Définir le Supply Chain Management

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1 Définir le Supply Chain Management John T. MENTZER, Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business University of Tennessee William DEWITT, Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management University of Maryland James S. KEEBLER, Professeur assistant de Marketing St. Cloud State University Soohong MIN, Professeur assistant de Logistique et Marketing Georgia Southern University Nancy W. NIX, Directeur du Center for Value Chain Management Texas Christian University Carlo D. SMITH, Professeur Associé de Marketing University of San Diego Zach G. ZACHARIA, Professeur Assistant, département Marketing Texas Christian University Une construction managériale ne peut pas être utilisée efficacement par les gestionnaires et les chercheurs si tous ne sont pas d accord sur sa définition. C est le cas du terme Supply Chain Management (Management de la chaîne logistique) - il existe tellement de définitions différentes qu il y a peu de consensus sur ce qu il signifie. L objet de cet article est de faire le point sur la recherche afin de comprendre le concept de SCM. Plusieurs définitions de SCM et de Supply Chain (chaîne logistique) sont passés en revue, classées et synthétisées. Des définitions des constructions qui sous-tendent le SCM et un cadre sont proposés afin de conceptualiser le SCM. Après avoir identifié les conditions et les conséquences du SCM, ainsi que les limites en terme de fonctions et d organisation, les auteurs proposent un modèle conceptuel et une définition unifiée du SCM. «Le management est à la veille d une avancée majeure dans la compréhension du rôle que jouent dans la réussite de l entreprise les interactions entre les flux d informations, de matières, de main-d œuvre et de biens d équipement. Comprendre la manière dont ces cinq types de flux s imbriquent, créent des synergies mutuelles et induisent des changements et des fluctuations permettra d anticiper les effets des décisions, des politiques, des formes d organisation et des choix d investissement.» (Forrester 1958, p. 37). Forrester a introduit une théorie de la gestion de la distribution qui tenait compte de l intégration des relations organisationnelles. Selon lui, du fait de l extrême imbrication des entreprises, la dynamique des systèmes peut influer sur la performance de fonctions comme la recherche, l ingénierie, les ventes et la promotion. Pour illustrer ce phénomène, il utilisait une simulation informatique du flux d information au sein du processus de commande afin de démontrer son influence sur la performance en termes de production et de distribution pour chaque membre de la chaîne logistique et sur l ensemble du système logistique. Les reproductions récentes de ce phénomène comprennent notamment la simulation «Beer Game» et la recherche sur le «Bull- Cet article est paru initialement dans la revue Journal of Business Logistics, vol 22 number 2, Le Council of Logistics Management nous a donné l autorisation de traduire. Vol. 9 N 2,

2 whip Effect» (Lee, Padmanabhan et Whang, 1997). Analysant la forme que pourrait prendre l avenir, Forrester (1958, p. 52) avançait qu après une période de recherche et de développement à l aide de techniques d analyse simple, on assisterait à «une reconnaissance générale de l avantage acquis par les précurseurs qui auront réussi à comprendre avant les autres les interactions entre les fonctions d une part, entre l entreprise et ses marchés, son secteur d activité et l économie nationale, d autre part.» Bien que cet article date de plus de quarante ans, Forrester semble avoir identifié des problèmes de gestion fondamentaux et illustré la dynamique des facteurs associés au phénomène que la littérature contemporaine appelle Supply Chain Management (SCM) ou management de la chaîne logistique. Le terme SCM est apparu pour la première fois il y a une dizaine d années (Cooper et al, 1997). En 1995 par exemple, à la conférence annuelle du Council of Logistics Management, 13,5 % des titres des exposés contenaient les mots «chaîne logistique». À la conférence de 1997, deux années plus tard à peine, la proportion était passée à 22,4 %. Le terme est par ailleurs fréquemment utilisé pour décrire des responsabilités de direction dans les entreprises (La Londe 1997). Le SCM est devenu un sujet tellement à la mode qu il est difficile de prendre une revue spécialisée dans la production, la distribution, le marketing, la gestion des clients ou le transport sans y trouver un article consacré à cette question ou à des thèmes connexes (Ross, 1998). La popularité du concept a de nombreuses raisons. Des déterminants spécifiques qui peuvent être associés aux tendances de la mondialisation des approvisionnements, l importance de la concurrence par les délais et la qualité et leurs contributions respectives à l incertitude croissante de l environnement. Les sources d approvisionnement des entreprises sont de plus en plus internationales. Elles ont donc été conduites à améliorer l efficacité de la coordination des flux d entrée et de sortie de matières. Un élément clé de cette coordination est le resserrement des relations avec les fournisseurs. Par ailleurs, les entreprises en particulier et les chaînes logistiques en général rivalisent aujourd hui davantage par les délais et la qualité. Amener au client un produit sans défaut, plus rapidement et efficacement que la concurrence n est plus considéré comme un avantage concurrentiel mais comme une condition sine qua non pour être sur le marché. Les clients exigent d avoir les produits toujours plus vite, au moment précis où ils en ont besoin et en parfait état. Chacun de ces éléments nécessite une coordination plus étroite avec les fournisseurs et les distributeurs. Cette orientation internationale et l accroissement de la concurrence par la performance, s ajoutant à l évolution rapide de la technologie et des conditions économiques, introduisent une part d incertitude dans les marchés. Cette incertitude appelle une plus grande flexibilité de la part des entreprises et des chaînes logistiques et, par conséquent dans les relations au sein des systèmes logistiques. En dépit de la popularité du terme SCM dans le monde académique et chez les professionnels, sa signification reste très confuse. Certains auteurs définissent le management de la chaîne logistique en termes opérationnels pour décrire le flux des matières et des produits, d autres y voient une philosophie de management et d autres encore un processus de gestion (Tyndall et al. 1998). Les auteurs l ont même conceptualisé de manières différentes dans le même article : comme une forme de système entre l intégration verticale et des identités séparées d une part, et comme une philosophie de management de l autre (Cooper et Ellram, 1993). Cette ambiguïté amène à penser que le phénomène mérite d être examiné de plus près afin de définir clairement le terme et le concept, d identifier les facteurs qui contribuent à son efficacité et de montrer l impact d une démarche de SCM sur la stratégie et la performance de l entreprise. Cet article se propose de faire le point sur la recherche en cours afin d essayer de comprendre le concept. Différentes définitions des termes «supply chain management» et «chaîne logistique» seront examinées puis classées et résumées. On proposera ensuite diverses configurations et un cadre de travail afin d établir un chemin cohérent pour conceptualiser le phénomène. Ses conditions et ses conséquences seront identifiés et ses limites en termes de fonctions et d entreprises seront délimitées. Enfin, nous présenterons un modèle conceptuel et une définition indiquant la nature, les conditions et les conséquences du management de la chaîne logistique. Le modèle est accompagné d une série de retombées managériales et académiques. 4 Vol. 9 N 2, 2001

