Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA)

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1 Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) PLACE ET RÔLE DE L ADMINISTRATION - DE LA FONCTION PUBLIQUE - DANS LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE L ETAT ET DE LA VISION NATIONALE DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Par M. MBA ZOGHE Fidèle Conseiller Technique du Ministre du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique du Gabon

2 Plan de la session 1. Pourquoi doit- on renouveler la Fonction publique? Les défis Les objectifs 2. Le regard des citoyens *Exemple de la Norvège 3. La gouvernance à l échelle internationale L internationalisation des politiques Les conséquences sur l Afrique 4. La vision de développement *La vision organisationnelle

3 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Les défis qui se posent aujourd hui dans l Administration publique n ont jamais été plus grands. Regardez, par exemple, le rythme auquel évoluent les choses. Voyez avec quelle rapidité se produisent les changements. De plus, il faut vivre avec les restrictions financières d où la nécessité de mettre en œuvre des stratégies pertinentes et efficaces pour permettre aux administrations africaines de servir de développement ;

4 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Cela veut dire qu il faudrait se concentrer sur les ressources humaines et la façon dont nous travaillons au sein de la Fonction publique. Cela veut dire qu il faudra préciser les responsabilités parmi les institutions et les ressources humaines ; cela veut dire qu il faudra revenir aux valeurs et principes de base.

5 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? LES DEFIS Quels sont les défis que nous devons relever pour reformer la fonction publique? Les responsables de la fonction publique se doivent régulièrement de prendre du recul et se demander s ils disposent de bons outils pour faire ce que les citoyens attendent d eux. Pour mener à bien le projet fonction publique, il faut d abord avoir de bonnes institutions et de bonnes structures.

6 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Ensuite disposer d outils nécessaires pour recruter les personnes compétentes pour les motiver et les récompenser, pour développer leurs talents et les préparer à prendre la relève. Enfin, nous avons besoin d une fonction publique moderne où la gestion est axée sur les personnes et non les systèmes ou le contrôle. LES OBJECTIFS Le gouvernement veut une fonction publique qui se caractérise par son excellence, son professionnalisme, sa grande compétence et son impartialité.

7 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Notre premier objectif est de préciser les responsabilités administratives, surtout en ce qui concerne la gestion du personnel. Les responsabilités sont parfois confuses, ce qui fait que l on s est refugié dans des systèmes de contrôle. Il faut trop de temps pour faire ce qui doit être fait. Le système n encourage pas l initiative comme il le devrait. Le deuxième objectif se rapporte à la raison d être de la fonction publique. Pourquoi parle- t- on de fonction publique? Parce que nous sommes au service du public ; nous voulons donc une fonction publique qui soit mieux équipée pour répondre aux besoins du public et du gouvernement. Cela veut dire qu il faudra accorder plus de pouvoir à ceux qui en ont besoin.

8 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Ce que nous voulons, c est de décentraliser et de déléguer vers la base. Ce faisant, nous allons enrichir l emploi de presque tous les fonctionnaires. La motivation sera donc accrue car chaque personne considérera qu elle contrôle mieux son environnement et pourra donc obtenir de meilleurs résultats.

9 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Le troisième objectif est l adaptabilité. Nos systèmes de gestion du personnel doivent permettre aux gens et aux institutions de s adapter efficacement aux nouvelles exigences et aux nouveaux problèmes. Une organisation publique performante l est aussi par sa capacité à réagir aux changements et à anticiper les évolutions de son contexte institutionnel et la dynamique des autres facteurs qui modèlent la réalité de ses environnements.

10 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Là, nous entendons le changement comme fondateur de performance dans l organisation, parce qu instigateur de valeurs neuves et accélérateur des capacités additionnelles chez les gestionnaires. L état des lieux du développement sur le continent africain révèle souvent que les Administrations publiques sont encore à la recherche des voies pour l atteinte de l efficience et de l efficacité.

