Cadre de référence en gestion de la performance et de l amélioration continue

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1 Cadre de référence en gestion de la performance et de l amélioration continue

2 Production : CSSS du Nord de Lanaudière, décembre 2014

3 Table des matières 1 Préface 4 2 Présentation de l établissement 6 3 Définition de la performance 9 4 Modèle intégré de gestion de la performance 10 5 Bureau de la performance 12 6 Composantes de gestion de la performance Gestion de l information Gestion de l accès Gestion de l amélioration continue Gestion de la pérennisation et des mécanismes d audits internes et externes Gestion intégrée des risques Gestion du mécanisme de traitement des plaintes Gestion de la satisfaction de la clientèle Gestion de l utilisation des ressources (humaines, fi nancières, matérielles et informationnelles) Gestion du changement Gestion de la mobilisation des intervenants Gestion des communications 78 7 Opérationnalisation du cadre de référence 83

4 1.Préface L adoption d un cadre de référence de gestion de la performance et de l amélioration continue est une étape toute naturelle pour un centre de santé et de services sociaux (CSSS) qui évolue dans cette direction depuis au moins les six dernières années. Quelques rappels : Le modèle de gestion de la qualité et d amélioration continue adopté en 2005 (inspiré du modèle de management de la qualité de Deming); L adhésion aux normes et aux exigences d Agrément Canada MIRE 2007 et depuis, Qmentum; L application de la méthodologie de gestion de projet (Project management institute PMI) dans les pratiques des services techniques, hôteliers et des ressources informationnelles depuis 2009 et la création du bureau de projet; L introduction de l approche de gestion Lean Six Sigma (LSS) dans les pratiques depuis Le moment est donc venu de se doter d une vision unique et partagée de ce qu est la performance pour l'organisation, de convenir d un langage commun, de consolider et d harmoniser les compétences et de formaliser le tout dans un cadre de référence. Une orientation stratégique du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), de l Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière (ASSSL) et de l'organisation. La performance et l amélioration continue sont des sujets, voire une préoccupation, à tous les niveaux de gouverne du réseau de la santé et des services sociaux. Le MSSS, dans sa planification stratégique , identifie l enjeu n 6 du réseau comme étant «une gestion performante et imputable» et le MSSS se fixe comme objectif de «s assurer du contrôle des dépenses du réseau et de l amélioration de la performance». Découlant de ces objectifs, le MSSS se dote, en février 2012, d un cadre de référence en gestion de la performance qui devra se déployer au sein des agences de santé et des services sociaux et des établissements du réseau. Personne ne devrait s étonner de cette orientation quand on se rappelle que les dépenses publiques affectées à la santé et aux services sociaux représentaient 28 milliards de dollars en , soit 45 % des dépenses de programmes du gouvernement et que c est entre 50 et 60 % des impôts et des contributions des citoyens qui financent le système de santé au Québec. L Agence de la santé et des services sociaux de Lanaudière, dans sa planification stratégique , identifie le financement comme enjeu n 5 et se fixe deux orientations : 5.1 Établir les besoins de financement en réponse aux services requis par la population de Lanaudière; 5.2 Favoriser l optimisation et l amélioration de la performance du réseau. L'établissement adoptait lui aussi ses orientations stratégiques et préscisait ainsi sa volonté de se positionner comme une organisation dotée d une culture de performance et d amélioration continue (orientation 5). 4

5 Pour y arriver, il faut : Une vision unique et partagée de la performance; Un modèle de gestion renouvelé et dynamique d une organisation apprenante; Des structures intégrées de gouverne et de coordination de la performance; Des gestionnaires centrés sur les résultats, dotés d un langage commun et de compétences consolidées et harmonisées. Le présent cadre de référence en gestion de la performance et de l amélioration continue constitue donc un outil essentiel pour atteindre ces objectifs. L'établissement est une organisation d importance qui s est dotée d orientations, de processus de planification, de mécanismes de gouverne bien structurés et d outils de gestion soutenant : Sa mission; Sa vision; Ses valeurs organisationnelles; Ses orientations stratégiques; Ses objectifs organisationnels; Ses priorités organisationnelles; Sa philosophie de gestion; Ses structures de gouverne; Sa définition de la performance; Son modèle intégré de gestion des opérations et des processus; Son système intégré de gestion de la performance. 5

6 2.Présentation de l établissement Mission L'établissement a pour mission de contribuer au maintien et à l amélioration de l état de santé et du bien-être de la population de son territoire. Pour ce faire, il s intègre à la collectivité du Nord de Lanaudière et développe, avec ses partenaires, une offre de service adaptée à sa population en misant sur des services de santé et de services sociaux de qualité, sécuritaires, accessibles, continus et respectueux des droits des personnes et de leurs besoins spirituels. En fonction des ressources disponibles, l'établissement dispense, sur une base locale et parfois régionale, des services de prévention et de promotion de la santé, ainsi que des services de santé et des services sociaux généraux, spécialisés et surspécialisés. Il assure également un milieu de vie de qualité pour la clientèle hébergée ainsi que des services de réadaptation à des clientèles spécifiques. Par son rôle de coordonnateur du Réseau local de services (RLS), l'organisation consolide les fondements de la responsabilité populationnelle et mobilise tous les partenaires de ce réseau afin d assurer, de façon conjointe et solidaire, l accès à une large gamme de services de santé et de services sociaux à la population de son territoire. L'organisation appuie le développement durable des communautés et favorise la prise en charge de la santé par les citoyens. L'organisation contribue de façon significative à l enseignement, à la formation pratique interdisciplinaire, au développement de meilleures pratiques, tant administratives que cliniques, ainsi qu à la recherche. Vision Ensemble, engageons-nous pour la Vie! À l écoute de sa population et en collaboration avec ses partenaires, l'organisation veut se distinguer par ses pratiques novatrices, sa performance et le haut niveau de mobilisation de ses intervenants. Valeurs organisationnelles Les valeurs sont des guides qui orientent les actions. Elles contribuent à déterminer les comportements et les attitudes à adopter dans la réalisation du travail. Elles illustrent l identité de l organisation. Voici les valeurs retenues par celle-ci : Bienveillance Développer, entretenir et maintenir des relations imprégnées de sollicitude, de respect, de prévenance, de politesse, de plaisir et d humanisme. Travail d équipe Être solidaire, participer à un groupe et y contribuer. Transcender ses intérêts individuels pour conjuguer les efforts et partager le plaisir et les fruits de l activité collective. Il va de pair avec le sens du service et de la communauté. 6