3 Qu est-ce que Supply Chain Management? Il a été observé que les discussions sur le management de la chaîne logistique utilisent souvent une terminologie compliquée qui rend le concept difficile à comprendre et nuit à l efficacité de sa mise en pratique (Ross 1998). Les paragraphes qui suivent vont donc passer en revue, puis classer et résumer quelques-unes des définitions des termes «supply chain» et «supply chain management» les plus couramment utilisées par le monde académique et les professionnels. Le but est de parvenir à une définition unique et exhaustive sur laquelle les dirigeants d entreprise et les futurs chercheurs peuvent s appuyer. Définir la chaîne logistique Il semble qu il existe un certain consensus entre les auteurs sur la définition de chaîne logistique, ce qui n est pas le cas pour «management de la chaîne logistique» (Cooper et Ellram 1993 ; La Londe et Masters Lambert, Stock et Ellram 1998). Selon La Londe et Masters, une chaîne logistique est un ensemble d entreprises qui se transmettent des matières. En règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d un produit et à son acheminement jusqu à l utilisateur final producteurs de matières premières et de composants, assembleurs, grossistes, distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne logistique (La Londe et Masters 1994). De même, Lambert, Stock et Ellram définissent une chaîne logistique comme un alignement d entreprises qui amènent des produits ou des services jusqu au client. Dans ces deux concepts, le consommateur final est considéré comme partie intégrante de la chaîne. Une autre définition considère la chaîne logistique comme le réseau d entreprises qui participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final (Christopher 1992). En d autres termes, une chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises, en amont (fourniture de matières et composants) et en aval (distribution), et du client final. Compte tenu de ces définitions, nous avons défini, pour les besoins de cet article, la chaîne logistique comme un groupe d au moins trois entités (entreprises ou personnes physiques) directement impliquées dans les flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont d une source jusqu à un client. À l intérieur de cette définition, on peut identifier trois niveaux de complexité pour une chaîne logistique, selon qu elle est «directe», «élargie» ou «globale». Le premier niveau est composé d une entreprise, d un fournisseur et d un client intervenant dans les flux amont et/ou aval de produits, services, finances et/ou information (figure 1a). Le deuxième comprend les fournisseurs du fournisseur immédiat et les clients du client immédiat, tous impliqués dans les flux amont et/ou aval de produits, services, finances et/ou information (figure 1.b). Le troisième englobe tous les acteurs impliqués dans l ensemble des flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, du dernier fournisseur au dernier client. La figure 1c illustre le degré de complexité que peuvent atteindre les chaînes logistiques globales. Dans cet exemple, un prestataire de services financier peut assurer le financement, prendre une part des risques et dispenser des conseils financiers ; un prestataire de services logistiques (PSL) conduit les activités logisti- Figure 1 - Types de chaînes logistiques Vol. 9 N 2,

4 ques entre les deux premiers acteurs ; et une société d études de marché fournit des informations sur le consommateur final à une entreprise située très en amont dans la chaîne logistique. Très schématiquement, on voit ainsi certaines des nombreuses fonctions que les chaînes logistiques complexes peuvent assurer et assurent. Nous reviendrons plus longuement sur ce point plus loin dans cet article mais il est important de comprendre que ces définitions partent implicitement du principe qu il y a toujours une chaîne logistique, qu elle soit ou non gérée. Si aucun des acteurs de la figure 1 n applique activement les concepts étudiés dans cet article pour gérer la chaîne logistique, celle-ci n en existe pas moins. Ainsi, nous faisons une distinction très claire entre les chaînes logistiques en tant que phénomène inhérent à l entreprise et le management de ces chaînes. Les premières sont simplement quelque chose qui existe (et que l on appelle aussi souvent canaux de distribution), tandis que le second nécessite un effort de gestion délibéré des membres de la chaîne. Les configurations de chaînes logistiques étant innombrables, il est important de noter qu une entreprise peut faire partie de plusieurs chaînes. Wal-Mart, par exemple, peut être membre d une chaîne logistique pour des bonbons, des vêtements, des appareils ménagers et beaucoup d autres produits. Cette multiplicité explique que de nombreuses chaînes logistiques se présentent comme des réseaux. Pour AT&T, par exemple, Motorola peut être un client dans une chaîne logistique, un partenaire dans une autre, un fournisseur dans une troisième et un concurrent dans une quatrième. On notera aussi que dans notre définition de la chaîne logistique, le client final est considéré comme un acteur à part entière. Ce point est important car il reconnaît que des distributeurs comme Wal-Mart peuvent faire partie des flux en amont et en aval qui constituent une chaîne logistique. Définir le SCM Bien que les définitions du Supply Chain Management varient selon les auteurs (voir un exemple dans le tableau 1), elles peuvent être classées dans trois grandes catégories : une philosophie de management, la mise en œuvre d une philosophie de management et un ensemble de processus de management. Les différentes définitions et les catégories qu elles représentent amènent à penser que le terme «Supply Chain Management» est une source de confusion pour ceux qui étudient le phénomène mais également pour ceux qui tentent de mettre en place une démarche de SCM. La recherche comme la mise en appli- Tableau 1 - Définitions du SCM Monczka, Trent et Handfield (1998) La Londe et Masters (1994) Stevens (1989) Houlihan (1988) Jones et Riley (1985) Cooper et al (1997) Le SCM nécessite généralement l intervention de plusieurs fonctions pilotées par un responsable chargé de coordonner l ensemble du processus d approvisionnement en matières ; il