11 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? Personne, ni aucune entité organisationnelle, n évolue dans un vide de vision, de stratégie ou de projets- résultats. Et puisqu une bonne connaissance de la réalité de l organisation doit assurer la pérennité de celle- ci, la réponse qu elle fournit à son environnement externe doit l amener à rajuster les variables du facteur organisationnel (environnement interne). Or, l environnement externe change, et la demande en service public est là pour en témoigner.

12 1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE? (suite et fin) Ses stratégies et sa structure d offre doivent évoluer au rythme des besoins légitimes de la société et de l économie, si ce n est pour les devancer. Il faut donc que l organisation puisse également changer son mode de réponse à la demande effective qui lui est adressée. Ce sont là des objectifs importants. Ils reflètent en partie les défis qui se posent de nos jours et la rapidité avec laquelle les choses changent.

13 2- LE REGARD DU CITOYEN Il a déjà été démontré que le niveau de tolérance des citoyens à l égard d une équipe gouvernementale est à la hauteur des attentes qu un individu peut entretenir à l égard de l Etat. Par contre, et de manière générale, les citoyens admettent malgré tout qu il serait impossible de faire fonctionner la société sans l appareil de l Etat. Dans le débat qui porte sur la place de l Etat dans l ensemble de l économie, nous avons voulu voir dans quelle mesure les citoyens croyaient que l économie, le domaine social ainsi que la vie culturelle étaient inclus dans le champ des responsabilités de l Etat ou si au contraire il serait préférable que l Etat reconnaisse que tout cela est hors de ses compétence.

14 2- LE REGARD DU CITOYEN La consultation publique vise non seulement à influencer les choix gouvernementaux du moment, mais aussi à sensibiliser l opinion publique à d autres façons de faire. En définitive, c est l appui de la population à une vision ou à une autre qui est la meilleure garantie de sa mise en œuvre par le pouvoir politique. Il s agit là d une contribution essentielle au débat démocratique. Certains gouvernements pourraient aller plus loin à l instar de la Norvège par exemple, en créant un lieu de discussion sur l ensemble des éléments macroéconomiques qui déterminent la croissance et l emploi.

15 2- LE REGARD DU CITOYEN Rappelons qu en Norvège la participation des différents acteurs à la politique économique s appuie sur une structure institutionnelle qui prend la forme d une «commission de contact» et d un «comité technique de calcul». Le comité technique réunit des économistes de tous les groupes d intérêt (syndicats, employeurs, agriculteurs ) ainsi que du gouvernement. Ce comité est chargé de proposer une lecture commune de la situation économique et de ses perspectives (évolution de la croissance, des prix, de la productivité ).

16 2- LE REGARD DU CITOYEN (suite et fin) Le rapport de ce comité technique est soumis à la commission de contact, formé de dirigeants des groupes d intérêt qui le valident et l utilisent comme base de discussion à l occasion de la préparation du budget de l Etat norvégien.

17 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE L internationalisation des politiques L administration n est plus seulement un système de gestion au service du gouvernement, elle est de plus en plus impliquée dans les rouages du «système- monde»et de la coopération internationale, et, de ce point de vue, elle a un rôle capital à jouer dans le processus de mondialisation, notamment de favoriser l émergence d un environnement favorable à la coopération et à l investissement.

18 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE La prise de conscience d un immense besoin de réforme de l Etat et de l administration, partagée par la plupart des pays, s accompagne de la nécessité d un travail plus approfondi vers la valorisation de l action administrative pour progresser dans ce que l on appelle communément la mondialisation, la globalisation et la compétitivité.

19 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE La relation entre la mondialisation et l administration peut être étudiée à deux niveaux : Le premier, le plus facilement appréhendable, est celui de la capacité de gestion des effets induits de la mondialisation. Celle-ci remodèle en effet le paysage économique international de manière radicale. Elle a pour moteur un processus généralisé de libération du commerce extérieur et des marchés des capitaux, l internationalisation croissante de la production et des stratégies de distribution des sociétés et une innovation technologique qui font tomber rapidement les obstacles s opposant encore aux échanges de biens et services et à la mobilité du capital.