7 Éthique et transparence Informer sur son fonctionnement, ses pratiques, ses intentions, ses objectifs et ses résultats. S assurer que les décisions prises et les actions entreprises le soient dans un contexte d équité, d intégrité et de transparence. Innovation Valoriser des solutions nouvelles dans l action. Philosophie de gestion La philosophie de gestion de l'organisation repose sur l approche Lean Six Sigma qui suppose une gestion centrée sur l amélioration des services à la clientèle et place les intervenants au cœur des actions menant à cette amélioration. Elle réfère à la proactivité, quant à la détection d actions d amélioration et, à l imputabilité pour les moyens à mettre en place et les résultats à atteindre. Elle intègre également le concept de responsabilité populationnelle qui a comme objectif d améliorer la santé et le bien-être de la population de notre territoire. L ensemble du plan d organisation de l'établissement prend ses assises dans sa chaîne de valeur. Cette dernière repose sur trois grands axes, à savoir les services de soutien, l offre de service et les réseaux stratégiques. Chaîne de valeur Services de soutien Les services de soutien sont les fondations de notre organisation. Ils comprennent l ensemble de nos ressources stratégiques, les composantes de notre plan d organisation et la culture organisationnelle qui la constitue. Les services de soutien sont grandement influencés par les réseaux stratégiques «logistique sociosanitaire» ainsi qu excellence et «capital humain», qui visent l optimisation de chacune des strates, autant individuellement que collectivement. Offre de service L organisation des services de l'établissement repose sur une approche par continuums de services qui vise à assurer une hiérarchisation efficace et efficiente des services. Notre stratégie d organisation de services vise à influencer huit continuums de services, dont celui des maladies chroniques qui définit les problématiques sociosanitaires de notre population. L offre de service est grandement influencée par le réseau stratégique «responsabilité populationnelle et capital social», influence qui résulte en une adaptation des services basée sur l approche populationnelle. Réseaux stratégiques Dans l optique de créer encore plus de valeur pour le client, notre organisation repose donc sur trois réseaux stratégiques : responsabilité populationnelle et capital social, excellence et capital humain ainsi que logistique sociosanitaire. Ces trois réseaux stratégiques ont pour objectif de modifier favorablement notre culture organisationnelle tout en demeurant concentrés sur de grandes responsabilités organisationnelles, fondamentales et d actualité. Ils disposent de processus informels, flexibles et moins bureaucratiques pour mettre en œuvre des stratégies afin de réaliser nos priorités organisationnelles. 7

8 Leadership L'organisation a adopté le modèle de leadership LEADS qui vise à accroître les capacités de leadership des gestionnaires dans les aspects suivants : Être son propre Leader; Engager les autres; Atteindre des résultats; Développer des coalitions; Transformer les Systèmes. 8

9 3.Définition de la performance Le schéma qui suit, illustre les diverses structures qui contribuent à la gestion de la performance. Définition de la performance du système de santé et de services sociaux Voici la définition de la performance telle que précisée dans le cadre de référence ministériel d évaluation de la performance du système public de santé et de services sociaux (version juin 2012). L'établissement a adopté cette définition en y incluant la dimension relative au mieux-être des intervenants. Ainsi, la performance du réseau se mesure par l accessibilité des services, la qualité des services, l optimisation des ressources et le mieux-être des intervenants. En adoptant cette définition, l'établissement considère la qualité des services comme faisant partie intégrante de la performance et y accorde toute son importance à travers sa démarche d amélioration continue. 9

10 4.Modèle intégré de gestion de la performance Ce modèle intégrateur illustre l interaction entre les niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels dans la gestion de la performance et fait le lien avec les structures et les ressources de soutien qui sont en appui. Le modèle intégré de gestion de la performance illustre les mécanismes, processus et outils de gestion de l'amélioration continue de la performance. Le modèle se décline sur trois niveaux de gestion : stratégique, tactique et opérationnel. Niveau stratégique Le conseil d administration et le comité de direction adoptent la planification stratégique de l organisation qui comprend la mission, la vision, les valeurs et les orientations stratégiques. La planification stratégique prend en compte les orientations du MSSS et de l ASSSL. Le conseil d administration a le devoir de s assurer d une bonne performance des services, et ce, dans toutes les dimensions de la performance (accessibilité des services, qualité des services, optimisation des ressources et mieux-être des intervenants). Dans la réalisation de ce rôle, le conseil d administration est appuyé par le comité de vigilance et de la qualité. Ce dernier est responsable d assurer le suivi des recommandations issues du traitement des plaintes et de coordonner l ensemble des activités des autres instances mises en place au sein de l établissement pour exercer des responsabilités de surveillance de la performance. 10