nécessite également des relations mutuelles avec des fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un concept «dont l objectif principal est d intégrer et de gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans l ensemble des systèmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs.» Une chaîne logistique stratégique comprend «... au moins deux entreprises d une chaîne logistique qui passent un contrat à long terme ;... le développement de la confiance et de l engagement dans la relation ;... l intégration des activités logistiques avec partage des données relatives à la demande et aux ventes ;... la possibilité d une évolution dans la localisation du contrôle du processus logistique.» «La gestion de la chaîne logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des matières provenant des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs service de haut niveau, stocks minimum et réduction des coûts unitaires souvent considérés comme contradictoires.» Différences entre le Supply Chain Management et la gestion classique des achats et de la production : «1) La chaîne logistique est considérée comme un processus unique. La responsabilité de ses différents maillons n est pas fragmentée et déléguée à plusieurs fonctions : production, achats, distribution et ventes. 2) Le SCM nécessite et, in fine, s appuie sur des décisions stratégiques. «Fournir» est un objectif commun à la quasi-totalité des maillons de la chaîne et a une importance stratégique particulière en raison de son impact sur l ensemble des coûts et la part de marché. 3) Le SCM appelle une conception différente des stocks qui servent de balancier direct et non plus indirect. 4) Une nouvelle approche des systèmes s impose, qui tend vers l intégration de préférence à la création d interfaces.» «Le management de la chaîne logistique concerne l ensemble des flux de matières, depuis les fournisseurs jusqu aux utilisateurs finaux...» Le management de la chaîne logistique est «... une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l ensemble des flux d un canal de distribution, du fournisseur à l utilisateur final.» 6 Vol. 9 N 2, 2001

5 cation seraient facilitées par l adoption d une définition unique. Le SCM comme philosophie de management En tant que philosophie, le SCM adopte une approche systémique qui considère la chaîne logistique comme une entité unique et non comme une mosaïque d éléments fragmentés ayant chacun une fonction spécifique (Ellram et Cooper 1990 ; Houlihan 1988 ; Tyndall et al 1998). En d autres termes, cette philosophie du management de la chaîne logistique étend le concept de partenariat pour en faire un effort commun de gestion des flux de matières depuis le fournisseur jusqu au client final (Ellram 1990 ; Jones et Riley 1985). Son principe fondateur est que chaque acteur de la chaîne à une influence directe et indirecte sur la performance individuelle des autres et, in fine, sur la performance globale de la chaîne (Cooper et al 1997). Cette conception du Supply Chain Management tend vers la synchronisation et la convergence des capacités opérationnelles et stratégiques endogènes et exogènes en vue de créer une force unifiée et puissante sur le marché (Ross 1998). En tant que philosophie d intégration, le SCM conduit les membres de la chaîne logistique à se focaliser sur le développement de solutions novatrices pour créer des sources de valeur uniques et personnalisées au profit du client. Selon Langley et Holcomb (1992), le SCM devrait avoir pour objectif la synchronisation de toutes les activités de la chaîne logistique afin de créer une valeur ajoutée pour le client. Ce qui suppose que le SCM ne s arrête pas aux seules activités logistiques mais englobe toutes les autres fonctions d une entreprises et de la chaîne pour créer de la valeur au bénéfice du client et répondre à ses besoins. Dans ce contexte, il est essentiel d identifier les valeurs et les attentes des clients (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et al. 1998). En d autres termes, la philosophie de SCM amène les membres de la chaîne logistique à adopter une orientation client. De la littérature consacrée à ce sujet, il ressort que le SCM, en tant que philosophie de management, présente les caractéristiques suivantes : 1. Une approche systémique de la gestion de la chaîne logistique et du flux des matières depuis le fournisseur jusqu au client final. 2. Une orientation stratégique vers un effort commun pour synchroniser et faire converger les capacités opérationnelles et stratégiques endogènes et exogènes en vue de créer un tout unifié. 3. Une focalisation sur le client pour créer à son intention des sources de valeur uniques et individualisées répondant à ses attentes. Le SCM, comme un ensemble d activités pour mettre en œuvre une philosophie de management Lorsqu elles adoptent une philosophie de management de la chaîne logistique, les entreprises doivent mettre en place des pratiques conformes à l esprit de cette philosophie. C est pourquoi de nombreux auteurs se sont penchés sur les activités qui participent du management de la chaîne logistique. Ces études ont identifié les diverses activités dont dépend le succès de la mise en œuvre d une philosophie SCM (voir tableau 2). Tableau 2 - Les activités du SCM 1. Intégration des comportements. 2. Partage mutuel des informations. 3. Partage mutuel des risques et des récompenses. 4. Coopération. 5. Même objectif et même volonté de servir le client. 6. Intégration des processus. 7. Recherche de partenaires pour établir des relations durables. Selon Bowersox et Closs (1996), pour être véritablement performantes dans l environnement concurrentiel moderne, les entreprises doivent étendre l intégration des comportements aux clients et aux fournisseurs. Cet élargissement, au travers de l intégration d acteurs extérieurs, est ce qui définit le management de la chaîne logistique pour ces auteurs. Dans ce contexte, la philosophie de SCM devient la mise en œuvre des activités qui l expriment et qui représentent un effort coordonné de gestion entre les partenaires du système fournisseurs, transporteurs et fabricants en vue d apporter une réponse dynamique aux attentes du client final (Greene 1991). Corollaire de l intégration des comportements, le partage mutuel des informations entre les membres de la chaîne logistique est indispensable à la mise en œuvre d une philosophie de SCM, notamment pour la planification et la surveillance des processus (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Vol. 9 N 1,

