PLAN STRATÉGIQUE & CONTRAT DE GESTION

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1 1 PLAN STRATÉGIQUE & CONTRAT DE GESTION IDELUX AIVE IDELUX Finances IDELUX Projets publics

2 2 Table des matières Groupe IDELUX-AIVE IDELUX Prospection et animation économique Stratégie territoriale SERVICE DROIT DE L ENVIRONNEMENT Développement de projets IDELUX finances...20 IDELUX PROJETS PUBLICS AIVE Vision stratégique globale gestion de l eau gestion des déchets Secteur «Groupement d informations géographiques» COMPTES & BUDGETS...45 INDICATEURS D ÉVALUATION Ressources internes...60 Délégations de pouvoirs... 65

3 3 Groupe IDELUX-AIVE la vision et les valeurs qui inspirent notre action Le Groupe des intercommunales agit depuis plus de cinquante ans avec un fil rouge : le développement socio-économique de notre territoire. Aujourd hui encore, il ne faut pas chercher ailleurs notre raison d être : la finalité de l énergie et de la créativité que nous déployons, des ressources matérielles que nous réunissons est «tout simplement» de contribuer à assurer un plus grand bien-être aux habitants des territoires sur lesquels nous sommes présents. Dans le cadre de nos métiers bien sûr. Notre mission, nous la concevons dans un esprit de partenariats : avec nos associés et nos clients, avec les autres acteurs du développement socio-économique. Nous l intégrons étroitement aux dynamiques qui traversent les territoires que nous servons, mais aussi à celles d autres territoires wallons, belges, européens avec lesquels nous sommes en interaction. Attentifs aux défis de notre époque, nous l insérons dans le cadre d un développement durable. Cette vision est une source d inspiration constante de nos actions. Elle se colore différemment selon les époques. Une autre source d inspiration vient la compléter, ce sont les valeurs partagées en interne. Ces valeurs ont été formulées voici dix ans et méritent d être rappelées. Elles sont au nombre de sept. Elles dessinent la façon dont nous voulons agir ensemble pour traduire mission et vision dans le concret : 1) l éthique, c est finalement la conviction que notre action à long terme ne se conçoit qu au départ d un capital de confiance avec nos interlocuteurs. 2) La durabilité est une valeur directement liée à notre mission. Parce qu elle est d intérêt général, elle exige que nous prenions aussi en considération les intérêts à long terme de notre région sans les sacrifier à une rentabilité immédiate. 3) La qualité est également un basique. Si elle prend la forme de procédures, de certifications, elle est essentiellement un état d esprit : être attentif à satisfaire nos clients internes et externes, nos partenaires et en définitive, la collectivité. 4) L implication : celle du Groupe et celle de chacun de ses collaborateurs. La mission qui nous a été confiée appelle un engagement fort pour entretenir des liens de proximité avec les communes et leurs habitants, pour promouvoir le savoirfaire des acteurs économiques de nos territoires, pour entretenir un esprit d équipe décloisonné qui favorise la créativité, la proactivité, la transversalité bref le professionnalisme. 5) L intérêt général. Les intercommunales sont par définition un trait d union entre les communes. Pour rencontrer notre mission, nous envisageons nos actions et nos projets de manière globale pour rencontrer au mieux les exigences du «bien commun». 6) L innovation. Changer nos méthodes, nos points de vue pour remplir notre mission au mieux dans un contexte qui ne cesse d évoluer est une dynamique qui relève de la prudence finalement. 7) Enfin, l ouverture à ce qui émerge, aux opportunités qui passent, aux regards différents est une valeur qui doit être cultivée en permanence. Elle s articule sur la reconnaissance, la recherche et la mise en valeur de la dimension transrégionale, des partenariats et des réseaux ainsi que de l innovation. En ouverture de ce nouveau chapitre triennal de notre action, il me paraît essentiel de préciser ce cadre de référence qui le fonde et lui donne sens. L enjeu pour les années qui viennent sera, à ce niveau, de continuer à renforcer l adhésion à ces fondamentaux qui doivent avoir un réel impact sur les choix stratégiques comme sur les comportements quotidiens. Je vous souhaite une bonne lecture des pages qui suivent. Vous y trouverez successivement un regard sur le contexte dans lequel nous devons travailler, sur les grands axes stratégiques qui guident notre action et sur ce que nous prévoyons concrètement de développer au cours des trois prochaines années. Fabian COLLARD, Directeur général

4 Optimistes et réalistes : du changement à l horizon. Certaines activités arrivent à leur terme. D autres émergent. En ouverture de ce nouveau plan stratégique, ces pages plantent le décor du contexte dans lequel nous allons travailler et des axes directeurs que nous nous donnons. Cette réflexion stratégique a pris appui sur une démarche inédite : la rencontre des contributions de jeunes collaborateurs des intercommunales avec celles de ses cadres. Le résultat en est prometteur. Jugez-en. Une société en profonde transformation La croissance économique est le moteur premier de nos sociétés. Le bien-être lui-même, inscrit dans la mission des intercommunales du Groupe, est mesuré par la croissance économique, le produit intérieur brut. Cependant, la croissance économique n empêche pas l apparition de problématiques interpellantes. Dans le domaine économique : crises financières, déséquilibre de la croissance entre territoires ; dans le domaine de l environnement : course aux ressources naturelles, changement climatique, menaces pour la biodiversité, pollutions ; dans le domaine social : inégalités, instabilité et destruction d emplois, chômage et exclusion Ces problèmes incitent à s interroger sur le modèle actuel de croissance. À ce questionnement s ajoutent plusieurs défis : le Bureau du Plan annonce un boom démographique significatif dans les prochaines années. En province de Luxembourg comme ailleurs en Wallonie. Ce défi démographique renforce la nécessité de maintenir notre priorité depuis 1962 : soutenir la création d activités et d emplois à long terme sur notre territoire. Au-delà du défi économique, l anticipation de cette croissance de population soulève les questions du logement, des équipements publics, de la mobilité Un autre défi est tout aussi central : c est celui de la transition énergétique. Concrètement, se pose ici la question d une offre plus diversifiée à long terme. Emploi et dynamisme économique, démographie et équipements publics, transition énergétique, utilisation rationnelle des ressources. La conjugaison de ces défis pour ne citer qu eux requiert la capacité de réfléchir au futur au-delà de nos pratiques et de nos représentations actuelles. C est tout l enjeu de l innovation. L innovation pour les entreprises, l innovation pour les communes comme pour les intercommunales. Ces perspectives sont porteuses de nombreuses ouvertures. Ainsi, la configuration des logements et leur localisation vont continuer à évoluer, de même que les règles d urbanisme et les pratiques d aménagement du territoire. De nouvelles pratiques sociales vont voir le jour, notamment via la généralisation de l usage des télécommunications, impulsée par l Union européenne. De même, la conception des parcs d activité économique tout comme leur localisation vont évoluer en sorte d offrir des emplois accessibles à la population. L évolution des pratiques de mobilité ouvre aussi de nombreuses pistes intéressantes : évolution des pratiques logistiques, mobilité et accès à l emploi (compte tenu notamment du caractère dispersé de l habitat rural notamment via les technologies de l information), évolution des pratiques touristiques Le Groupe s est engagé depuis plusieurs années déjà dans le domaine de la diversification énergétique. Il est chaque jour plus évident qu il s agit là d une voie d avenir tant dans le domaine de la prévention, de la production, de la distribution que de l émergence de nouveaux profils de métiers liés à l énergie. De même, la prévention et la valorisation des déchets s inscrivent pleinement dans le concept d économie circulaire prôné par la Wallonie pour optimiser les flux d énergie et de matières dans les entreprises. Autant de pistes pour innover à l instar de ce que nos intercommunales ont toujours su faire. Pour résumer la situation, nous vivons une période charnière au sein de laquelle cohabitent plusieurs logiques d action parfois complémentaires, parfois contradictoires, voire antagonistes : certaines en fin de cycle ; d autres, encore émergentes. Cette situation questionne nos pratiques. D autant plus que plusieurs des métiers exercés par les intercommunales sont en phase de maturité et appellent un renouvellement.

