Collaboration DIM Contrôle de Gestion. Dr Christophe SCHMITT médecin DIM CH de Jury METZ
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- Jacqueline Picard
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1 Collaboration DIM Contrôle de Gestion Dr Christophe SCHMITT médecin DIM CH de Jury METZ
2 2 Définition du contrôle de gestion Définition du répertoire national des métiers de la Fonction Publique Hospitalière: Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et outils de gestion permettant de garantir l utilisation efficiente des ressources de l établissement et l exercice des fonctions de pilotage et de contrôle par le management Conseiller les décideurs au regard du développement des activités
3 Les missions du contrôle de gestion 3 Participe à l élaboration des budgets (EPRD) Aide à la définition des objectifs qui sous-tendent la stratégie Aide au pilotage de l activité Aide au management: participe au développement de la culture de résultats
4 4 Evolution du contrôle de gestion CG Classique: le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de l organisation Vers le CG-Aide au pilotage: contrôler la gestion d une organisation c est maitriser sa conduite en s efforçant de prévoir les événements pour s y préparer avec son équipe et s adapter à une solution évolutive Passer d un CG centralisé, rétroactif, centré sur le budget à un CG décentralisé, multidimensionnel, réactif Piloter pour se situer, comprendre et agir
5 Les 3 objectifs du contrôle de gestion en psychiatrie 5 La connaissance du processus de formation des coûts de production de l activité principale, c est à dire les soins, via la comptabilité analytique mais aussi des activités annexes (logistique, techniques, administratives) La connaissance de l activité médicale: elle s opère essentiellement à partir du RIMP pour la psychiatrie et devient de plus en plus stratégique L approche de la performance médico-économique
6 L approche de la performance médico-économique 6 Mettre en œuvre des indicateurs de gestion qui croisent l activité et les coûts de production, via des tableaux de bord par exemple Optimiser les moyens humains par rapport à l activité produite tout en garantissant une qualité de prise en charge médicale Se comparer à des référentiels externes (nationaux ou régionaux) sur les différents axes: activités, ressources humaines, finances, qualité
7 Facteurs de succès de la mise en place d un contrôle de gestion à l hôpital 7 Un soutien de la part de la Direction et du Président de la CME Des missions, des compétences et des territoires d intervention de chacun (DIM, Contrôle de gestion, Direction Financière) clairement définis et respectés Des référents clairement identifiés dans chaque direction fonctionnelle et dans les pôles cliniques Une confiance mutuelle avec l ensemble des acteurs de terrains Un système d information facilitant l extraction et le retraitement de données Une communication systématique ( tableaux de bord, comptabilité analytique, études médico-économiques)
8 DIM/Contrôle de gestion: Une relation privilégiée 8 Le DIM fournit les données de l activité médicale; le contrôle de gestion fournit les dépenses afférentes Le DIM et le contrôle de gestion construisent ensemble le fichier de structure afin d assurer une cohérence des données (médicalisation du fichier structure) La relation DIM/Contrôle de gestion: Donne du sens et des la pertinence à des données médicales en les croisant avec des données financières Permet une interprétation unique, pertinente et partagée d une donnée, d un chiffre Le DIM et le contrôle de gestion fournissent des indicateurs et des tableaux de bord qui croisent ces données
9 Contrôle de Gestion / Direction Financière: une relation «naturelle» 9 Le contrôle de gestion, ce n est pas de la finance; c est de la gestion La Direction des Affaires Financières: Veille à la bonne exécution du processus budgétaire (EPRD) Gère les grands équilibres financiers (Capacité Auto Financement, Fond de Roulement) Est garante de la sincérité comptable ( respect des principes de la comptabilité publique) Prend en charge la gestion patrimoniale Le Contrôle de Gestion: Est une aide à l élaboration budgétaire (recettes / dépenses) notamment par la connaissance des coût de production et par la diffusion d indicateurs issus des tableaux de bord
10 Contrôle de gestion et dialogue de gestion 10 L aboutissement du contrôle de gestion c est le dialogue de gestion: La seule production et diffusion de tableaux de bord aussi pertinents soient ils, est vaine sans la mise en place concomitante d une organisation permettant de s en servir: organisation de «réunions de gestion» Il s agit de formaliser et d institutionnaliser des rencontre pour faire le point sur les données des tableaux de bord Les indicateurs élaborés grâce à ces données doivent être à la disposition du chef de pôle et faire l objet d un consensus au sein du pôle Ces indicateurs doivent toujours être interprétés avec prudence et confrontés à plusieurs autres sources de données
11 Les enjeux du contrôle de gestion dans les pôles 11 Le contrôleur de gestion devient le conseiller de gestion: Il a la charge de l analyse des tableaux de bord et leur présentation aux acteurs du pôle Il conduit les analyses transversales, participe aux actions de réorganisation et à l appropriation des données et des objectifs par l ensemble des acteurs du pôle Les enjeux du contrôle de gestion: Partager la connaissance de l activité et des processus de formation des coûts S orienter vers des outils communs de gestion médicalisés (indicateurs, tableaux de bord) Participer au développement d une culture médicoéconomique au sein des pôles en sensibilisant les différents acteurs hospitaliers
12 Indicateurs de qualité du contrôle de gestion: les pré-requis 12 Engagement institutionnel Définition des missions, rôles et compétence Existence d un Contrôleur de Gestion Système d information Comptabilité analytique Fichier de structure partagé Tableaux de bord Diapositive personnelle
13 Indicateurs de qualité du contrôle de gestion: 13 Qualité du dialogue CG /DIM (élaboration commune du fichier de structure, des tableaux de bord, rencontres régulières ) Tableaux de bord : diffusion (rythme, disponibilité), partagés (consensus sur leur pertinence et leur signification) Rencontres régulières avec les pôles Développement de la culture médico-économique Diapositive personnelle
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