6 Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Cooper, Lambert et Pagh ont souligné l importance de fréquentes mises à jour des bases de données parmi les membres de la chaîne logistique pour l efficacité de sa gestion. Le groupe de recherche logistique (Global Logistics Research Team) de l université du Michigan (1995) définit le partage de l information comme la volonté de mettre des données stratégiques et tactiques à la disposition d autres membres de la chaîne logistique. La transparence des informations concernant les niveaux de stocks, les prévisions, les stratégies de promotion des ventes et les stratégies marketing lève les incertitudes qui peuvent exister entre les partenaires et améliore la performance (Andel 1997 ; Lewis et Talalayevsky 1997 ; Lusch et Brown 1996 ; Salcedo et Grackin 2000). L efficacité du SCM passe aussi par un partage mutuel des risques et des récompenses qui crée un avantage concurrentiel (Cooper et al. 1997). Ce partage est important pour asseoir l engagement et la coopération à long terme entre les membres de la chaîne logistique (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al. 1998). La coopération entre les partenaires est indispensable pour optimiser le management de la chaîne logistique (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et al. 1998). Par coopération, on entend des activités similaires ou complémentaires, menées de manière coordonnée par des entreprises dans le cadre de leur métier en vue d améliorer la performance ou d obtenir progressivement des résultats spécifiques mutuellement désirés (Anderson et Narus 1990). La coopération n est pas limitée à une opération ponctuelle et se situe à plusieurs niveaux hiérarchiques (dirigeants et responsables opérationnels par exemple) ; elle suppose une coordination interfonctionnelle entre tous les membres de la chaîne logistique (Cooper et al. 1997). Une action conjointe dans le cadre de relations étroites consiste à mener des activités ciblées en coopération ou de manière coordonnée (Heide et John 1990). La coopération commence avec une planification en commun et se termine avec des contrôles conjoints afin d évaluer la performance de chaque membres de la chaîne logistique et de la chaîne dans son ensemble (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Spekman 1998 ; Tyndall et al 1998). Planification et évaluation conjointes passent par des processus mis en œuvre de manière continue sur plusieurs années (Cooper et al. 1997). Outre ces deux activités, la coopération est nécessaire pour réduire les stocks de la chaîne logistique et dégager des économies de coût dans l ensemble des maillons de la chaîne (Cooper et al ; Dowst 1988). Les membres de la chaîne doivent aussi collaborer dans le développement des nouveaux produits et la prise des décisions relatives au portefeuille (Drozdowski 1986). Enfin, la conception des systèmes de contrôle de la qualité et de livraison doit également être menée conjointement (Treleven 1987). Selon La Londe et Masters, une chaîne logistique est performante si tous ses membres partagent un même objectif et une même volonté de servir les clients. Définir un objectif commun et établir une même volonté parmi les acteurs de la chaîne est une forme d intégration politique. Lassar et Zinn (1995) observent qu une relation productive tend à intégrer la politique de la chaîne logistique afin d éviter les doublons et les chevauchements, tout en cherchant un niveau de coopération qui permette aux participants d être plus performants pour un coût moindre. L intégration de la politique est possible si les cultures et les techniques de gestion des membres de la chaîne logistique sont compatibles. La mise en œuvre du SCM passe par l intégration des processus de la chaîne logistique, depuis les achats jusqu à la distribution en passant par la fabrication (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). L intégration peut être réalisée par des équipes interfonctionnelles, des personnels détachés des fournisseurs et des prestataires de services indépendants (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Manrodt, Holcomb et Thomson 1997 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Stevens (1989) a identifié quatre phases dans le processus d intégration de la chaîne logistique et étudié les implications de chacune en termes de planification et opérationnels : La première phase est l ébauche. La chaîne logistique est constituée d une mosaïque d activités dans une même entreprise et se caractérise par des stocks planifiés, des systèmes et des procédures de contrôle indépen- 8 Vol. 9 N 2, 2001

7 dants et incompatibles, la ségrégation fonctionnelle. La deuxième marque le début d une évolution vers l intégration interne, caractérisée par un effort de réduction des coûts plus que d amélioration de la performance, des stocks tampons, l évaluation initiale des arbitrages internes et un service client réactif. La troisième est celle de l intégration interne générale, avec une transparence totale depuis les achats jusqu à la distribution, une planification à moyen terme, une orientation tactique plus que stratégique, la priorité à l efficacité, l utilisation de supports électroniques pour les liaisons et une démarche client qui reste réactive. La dernière est celle de l intégration de l ensemble de la chaîne logistique au-delà des frontières de l entreprise, pour englober les fournisseurs et les clients. Un SCM efficace repose sur une série de partenariat ; les partenaires doivent donc établir et maintenir des relations à long terme (Cooper et al ; Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et al 1998). Selon Cooper et al, l horizon de la relation s étend au-delà de la vie du contrat peut-être à l infini et, dans le même temps, le nombre de partenaires doit être limité pour favoriser une coopération plus intense. Gentry et Vellenga (1996) affirment qu il n est pas rare que l ensemble des activités primaires d une chaîne logistique amont et aval, opérations, marketing, ventes et service soient confiées à un seul acteur afin de maximiser la valeur apportée au client. Ainsi, la formation d alliances stratégiques avec des partenaires de la chaîne logistiques comme les fournisseurs, clients ou intermédiaires (par exemple, services de transport et/ou d entreposage) génère un avantage concurrentiel au travers de la création de valeur au profit des clients (Langley et Holcomb 1992). Le SCM comme un ensemble de processus de management Alors que certains auteurs traitaient des activités qui constituent le supply chain management, d autres se penchaient sur les processus. Davenport (993) définit les processus comme un ensemble structuré et quantifié d activités visant à produire un objet ou un service spécifique pour un client ou un marché déterminé. Selon La Londe, le SCM est le processus qui permet de gérer des flux relationnels, d informations et de matières entre les entreprises dans le but d élever le niveau du service et de la valeur ajoutée apportée au client par la gestion synchronisée des flux de produits et d information depuis le fournisseur jusqu au consommateur. Ross définit le processus logistique comme l ensemble des fonctions opérationnelles, des institutions et des activités qui caractérisent la manière dont une chaîne logistique amène des biens et des services jusqu au marché. En d autres termes, un processus est une séquence particulière d activités qui se déroulent dans le temps et l espace, avec un début, une fin, des apports et des résultats clairement identifiés et un cadre d action (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Pour