11 Le comité de vigilance et de la qualité assure cette coordination en recevant et en analysant les recommandations et les rapports transmis au conseil d administration qui portent sur la pertinence, la qualité, la sécurité ou l efficacité des services rendus, le respect des droits des clients et le traitement de leurs plaintes (article 172 de la LSSSS, paragraphes 1 et 2). Par le biais des niveaux tactique et opérationnel, la haute direction voit à mettre en place les moyens pour assurer leur actualisation. Niveau tactique Pour chaque axe d orientation, des objectifs organisationnels sont définis par les directions et leurs équipes en vue de contribuer à la réalisation de la planification stratégique. Deux structures soutiennent les gestionnaires de l organisation dans l amélioration continue de la performance : le bureau de performance et le bureau de projet. Ces deux structures se rapportent au comité de direction. Le bureau de performance est un lieu de référence, d accompagnement et de vigie pour l amélioration continue des opérations. À ce titre, il propose au comité de direction des indicateurs (Y s) et des cibles pour chaque dimension de la performance. Chaque grand indicateur Y est influencé par des variables opérationnelles X s, lesquelles sont suivies par les équipes opérationnelles. Exemple : indicateur «Taux de temps supplémentaire» est le grand indicateur (Y) et il est influencé par plusieurs variables (X), dont le taux d assurance-salaire, le taux de CSST, le taux de postes vacants, etc. Le bureau de projet est un lieu de référence et d accompagnement pour l amélioration continue de la gestion de projet. À ce titre, il propose des modalités d amélioration du processus de gestion du portefeuille de projets et de la méthodologie de gestion de projet (appel au projet, priorisation, suivi, etc.). Niveau opérationnel Le niveau opérationnel est le lieu d amélioration continue des opérations cliniques, administratives et de soutien. Des ressources de soutien, telles que les intervenants ceintures vertes, ceintures jaunes et ceintures noires, les experts en gestion de projet et les ressources de soutien organisationnel sont mis à contribution dans le cadre des activités d amélioration continue. Les ressources du terrain et de soutien forment des équipes de travail qui sont mobilisées dans la détection proactive des opportunités d amélioration continue des processus de travail. Lorsque des changements plus importants doivent être réalisés pour améliorer les processus, des équipes sont mobilisées sur des projets. Les opérations consistent à produire des services rendus aux clients, appelés valeur. L élimination des activités sans valeur ajoutée contribue à l amélioration de l efficience. Les projets ne produisent pas de valeur en soi; ils contribuent à augmenter la capacité de l organisation à produire de la valeur. C est par le biais de projets que l organisation peut éliminer des dysfonctionnements importants observés dans les opérations et qui ne peuvent pas être résolus dans le cadre normal des activités d amélioration continue. Les changements induits par les projets sont ensuite intégrés dans les opérations sous forme de capacité additionnelle à produire de la valeur et ainsi les projets peuvent prendre fin. L approche DMAIC (définir, mesurer, analyser, innover, contrôler) est appliquée dans toutes les activités opérationnelles et dans la gestion de projet et soutient ainsi le processus d amélioration continue des opérations. Elle permet d identifier les leviers qui ont une influence sur les résultats/cibles et d améliorer le rendement, notamment en réduisant les délais et en éliminant les activités sans valeur ajoutée. Cette approche doit devenir un réflexe de gestion dans les opérations quotidiennes et ainsi concrétiser le passage de projets Lean à la culture d amélioration continue. 11

12 5.Bureau de la performance Le bureau de la performance est l instance de coordination des divers mécanismes d amélioration de la performance. Cette structure assure une vigie de la performance organisationnelle. Pour ce faire, quatre axes d intervention ont été identifiés afin d illustrer les mécanismes internes et externes d évaluation. Les structures en place sont donc des leviers à l amélioration de la performance. Schéma des axes d intervention du bureau de la performance 12

13 Performance des services Axe 1 : L'organisation s assure de l adéquation entre son offre de service et les besoins exprimés par les clients et la population de son territoire. Ainsi, elle tient compte du profil, des besoins et des attentes de la population dans l élaboration de son offre de service, et ce, afin d assurer sa responsabilité populationnelle. Axe 2 : L'organisation fait ce qu elle doit faire en respectant les normes et les cibles établies. En fonction des besoins de la population, elle planifie les soins et services en respectant les normes administratives, cliniques et professionnelles, les attentes du MSSS (entente de gestion), les règlements, les politiques et les procédures en vigueur dans l organisation, etc. Celle-ci doit donc maximiser son offre de service en fonction des ressources qui lui sont consenties pour atteindre le niveau d accès et la qualité voulus. Évaluation de la performance Axe 3 : L'organisation adapte ses services en fonction des clients et questionne ses façons de faire afin d optimiser l utilisation de ses ressources. Pour ce faire, elle suit rigoureusement des indicateurs de gestion, s inspire des rapports d évaluations externes, des rapports d audits et des analyses comparatives pour mesurer l atteinte de ses cibles de performance. En fonction des résultats, l'organisation adapte son offre de service. Axe 4 : L'organisation mesure la satisfaction des clients en fonction de leurs attentes identifiées au départ. Soucieux de répondre aux attentes de la population, elle utilise des moyens de connaître le degré de celle-ci, notamment via le mécanisme de traitement des plaintes, des sondages, les forums populationnels et les structures formelles que sont le comité des usagers et les comités de résidents. 13