5 5 Éléments de stratégie à long terme C est dans ce contexte que les intercommunales du Groupe ont produit leur plan d action pour la période Il s enracine sur trois lignes directrices qui leur donnent leur cohérence et leur force à long terme : Partenariats et réseaux Pour nous préparer à rencontrer ces défis majeurs et passionnants avec optimisme au cours des prochaines décennies, nous devons multiplier les passerelles avec les compétences présentes dans les communes, dans les entreprises, au sein des institutions provinciale et régionale, mais aussi dans les régions et pays voisins Partenariats et mises en réseaux sont deux mots qui résument parfaitement le fil rouge de notre action, dans le cadre de nos métiers : le développement socio-économique durable et la gestion de l environnement. Partenariat bien ordonné commence par l interne : pour optimiser les résultats de son action et renforcer la motivation de chacun, le Groupe va accentuer la conjugaison de ses ressources internes. Partenariats et réseaux avec les communes ensuite : elles doivent intégrer des législations de plus en plus complexes, cherchent à rendre les meilleurs services possible à leurs concitoyens au départ des ressources limitées dont elles disposent. Faire plus et mieux? Oui, à condition d entrer dans une approche de réseaux et de partenariats pluricommunaux, mais aussi entre communes et entreprises. Partenariats avec les entreprises : on entreprend difficilement dans un désert. Les entreprises, grandes et petites, ont besoin d être à tous points de vue accueillies efficacement, pour générer de la valeur ajoutée. Dynamiser le tissu économique endogène ne se limite plus à assurer l équipement de parcs d activités économiques. Il requiert une présence soutenue par une politique active d animation économique et de services techniques et relationnels. Il en va de même dans la recherche de capacités d investissements à l extérieur de nos territoires. Partenariats élargis enfin avec les autres acteurs du développement économique publics et privés présents sur nos territoires. Ici aussi, le point de visée est, en conjuguant tant que possible leurs compétences avec les nôtres, d induire la création de valeur ajoutée au bénéfice de tous. Nos métiers : développer l économie, gérer l environnement Une vision raisonnée du territoire Nous ne pouvons réfléchir au Luxembourg que nous voulons continuer à construire et développer une véritable stratégie de marketing territorial qu au départ d une vision partagée avec les autres acteurs et mise en perspective avec les réalités voisines : celles de la Wallonie et du pays, celle du Grand-Duché de Luxembourg, mais aussi de nos voisins français et allemands. Le Luxembourg belge est un vaste camaïeu de réalités socio-économiques et culturelles spécifiques. Cette diversité est une richesse pour autant qu elle soit innervée de synergies volontaires. Nous pensons que ces synergies peuvent être fécondes si l autonomie des pôles communaux est pleinement respectée et qu en même temps un dialogue constructif associe étroitement l ensemble des acteurs à la construction d un projet de territoire plus large, dans le cadre d un partenariat avec la Wallonie et les autres entités fédérées. Au-delà, le déploiement de contacts et de partenariats avec d autres territoires est essentiel. Cette dynamique d échange est à entretenir constamment. Valoriser nos spécificités territoriales L accueil et le développement d activités économiques endogène, comme exogène s accompagnent aujourd hui, outre la simple mise à disposition de terrains et de bâtiments équipés, d un réel besoin de services liés à une implantation immobilière. Nous y répondons dans plusieurs registres : 1) sur les parcs d activités économiques : clubs d entreprises, comités de concertation, maintenance environnementale (traitement des déchets produits, épuration des eaux usées ), entretien des surfaces privatives et communes (aires de stationnement, espaces verts ), services de sécurité (gardiennage, incendie, éclairage, vidéo surveillance ), service au personnel (crèches, haltes-garderies, liaison aux transports en commun, assistance à la recherche d un logement, services de restauration ) ; 2) à l égard de l ensemble des entreprises actives sur notre territoire : les animateurs économiques, le service Innovation, le service Droit de l environnement, le département Partenariats, mais aussi IDELUX Finances et Luxembourg Développement, soulagent les entreprises qui le souhaitent dans les aspects techniques de leur gestion environnementale, les aident dans leurs besoins d innovation, leur proposent une guidance technologique et enfin, appuient l élaboration de plans d affaires, la réalisation d équipements, la mobilisation d incitants financiers

6 6 Le Groupe des Intercommunales porte prioritairement ses efforts, sans exclusive, sur cinq secteurs d activités particulièrement porteurs d avenir pour le Luxembourg belge : 1) le bois, 2) l agroalimentaire, 3) la logistique, 4) le spatial, 5) le tourisme. En outre, la recherche d une qualité de vie et de respect de notre environnement requiert une adaptation de nos prestations et de notre organisation, notamment par la prise en compte simultanée des considérations sociales, économiques et environnementales dans toutes nos activités. Nous restons présents auprès des communes pour gérer leurs déchets et les eaux usées et les accompagner dans la gestion de l environnement. Ainsi, outre notre mission d information et d aide aux communes, plusieurs infrastructures vont être réalisées dans le domaine de l eau : eau potable, eaux pluviales, eaux usées, assainissement des agglomérations rurales... Enfin, nous prévoyons d innover, que ce soit dans le domaine de l hydroélectricité ou dans celui du déploiement de nouvelles filières de recyclage et de valorisation de déchets. Servir les communes si nécessaire via la dimension pluricommunale C est au départ d une écoute régulière et systématisée des besoins réels des communes que nous pouvons cerner au mieux les services et les équipements pour lesquels l attente est la plus vive et y répondre. Outre des projets d intérêt local, le Groupe s engage dans des actions structurantes, susceptibles d intéresser simultanément plusieurs communes. Un management en phase avec l action Au regard du futur, le fait de disposer de compétences fortes qui intègrent les métiers du développement économique et de l environnement au sein d un même ensemble traversé par une culture du service au territoire est un atout majeur pour peu que nous parvenions à combiner ces ressources internes de manière créative et performante. À cet égard, tous les moyens mobilisables vont être mis en œuvre pour renforcer la cohésion au sein du Groupe ; nous allons renforcer les coopérations transversales à tous les niveaux pour tirer un maximum de valeur ajoutée de nos ressources et compétences ; nous allons mettre sur pied une cellule recherche et développement commune c est-à-dire permettant de faire émerger des perspectives et des actions qui valorisent toutes les synergies possibles dans les projets du Groupe ; nous allons intégrer les systèmes qualité déjà présents au sein des entités du Groupe Ce faisant, nous nous inscrivons pleinement dans la stratégie que s est donnée la Wallonie : «faire émerger, en Wallonie et à Bruxelles, une société fondée sur un nouveau modèle dynamique et mobilisateur de développement durable, humain et solidaire». Parmi les priorités définies par la Wallonie : la création d activités et d emplois, la formation et l enseignement comme fer de lance de l accès à l emploi, l inscription de la Wallonie dans la révolution énergétique, l amélioration de l accès aux technologies de l information, le renforcement de la compétitivité des PME et du secteur agricole, Lignes directrices pour notre stratégie Comment vont se traduire ces perspectives dans ce nouveau plan stratégique et au-delà? Partenariats et réseaux Coopération avec les communes : en particulier via les comités de concertation, le service d aide aux communes, l action Pure Province, le Groupement d informations géographiques, la mise en œuvre pratique de l application de gestion des réseaux de distribution et de production d eau. Partenariats avec d autres intercommunales, notamment en matière de gestion de l eau et des déchets. Services à la population : outre les services de collecte des déchets en particulier via la mise en conformité des habitations en matière d eaux usées, la sensibilisation et la prévention dans le domaine de l environnement, les projets publics réalisés dans les communes.