Lambert, Stock et Ellram, les processus clés sont généralement la gestion des relations avec le client, la gestion du service du client, la gestion de la demande, l exécution des commandes, la gestion de la production, les achats, le développement et la commercialisation des produits. Supply Chain Management contre Orientation Chaîne Logistique Si ces différentes conceptions du SCM sont intéressantes, leur examen attentif montre que la littérature, en fait, essaie de définir deux concepts par un même terme, en l occurrence supply chain management. L idée qui consiste à situer la coordination d une chaîne logistique dans une perspective systémique, dans laquelle chaque activité tactique des flux de distribution s inscrit dans un contexte stratégique plus large (le SCM étant alors vu comme une philosophie de management) est traduite de manière plus précise par le terme Supply Chain Orientation (SCO) ou orientation chaîne logistique. Supply chain management désigne plus exactement la mise en pratique de cette orientation dans les différentes entreprises membres de la chaîne logistique. Cette perspective nous amène à la définition de l un de ces concepts essentiels. L orientation chaîne logistique est la reconnaissance par une entreprise des implications systémiques et stratégiques des activités tactiques liées à la gestion des différents flux à l intérieur d une chaîne logistique. Ainsi, une entreprise possède une orientation chaîne logistique (SCO) si ses dirigeants perçoivent les retombées de la gestion des flux amont et aval de produits, services, finances et information entre leurs fournisseurs et leurs Vol. 9 N 2,

8 clients. Selon cette définition, une entreprise n a pas de SCO si elle perçoit les retombées systémiques et stratégiques de manière purement unilatérale. Ainsi, dans la figure 1a, l entreprise au centre de la chaîne logistique directe a peut-être une SCO mais les deux autres ne la possède pas (le fournisseur est uniquement tourné vers l aval une orientation «canaux» traditionnelle et le client uniquement vers l amont une orientation «achats» historique). Ce n est pas pour autant que l entreprise qui a l orientation chaîne logistique peut la concrétiser ; pour que ce soit possible, cette orientation doit exister chez plusieurs membres de la chaîne logistique. Une entreprise qui la possède peut mettre en œuvre des démarches logistiques individuelles et fragmentées (livraison juste-à-temps, échange de données électroniques avec les fournisseurs et les clients, etc.), mais ce n est pas du SCM, si elles ne sont pas coordonnées (orientation stratégique) dans l ensemble de la chaîne logistique (orientation systémique). La mise en œuvre d une SCO demande que plusieurs entreprises de la chaîne logistique utilisent les processus dont on vient de parler pour conduire les activités énumérées dans le tableau 2. Le supply chain management est la manifestation concrète d une orientation chaîne logistique chez les fournisseurs et les clients. Les entreprises qui mettent en œuvre le SCM doivent avoir d abord une orientation chaîne logistique. Dans la chaîne élargie de la figure 1b, tous les acteurs concernés ont une telle orientation, à l exception du premier fournisseur et du dernier client. Parce qu ils sont focalisés exclusivement sur son client pour l un et sur son fournisseur pour l autre, ils ne regardent ni vers l amont ni vers l aval. En d autres termes, une SCO est une philosophie de management et le SCM est la somme de toutes les actions menées pour réaliser cette philosophie. Ce distinguo nous permet de mieux comprendre le supply chain management et nous rapproche d une définition plus précise. Mais avant d aller plus loin, nous devons aussi examiner les conditions, les conséquences et le champ d action du SCM. Conditions de la SCO et du SCM Les conditions du SCM sont les facteurs qui favorisent ou entravent la mise en œuvre d une philosophie SCO. Selon Morgan et Hunt (1994), la coopération est un prolongement logique et direct des relations, de la confiance et de l engagement. Moorman, Deshpande et Zaltman (1993) définissent la confiance comme une disposition à s appuyer sur un partenaire perçu comme sûr. Si la confiance et l engagement sont deux facteurs essentiels pour une coopération productive, la confiance est le déterminant majeur d une relation (Achrol 1991). La confiance a donc un rapport direct et indirect avec la coopération. Dwyer, Schurr et Oh (1987) soulignent le rôle de la confiance dans la solution des difficultés et des conflits entre les entreprises. On peut donc en déduire que la confiance a également une incidence sur le partage des risques et des récompenses. Pour Dwyer, Schurr et Oh, l engagement est «un gage tacite ou express de continuité relationnelle Figure 2 - Conditions et conséquences 10 Vol. 9 N 2, 2001

9 entre les partenaires.» L engagement est un ingrédient essentiel de la qualité des relations à long terme qui sont l une des composantes du SCM (Gundlach, Achrol et Mentzer 1995). Lambert, Stock et Ellram que la mise en œuvre du SCM nécessite aussi d engager les ressources nécessaires et de décentraliser les responsabilités pour atteindre les objectifs visés. Lorsqu on réunit leurs effets respectifs, affirment Morgan et Hunt, «l engagement et la confiance sont des éléments «clés» parce qu ils encouragent les entreprises à (1) à préserver leur investissement relationnel en coopérant avec les partenaires de la chaîne, (2) résister à la tentation des alternatives à court terme en faveur des bénéfices à long terme d une relation durable avec les partenaires existants, et (3) ne pas reculer devant des actions potentiellement risquées parce qu elles ne craignent pas d opportunisme de la part de leurs partenaires.» À ce titre, la confiance et l engagement favorisent directement des comportements coopératifs dans la mise en œuvre d une SCO dans plusieurs entreprises pour parvenir au SCM. La dépendance mutuelle d une entreprise à l égard d un partenaire (interdépendance) tient à la nécessité pour la première de maintenir une relation avec le second en vue d atteindre ses objectifs (Frazier 1983). La dépendance reconnue est une force majeure dans le développement de la solidarité au sein de la chaîne logistique (Bowersox et Closs 1996). Cette dépendance favorise également la négociation des transferts fonctionnels, le partage des informations essentielles et la participation à la planification collective des opérations (Bowersox et Closs 1996). Selon Ganesan (1994) enfin, la dépendance d une entreprise à l égard d une autre a une incidence positive sur son orientation relationnelle à long terme. La philosophie ou la culture d entreprise et les techniques de gestion de chaque acteur d une chaîne logistique doivent être compatibles pour que le supply chain management soit efficace (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lambert, Stock et Ellram 1998 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). La compatibilité organisationnelle se définit comme une complémentarité des attentes et des objectifs