14 6.Composantes de gestion de la performance Le cadre de référence inclut différentes composantes de gestion, toutes reliées aux quatre dimensions de la performance et aux mécanismes de soutien pour atteindre celle-ci. Élaboré pour être convivial, il est dédié prioritairement aux gestionnaires afin de les guider dans leur gestion. Chaque chapitre inclut les éléments suivants : Définition du sujet; Principes directeurs et objectifs visés; Modèles retenus et références; Outils; Comportements attendus; Mode d évaluation. ACCESSIBILITÉ DES SERVICES 6.1 Gestion de l information 6.2 Gestion de l accès QUALITÉ DES SERVICES 6.3 Gestion de l amélioration continue 6.4 Gestion de la pérennisation et des mécanismes d audits internes et externes 6.5 Gestion intégrée des risques 6.6 Gestion du mécanisme de traitement des plaintes 6.7 Gestion de la satisfaction de la clientèle OPTIMISATION DES RESSOURCES 6.8 Gestion de l utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et informationnelles) 6.9 Gestion du changement 6.10 Gestion de la mobilisation des intervenants MIEUX-ÊTRE DES INTERVENANTS 6.11 Gestion des communications 14

15 6.1 // GESTION DE L INFORMATION DÉFINITION : La gestion de l information intègre l information contenue dans les documents administratifs, dans les dossiers des clients et dans tous les systèmes d'information. L'information créée ou reçue, c'est-à-dire tous les renseignements consignés sur un support quelconque dans un but de transmission des connaissances ou de conservation est considérée. Considérant le sens large de la gestion de l information, celle-ci sera présentée selon les trois volets suivants : la gestion, la validation et l accès. De plus, elle s appliquera de façon transversale à tous les chapitres. PRINCIPES DIRECTEURS ET OBJECTIFS VISÉS Reconnue comme une ressource essentielle, l information doit être gérée efficacement avec la même rigueur que les ressources financières et humaines. Gestion de l information L information clinique et administrative est essentielle au bon fonctionnement de l organisation, non seulement pour la mesure objective des résultats et l appréciation de la performance, mais aussi pour la prise de décision, l élaboration et la révision du plan stratégique et des plans d action, l allocation des ressources, l amélioration des services et des modes de prestation de ces services ainsi que pour l évolution de l organisation. Validation de l information La Loi sur l administration publique et la Loi sur les services de santé et les services sociaux (art ) stipulent qu un organisme doit préparer un rapport annuel de gestion comprenant une déclaration, sous la signature du directeur général, attestant de la fiabilité des données contenues au rapport et des contrôles afférents. La qualité de l information est une condition essentielle à la crédibilité d une information de gestion. Il importe donc de mettre en place un système d assurance de cette qualité afin de garantir et, surtout, de développer une préoccupation envers celle-ci. L'organisation considère essentiel de responsabiliser chacune des directions concernées par la désignation d une équipe fiduciaire des données sources pour chacun des systèmes d information. Une équipe fiduciaire a comme principale fonction de veiller à la qualité et à l intégrité des données informationnelles et, ainsi, minimiser les risques d erreurs liés à la qualité des données informationnelles. L équipe s assure de la mise en place de mécanismes de validation des données de façon régulière et de plans de relève en cas d un arrêt de système. 15 Gestion de l information

16 Accès à l information En conformité avec la Loi sur l accès à l information et la protection des renseignements personnels, l établissement assure la protection de tout renseignement personnel qu il détient, que ce soit concernant les dossiers des clients, les dossiers administratifs ou les systèmes d information. De plus, il doit accorder l accès aux personnes autorisées et aux documents à caractère public seulement lorsqu on lui en fait la demande. Les responsables des systèmes (détenteurs d actifs informationnels) ont la responsabilité d assurer le fonctionnement sécuritaire d un actif informationnel, dès sa mise en exploitation, ainsi que de contrôler et autoriser l accès logique à tout actif informationnel dont ils ont la responsabilité. Objectifs Assurer la mise en place des structures de gouvernance et d imputabilité pour une gestion des informations produites et utilisées dans l ensemble de l établissement. Doter l organisation de lignes directrices à l égard de la gestion des informations, dès leur création ou leur réception, de leur saisie dans un système d information, leur diffusion, leur transfert et jusqu à leur modification et leur suppression. Assurer la production, la diffusion, l utilisation et la conservation d informations de qualité de façon sécuritaire et efficace par une démarche structurée et continue, en temps opportun, et selon les calendriers établis. Mettre en place des processus de gestion des informations afin de favoriser l utilisation des systèmes sources, de façon optimale, dans le respect des cadres normatifs. Conscientiser les intervenants à une saine gestion des informations. MODÈLE RETENU, RÉFÉRENCES Système d assurance de la qualité de l information «Un système d assurance de la qualité est un ensemble d activités et de mécanismes d observation pour prévenir toute non-qualité et, d alertes, pour corriger toute anomalie produite, et ce, le plus tôt possible.» MSSS (Juin 2006). Cadre de référence sur la sélection des indicateurs des ententes de gestion et d imputabilité L objectif est de donner la preuve qu on obtient un niveau de qualité optimal de l information en respectant les contraintes de volume, de temps, de sécurité, de lieu et de coût, et ce, à tous les stades du cycle de vie de l information. 16 Gestion de l information