7 7 Pour les entreprises, en particulier via les clubs d entreprises et les services d accompagnement : croissance, innovation, suivi personnalisé, environnement, accès aux parcs à conteneurs Pour préserver l ancrage des grandes entreprises, nous allons renforcer nos contacts proches avec elles et leur proposer des services dans les domaines de l innovation et de la formation de la main-d œuvre en lien avec les opérateurs spécialisés dans ce domaine. C est un objectif crucial à l heure où la globalisation s impose quelquefois brutalement et au vu du caractère vieillissant de l équipement de certaines d entre elles. Une part importante de nos projets s inscrit dans des relations partenariales localisées au sein de plusieurs filiales. Nous prévoyons d y renforcer le processus budgétaire et le dispositif de contrôle de gestion. Nous allons développer de nouveaux partenariats avec des acteurs tant privés que publics, pour concevoir de nouveaux équipements ou de nouveaux services. Nous pensons notamment à la mise en œuvre du service public d assainissement autonome, au domaine des réseaux d égouttage, à la géomatique nomade, à la gestion de l eau potable auprès des 22 communes indépendantes. À noter : une part significative de nos actions et de leur financement dépend de stratégies de développement mises sur pied à l échelle de la Wallonie. C est le cas de la future déclaration de politique régionale ; du schéma directeur des ressources en eau, attendu en 2014 ; du nouveau plan wallon des déchets ; de l évolution structurelle du secteur de l eau, attendue entre 2015 et Nos métiers : développer l économie et gérer l environnement De nombreux projets sont programmés dans le domaine des infrastructures : reconnaissance et équipements de terrains destinés à l activité économique, bâtiments destinés aux entreprises, infrastructures publiques, logements, infrastructures touristiques, réseaux d égouttage, gestion des eaux pluviales, assainissement des agglomérations rurales, eau potable (captage, production, distribution), assistances à maîtrise d ouvrage, assainissement autonome. En particulier, nous allons consolider plusieurs réalisations récentes pour les mener au succès : Ardenne Bois, Novalis, Galaxia, Ardenne Logistics Compte tenu de l évolution démographique attendue, nous nous préparons également à actualiser la taille des infrastructures destinées à desservir cette population : équipements publics, logements, alimentation en eau, déchets Nous continuerons à gérer les déchets et les eaux usées et à accompagner les communes dans leurs projets publics, dans la gestion de l environnement, dans leurs besoins d informations, notamment cartographiques. Nous allons continuer à identifier et à rechercher les chainons manquants dans les filières structurantes de notre économie : notamment dans le bois et l agroalimentaire, mais aussi dans les trois autres filières identifiées comme stratégiques: le tourisme, la logistique et le spatial. Nous continuerons à tirer le meilleur parti du Fonds d expansion économique que nous confient les communes luxembourgeoises comme levier de financement de projets importants dans les domaines de la prospection ; de l étude, du montage ou de la réalisation de projets structurants aux retombées provinciales ; de mesures spécifiques d attractivité à consentir pour attirer un investisseur significatif sur le territoire provincial : investissement générateur d une maind œuvre importante, présentant un caractère innovant stratégique ou déterminant pour le démarrage d un nouveau parc. Nous prévoyons d innover : dans le domaine énergétique, en particulier pour favoriser la compétitivité de nos entreprises, mais aussi pour contribuer à la dynamique de transition énergétique en cours. Ce sera le cas dans le domaine de l hydroélectricité ; dans celui de la gestion des infrastructures publiques (facility management) ; dans la requalification de patrimoines bâtis telles les églises, les écoles ; dans la configuration de pôles commerciaux ; dans la mise au point de nouvelles filières pour valoriser des déchets comme le plâtre, les panneaux photovoltaïques, ou permettre de re-exploiter certains types de déchets enfouis dans nos centres d enfouissement techniques ; Des synergies, sources de valeur ajoutée sur notre territoire, sont pressenties dans la valorisation de matières premières par de nouvelles unités économiques à concevoir. Synergies internes Mise sur pied d un nouveau service de recherche et de développement ; amélioration de la structuration de nos projets : processus d intervention, transversalité, qualité totale intégrée, management territorial, gestion de crise ; valorisation des possibilités de financement au départ des programmes européens ; pour faire face à la raréfaction des financements publics, mise à l étude de nouveaux services, susceptibles de générer de nouvelles recettes ; dans le domaine de la communication et de la sensibilisation : renforcement d une stratégie de Groupe, communication interne, communication de crise, concertation par cibles, communication corporate ; développement de synergies entre activités économiques et environnement : réemploi, réduction de la production de déchets (cradle to cradle), combustibles de substitution, déchets inertes de la construction (voir ci-dessus).

8 8 Nos objectifs s inscrivent dans une logique de cohérence régionale. Ils s inscrivent aussi dans un dialogue proactif destiné à faire entendre et reconnaître les ressources et les contraintes spécifiques inhérentes à notre territoire ainsi qu à nous permettre d anticiper les évolutions en cours. Une réflexion collective Pour préparer ce plan stratégique, deux rencontres internes ont été organisées au cours du printemps 2013 : La première a réuni 16 jeunes membres du personnel issus de tous les départements du Groupe (développement économique, finances, projets publics, eau, déchets, services généraux). Ensemble, ils ont produit un propos prospectif sur la dynamique des intercommunales, à la fois critique et constructif. La seconde a réuni les cadres des intercommunales pour une démarche de rétroprospective qui a porté sur les 25 dernières années d activités et sur une formulation des axes stratégiques pour les années à venir, compte tenu de la réflexion prospective produite par la «nouvelle génération». La production du groupe «jeunes» peut être synthétisée comme suit : la structure de l organisation a besoin d être réformée pour mutualiser un maximum de compétences ; il est nécessaire de provoquer plus de synergies internes ; nous devons devenir excellents dans les domaines où nous pouvons devenir les meilleurs ; les niveaux de décision, les territoires et les services doivent être décloisonnés pour assurer plus de transversalités en vue d une meilleure efficacité ; l innovation peut naître du rapprochement entre services, de la fertilisation entre forces internes au sein du Groupe. Le Groupe a aussi identifié des points de rendez-vous à l horizon des vingt prochaines années, des menaces et des opportunités concomitantes qui ont contribué à la rédaction des lignes directrices présentées dans les pages qui précèdent. La traversée «rétroprospective» des 25 dernières années des intercommunales a, elle aussi, été particulièrement instructive. Elle a en particulier mis en évidence la capacité des intercommunales à agir avec discernement en déployant des solutions inédites, voire audacieuses. Pour ne citer que deux exemples : la mise en place d une politique de gestion multifilière des déchets, toujours inédite à cette échelle en Wallonie ou la reprise de la Cellulose des Ardennes début des années 90 sans même savoir si un repreneur se manifesterait, faisant d IDELUX un opérateur industriel. La rencontre de ces deux démarches est riche de promesses, de visions d avenir à pousser plus avant pour continuer à tourner notre intelligence vers le futur, pas seulement dans le prolongement de pratiques éprouvées. Ce qui semble bien être la marque de fabrique de nos intercommunales! Nous gageons que vous pourrez en juger sur pièce tout prochainement. Dans les pages qui suivent, ces lignes directrices pour la période sont déclinées pour chaque intercommunale du Groupe, respectivement : IDELUX, IDELUX Finances, IDELUX Projets publics et l AIVE. À leur suite, vous trouverez les indicateurs d évaluation, les budgets pour chacune d elles. Ce document se clôture avec le contrat de gestion.

9 9 PLAN STRATÉGIQUE IDELUX IDELUX Finances IDELUX Projets publics AIVE Comptes & budgets Indicateurs d évaluation

10 IDELUX 10 IDELUX Prospection et animation économique Accompagner le développement économique Contexte La crise économique, d ampleur internationale, est malheureusement toujours présente. En tant qu agence de développement économique, notre rôle est essentiel pour accompagner les entreprises dans cette période difficile et les aider à innover, investir, développer de nouveaux produits ou explorer de nouveaux marchés. C est d autant plus vrai pour certaines, qui disposent d outils de production mis en place dans les années 80 et sont dans l incertitude quant aux aides à l investissement en vigueur après Dans un tel contexte, nous devons poursuivre et amplifier notre politique de proximité en proposant un accompagnement personnalisé aux entreprises, en particulier pour les projets innovants. Dans un monde de plus en plus globalisé, nos entreprises se développeront par la recherche de produits ou services à valeur ajoutée et donc par une capacité à innover. Par ailleurs, au niveau foncier, notre action est à un moment clé : celui du renouvellement de l offre en terrains économiques. Au rythme actuel des ventes, nous arriverons rapidement à saturation si les procédures urbanistiques en cours n aboutissent pas dans les prochains mois. Signalons enfin que ce plan stratégique se situe au démarrage d une nouvelle période de programmation européenne ( ). Nos métiers actuels et à développer s inscrivent à l évidence parmi les priorités identifiées à ce jour aux niveaux wallon et européen, ce qui devra nous aider à trouver des moyens auprès des autorités wallonnes et européennes en rapport avec notre ambition au service du territoire. Interlocuteurs concernés : Communes*, entreprises * pour le premier objectif mentionné ci-dessous Poursuivre la politique de concertation avec les autorités communales ; poursuivre l aide aux échanges entre entreprises ; poursuivre notre politique de vente de terrains et de location de bâtiments ; améliorer l accompagnement à la croissance des entreprises par un suivi individualisé ; continuer à accompagner les entreprises dans leurs projets innovants ; continuer à les sensibiliser à l importance d innover ; développer une nouvelle ligne de services. Ces objectifs sont détaillés ci-dessous : Poursuivre la politique de concertation avec les autorités communales Les comités de concertation mis en place avec les autorités communales qui accueillent un parc d activités économiques sur leur territoire sont appréciés et sont devenus de véritables lieux d échanges d informations sur la vie du parc d activités, les améliorations à trouver en commun, les besoins des entreprises, les infrastructures à compléter pour offrir un service adapté, etc. Cette politique de communication entre les animateurs économiques et les autorités communales sera maintenue. Objectif 2014 Organiser les comités de concertation avec les autorités communales accueillant un parc d activités économiques sur leur territoire. Poursuivre l aide aux échanges entre entreprises 17 clubs d entreprises couvrent 25 parcs d activités groupant au moins cinq entreprises. Ils permettent aux chefs d entreprises de se rencontrer dans un contexte agréable, de bénéficier d informations utiles au développement de leurs affaires et de faire remonter leurs besoins (sécurité, mobilité, ressources humaines ). Ces rencontres sont, pour nos animateurs économiques, une source d informations inégalée sur des évolutions des secteurs de l économie.