ainsi qu une similitude dans les philosophies opérationnelles et les cultures d entreprises (Bucklin et Sengupta 1993). Bucklin et Sengupta ont démontré que la compatibilité organisationnelle entre les entreprise au sein d une alliance a un impact positif fort sur l efficacité de la relation (i.e. la perception que la relation est productive et justifiée). Cooper, Lambert et Pagh affirment aussi que l importance de la culture d entreprise et sa compatibilité entre les membres de la chaîne logistique ne peut pas être sous-estimée. Si l on s en réfère à la définition que nous avons donnée de la SCO, la compatibilité organisationnelle au sein d une chaîne logistique implique que les entreprises doivent toutes avoir cette orientation pour parvenir au management de la chaîne logistique. Selon Lambert, Stock et Ellram, il doit y avoir accord sur une vision du SCM et les processus clés. Pour Ross, il est essentiel de définir et de communiquer une vision de SCM compétitive, partagée non seulement par les entreprises individuelles mais par l ensemble de la chaîne logistique (une SCO telle que nous la définissons), avant de se lancer dans un projet de SCM. La vision précède donc le SCM. L exercice de définition donne aux entreprises la possibilité de dégager des objectifs et des stratégies qui guideront l identification et la réalisation des opportunités du marché (Ross 1998). Nous reviendrons plus en détail sur les processus clés dans la partie consacrée au champ fonctionnel du SCM. En termes de pouvoir et de structure du leadership, une entreprise de la chaîne logistique doit assumer le rôle de leader (Lambert, Stock et Ellram 1998). Bowersox et Closs (1996) estiment que les chaînes logistiques ont tout autant besoin d un leader que les entreprises qui la composent. Ellram et Cooper voient ce leader comme un animateur tel que le décrivent les ouvrages de marketing (par exemple, Stern et El-Ansary 1998), qui joue un rôle pivot dans la coordination et le pilotage de la chaîne logistique. Pour Bowersox et Closs, une entreprise assume souvent le rôle de leader de la chaîne en raison de sa taille, de sa puissance économique, du poids de sa clientèle, de l étendue de ses activités ou parce qu elle est l initiatrice des relations entre les membres de la chaînes. Les études confirment que la réussite du supply chain management est directement liée à la présence d un leadership constructif, capable de stimuler les comportements coopératifs entre les partenaires (Schmitz, Franker et Frayer 1994). Toutefois, la coopération sous la contrainte d un leader fort peut provoquer une réaction de fuite si l occasion s en présente (Cooper et al ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). Plusieurs auteurs, enfin, montrent que le soutien de l équipe dirigeante joue un rôle critique dans la définition des valeurs, de l orientation et de la philosophie d une entreprise (Felton 1959 ; Vol. 9 N 2,

10 Hambrick et Mason 1984 ; Kotter 1990 ; Tosti et Jackson 1990 ; Webster 1988). Day et Lord (1988) ont observé que les cadres dirigeants ont un impact notable sur la performance organisationnelle. Lambert, Stock et Ellram disent que le soutien, le leadership et l engagement en faveur du changement de l équipe dirigeante sont des conditions importantes à la mise en œuvre du SCM. Dans le même contexte, Loforte (1991) affirme que l absence de soutien des dirigeants est un obstacle au SCM. Dans la figure 2, la reconnaissance par une entreprise de l importance de ces éléments est indiquée comme une des conditions du SCM. Lorsque des partenaires contigus d une chaîne logistique adopte chacun une SCO, ils peuvent s engager dans le processus de mise en œuvre du SCM. En d autres termes, la SCO est une volonté d une entreprise à traiter les éléments cités dans la figure 2 dans une perspective stratégique, systémique. La management de la chaîne logistique n est possible que lorsque plusieurs entreprises contiguës de la chaîne logistique ont cette orientation et s engagent dans la réalisation de la philosophie de SCO. Une analogie peut aider à mieux comprendre. Une chaîne logistique est comme une rivière, dans laquelle circulent non pas de l eau mais des produits et des services. Même si personne ne perçoit les retombées systémiques, stratégiques, de la gestion du bassin de rivière, la rivière existe. De la même manière, même si une entreprise ne perçoit pas les retombées systémiques, stratégiques, de la chaîne logistique dont elle fait partie, celle-ci existe. Lorsqu une région traversée par la rivière reconnaît la nécessité pour les régions situées en amont dans le bassin de rivière de conserver et préserver la source d eau et la nécessité de faire de même pour les régions en aval, elle a adopté une orientation systémique stratégique l équivalent en l occurrence d une orientation chaîne logistique. Toutefois, sans la coopération des régions situées en amont et en aval, cette région n a guère les moyens de mettre en œuvre cette orientation. C est après seulement qu un certain nombre de régions contiguës adoptent une orientation similaire et gèrent activement les ressources de la rivière que l on peut dire que le bassin est géré. Tout comme il n y a de véritable management de la chaîne logistique que lorsque plusieurs entreprises qui ont des liens directs au sein de la chaîne ont une SCO et la gèrent activement en fonction de cette orientation. Conséquences du SCM Améliorer la compétitivité est la raison d être de la création d une chaîne logistique (Global Logistics Research Team à l université du Michigan 1995 ; Monczka, Trent et Handfield 1998). Porter (1985) définit deux sources d avantage concurrentiel : le leadership et la différentiation. Selon Giunipero et Brand (1996), il est possible d accroître l avantage concurrentiel et la rentabilité d une entreprise par le SCM en élevant le niveau général de satisfaction des clients. La Londe (1997) a, pour sa part, avancé que le SCM a pour but d améliorer le service du client et la valeur économique par une gestion synchronisée des flux de matières et d information, depuis la source jusqu à la consommation. Selon Porter, l avantage concurrentiel est, fondamentalement, la résultante de la valeur que l entreprise crée pour le client et il a pour but d établir une position profitable et durable contre les forces qui déterminent la concurrence. Ainsi, la mise en œuvre du SCM, en améliorant la création de valeur et la satisfaction du client, contribue à renforcer l avantage concurrentiel de la chaîne et de chacun de ses membres et, in fine, la rentabilité de l une et des autres. Plusieurs chercheurs proposent des objectifs spécifiques en vue d accroître la rentabilité, l avantage concurrentiel et la capacité de créer de la valeur/satisfaire le client tant pour la chaîne logistique que pour les entreprises qui y participent. Par exemple, un objectif clé du SCM est de réduire le coût du niveau de service requis par les clients d un secteur (Houlihan 1988 ; Jones et Riley 1985 ; Stevens 1989). Un autre est de mieux servir le client en augmentant la