17 Mécanismes à instaurer pour la mise en place d un système d assurance de la qualité : Politique de gestion de l information; Procédures de contrôle et de validation; Lexiques, registres, fiches d indicateurs permettant une compréhension commune des indicateurs et de leurs composantes; Responsabilisation de tous les intervenants dans la chaîne de production; Implantation de contrôles de qualité à la source; Implantation de mécanismes de détection, de signalement et de correction des erreurs et des anomalies; Identification et gestion des risques en matière de fiabilité, de disponibilité, d intégrité et de respect de la confidentialité; Analyse, interprétation des résultats et des suivis par les personnes habilitées à le faire; Mise en place d un processus de formation continue à tous les stades du cycle de vie de l information; Utilisation du système de gestion des documents administratifs. Le comité d analyse de la performance et de la qualité de l information assure la mise en place et le respect du système d assurance de la qualité. Le soutien d une équipe fiduciaire des données sources par système d information assure une vigie. Cette équipe est responsable et imputable de ce système. Références En plus des lois auxquelles ils sont assujettis (voir Politique de gestion de l information), les énoncés de ce chapitre du cadre de référence reposent sur les principes de la norme 11.0 du Programme Qmentum des normes sur le leadership, version 8 d Agrément Canada : «Les politiques et les systèmes de gestion de l information de l organisme répondent aux besoins actuels en matière d information, anticipent les besoins futurs et permettent d améliorer le rendement au sein de l organisme». OUTILS Politique de gestion de l information (CD-207). Politique de gestion des documents administratifs et de l information administrative (CD-009). Politique sur la sécurité des actifs informationnels de l'organisation (CA-139). La confidentialité du dossier de l usager incluant son accès (CD-020). Tableaux de bord. Sharepoint des listes d attente. Registre de projets. Etc. 17 Gestion de l information

18 COMPORTEMENTS ATTENDUS Tous les individus producteurs et utilisateurs d informations (informatisées ou manuscrites), notamment les membres de la direction, les gestionnaires, les médecins, les intervenants, les stagiaires et toute autre personne dont les fonctions impliquent la saisie d informations à l aide d un des systèmes d information de l'organisation, ou dont les fonctions requièrent de l information en provenance de l un de ces systèmes, ont un rôle significatif au niveau de la gestion de l information. Direction générale Assurer l implantation, le maintien, la révision et la gestion de la politique de gestion de l information de l'organisation. Élaborer, mettre en œuvre et maintenir les instruments de politiques à l appui et les directives, normes, procédures, lignes directrices, outils et pratiques exemplaires connexes. Communiquer la politique et les procédures, normes et lignes directrices connexes aux intervenants de l établissement. Fournir des avis, de la formation et des séances de sensibilisation à la gestion de l information aux intervenants de l établissement, et ce, à tous les niveaux, afin d encourager des comportements positifs en matière de gestion de l information. Créer, en collaboration avec les ressources informationnelles, des outils de gestion de l information/technologie de l information (GI/TI) à l échelle de l établissement afin d améliorer l accessibilité et la gestion du cycle de vie des fonds d information. Créer, en collaboration avec les ressources informationnelles, des lignes directrices et des procédures en matière de sécurité de l information. Ressources informationnelles Créer et maintenir une infrastructure, à la fois robuste et sécuritaire, afin de préserver la confidentialité, l intégrité, l accessibilité et la disponibilité des données. Créer des outils de GI/TI, à l échelle de l établissement, qui amélioreront l accessibilité et la gestion du cycle de vie des fonds d information. Créer des politiques, normes et lignes directrices pour l utilisation des outils de GI/TI. Créer des procédures et lignes directrices en matière de sécurité de l information à l échelle de l'organisation. 18 Gestion de l information

19 Directions cliniques et administratives (directeurs, coordonnateurs, gestionnaires) GESTION DE L INFORMATION Diffuser et appliquer la politique de gestion de l information. Identifier une équipe fiduciaire et un responsable de l information. Assumer l imputabilité des données informationnelles de sa direction. En collaboration avec son équipe, interpréter les résultats reliés aux objectifs fixés et analyser les facteurs qui ont pu exercer une influence sur eux. S assurer que les employés sous sa gouverne soient formés afin de fournir une information exacte. Collaborer à l élaboration d outils de gestion relatifs aux systèmes d information. Suivre la progression des résultats à l aide d indicateurs de gestion et procéder aux modifications nécessaires en cours d exercice et en assurer la communication. Mettre en place un plan de relève en cas d arrêt des systèmes d information. Mettre en place des mécanismes favorisant l évaluation et la mesure des résultats et apprécier la performance de son secteur en collaboration avec son équipe d intervenants. Consulter le comité d analyse de la performance et de la qualité de l information selon les responsabilités convenues. VALIDATION DE L INFORMATION «Les gestionnaires doivent être responsables de la qualité des données produites dans leurs services respectifs et de la liaison avec d autres services pour s assurer de la consistance des stratégies en place». Source : Gagner la confiance, résultats clés et plan d action proposé issus de l étude des stratégies en matière de qualité des données, ICIS (Juin 2003). S assurer de la fiabilité des données de ses secteurs et en faire valoir l importance auprès des équipes. Prendre connaissance des informations erronées et ajuster les processus associés. ACCÈS À L INFORMATION Collaborer à la diffusion d informations sur toute nouvelle directive à l égard de la gestion de l information. Transmettre les informations convenues selon le calendrier établi. Définir et approuver les profils d accès aux systèmes d information (saisie, modification et interrogation) à l égard des membres relevant de l unité administrative ou de la direction concernée ou de tout autre demandeur. S assurer que seules les personnes autorisées et ayant l expertise d un système source puissent y avoir accès, tout en ne limitant pas les accès requis pour des fins de gestion. 19 Gestion de l information