11 IDELUX 11 Vu leur succès, ces clubs d entreprises seront poursuivis et renforcés par l ajout de nouvelles thématiques pouvant intéresser les entreprises, notamment via le regroupement de parcs d activité au sein d une région. Une attention sera portée aux entreprises hors parcs d activités pour qu elles puissent aussi bénéficier de nos actions. La dimension transprovinciale continuera à occuper une place de choix dans notre action, notamment via la poursuite du C2P (Club des 2 provinces) en collaboration avec le BEP (Namur). Enfin, nous allons favoriser les rencontres et rapprochements entre entreprises d un même secteur d activités lors de participations à des salons thématiques pour les inciter à développer des projets ensemble. Organiser des clubs d entreprises dans chaque sousrégion, touchant toutes les entreprises, qu elles soient situées sur nos parcs d activités économiques ou pas ; consolider le C2P, en partenariat avec le BEP, par un accompagnement des entreprises fondatrices. Poursuivre notre politique de vente de terrains et de location de bâtiments Les dernières années ont été contrastées au niveau des ventes et locations, métier historique de l Intercommunale. Si certaines périodes ont connu un net recul, semblant ainsi démontrer les conséquences de la crise économique, d autres comme 2012 ont été marquées par un niveau de ventes élevé. De façon générale, les entreprises ralentissent leurs projets d investissement. Certaines y voient malgré tout une opportunité pour investir et s ouvrir à de nouveaux marchés. Notre équipe d animateurs économiques continuera à accompagner les entreprises dans leurs démarches d implantation sur un parc d activités économiques, que ce soit via l acquisition d un terrain ou la location d un hall relais ou de tout autre bâtiment industriel. Nous poursuivrons aussi notre accompagnement des entreprises dans leurs démarches administratives hors implantation dans un parc. Nous considérons que ces investissements participent tout autant au développement du territoire provincial. Accompagner les entreprises dans leurs démarches d implantation sur un PAE ; accompagner les entreprises dans leurs démarches administratives (urbanisme, environnement, aides ) hors implantation. Améliorer l accompagnement à la croissance des entreprises par un suivi individualisé Nos animateurs économiques se sont imposés comme de véritables conseillers à l écoute des besoins des entreprises. Ils ont développé une réelle expertise pour les aider dans leurs démarches avec les autorités (permis d urbanisme, aides à l investissement, recherche de partenariat technologique). Ce rôle de conseiller, de «facilitateur» doit encore être amplifié. Ils interviennent principalement en réaction à des demandes des entreprises elles-mêmes alors que cette démarche devrait aussi être menée de façon proactive en ciblant les entreprises en croissance, potentiellement créatrices d emplois et de valeur ajoutée et en allant à leur rencontre pour les aider à développer leurs projets. Pour y parvenir, nos équipes se spécialiseront pour devenir l interlocuteur du chef d entreprise et l écouter, l aider à décrire son projet et ses besoins puis l accompagner tout au long du développement de son projet. Un outil spécifique à ce ciblage d entreprises et au suivi réalisé sera mis en place pour renforcer notre efficience et évaluer les impacts réels de notre action au service des entreprises et pour le territoire provincial. Une attention particulière sera portée à l ancrage des grandes entreprises génératrices de nombreux emplois dont les centres de décision sont souvent éloignés. Certaines travaillent avec des outils vieillissants, moins adaptés à la rude concurrence au niveau mondial. Diverses actions seront menées pour être plus proche et en contact régulier avec les patrons locaux de ces grandes entreprises. Objectif 2014 Mettre en place le dispositif de ciblage des entreprises, passant par un benchmarking des modèles existants, une formation, puis les premières rencontres avec les entreprises sélectionnées. Continuer à accompagner les entreprises dans leurs projets innovants Cet accompagnement personnalisé à la croissance (expliqué ci-devant) portera prioritairement sur les projets innovants. Une véritable dynamique «innovation» se crée progressivement en province de Luxembourg. Elle doit être poursuivie en capitalisant sur les excellents résultats acquis. Au niveau de la méthode, les contacts B2B seront toujours privilégiés. Ils permettent en effet de maintenir un contact direct avec le dirigeant de l entreprise, de connaître ses besoins, ses projets et ainsi de l accompagner jusqu à l obtention d une solution à son projet en le libérant de nombreuses contraintes technicoadministratives pour lui permettre de se concentrer sur son activité. Le ciblage sectoriel initié précédemment sur l agroalimentaire sera poursuivi, notamment auprès du secteur de la construction. Une attention particulière sera en outre portée à l ancrage des grands groupes industriels avec rencontres systématiques des dirigeants «locaux» afin de les informer sur les possibilités d accompagnement que nous pouvons leur offrir. Sans exclure la dimension «réactive», un ciblage sur les entreprises à fort potentiel de croissance sera également réalisé afin de renforcer la proximité avec les entreprises qui créent de l emploi et de la valeur ajoutée sur le territoire provincial. Lancer le ciblage sur la construction, avec un intérêt particulier porté à l écoconstruction, en partenariat avec les opérateurs actifs dans ce secteur ; lancer la dynamique de ciblage sur les entreprises à fort potentiel de croissance et les rencontrer pour proposer nos services.