disponibilité des produits et en réduisant la durée du cycle de commande (Cooper et Ellram 1993). Le service du client est également amélioré par des systèmes logistiques capables de développer des solutions innovantes et de synchroniser les flux de produits, de services et d information de manière à créer des sources uniques et personnalisées de création de valeur pour les clients (Ross 1998). Enfin, des coûts faibles et un service différentié contribuent à construire un avantage concurrentiel pour la chaîne logistique (Cavinato 1992 ; Cooper et al ; Cooper et Ellram 1993 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lee et Billington 1992 ; Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998). À ce titre, le SCM vise à améliorer à la fois la rentabilité (réduction des coûts) et la performance (service du client) dans un contexte stratégique (i.e. créer de la valeur pour le client et satisfaire à ses attentes par une gestion intégrée de la chaîne logistique) afin d obtenir un avantage concurrentiel qui garantisse, in fine, la rentabilité. Si l on fait une distinction entre la fonction opérationnelle du service du client et sa résultante 12 Vol. 9 N 2, 2001

11 sous la forme d objectifs de création de valeur et de satisfaction du client, on est amené à conclure que le SCM a pour conséquence de réduire les coûts, d accroître la création de valeur et d améliorer la satisfaction du client et donc d obtenir un avantage concurrentiel. Une conclusion soutenue par des rapports de sources spécialisées (Performance Measurement Group 2001). Champ d application du SCM Le SCM a un champ d application fonctionnel et organisationnel. Le premier détermine les fonctions qui participent à la mise en œuvre et au processus de supply chain management et celles qui en sont exclues. Le second définit le type des relations qui doivent unir les entreprises participantes. Champ fonctionnel du SCM Un processus étant la combinaison d un ensemble particulier de fonctions en vue d obtenir un résultat spécifique, toutes les fonctions classiques de l entreprise devraient être associées au processus de SCM. Le concept de chaîne logistique est né dans la littérature consacrée à ce sujet et la logistique conserve un impact significatif sur le concept de SCM (Bowersox, Carter et Monczka 1985 ; Dwyer, Schurr et Oh 1987 ; Jones et Riley 1985 ; Monczka, Trent et Hanfield 1998). Dans ce contexte, Tyndall et al. (1998) disent que la «logistique SCM» est l art de gérer les flux de matières et de produits depuis la source jusqu à l utilisateur. Le SCM ou le système logistique comprend l ensemble des flux de matières, depuis l achat des matières premières jusqu à la livraison des produits finis aux utilisateurs finaux, ainsi que les flux d informations associés, qui contrôlent et enregistrent les mouvements de matières. Selon Lambert, Stock et Ellram (1998), toutefois, il existe des différences importantes entre la définition du management de la chaîne logistique et la définition de la logistique par le Council of Logistics Management (1985) : «la logistique est le processus par lequel sont planifiés, mis en œuvre et contrôlés le flux et le stockage efficaces des matières premières, des en-cours, des produits finis, des services et des informations les concernant, depuis le point d origine jusqu au point de consommation (y compris les entrées, les sorties et les mouvements internes et externes), dans le but de répondre aux attentes du client.» Le CLM (1998) reconnaissant apparemment ce distinguo puisque sa nouvelle définition dit :«La logistique est la partie de la chaîne logistique qui planifie, met en œuvre et contrôle le flux et le stockage efficaces des biens, des services et des informations les concernant, depuis le point d origine jusqu au point de consommation dans le but de répondre aux «attentes» des clients». Cet organisme a donc également fait une distinction entre logistique et management de la chaîne logistique et reconnu que la logistique est l une des fonctions qui participe du supply chain management. Ross explique que le rôle de la logistique va du stockage et du transport à l intégration des activités de l ensemble de la chaîne logistique, alors que le SCM associe le marketing et la production aux fonctions de distribution pour apporter à l entreprise de nouvelles sources d avantage concurrentiel (Ross 1998). La logistique met davantage l accent sur l efficacité des mouvements et du stockage pour répondre aux attentes du client. La création de valeur et la satisfaction du client qui contribuent à améliorer la compétitivité et la profitabilité d une chaîne logistique, toutefois, exigent plus que la simple logistique (Giunipero et Brand 1996). Par conséquent, selon Cooper, Lambert et Pagh (1997), le SCM est plus complet que la logistique, car il englobe la gestion de multiples processus opérationnels, y compris logistiques. Les études de marché, la promotion, les ventes, la collecte d informations, la recherche et le développement, la conception de produits, le développement de nouveaux produits et l analyse du rôle des systèmes dans la création de valeur devraient également être inclus (Bechtel et Jayaram 1997 ; Bowersox 1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Mentzer 1993 ; Tyndall et al. 1998). En conclusion, on peut dire que le champ fonctionnel du SCM recouvre toutes les fonctions internes classiques sur lesquelles nous reviendrons lors du commentaire de la figure 3. Champ organisationnel du SCM Selon Christopher (1992), les entreprises de pointe ont compris que la vraie concurrence n oppose pas des entreprises à d autres entreprises mais plutôt des chaînes logistiques à d autres chaînes logistiques. Cooper, Lambert et Pagh affirment que les relations organisationnelles lient les entreprises les unes aux autres et peuvent lier leur réussite à la chaîne logistique dans son ensemble. Dans ce contexte, une chaîne logistique peut avoir sa propre identité et sa propre fonction, au même titre qu une entreprise. Toutefois, pour parvenir à ce stade ultime, tous les membres de la chaîne doivent avoir une SCO pour aboutir à l intégration totale de la gestion de la chaîne logistique. Vol. 9 N 2,