20 Comité d analyse de la performance et de la qualité de l information GESTION DE L INFORMATION Présenter les résultats émanant des analyses de performance externes et les facteurs expliquant ces résultats. En fonction d indicateurs convenus, établir un portrait de la performance par secteur d activités. Soutenir l élaboration des indicateurs du conseil d administration et du comité de direction. Soutenir l application de la politique de gestion de l information. Assurer la vigie de l intégrité des données. S assurer d une méthode de suivi de gestion de l information optimale en fonction des besoins. VALIDATION DE L INFORMATION Assurer un rôle de facilitateur dans la mise en place d un système d assurance de la qualité de l information. Équipe fiduciaire des données sources GESTION DE L INFORMATION S assurer de l utilisation adéquate et optimale du système. Définir les modalités de saisie des données sources et s assurer du respect de leur application. Établir les critères de classification, de création et de mise à jour du contenu des tables des données. S assurer de l application du cadre normatif correspondant. Produire des rapports et des statistiques en fonction des besoins de l organisation. Être à l affût des nouveautés et des mises à jour favorables à l organisation. Assurer un soutien adapté aux gestionnaires et intervenants en lien avec l utilisation du système d information. Consulter le comité d analyse de la performance et de la qualité de l information selon les responsabilités convenues. VALIDATION DE L INFORMATION Collaborer à la validation de l information. Établir un processus régulier et périodique de validation des données saisies selon la valeur de l information et s assurer du respect de ce processus (procéder à des audits des systèmes en place pour en évaluer l efficacité, l adéquation de leur application et assurer la mise à jour). Participer à la mise en place d un plan de relève en cas d arrêt du système afin d assurer la continuité des services et l intégrité des données. Offrir une formation adaptée et en continu aux utilisateurs. 20 Gestion de l information

21 ACCÈS À L INFORMATION Établir, en collaboration avec la responsable de l élaboration du calendrier de conservation, le délai de conservation des données sources. Évaluer les impacts lors d une modification apportée aux modalités de saisie des données sources. Assurer la sécurité des actifs informationnels qui lui sont confiées. S impliquer dans l ensemble des activités relatives à la sécurité, notamment, l évaluation des risques, la détermination du niveau de protection visé, l élaboration des contrôles noninformatiques et, finalement, la prise en charge des risques. S assurer que les mesures de sécurité appropriées soient élaborées, approuvées, mises en place et appliquées systématiquement, en plus de s assurer que leur nom et les actifs dont elle assume la responsabilité sont consignés dans le registre des autorités. Déterminer les règles d accès aux actifs dont elle assume la responsabilité et les proposer au comité de sécurité des actifs informationnels et de protection des renseignements personnels pour approbation. L équipe fiduciaire des données sources assume ses responsabilités au niveau des procédures qui découlent de la politique de sécurité. Intervenants GESTION DE L INFORMATION Participer aux formations offertes. Inscrire les interventions reliées aux clients, au plus tard 24 à 72 heures suivant l activité, conformément aux règles assujetties par leurs normes professionnelles (note au dossier et saisie dans le système d information approprié). VALIDATION DE L INFORMATION Maîtriser les différentes notions (cadre normatif, normes professionnelles) nécessaires à la consignation de leurs activités afin qu elles soient le reflet de leur travail. Utiliser la version à jour des outils mis à leur disposition. ACCÈS À L INFORMATION Afin de rendre l'information accessible en temps opportun, les intervenants doivent se conformer aux règles assujetties à leurs normes professionnelles précisant que «les notes chronologiques doivent être inscrites, au plus tard, dans les 24 à 72 heures suivant l activité elle-même». Cette règle inclut aussi l inscription des interventions reliées aux clients dans les systèmes d information. 21 Gestion de l information

22 MODE D ÉVALUATION GESTION DE L INFORMATION L implantation et le suivi de tableaux de bord (ex. : pour le conseil d administration, le comité de direction et par direction) présentant des données valides et exactes permettent d évaluer si les directions ont accès aux informations pertinentes soutenant la gestion de leurs secteurs. VALIDATION DE L INFORMATION L identification des équipes fiduciaires des données sources par système d information permet d identifier le responsable ainsi que les actions et suivis en place afin d assurer la disponibilité de données exactes. La formation offerte en continu à tous les intervenants concernés assure le maintien des compétences nécessaires à la consignation de leurs activités. ACCÈS À L INFORMATION La mise en place de profils d accès assure la disponibilité des données aux personnes autorisées et ayant l expertise. Le suivi individuel des intervenants déviants assure le respect du délai d inscription des interventions et des notes. 22 Gestion de l information

23 6.2 // GESTION DE L ACCÈS DÉFINITION : «L accessibilité se rapporte à la facilité d utiliser les services par les personnes, comprenant les barrières géographiques, organisationnelles, économiques ou culturelles à l utilisation». (Levesque, Pineault et al., 2007a) «Une personne en attente de services est celle dont l état général permet de planifier et de différer dans le temps la chirurgie ou le traitement particulier. Par opposition, une personne qui requiert des soins urgents est traitée de façon prioritaire et n est donc pas considérée en attente. L attente débute au moment où la demande pour les services requis est entrée dans la liste centralisée de l'organisation et prend fin sur réception du service». (Site internet MSSS : PRINCIPES DIRECTEURS ET OBJECTIFS VISÉS Le Québec étant l une des provinces au Canada qui diffusent des informations précises et détaillées concernant l accès aux soins et aux services, l'organisation désire poursuivre dans cette voie. Ainsi, elle agit à titre de leader en diffusant, en toute transparence, ses délais d'accès aux services et en permettant aux intervenants et à la population de consulter ses listes d'attente. La connaissance de l accessibilité à nos services permet d orienter nos décisions de gestion en fonction des attentes et ainsi d allouer les ressources en conséquence. MODÈLE RETENU, RÉFÉRENCES Le modèle développé vise à couvrir l ensemble des listes d attente de l'organisation et précise les exigences ministérielles ou organisationnelles. 23 Gestion de l accès

