return on investments are pretty impressive; That's our strategy with teh Luxury Manifesto. Denis Gancel Co-founder, W & Cie Les groupes suppriment beaucoup plus de marques qu il n en créent. Plus aucun groupe au monde n est capable de gérer des portefeuilles de marques diversifiées. Une marque existe si elle est connue, aimée et choisie. Groups are getting rid of many more brands than they are creating. No Group in the world is capable of managing networks of diversified brands. A brand exists if it is known, liked and chosen Olivier Jacquin Senior VP Sales & Marketing, Carlson & The Rezidor Hotel Group Avec trois marques nous nous en sortons assez bien. On peut encore créer des histoires avec notre base de donnée clients, le sponsoring est aussi une bonne solution pour nos budgets, qui ne représentent que 2% à 2,5% de commission sur le chiffre d affaires de nos hôtels. With three brands, we are getting by pretty well. We can still build relationships and tell stories with our data base of clients, sponsoring is also a good solution for our budgets, which only represents 2% to 2.5% of the commissions of our hotels' turnover. Georges Panayotis Founder, Chairman & CEO, MKG Group A l origine, il ne fallait pas travailler sur la marque mais sur l enseigne. C est maintenant que les marques sont nécessaires et il faut les valoriser dans le prix de vente pour qu elles puissent exister. Tout va se jouer sur le marché du moyen de gamme, mais nous sommes loin d avoir des marques sur ce secteur là. In the begining, we didn't need to work on the brand, but on the sign. Now is the time that brands are necessary and we need to find their value in their sale price so they can exist. Everything is depending on the midrange market, but we are far from having brands in that segment.

10 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum L hôtellerie de luxe a-t-elle déjoué les cycles économiques? Has the luxury segment broken the economic cycles? Eric Boonstoppel COO, LVMH Hotel Management Nous sommes sur une excellence tendance mais les conditions du marché peuvent évoluer et nous n'avons pas le droit à l'erreur. Les clients exigeants nous tirent vers le haut. Ils veulent vivre une expérience et une émotion mais ils sont aussi sensibles aux choses simples comme la gentillesse et l'authenticité. We are on an excellent trend, but the market conditions may grow and there is no margin of error. Demanding clients are pulling us upward. They want to live a memorable experience and they are also sensitive to simple things, such as kindness and authenticity. Didier Le Calvez CEO, Le Bristol Paris Aujourd'hui, il n'est pas concevable de faire un investissement sans un retour financier. Nous sommes capables de dégager une profitabilité. Il est vrai que dans une entreprise patrimoniale la vision s'inscrit à long terme. La distinction Palace en France est le petit plus qui a fait la différence, notamment auprès des agences de voyages internationales. Today, it is inconcievable to invest without a financial return. We are able of getting profitablility. It's true that in a family enterprise, there is longterm vision. The title of "Palace" in France is the tiny piece of detail that makes the difference, especially to international travel agencies. Flavio Bucciarelli Managing Director Northern France, Starwood Hotels La clientèle est toujours très sensible au service, mais elle est plus décontractée. Elle ne recherche pas forcément une catégorie particulière mais une expérience. Avec nos différentes marques nous pouvons offrir une expérience différente dans une même ville, sans nous canibaliser. 70% de nos ouvertures futures le seront dans les pays émergents. Clientele is very sensitive to service, but it is more relaxed. It is not necessarily looking for a specific category, but rather an experience. With our different brands, we can offer a different experience in a small town, without beating each other up. 70%of our future openings are in developing countries. Rick Harvey Lam General Director of Sales, Marketing & Communication, Sofitel Quand on regarde le détail des activités, le Moyen-Orient a souffert. Les grandes villes d'europe se sont bien comportées et l'asie a aussi très bien marché, ce qui a bien compensé débute bien parce que le calendrier des événements est favorable en début d'année, mais nous nous attendons à une stabilisation. Je suis confiant dans la réalisation de nos budgets. If you look at the detail in regions, the Middle East suffered. The mega cities in Europe did really well. Asia did really well too, so that compensated has so far great results because of events that shift with the calendar year, so we expect that it will stabilize a little bit. I am really confident that we can make the budget before the end of the year.