12 IDELUX 12 Continuer à sensibiliser à l importance d innover Outre les accompagnements personnalisés, des campagnes renforceront la diffusion d informations sur les services que notre Centre d innovation peut rendre aux entreprises : présentation dans les ateliers «innovation», auprès du club des grandes entreprises, via le dispositif d intelligence stratégique au départ des besoins d entreprises pilotes puis, sur base de résultats probants, en communiquant sur ces cas pratiques. Les premiers résultats sont attendus au cours du 2e semestre Ils seront utilisés pour construire les bases d un programme d actions précis, orienté sur les besoins des entreprises. Les coopérations avec les partenaires institutionnels seront poursuivies et renforcées, notamment via des liens plus étroits avec les pôles de compétitivité ou au travers de partenariats transfrontaliers. Concrétiser le dispositif d intelligence stratégique avec accompagnement des entreprises pilotes et rédaction d un plan d action ; poursuivre la sensibilisation via des ateliers, participation à des clubs comme le club des grandes entreprises Développer de nouvelles lignes de services L accompagnement ciblé présenté dans l objectif précédent nécessite le développement en interne de nouveaux métiers, de nouvelles aptitudes notamment sur les problématiques de l énergie, de l internationalisation et des ressources humaines. En effet, il apparaît clairement qu outre les matières suivies depuis plusieurs années (urbanisme, environnement, financement ), ces problématiques prennent une importance capitale dans la croissance des entreprises. Les coûts énergétiques occupent une part de plus en plus importante dans le bilan financier d une entreprise. Les raisons peuvent être multiples : outil de travail vieillissant et inadapté, bâtiment mal isolé, manque d attention lors de la négociation des contrats avec les fournisseurs d électricité. Nous allons aider les entreprises à disposer d une infrastructure performante, les accompagner vers des énergies renouvelables ou encore les aider à diminuer le coût de leurs besoins actuels. Sur base des résultats d une première expérience initiée en 2013 par le Ministre Jean-Claude Marcourt les «Smart park» nous entamerons les démarches, aux côtés des entreprises et, après audit énergétique, les accompagnerons dans leurs investissements en économies d énergie. Dans le même registre, nous poursuivrons notre partenariat avec Sofilux, au travers de la société Sopaer, afin de participer au développement des énergies renouvelables en Luxembourg. Nous étudierons, en partenariat avec le BEP, la possibilité de valoriser le potentiel hydroélectrique de la Semois et de la Lesse. Par ailleurs, pour se développer les entreprises ont de plus en plus besoin de s ouvrir sur l extérieur, d explorer de nouveaux marchés. Nous devons, en partenariat avec les organismes actifs dans ce domaine comme la CCILB et l Awex accompagner les entreprises dans leurs démarches visant à développer leurs activités. Enfin, les ressources humaines sont le moteur d une entreprise. Nos animateurs ont aussi un rôle essentiel à jouer pour favoriser la rencontre entre les besoins des entreprises et les services de formation ou de recherche d emplois offerts par les opérateurs en sorte que l entreprise puisse in fine trouver la main d œuvre adéquate et en nombre suffisant. Réaliser (ou faire réaliser) les premiers audits énergétiques et accompagner les entreprises dans la mise en place d une solution adaptée ; lancer l accompagnement dans les domaines des ressources humaines ou de l internationalisation ; lancer et suivre l étude de faisabilité technicoéconomique du potentiel hydro-électrique ; poursuivre le partenariat Sopaer pour investissement dans divers projets liés aux énergies renouvelables. Développer les filières via la détection de chaînons manquants Contexte La crise économique actuelle engendre un net ralentissement des investissements. Cette situation est couplée avec une désindustrialisation marquée en Europe. En outre, les subsides se font rares, ce qui renforce la concurrence entre pays/régions pour attirer un investisseur exogène. D où l importance de nous différencier, de capitaliser sur nos atouts, de mettre en place des outils spécifiques, thématisés, et «prêts à l emploi». Il est également indispensable de développer des produits de niche ou à très haute valeur ajoutée. C est exactement ce que nous ferons avec des infrastructures de pointe comme Galaxia pour les applications spatiales ou encore Novalis, un parc scientifique dédicacé aux sciences du vivant. Notre action va en outre s accompagner de partenariats avec des opérateurs de référence au sein des centres de recherche, du monde académique ou des entreprises. Dans nos démarches de prospection, nous devons viser la proximité, le contact direct, asseoir notre stratégie sur quelques produits phares et détecter, avec l aide des entreprises déjà en place, les chaînons manquants au sein des différentes filières. Interlocuteurs concernés : Entreprises Renforcer nos réseaux de prospection en misant sur la proximité directe ; poursuivre notre politique de prospection axée sur nos produits phares et les atouts de notre province ; continuer la détection des chaînons manquants au sein des secteurs clés en vue d une prospection ciblée.

13 IDELUX 13 Ces objectifs sont détaillés ci-dessous : Renforcer nos réseaux de prospection en misant sur la proximité directe La crise économique, couplée aux disparités des subsidiations entre régions, nécessite la redéfinition de notre stratégie de prospection. La priorité est d ouvrir un contact direct avec le prospect ce qui requiert que nous ayons préalablement renforcé nos réseaux. Pour maîtriser au mieux le processus de prospection, deux voies sont possibles : travailler avec des intermédiaires performants ; convaincre nos entreprises actuelles de devenir de véritables ambassadeurs, en quelque sorte des «apporteurs d affaires». Ce pourrait être le cas par exemple avec des régions proches comme la Flandre, le Grand-Duché de Luxembourg, la France ou l Italie. Parmi les cibles géographiques, hormis les régions/pays déjà cités, nous capitaliserons sur les premiers résultats du Welcome Office Latinam afin de poursuivre notre prospection des pays d Amérique latine, notamment le Brésil. Nous devons démontrer l atout qu est la proximité du Grand-Duché de Luxembourg pour notre région en présentant un «modèle hybride» Grand-Duché et province de Luxembourg. Notre démarche doit aussi intégrer d autres régions voisines comme Bruxelles et la Flandre, en basant notre argumentaire sur la disponibilité de terrains économiques et l absence de pression foncière. Enfin, les équipes suivront de près et de façon ciblée les développements et le potentiel d investissements de plus grandes nations comme la Chine, le Canada ou encore les États-Unis. Pour ce dernier, les rencontres du 70e anniversaire de la Bataille des Ardennes et le lancement du Bastogne War Museum sont une véritable opportunité. Prospecter le marché français avec l appui de notre consultant sur place ; prospecter la Flandre au départ d actions ciblées et avec l aide d entreprises implantées en tant qu ambassadeur ; accueillir des entreprises d Amérique latine au sein du Welcome Office ; prospecter au Brésil sur base d un business plan intégrant et concrétisant le modèle hybride Grand-Duché et province de Luxembourg ; mettre en place, avec l Awex et la FTLB, une véritable opération de séduction à destination des décideurs US, en nous appuyant sur le partenariat déjà existant entre la Wallonie et l Université de Texas A&M. Poursuivre notre politique de prospection axée sur nos produits phares En nous intégrant dans les cadres stratégiques wallons tel le Plan Marshall, nous avons pu développer des infrastructures majeures ces dernières années, en tenant compte des atouts de notre territoire et des attentes de nos entreprises : Galaxia (applications spatiales), Ardenne logistics (logistique), le parc scientifique Novalis (sciences du vivant, technologies de l information, techniques environnementales/énergie), le Pôle Ardenne Bois. Notre politique de prospection est axée sur ces produits phares sur lesquels nous pouvons dorénavant compter de façon très concrète lors de nos contacts avec les prospects. Ce sont des atouts indéniables qui nous permettent de présenter des propositions personnalisées, modulables et surtout avec disponibilité immédiate. Un atout que les équipes mettront en avant dans chacune des démarches initiées. Sans que cela ne soit exclusif, les cibles sectorielles suivies de façon précise par nos animateurs resteront : le bois, la logistique, le spatial, l agroalimentaire et le tourisme. S y ajoutent les sciences du vivant/animal, en partenariat avec le CER Groupe et les sciences de l environnement avec l ULg/Arlon. Objectif 2014 Prospecter, via nos experts internes, des secteurs clés avec des outils clairs démontrant l intérêt d une implantation sur les différents sites thématisés. Cibler notre prospection au départ des chaînons manquants au sein des secteurs clés Avec ces infrastructures majeures comme produits d appel, nos experts axeront leurs démarches sur la recherche des «chaînons manquants» au sein des différentes filières. Le Centre d entreprises Galaxia est occupé à près de 90% par des entreprises de pointe, spécialisées dans les applications spatiales. Un véritable pôle doit être créé autour de ce centre et des équipements à dimension pédagogique voisins, pour y attirer des prospects actifs dans le domaine. Une attention particulière sera portée aux collaborations avec le monde académique afin de mettre sur pied un Centre de connaissances à dimension internationale. Par ailleurs, la prospection dans ce secteur sera basée en grande partie sur l incubateur labellisé «ESA». Il permettra d accueillir de jeunes entreprises créatives. Le travail entamé en 2012 et 2013 sera poursuivi. Nous poursuivrons aussi le développement du secteur bois. Outre la présence sur notre territoire de nombreuses entreprises, nous disposons dorénavant dans ce secteur d un véritable pôle constitué des parcs d activités de Vielsalm et Gouvy. Dès que les procédures urbanistiques en cours auront abouti, près de 80 hectares seront disponibles pour les entreprises. Notre prospection ciblera, avec l aide des entreprises déjà implantées, les manques détectés après analyse fine de la filière, notamment les entreprises de la 2e transformation avec création de valeur ajoutée sur place. Nous aiderons en outre les entreprises à initier des relations d affaires entre elles et poursuivrons le partenariat avec les opérateurs spécialisés, comme l Office économique wallon du bois (OEWB), afin de concrétiser des projets industriels concrets. Le secteur de la logistique n est pas en reste, même si la crise actuelle est défavorable aux investissements industriels. Depuis septembre 2013, les travaux d équipement d Ardenne logistics sont entièrement terminés, y compris le raccordement ferré. Nous disposons maintenant d un parc bimodal, de nouvelle génération, sécurisé et disponible immédiatement à la commercialisation.