20 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE Ces transformations ne peuvent rester sans effets sur l organisation et le fonctionnement des administrations publiques. Celles- ci doivent mettre en place les structures et les procédures de coordination et d arbitrages permettant de traiter en temps utiles et au mieux des intérêts nationaux les affaires correspondantes.

21 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE Le second niveau, plus difficile à saisir, est aussi le plus important à analyser, c est celui de la liaison qui existe entre mondialisation et modernisation. Les actions menées dans les différents pays sont- elles oui ou non influencées par l innovation technologique et les processus modernes de management?

22 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE Les conséquences sur l Afrique La mondialisation a des conséquences profondes pour les pays en développement. Elle leur donne des possibilités importantes, celles de rénover leur dispositif institutionnel, de l adapter aux nouvelles contraintes de la compétitivité économique qui est indissociable de la compétitivité institutionnelle, celle d élargir les débouchés extérieurs, de diversifier les produits commercialisables, de bénéficier d entrées de capitaux privés accrus et d améliorer l accès aux technologies. Les réformes axées sur l extérieur qu adoptent de plus en plus les pays en développement qui font que ces derniers sont à la fois les acteurs et les bénéficiaires de la mondialisation.

23 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE En favorisant l efficience et la productivité et en créant un climat plus favorable aux exportations et à l investissement extérieur, les réformes axées sur l extérieur ont joué un rôle déterminant dans l amélioration récente des perspectives économiques des pays en développement. La contrepartie de ces nouvelles chances, ce sont les mécanismes à mettre en place pour améliorer la gestion publique.

24 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE En effet, les pays en développement doivent se doter de solides capacités d élaboration, d exécution et de suivi de la politique économique. Il est en outre nécessaire de garantir la transparence, la prévisibilité et l impartialité des systèmes légaux et réglementaires. Cela va bien au- delà du respect des droits protégeant la propriété privée et l exécution des contrats commerciaux : il faut mettre fin à l arbitraire, aux réseaux d intérêts, aux privilèges et aux entraves à l investissement.

25 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE Par ailleurs, pour réussir l intégration dans le processus de mondialisation, les autorités nationales ne doivent ménager aucun effort pour combattre la corruption et l inefficience et rendre les administrations publiques plus comptables de leurs actions. Il faut pour cela limiter les activités motivées par la recherche de rentes, qui sont génératrices de distorsions, éliminer le gaspillage et les emplois improductifs de fonds publics et assurer la sécurité juridique et économique nécessaire.

26 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE De même une refonte importante est à entreprendre dans le système de la fonction publique tout en renforçant son efficacité. Dans le même ordre d idée, les gouvernements des pays de transitions doivent encourager activement la participation de la société civile au débat politique, économique et institutionnel et s efforcer de mobiliser un large soutien populaire à leur effort de modernisation et de rénovation.

27 3- LA GOUVERNANCE A L ECHELLE INTERNATIONALE (suite et fin) A cette fin, ils doivent mener une politique plus active d information, en expliquant les objectifs de leur action et en sollicitant la contribution de ceux auxquels elle est censée bénéficier. Le principe de gouvernance est au cœur du débat actuel sur la modernisation et la réforme. Certains pays ont en fait une priorité (pacte de bonne gestion au Maroc par exemple).

28 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE La capacité de changement dans la sphère publique repose sur une logique d ajustement de l action publique en fonction des priorités gouvernementales et de la finalité de chacune des organisations composant le système d offre en services publics. Le processus suit une trajectoire qui va des intentions des acteurs de satisfaire la mission de leur organisation à l atteinte des résultats recherchés par les décideurs (élus au pouvoir) et les gestionnaires opérant à l échelle des organisations.

29 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Les intentions sont des réponses à l interprétation que font les gestionnaires, à l échelle organisationnelle, des orientations données par les politiques, à l échelle gouvernementale, et qui traduisent la demande anticipée sur laquelle seront calquées les priorités d actions, des stratégies et des structures d offre. Autrement dit, les priorités d actions découlent des décisions prises au départ par le gouvernement, dont l objet est d assurer le service aux populations et aux entreprises à travers les lois qu il adopte.