11 36 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Comment s assurer la qualité et la fidélité des collaborateurs dans un environnement inquiet? How can we decrease employee turnover in a tumultuous environment? Philippe Attia General Director, Glion Institute Mon passé d'hôtelier prouve que nous avons instauré un lien entre l'industrie et notre école. Il est important d'allier l'expérience terrain avec le savoir académique. My experience in the hospitality industry proves that we have put a link between the industry and our school; it is important to build a bridge between real experience with academic learning; Evelyne Chabrot Chief Human Resources Officer, Accor Operations Les jeunes ont de l'énergie même s'ils n'ont pas le même comportement que les générations anciennes. Nous devons nous apprivoiser les uns les autres. Young people do indeed have energy, even if they don't have the same practices as older generations. We need to learn from each other. Marc Feller Director of Training, Kempinski Hotels & Resorts La fidélité à une entreprise est encore assez courante quand on a le sentiment d'y être écouté et de pouvoir y orienter sa carrière à étapes régulières. Loyalty to one's company is still rather common when one feels that a company is open to listen to its employees, and can guide a carrer through its steps on a regular basis. Alain Hermelin President, CMH Paris Nous préparons des programmes MBA avec des spécialisations en fonction des souhaits des entreprises. Les jeunes ne sont pas trop passionnés par nos métiers. Il faut leur transmettre cette passion. We are preparing MBA programmes with focuses depending on what the company needs. Young people are not too passionate by our carreers.we need to transmitt this passion. Isabelle Kucharski Chief Human Resources Officer, B&B Hotels Il y a un peu un choc de culture, car les jeunes attendent des carrières rapides. Il faut une transparence dans l'échange et répondre aux attentes à partir de promesses tenues There is a bit of a culture choc because young people expect carreers where they progress quickly. We need to be open in our dialogues and meet expectations starting from the promises made. Henri Magne Director of Development, Vatel Group Je crois beaucoup à la valorisation des acquis de l'expérience qui est un domaine où les écoles peuvent apporter un soutien important aux salariés encore dans les entreprises. I believe very much in the valorization of experience acquired, which is a domaine where schools can bring important support to employees who are still in the companies.

12 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum

13 38 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Forum stratégique Strategic forum Lars Backhaus VP of Subsidiaries, Louvre Hotels Group Louvre Hotels est un groupe qui a gardé une réelle empathie avec ses investisseurs, car nous sommes nous-mêmes propriétaires d une partie du parc économique. Nous investissons 60 millions d euros dans nos filiales, nous connaissons donc bien les problématiques des investisseurs et nous continuerons de l être. Depuis le rachat de Golden Tulip, nous avons les moyens d évoluer plus rapidement à l international via des partenariats intelligents pour accélérer notre développement. Louvre Hotels is a group that has kept a real empathy with our investors because we are ourselves owners of a portion of the economic supply. We invest 60 million euros in our subsidiaries, we therefore know well the issues our investors have and we continue to be well informed. Since the purchase of Golden Tulip, we have the means to evolve more rapidly internationally via intelligent partnerships to accelerate our development. Didier Boidin VP Operations Northern Europe, IHG La vente de nos actifs était une bonne chose, réalisée au bon moment. Nous cherchons désormais une rentabilité à court terme, mais nos relations avec les propriétaires posent la question des garanties que nous pouvons apporter. Sur le haut de gamme, la question se fait sentir et nous pouvons être amenés à remettre de l argent sur la table. Il y a une réflexion à mener aussi sur nos marques, l erreur du passé était de croire que toutes pouvaient être globales. The sale of our real estate is a good thing that was done at the right time. We are now looking for short term profitability, but our relationship with owners ask the question about the guarantees we can bring. In the upscale segment, the question is well known, and we could be made to put money on the table again. We also need to think about our brands. Our mistake from the past was to think that everything could be global. Sven Boinet CEO, Pierre & Vacances / Center Parcs Il y a une dizaine d années, il n y avait que deux ou trois modèles économiques pour assurer le développement d'un groupe hôtelier. Aujourd'hui, il y en a peut-être une dizaine plus spécifiques. La difficulté consiste à faire co-exister l'ensemble de ces modèles dans une même entreprise. Cela ne doit pas nous empêcher de nous focaliser essentiellement sur le coeur de notre métier. Le développement durable est un vrai pilier du groupe Pierre&Vacances-Center Parcs, c'est loin d'être un gadget. Ten years ago, there were two or three economic models to guarantee the development of a hotel group. Today, there might be around ten more specific ones. The difficulty is to make them coexist together under the roof of the same company. This should not keep us from focusing mainly on the core of our business. The sustainable development aspect of the Pierre&Vacances-Center Parcs Group is a true pillar of the company, not just a passing trend.