14 IDELUX 14 Au cours des années à venir, nous capitaliserons sur cet avantage en renforçant encore nos démarches de prospection. C est ainsi que nous privilégierons les contacts directs avec les prospects, sur base de partenariats avec des intermédiaires immobiliers notamment ou encore via notre réseau de partenaires économiques. Nous accompagnerons en outre le Terminal conteneurs d Athus (TCA) dans sa nouvelle stratégie de développement (complémentarité avec d autres ports secs, nouveaux produits, relations avec les ports majeurs ). Enfin, nous poursuivrons les partenariats économiques et institutionnels avec des opérateurs comme Logistics in Wallonia, Skywin et les autres pôles de compétitivité. S il ne bénéficie pas de produits d appel spécifiques comme le spatial, le bois ou la logistique, le secteur agroalimentaire présente des atouts majeurs comme le pôle viande, une coopérative laitière de premier ordre, une production de volaille en plein essor ou encore un secteur brassicole reconnu Sur base de collaborations avec des grands groupes de distribution, avec le pôle Wagralim, ou encore des partenaires académiques comme le CER et les universités, nous allons accompagner les projets industriels des entreprises en place, notamment l abattoir de Bastogne. Une étude complémentaire à réaliser fin 2013 devra déterminer les pistes à suivre au niveau du secteur laitier. En outre, nous étudierons le potentiel de nouvelles filières comme le halal, l ethnic food ou l industrie des alicaments. Enfin, la dimension «scientifique» et «hautes technologies» sera développée à partir de Novalis parc scientifique dédicacé aux sciences du vivant, aux technologies de l information et aux techniques environnementales et énergétiques. Le parc scientifique sera intégré au réseau SPoW, réseau des parcs scientifiques wallons. Sa commercialisation sera organisée à partir de partenariat avec le monde universitaire dont l ULg ou encore les centres de recherche comme le CER. Celui-ci sera un partenaire privilégié pour développer les activités au sein du centre d entreprises Novalis en cours de construction, spécifiquement en matière de médecine humaine et vétérinaire. En outre, le développement d un centre d entreprises sur le campus d Arlon de l ULg va être mis à l étude. Il sera prioritairement dédié aux spin off de l Université de Liège. Poursuivre notre travail de prospection sur nos cibles thématiques et formaliser des partenariats avec des experts/ relais pour nous accompagner dans notre prospection ; Plus précisément : mettre en place le Centre de connaissances autour des activités spatiales ; poursuivre le travail d incubation (spatial) visant l accueil de nouveaux incubés ; réaliser une analyse fine de la filière bois pour détecter les chaînons manquants et élaborer un plan d action spécifique ; concrétiser le projet de thermotraitement en partenariat avec l OEWB et en détecter un nouveau sur base des besoins des entreprises ; accompagner le TCA dans ses projets de développement ; lancer l étude complémentaire sur la filière lait et organiser, avec la Laiterie des Ardennes, un plan d action ; accompagner l Abattoir de Bastogne dans ses projets de développement d affaires ; rédiger et mettre en oeuvre, en partenariat avec le CER, un plan de prospection lié aux sciences du vivant. Stratégie territoriale Programmation européenne La programmation La nouvelle programmation européenne est une opportunité majeure pour mobiliser des moyens financiers susceptibles de soutenir les principaux leviers de développement socio-économique du territoire luxembourgeois. Elle occupera les services du Groupe dans la préparation de ses différentes phases au cours du contrat de gestion : La phase d élaboration et de défense des projets structurants auprès des instances de décision en vue d obtenir des décisions de soutien est déjà en cours. Elle se poursuivra probablement durant une bonne partie de 2014, année d élections ; par ailleurs, la programmation européenne concerne plusieurs sources de moyens financiers : les programmes qui mettent en œuvre le Feder, le FSE, le Feader, et ces différents fonds dans le domaine de la coopération transfrontalière si importante vu nos 300 km de frontières et interrégionale ; les priorités européennes sont connues : orientation «résultats» des projets, innovation, compétitivité des PME, transition vers une économie à bas carbone ;

15 IDELUX 15 la Wallonie est occupée à définir les siennes. Elles sont essentielles aussi, puisque ce sont les politiques wallonnes qui sont cofinancées par les moyens européens; l orientation vers des portefeuilles de projets associant dans une finalité commune différents partenaires sera amplifiée. La cohésion territoriale sera prônée dans la province, ce qui nécessitera des précisions quant à la structure spatiale sur laquelle s appuyer. Il faut être conscient que la concentration des moyens wallons se réalise depuis plusieurs années dans les grandes villes du sillon anciennement industriel. Il faudra en tenir compte, tout en présentant des arguments convaincants pour réorienter cette option dans une direction plus favorable au territoire luxembourgeois ; une fois les décisions obtenues, nous devrons nous organiser pour que les moyens dégagés soient bien utilisés dans les délais et les règles convenus. Une évaluation des résultats des projets et de leur impact devra aussi être réalisée. Dès avant la fin du contrat de gestion , les étapes suivantes de la programmation européenne qui porte sur comportant la préparation de nouveaux projets structurants à présenter au financement devront être entamées en tenant compte des enseignements de l expérience passée. C est bien un cycle continu qui se remet en place. Il doit être maîtrisé de façon structurelle au sein des intercommunales, pour en obtenir un maximum de retombées. La Wallonie a elle-même lancé ses propres programmes pluriannuels. Le Plan Marshall et son successeur le 2.Vert, comportent différentes mesures susceptibles d être sources de moyens pour les projets luxembourgeois. Ces programmes fonctionnent sur le même modèle que les programmes européens : il est donc important d adapter l organisation concertée de nos intercommunales à cet état de fait. Obtenir, en décisions de cofinancement pour les intercommunales, 10 % de moyens financiers européens de plus que pour le premier appel à projet de la période ; obtenir des interventions financières d au moins trois programmes européens différents ; vérifier, via un tableau de bord, que les fonds obtenus sont utilisés dans les temps impartis. Évolution : accentuer la structuration de nos projets La structuration de nos projets doit être accentuée dans plusieurs directions : besoins du public et territoire : ils devraient être argumentés compte tenu des besoins de leurs publics cibles. Ces besoins auront été préalablement relevés au départ d une étude de marché et d une analyse fine du contexte territorial dans lequel ils vont s inscrire. Un territoire a des potentialités et des faiblesses qui induisent des opportunités et des menaces pour conduire un projet vers le succès. Elles devraient être relevées ; politiques proches : au-delà, nos projets devraient être raisonnés plus explicitement en référence au contexte des politiques belges voire des régions voisines concernées (Wallonie, Fédération Wallonie-Bruxelles, Fédéral, Union européenne ). S inscrire d emblée en perspective de ces politiques permettrait, le cas échéant, de bénéficier des moyens financiers qu elles mettent en œuvre. Au besoin, il faudrait pouvoir faire prendre en compte les spécificités de notre territoire se démarquant des régions densément peuplées et tenter d infléchir ainsi des orientations qui nous seraient trop défavorables. autres acteurs : nos projets devraient être mis plus en relation avec les initiatives d autres acteurs du territoire, en sorte d emporter plus facilement l adhésion aux projets, en élargissant la base de soutien et d influence sur d autres niveaux de pouvoirs ou de décision. Dans le cadre de ces projets, le maillage relationnel interne au Groupe devrait aussi être accentué ; accompagnement stratégique : les équipes techniques de nos projets en particulier ceux ne relevant de la routine devraient bénéficier d un accompagnement stratégique plus efficace. Un projet complexe (non routinier) se caractérise par un but à atteindre et/ou un chemin à parcourir imprécis ou indéfinis. Pour ce type de projets : des personnalités internes et externes au Groupe apportant leur expertise, leurs connaissances et leur influence devraient être mobilisées autour de ce projet ; des démarches de benchmarking devraient être systématiquement prônées. Des ressources devraient donc être dédiées à la poursuite de ces objectifs de façon permanente et continue en propre au Groupe, ou en partenariat avec d autres acteurs. La mobilisation de moyens publics dans cette perspective principalement d origine locale au territoire devrait être recherchée. Un exemple concret est fourni par la révision en cours du SDER. Il convient de suivre attentivement l exercice au niveau wallon, tout en imaginant simultanément en partenariat la propre contribution du Luxembourg dans ce cadre (c est-à-dire le projet de SDEL), de façon à pouvoir faire valoir notre point de vue. Publier régulièrement un rapport de diagnostic territorial, comportant une analyse «atouts-faiblesses-opportunités-menaces» ; mettre en place un dispositif permettant une meilleure connaissance et diffusion des politiques «proches» ; mettre en place un dispositif permettant d augmenter des partenariats efficaces et structurés ; mettre en place un dispositif permettant d associer des intervenants stratégiques aux projets.