30 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Ces décisions du gouvernement se traduisent par des politiques et des programmes que les ministériels responsables verront, avec les dirigeants des organismes relavant de leur autorité, à mettre en œuvre. Ces politiques et programmes se déclineront en deux types de projets : à l échelle des secteurs ministériels nous auront des projets sectoriels, comme ceux du ministère de l éducation, et à l échelle des organismes nous auront des projets organisationnels, comme ceux des écoles, des collèges, des universités

31 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE La vision, qui n est pas la mission, mais une représentation de la réponse que commande la mise en œuvre de la raison d être de l organisation au sein de la sphère publique, engage non seulement le présent mais surtout l avenir des organisations qu on y trouve, en ce que leurs résultats seront le reflet de leur perception des besoins des clientèles auxquels elles devront répondre par et dans l action publique. D où la mise en place d une stratégie et d une structure adéquate, donc de répondre à la demande à satisfaire, qui soit en rapport avec les politiques, programmes et projets qui découlent de la mission de chaque organisation.

32 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Les services rendus par les organisations publiques en nombre et en valeur, dépendent de la qualité des ajustements stratégiques et structurels effectués par les gestionnaires au niveau de leurs unités administratives et de leurs organisations propres. En somme, les gestionnaires, à compter d intentions gouvernementales, fondées sur la finalité qu incarne leur mission respective, tendront à satisfaire cette dernière en anticipant sur la demande relevant du périmètre et des modes d intervention de l Etat. Ils auront à répondre à cette demande par des services, à partir de voies et moyens de réponse sans doute variables, mais soumis autant qu ils sont à un impératif de satisfaction des populations servies.

33 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Ce que recherche l équipe de direction d un organisme public, c est non seulement satisfaire sa mission publique, mais le faire avec la performance attendue d elle comme institution publique. Ses résultats doivent être probant et être retenus comme valables suffisants et non seulement adaptés aux situations des clientèles servies mais conformes aux attentes des élus au pouvoir (ministres et autres membres du gouvernement).

34 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Ce faisant, l équipe de direction améliore au quotidien et au fil des expériences et des années la capacité de son organisation à changer ; donc à s adapter de manière proactive, par anticipation, ou réactive, par conformité aux exigences découlant de la dynamique temporelle de sa finalité.

35 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE La vision organisationnelle, celle qui guide les options stratégiques, est certainement l élément dynamique du changement le plus déterminant dans le système d offre qu est l Administration publique. La vision se situe entre le passé (l anticipation) et l avenir (les priorités). La vision s inscrit dans le sens de la finalité de l organisation, sans qu elle soit à l origine de la mission dans l Administration publique..

36 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE La vision doit donner prise à l action, donc aux politiques, programmes et projets publics. Elle est donc un pari sur la capacité d ajustement de l organisation à son environnement. Ce qui veut dire que son articulation, son acceptation et son adaptation exigent, de la part des gestionnaires qui en sont les premiers porteurs, un leadership certain dans la communication qu elle suppose pour mobiliser les forces vives à l intérieur et à l extérieur de l organisation.

37 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE Ainsi comprise, la vision renvoie à des capacités stratégiques, structurelles, et projectives de l organisation. Capacités qui ne tiennent pas tant à l imagination de ceux qui la préconisent qu aux habilités de ceux qui l amorcent, la gèrent et l évaluent pour l engagement à nouveau.

38 4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L EMERGENCE (suite et fin) Capacités dont il faut faire preuve tout au long des démarches visant à détecter les tendances lourdes qui, pour l organisation, se dessinent dans son environnement et qui l aident à concevoir et à mettre en œuvre des plans stratégiques et des restructurations, à exécuter et à évaluer des projets résultats, lesquels seront l expression de la mise en œuvre de la vision de l organisation. Sans eux, la mission et, partant, la vision sont pure rhétoriques managériales ou politique.

39 MERCI DE VOTRE AIMABLE ATTENTION!!!

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