14 Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum Yann Caillère President & COO, Accor Nous nous dirigeons vers un modèle hybride qui va s adapter au marché et aux situations locales. Nous restons très «asset light» dans le haut de gamme, mais nous ne nous interdisons pas de créer des filiales sur les segments économiques en centre-ville dans les pays où nous voulons implanter la marque. Il est vrai que nous ne voyons plus trop les banques en matière de développement. Nous nous retrouvons face à pas mal d investisseurs différents, fonds ou foncières, auxquels nous apportons une vraie expertise opérationnelle puisque nous gérons en direct plus de chambres que Hilton et IHG réunis. Notre priorité est désormais de répartir les risques, géographiquement, et sur les catégories. We are going towards a hybrid model that is going adapt to the market and local situations. We remain very "Asset Light" in the upscale segment, but we are not completely crossing out the creation of subsidiaries in economy segments in city centres in countries where we would like to introduce the brand. It's true that we don't see banks too much for development. We see many different investors, funds or real estate, to whom we bring true operational expertise because we directly manage more rooms than Hilton and IHG combined. Our priority is now to spread the risk, geographically, and in different segments. Jean Faivre VP of Western & Southern Europe, Hilton Worldwide Hilton a la particularité d être une entreprise privée qui n est pas soumise à la pression du marché financier. Il est vrai que nous sommes un géant aux Etats-Unis et encore un nain en Europe, mais la tendance du développement est fortement inversée et nous pouvons développer une stratégie mondiale de nos 10 marques. La force commerciale du groupe repose beaucoup sur son programme de fidélité puisque 40% des réservations dans le monde sont issus du programme Hilton Honors. Aujourd'hui, il faut être particulièrement créatifs en matière de contrats et ne pas se contenter des simples contrats de management. Hilton has the quality of being a private company that is not subject to the pressure of the financial market. It's true that we are a giant in the United States, but still a dwarf in Europe, but the trend in development is strongly inverted and we can develop a global strategy for out ten brands. The group's sales teams rely very much on the loyalty programme because 40% of reservations in the world come from the Hilton HHonors programme. Today, one needs to be particularly creative when it comes to contracts, and one mustn't be satisfied with just simple management contracts. Jean-Gabriel Pérès President, Mövenpick Hotels & Resorts Dans le contexte actuel, je dirais que nous sommes presque en plein nirvana : Mövenpick est un groupe sans dette, qui ne pratique pas la franchise et qui se concentre sur une seule marque avec un réseau qui va compter bientôt 100 hôtels. Notre rythme de croissance de 15 ouvertures par an nous convient bien, à raison de 20% en location et 80% en contrat de management. Il n y a pas de nécessité de changer de modèle, même si je vois bien le groupe acheter 5 à 10 hôtels pour l asseoir plus vite en Asie ou en Afrique. In today's context, I would say that we are almost fully in nirvana: Mövenpick is a group with no debt that doesn't apply the franchising model and that concentrates on a single brand with a network that will soon amount to 100 hotels. Our growth pace of 15 openings a year is perfectly fine with us with 20% being leases, and 80% being management contracts; There's no need to change this model, even if I can see the group buying 5 to 10 hotles so it can spread quicker to Asia or Africa. Isabelle Rochelandet VP Western Europe, Choice Hotels Le modèle de la franchise correspond bien aux hôteliers qui veulent rester indépendants et nous leur offrons cette flexibilité, qui se prolonge aussi au niveau des normes de chaque marque. En ce moment, ils ont besoin d être davantage sécurisés et font preuve d'exigence sur l'apport d'une marque mais on ne peut pas garantir un partenariat s il ne se fait pas dans les deux sens. Les résultats les plus efficaces sont ceux obtenus quand les équipes s investissent avec nous. The franchising model is appropriate for hoteliers that want to stay independant and we provide them with this flexibility, that is also prolonged to the level of each brand's norms. At the time being, they need to be more secured and demonstrate the demands of a brand, but we cannot guarantee a partnership if it doesn't happen in both directions. The most efficient results are those obtained when the teams of investors are with us.

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