16 IDELUX 16 SERVICE DROIT DE L ENVIRONNEMENT La sécurité juridique, moteur du développement économique durable Métier et interlocuteurs du SDE Permis Réalisation de dossiers de demande de permis d environnement, de permis uniques et de permis d urbanisme pour le Groupe des Intercommunales, pour les entreprises tierces et les communes ; suivi procédural des dossiers de demande de permis d environnement, de permis uniques et de permis d urbanisme pour les intercommunales du Groupe, les entreprises tierces et les communes ; accompagnement juridique à la mise en œuvre des permis (formalités postdécision...) ; suivi des permis délivrés (registres des transformations/extensions) ; réalisation d outils de gestion environnementale : recueils des législations, plans de surveillance des obligations environnementales, plan de prévention des déchets... Consultance juridique Accompagnement juridique des porteurs de projets des intercommunales du Groupe, des entreprises tierces et des communes Aide à la décision ; remise d avis à la demande du DPA et de la DPU dans le cadre de l instruction des dossiers de demande de permis de tout projet public ou privé implanté sur une ZAE reconnue. Veille juridique Diffusion et analyse de l actualité juridique environnementale d intérêt pour les porteurs de projets des intercommunales du Groupe. Légistique Réalisation ou aide à la réalisation d outils réglementaires communaux tels que règlement de gestion des déchets, règlement d égouttage... Formations Organisation et/ou participation en tant qu orateurs à des colloques et à des formations internes et externes intéressant les matières juridiques environnementales et urbanistiques. Avis juridiques sur textes en projet Analyse d avant-projets ou de projets de textes légaux et réglementaires à la demande d instances régionales diverses (administrations, cabinets ministériels, fédérations...). Interlocuteurs concernés : Citoyens, communes, administrations régionales, partenaires, entreprises Les trois axes ci-dessous sont sous-tendus par une démarche permanente de communication sur l existence, l expérience et les atouts du service Droit de l environnement. Qualité : maintenir le niveau d expertise, de rapidité, de précision, de rigueur et de proactivité dans le traitement des dossiers même si l équipe grandit compte tenu de la croissance des demandes ; volume : maintenir voire accroître le nombre de dossiers traités, notamment en développant les services «permis» et «consultance juridique» hors province ; extension : développer l expertise juridique et technique en matière de gestion des sols et du passif environnemental y relatif.

17 IDELUX 17 Développement de projets Reconnaissance de nouvelles zones d activités économiques Contexte Une capacité foncière bien localisée, intégrée à son environnement et équipée est la condition d un développement économique harmonieux. Compte tenu de la saturation progressive des parcs d activités existants, il est impératif que dans les années à venir, nous obtenions la reconnaissance d un certain nombre de nouveaux parcs d activités ou d extensions de parcs existants. Ce travail essentiel pour le devenir du Luxembourg et le bien-être de ses habitants s inscrit dans un cadre où : les procédures à suivre sont longues et difficiles. Leur complexité ouvre la voie à des actions en recours notamment sur la forme ; le Gouvernement a décidé de considérer comme prioritaire une liste de dossiers à positionnement régional. Par conséquent, les autres projets plus locaux mais dont l importance peut être cruciale pour un bassin économique donné : sont traités en second lieu, doivent faire l objet d un avis préalable du cabinet et de l administration avant instruction. Nous continuerons les révisions de plan de secteur en cours (nombre d hectares donné à titre indicatif) concernant les zones prioritaires (selon l acception du Gouvernement wallon): Gouvy-Pôle Ardenne Bois (80 ha) Extension de Vielsalm-Burtonville (45 ha) Extension de Bastogne 1 (30 ha) Libin-Galaxia (20 ha) Chiny, microzone de Jamoigne (6 ha) Hotton, microzone (1 5ha) Marche, Plaine de la Famenne (60 ha) Weyler-Hondelange (44 ha) Neufchâteau-Longlier (21 ha) Aubange-Die Hart (20 ha) concernant les zones plus locales, soit à ce jour : Léglise (12 ha) Vielsalm-Ratz (1,5 ha) Florenville-La Terme (6 ha) Érezée-Briscol (9 ha) Paliseul-Our (7 ha) Wellin-extension (12 ha) Bouillon-Paliseul-Menuchenet (21 ha) Tintigny-Haut du Sud (15 ha) Bertrix-Corettes (15 ha) L enjeu pour notre province est considérable et dépasse les 400 hectares de nouvelles zones. En outre, vu la pression de la demande et la longueur des procédures de reconnaissance, nous allons identifier des terrains proches du réseau autoroutier, susceptibles de pouvoir être affectés à de futurs parcs d activités économiques. Par ailleurs, nous resterons attentifs aux demandes des communes qui ne seraient pas rencontrées par le programme ci-dessus. Nous pourrons leur apporter une réponse à des besoins spécifiques en proposant soit : notre accompagnement urbanistique à des entreprises qui souhaiteraient se développer sur leur site existant, dans la mesure où leur développement n engendre pas de nuisances particulières à leur environnement ; au regard du marché, la création d un hall relais et/ou le développement d une microzone. Nous sommes actuellement interrogés par les communes de Saint-Léger et d Attert sur la réponse à apporter aux demandes économiques locales. Interlocuteurs concernés : Citoyens, communes, administrations régionales, entreprises Aboutir à l adoption définitive de modification du plan de secteur pour 200 nouveaux hectares ; introduire toutes les demandes de mise en révision des dossiers «prioritaires» et des dossiers «locaux» identifiés ci-dessus, pour autant que nous disposions de l accord préalable du cabinet et de l administration concernés sur ces dossiers (mi-2013, par exemple, position défavorable sur le dossier de Menuchenet). introduire le dossier de demande de Neufchâteau-Lahérie et d Aubange-Die Hart ; aboutir à l adoption définitive de modification du plan de secteur pour les dossiers de Gouvy, Burtonville, Bastogne et Léglise.