24 OUTILS Afin d avoir un aperçu global des attentes pour l ensemble des services de l'organisation, une liste informatisée est disponible sur SharePoint. Celle-ci présente le portrait trimestriel de l ensemble des clients en attente de services respectant la cible ou non. Les listes d attente sont regroupées par direction. Les résultats sont présentés de la façon suivante : Liste d attente : Identification de la liste d attente; Total : Total de l ensemble des clients en attente (cible et hors cible); Respect de cible : Clients en attente respectant la cible; Hors cible : Clients en attente dépassant la cible; Délai non précisé : Clients en attente dont le délai d attente n est pas identifié. (À court terme, le délai devra être complété); Cible : Cible visée identifiée dans l entente de gestion ou par la direction; Priorité : Identifie le niveau de priorité à recevoir le service (urgent / semi-urgent / électif); Trimestre : Période convenue pour communiquer les résultats; Intervalle de délai d attente : Selon la direction, différents intervalles sont identifiés permettant de présenter le nombre de clients en attente dépassant la cible (Pour les tests de contrôle, puisqu il n est pas possible d établir une cible, tous les clients sont répartis selon les intervalles); Commentaire : Permet d expliquer certains résultats. COMPORTEMENTS ATTENDUS Les gestionnaires ont un rôle de vigie et doivent déclarer toute situation d attente jugée à risque pour la clientèle. Les gestionnaires de l organisation doivent considérer les résultats sur les délais d attente dans leurs décisions de gestion et développer des stratégies pour tendre vers le respect des cibles. Les directions sont responsables de compléter l information en respectant l échéancier convenu. Elles doivent s assurer que les processus en place permettent de transmettre des résultats valides et exacts. Un délai, après la fin de la période financière, est alloué pour compléter l information sur le site SharePoint. 24 Gestion de l accès

25 MODE D ÉVALUATION Les objectifs annuels retenus correspondant aux listes d attente en difficulté. Le pourcentage des secteurs d activités dont les cibles de délais sont respectées. Le pourcentage des secteurs d activités dont le nombre de clients «hors cible» a diminué versus le trimestre précédent. Le pourcentage des secteurs d activités dont le nombre de clients «délais non précisés» a diminué versus le trimestre précédent. Le nombre de secteurs d activités ayant des délais non précisés. Les enquêtes auprès des clients afin de déterminer leur satisfaction quant à l accessibilité aux services. 25 Gestion de l accès

26 6.3 // GESTION DE L AMÉLIORATION CONTINUE DÉFINITION : Selon la norme ISO 9000, la définition de l amélioration continue est la suivante : «Activité régulière permettant d accroître la capacité à satisfaire aux exigences». La recherche de la satisfaction du client est la raison d être de l amélioration continue. Les exigences et les besoins du client sont croissants. Cela oblige l organisation à être à son écoute, à innover constamment, à augmenter la qualité des services et à diminuer les délais ainsi que les coûts. L amélioration continue est un principe de management permettant d améliorer la performance globale de l organisation. Elle permet l atteinte des quatre aspects de la performance : l accessibilité des services; la qualité des services; l optimisation des ressources; le mieux-être des intervenants. L amélioration continue passe de simples actions dans le quotidien à une révision complète des processus via trois angles : le délai, la qualité et l efficacité (coûts), tout en tenant compte d améliorer les conditions d exercice des intervenants, et ce, dans le but ultime de répondre aux besoins du client. L amélioration continue requiert sans cesse une implication des intervenants. C est un cycle sans fin tout au long de la vie d un processus, d un service ou d un projet. L amélioration continue a donc des bénéfices sur la productivité des secteurs, la mobilisation et la qualité de vie des intervenants, la qualité des services rendus, la réduction des délais ou l augmentation de l accessibilité et, par conséquent, sur la satisfaction de la clientèle. Comment, à partir de ce constat, mener une démarche d amélioration continue dans l organisation? L amélioration continue est un véritable état d esprit qu il faut arriver à communiquer à tous les intervenants. L orientation client, le refus des gaspillages, la recherche systématique des causes des problèmes, doivent devenir des automatismes pour chaque intervenant de l organisation. Dans ce but, il sera bénéfique de mettre à la disposition des intervenants, une méthode et des outils qui leur permettront d encadrer et de structurer les démarches de progrès. Il faut donc les former et les accompagner. 26 Gestion de l amélioration continue

27 Le Lean Six Sigma est la démarche retenue par l'organisation pour l amélioration continue des activités. Ce sont deux méthodologies dans une : le Lean et le Six Sigma. Le Lean sert à éliminer les activités sans valeur ajoutée, à faire la chasse aux gaspillages et à générer de la capacité. L idée est de produire un service selon le volume requis, au moment opportun, le plus rapidement possible et au moindre coût. Le Six Sigma vise à éliminer les variations dans un processus, de manière à accroître la qualité des produits et des services. C est une méthode rigoureuse fondée à la fois sur la voix du client (sondage) et sur des données mesurables (indicateurs). C est du Six Sigma que vient la démarche structurée en cinq étapes du DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler). Pourquoi le Lean Six Sigma (LSS)? La complémentarité évidente du Lean et du Six Sigma a fait naître le Lean Six Sigma, car ces deux méthodes interagissent et se renforcent mutuellement. Le Lean apporte la vitesse et le Six Sigma la qualité. PRINCIPES DIRECTEURS ET OBJECTIFS VISÉS Devant les défis du réseau de la santé pour faire face aux besoins grandissants de la population, à la pénurie des ressources et des coûts toujours croissants, l amélioration continue peut s avérer une démarche intéressante selon des principes directeurs bien établis. C est une démarche : Structurée et systémique; Basée sur l amélioration des processus et centrée sur les résultats; Centrée sur les besoins et les attentes du client; Mettant l humain au cœur du changement : participation directe des intervenants; Favorisant le déploiement de la connaissance à l ensemble de l organisation; Supportée par des conseillers en révision de processus et en gestion du changement; Favorisant l innovation basée sur une gestion par les faits. 27 Gestion de l amélioration continue

28 Dans le milieu de la santé et des services sociaux, le Lean Six Sigma vise, entre autres, à optimiser les processus de travail, le flux des clients ainsi que les flux physiques et administratifs, avec comme objectif ultime, l amélioration de la performance selon les quatre dimensions retenues par l'organisation : Augmenter l accessibilité Augmenter la capacité des processus en réduisant ainsi les listes d attente. Réduire toutes les formes de gaspillage dont les délais d attente de clients et les délais de passage. Répondre à la variabilité de la demande : être capable de concilier urgence et le travail qui est prévu. Améliorer la qualité Améliorer la qualité, la sécurité et réduire les risques pour les clients. Optimiser les ressources Optimiser l utilisation des ressources humaines, matérielles et financières. Satisfaire les besoins de nos clients. Mieux-être des intervenants Améliorer la qualité de vie au travail en réduisant la charge et le stress. MODÈLE RETENU, RÉFÉRENCES Le DMAIC est une méthode structurée de management visant à améliorer la qualité et l efficacité d un processus. Phase 1 : Définir La phase Définir sert d abord à définir la problématique de la situation actuelle Ensuite, à décrire le projet, à préciser sa portée (les inclus et les exclus), les risques et les contraintes, à identifier les objectifs d équipe ainsi que les indicateurs. Enfin, à valider la perception des clients à l égard du service rendu afin d établir leurs exigences et leurs attentes. Phase 2 : Mesurer Le but de la phase Mesurer est de comprendre réellement ce qui se passe. De marcher le processus afin d en élaborer la cartographie. Connaître l opinion des intervenants qui travaillent sur le processus. Identifier toutes les causes possibles d un problème. Effectuer une collecte de données afin de quantifier la proportion de chacune de ces causes. Mesurer des indicateurs de performance mondiale : mesure de la valeur ajoutée (MVA), efficacité du cycle du processus (PCE) et taux de rendement global (TRG) afin de se comparer. Repérer les huit sources de gaspillage. 28 Gestion de l amélioration continue

29 Phase 3 : Analyser La phase Analyser a pour objectifs d étudier les hypothèses sur les causes réelles du problème, de confirmer ces hypothèses à l aide des données et, enfin, d identifier la(les) cause(s) fondamentale(s) du problème identifié. Phase 4 : Innover (améliorer) L objectif de la phase Innover est de rechercher des solutions en appliquant différents outils ou concepts Lean, de choisir la meilleure des solutions et de la mettre en place, à petite échelle, dans un premier temps, si nécessaire. Phase 5 : Contrôler La phase Contrôler, permet de s assurer du maintien des gains dans le temps et de la solution mise en place. Elle permet de contrôler les facteurs critiques selon des cibles établies. Si des écarts sont observés, des actions immédiates sont entreprises par les intervenants concernés par le processus pour rétablir la situation. 29 Gestion de l amélioration continue

30 OUTILS : (Voir outils standards dans) : du Nord de Lanaudière.reg14.rtss.qc.ca/CopLSS/default.aspx Voici les principaux outils à utiliser selon la phase du projet : PHASE 1 : DÉFINIR La fiche mandat (A4) incluant une cartographie de haut niveau du processus (FIPEC) et des objectifs SMART; La voix du client (VDC): La satisfaction du client et ses attentes (sondage ou entrevue); Plan d intervention; Plan de communication. PHASE 2 : MESURER La voix des intervenants (VDI) : La satisfaction des intervenants et leurs attentes (sondage ou entrevue); La cartographie de la chaîne de valeur pour mieux comprendre le processus (VDP); Le plan de collecte de données. PHASE 3 : ANALYSER Le remue-méninges (brainstorming); Les diagrammes d affinités; Les diagrammes de causes et effets (diagramme d Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson); Les diagrammes de Pareto; La méthode des Cinq pourquoi. PHASE 4 : INNOVER (AMÉLIORER) 5S; SMED; Travail standard; Le flux unitaire, en continu et le flux tiré; Le Kanban; Gestion visuelle; Poka Yoké; Kaizen. PHASE 5 : CONTRÔLER Le plan d action; Le plan de formation; Le plan de contrôle; Le tableau de bord avec des indicateurs clés. 30 Gestion de l amélioration continue

31 COMPORTEMENTS ATTENDUS Organisation apprenante DIRECTION GÉNÉRALE Mettre en place une structure de soutien et de coaching auprès des gestionnaires (formation ceinture jaune, communauté de pratiques, élaboration de tableaux de bord, etc.). Assurer le suivi du déploiement dans tous les secteurs de l'organisaiton. S assurer de l élaboration et de la diffusion du plan de communication. GESTIONNAIRES Assister à la formation ceinture jaune. Intégrer le contenu de la formation en mettant en pratique quelques outils, le plus souvent possible. Déployer des initiatives d amélioration continue dans leurs secteurs. DIRECTEURS ET COORDONNATEURS Promouvoir et soutenir le déploiement dans tous les secteurs sous leur responsabilité. Projets DIRECTION GÉNÉRALE Mettre en place la structure de suivi du déploiement de l amélioration continue. Mesurer les bénéfices organisationnels des projets réalisés. DIRECTEURS Assurer le suivi des projets sous leur responsabilité. Déployer les moyens et dénouer les enjeux pour aider à la réalisation des projets sous leur responsabilité. GESTIONNAIRES Élaborer en début d année et suivre régulièrement le calendrier des projets de leurs continuums. Déployer les moyens et dénouer les enjeux pour aider à la réalisation des projets. Mesurer les bénéfices des projets réalisés. 31 Gestion de l amélioration continue