18 IDELUX 18 Équiper les parcs d activités économiques Contexte La poursuite de l équipement des parcs d activité dépend de trois facteurs sur lesquels nous n avons pas prise : l évolution de la demande dans une zone donnée. Sauf motivation particulière (ex. : zone où un phasage n est pas envisageable pour des raisons techniques ou site sur lequel il est possible de mobiliser en une fois, mais de manière exceptionnelle, des budgets spécifiques), les compléments à l équipement d un parc doivent se faire en anticipant raisonnablement les ventes de terrain ; les moyens budgétaires disponibles dans le cadre de la future déclaration de politique régionale et les priorités éventuelles d affectation. La fluctuation de ces moyens impacte de manière évidente nos dossiers d équipement. Exemple : nous sommes passés d un potentiel de subsides d environ 3 millions d euros par an à plus de 20 millions d euros par an dans le cadre du plan Marshall 1 pour revenir à une enveloppe d environ 6 millions d euros par an dans le cadre du plan Marshall 2.Vert ; pour les nouvelles zones, l obtention la plus rapide possible, des modifications de plan de secteur, et celle des arrêtés de reconnaissance économique. Ces derniers sont la condition pour actionner, le cas échéant, des procédures d expropriation et surtout pour introduire des demandes de subsides. Poursuivre l équipement des parcs dans une optique de développement durable Accent prioritaire sur Galaxia Après avoir lancé et concrétisé nos parcs thématiques à Ardenne Logistics, Gouvy Pôle Bois et Marche Parc scientifique, le développement du pôle de Galaxia sera une priorité. Concrétiser ce vaste et ambitieux projet va nécessiter une démarche de gestion globale au sein des équipes d IDELUX et d IDELUX Projets publics (plus particulièrement en ce qui concerne l Euro Space Center). Elle portera sur : le suivi du plan communal révisionnel en cours (20 ha), la réalisation des voiries du futur parc d activités avec un espace de convivialité en son centre, la poursuite des actions de prospection pour attirer des entreprises spécialisées dans le centre d entreprises et sur le futur parc, la concrétisation d un centre Galiléo qui prendrait en charge le support technique et logistique de 40 stations au sol réparties dans le monde et mettrait à disposition des entreprises une plateforme de test pour valider de nouveaux produits et services liés à la navigation par satellite, la dynamisation de l ESC autour d un positionnement comme centre de renommée internationale de vulgarisation à l espace et aux sciences connexes, l espoir étant de susciter chez les jeunes de futures vocations. À côté de cet axe fort, porteur d un potentiel de nombreux emplois qualifiés, nous poursuivrons bien évidemment l équipement des parcs existants comme celui d Athus-Ped ou d autres dont nous aurions obtenu la reconnaissance, comme à la Barrière-Hinck, Gouvy-Parc Bois, Arlon-Weyler, Vielsalm-Burtonville ou Léglise. Comme chaque année les équipements à réaliser en priorité seront présentés à la décision de notre conseil d administration. Son choix s effectuera sur base des budgets régionaux annoncés, des terrains disponibles et de la demande économique. Par ailleurs, les projets menés continueront, dans la mesure du possible, à intégrer des paramètres de respect de l environnement tels ceux pris en considération pour la certification Valideo du parc d activités de Tenneville. De même, dans la mise en œuvre de nouveaux parcs nous poursuivrons notre politique de chartes urbanistiques et de gestion (via copropriété) des espaces résiduels. Nous resterons particulièrement attentifs à ce que les entreprises susceptibles de s installer sur nos parcs perçoivent ces éléments de développement durable comme une plus-value pour leur activité et leur positionnement, a fortiori dans un contexte économique pour le moins tendu. Interlocuteurs concernés : Citoyens, communes, administrations régionales, partenaires, entreprises Réaliser en fonction des moyens disponibles le programme annuel approuvé par le conseil d administration, pour Galaxia : aboutir à la modification du plan de secteur, avoir lancé la construction du centre Galiléo, avoir bouclé le montage financier de dynamisation de l ESC et commencé une partie des travaux. Réaliser en fonction des moyens disponibles le programme annuel approuvé par le conseil d administration; clôturer le programme Sowafinal 2 du PM2.Vert ; pour Galaxia : avoir lancé l étude du centre Galiléo et commencé les études d exécution de dynamisation de l ESC.

19 IDELUX 19 Construire des bâtiments relais et centres d entreprises Contexte Commencer la construction de trois nouveaux halls relais selon un concept «économique» et lancer l étude de trois autres ; sur base de l approbation d un aménagement global, lancer la construction d un centre d entreprises pour spin off sur le campus de l ULg à Arlon. Durant les deux derniers contrats de gestion, notre parc de bâtiments à louer à évolué significativement. Les halls relais sont passés de 6 à 18 et leur taux très élevé de location est la preuve de l intérêt évident du produit développé. Il permet aux entreprises de disposer de bâtiments pour : tester leur activité avant d éventuellement passer à une phase d acquisition de terrain et de construction d un bâtiment propre, répondre rapidement à des besoins nouveaux identifiés. Durant la même période, nous avons initié et construit deux centres d entreprises comme moteurs de zones thématiques : Galaxia, au cœur d un projet ambitieux centré sur le spatial et les hautes technologies, Novalis, en partenariat avec le CER Groupe, centré sur les sciences du vivant. Finalement, nous avons développé des bâtiments logistiques sur Ardenne Logistics (2) et Athus (2). Poursuivre notre politique de bâtiments relais Outre les éléments de contexte évoqués ci-dessus et tout en préservant les performances énergétiques et l aspect architectural des bâtiments, nous développerons un concept à surface et investissement réduits, en sorte que le prix locatif soit le plus attractif possible. Concernant les centres d entreprises : nous poursuivrons prioritairement la commercialisation de Galaxia et lancerons celle de Novalis ; nous resterons attentifs à des demandes de programmes plus réduits qui pourraient voir le jour en prise sur les pôles du territoire. Par ailleurs, dans le cadre global de la dynamisation du campus de l Université de Liège à Arlon, nous débuterons l étude d un centre d entreprises destiné prioritairement à accueillir des spin off de l université et à devenir un point d ancrage du programme Creative Wallonia. Interlocuteurs concernés : Citoyens, communes, administrations régionales, partenaires, entreprises Construire six nouveaux halls relais selon un concept «économique» ; construire et lancer un centre d entreprises en partenariat avec l ULg, sur le campus d Arlon.

20 IDELUX FINANCES 20 IDELUX finances Maintenir notre soutien aux entreprises en période de crise L économie évolue depuis plusieurs années dans un marasme important. La confiance est faible et les entreprises travaillent sans visibilité. Leurs investissements sont régulièrement reportés, voire annulés. Malgré ce contexte, IDELUX Finances reste un outil de financement reconnu sur notre territoire. Le service personnalisé et l optimisation de montages sont généralement appréciés par nos clients qu il s agisse d entreprises déjà implantées ou d entreprises exogènes. Pour ces dernières, l offre globale peut représenter un facteur d attractivité déterminant. Il est donc important de continuer à conforter cette position qui nous distingue d autres territoires. Découlant notamment des crises successives, les nouvelles normes de Bâle III vont s imposer aux banques. Ces nouveaux critères risquent bien de rendre l accès au crédit encore plus difficile pour certaines entreprises. Le rôle d IDELUX Finances en tant que partenaire financier alternatif n en sera que renforcé. Nous devrons, dès lors, assurer un funding suffisant et équilibré pour continuer notre métier au service des entreprises. Rappelons encore que notre portefeuille a, depuis quelques années, atteint une taille critique liée à l étendue de notre territoire d action. En parallèle, la maturité croissante des dossiers appelle aujourd hui des réinvestissements annuels de plus en plus importants pour compenser les remboursements effectués par les clients et ainsi maintenir le niveau de l encours. Compte tenu de ces éléments, le plan stratégique et le budget qui vous sont présentés ci-dessous ont été rédigés avec prudence. Interlocuteurs concernés : Entreprises Outre la gestion courante des dossiers en portefeuille et le traitement des nouvelles demandes, nous poursuivrons sept objectifs spécifiques : continuer à réinvestir de manière équilibrée et significative pour maintenir l encours à son niveau actuel. En effet, le maintien du volant d affaires est nécessaire pour assurer un niveau de revenus suffisant ; poursuivre le soutien aux PME qui risquent de rencontrer des conditions d accès au crédit plus difficiles ; poursuivre le soutien aux axes stratégiques du Groupe IDELUX-AIVE au travers d un accompagnement financier des entreprises actives dans ces secteurs ; rester attentif à la mise en place d un produit de financement immobilier du développement du parc Ardennes Logistics dès qu une demande se fera sentir. Ce produit devra s appuyer sur un ou plusieurs partenaires bancaires en vue de permettre une promotion commune et surtout, d éviter une concentration géographique et sectorielle trop forte au sein du portefeuille ; proposer à nos clients une formule d audit énergétique de leur bâtiment dans le but d identifier les améliorations nécessaires et de proposer un financement de celles-ci ; veiller à intégrer le caractère «durable» des bâtiments dans la grille décisionnelle en fonction de critères objectifs à déterminer ; envisager la possibilité de financer des installations de production d énergie dans les cas où ce type d investissement permettrait la pérennisation d outils industriels menacés. Maintenir le niveau de l encours au travers de réinvestissements suffisants dans des projets de qualité tout en veillant à conserver un niveau de risque équilibré ; initier la mise en œuvre des objectifs repris ci-dessus pour conforter la position de l Intercommunale au service du développement économique de notre territoire. Plan d investissement Voir tableau joint Les actifs à financer sont constitués de l encours des financements octroyés aux clients. Au 31 décembre 2013, nous prévoyons un encours à risque propre de 101,8 MEUR. Le financement de l encours est assuré par fonds propres et par crédits bancaires à long terme. Compte tenu des prélèvements en cours sur le dernier emprunt de 15 MEUR, celui-ci sera vraisemblablement épuisé début 2014 ce qui impliquera le lancement d un nouveau marché de service financier. Des pistes de financement alternatif pourront aussi être explorées.