12 Ellram et Cooper estiment qu un supply chain management efficace passe par une série de partenariats entre des entreprises qui travaillent ensemble et partage mutuellement les informations, les risques et les récompenses qui donnent un avantage concurrentiel. Dans le même article, Ellram et Cooper indiquent aussi que la chaîne logistique performante s appuie sur des partenariats stratégiques qui ont des orientations à long terme. Christopher parle d un réseau d entreprises au travers de liens en amont et en aval, comme mode d organisation pour le SCM. Selon Webster (1992) les réseaux sont des structures organisationnelles complexes, multifacettes, qui résultent d alliances stratégiques multiples. Un réseau est donc un mode d organisation bien reconnu pour le SCM. La caractéristique fondamentale d une structure en réseau est une confédération une coalition souple et informelle guidée à partir d une plate-forme centrale dans laquelle les fonctions clés comprennent le développement et la gestion des alliances, la coordination des ressources financières et technologiques, la définition et la gestion des métiers et des stratégies, le développement de relations avec les clients et la gestion des outils informatiques qui cimentent le réseau (Webster 1992). De ces divers arguments et de notre définition initiale des chaînes logistiques, le champ organisationnel du SCM nous apparaît comme la mise en œuvre et le processus du supply chain management entre au moins trois entreprises qui doivent toutes avoir une SCO. Cette mise en œuvre et ce processus doivent aussi comprendre la gestion systémique, stratégique, des activités listées dans le tableau 2. Le champ organisationnel est illustré dans la case Supply Chain Management de la figure 2. Définir le Supply Chain Management Cet article a traité des problèmes et des différents aspects concernant les définitions du management de la chaîne logistique, de la chaîne logistique, des conditions et des conséquences du SCM, de ses champs d application. Les relations entre tous ces éléments sont illustrés dans la figure 2. Si, historiquement, le terme supply chain management peut se définir de plusieurs façons, il nous semble possible de proposer une définition unique et générale de ce phénomène. La lecture de la littérature a mis en lumière que le SCM suppose la présence de plusieurs entreprises, de plusieurs activités et la coordination de ces activités entre les fonctions et les membres de la chaîne. Lorsqu on rassemble ces multiples aspects, le supply chain management peut être défini comme la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l intérieur d une même entreprise et entre des partenaires au sein de la chaîne logitique, dans le but d améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l ensemble de la chaîne. Cette définition élargit la notion de management de la chaîne logistique et a permis de développer le modèle conceptuel illustré dans la figure 3. Une chaîne logistique peut être visualisée sous la forme d un pipeline, dont la figure 3 montre une vue en coupe, où l on voit les flux directionnels (produits, services, ressources financières et informations associées à ces flux et les flux informationnels de la demande et des prévisions). Les fonctions traditionnelles de l entreprise marketing, ventes, recherche et développement, prévision, production, achats, logistique, informatique, finance et service client gèrent et pilotent ces flux d un fournisseur à l autre jusqu au dernier client pour répondre à ses attentes et lui apporter une valeur ajoutée. La figure 3 montre également le rôle essentiel de la création de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel et améliorer la rentabilité au niveau individuel et collectif. L analyse approfondie de cette définition et de ce modèle passe par un examen du rôle individuel des fonctions et de la coordination interfonctionnelle et interentreprises. La première appelle une définition du rôle de la confiance, de l engagement, du risque et de la dépendance à l égard de la viabilité du partage fonctionnel et de la coordination internes. La seconde comprend un transfert fonctionnel au sein de la chaîne logistique, l étude du rôle des différentes catégories de prestataires de services indépendants, de la façon de gérer les relations entre les partenaires et de la viabilité des différentes structures de la chaîne logistique. Déterminer comment tous ces phénomènes varient selon l environnement général est également intéressant et c est pourquoi cet aspect est représenté dans la figure 3. Conclusions Les contributions de cet article à la connaissance du management de la chaîne logistique sont multiples. En premier lieu, il apporte un cadre d intégration du phénomène appelé supply chain management. À ce titre, il devrait aider les 14 Vol. 9 N 2, 2001

13 Figure 3 - Modèle de Supply Chain Management praticiens comme les chercheurs à comprendre le SCM, éclairer la nature de celui-ci, préciser ses conditions et ses effets potentiels sur la performance individuelle des entreprises et de la chaîne logistique dans son ensemble. S il n est pas parfaitement compris, le SCM ne peut pas être mis en pratique ou approfondi par la recherche. Ainsi, les schémas présentés dans les figures 2 et 3 peuvent être appliqués par les praticiens. La figure 2 indique les conditions qu une entreprise doit réunir pour mettre en œuvre le SCM avec ses fournisseurs et ses clients. La figure 3 est un guide et un aide-mémoire qui aidera les praticiens à associer toutes les fonctions traditionnelles à la planification, à l organisation et aux processus du SCM. Sans cette coordination interfonctionnelle, le management de la chaîne logistique ne peut pas exprimer l intégralité de son potentiel. La coordination doit aussi s étendre tous les flux de la chaîne logistique. La figure 3 rappelle par ailleurs aux dirigeants que l entreprise ne vit plus dans un cocon national ; la plupart des chaînes logistiques sont internationales et doivent être gérées en conséquence. Enfin, la figure 3 souligne qu il ne faut jamais perdre de vue les buts ultimes du management de la chaîne logistique : réduction des coûts, amélioration de la satisfaction du client, augmentation de la valeur créée à son profit, conquête d un avantage concurrentiel. Pour les chercheurs, la figure 3 est une mine de sujets d étude. Quel est le rôle de chaque fonction de l entreprise dans le management de la chaîne logistique? Ces rôles sont-ils différents selon la position de l entreprise dans la chaîne? Comment coordonner efficacement l action de ces fonctions dans l entreprise et dans la chaîne logistique? Les flux recensés dans cette figure posent également la question de savoir qui est le mieux à même de gérer chacun d eux ; en d autres termes, faut-il un leader unique ou le leadership doit-il évoluer en fonction de la nature des flux? Dans ce cas, dans quelles conditions peut se faire le transfert? Il faut également se pencher sur les impacts à long terme du SCM sur la performance. Enfin, l internationalisation offre de nombreux axes de recherche dans le phénomène des chaînes logistiques, de la SCO et du SCM. Les conditions et la nature du SCM présentées dans la figure 2 varient-elles selon les cultures nationales? Comment le management de la chaîne logistique change-t-il en fonction des régions et des types d entreprises? La coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises est-elle gérée différemment selon ces variations culturelles? Autant de thèmes passionnants pour la recherche future. Cet article met également en lumière la rigueur indispensable au développement d un cadre théorique pour le SCM. En marge des questions posées par la figure 3, tester les conditions, le phénomène et les conséquences listées dans la figure 2 apporterait des enseignements précieux sur la structure des chaînes logistiques et du SCM. Vol. 9 N 2,

14 Cette question en appelle une autre, tout aussi intéressante : le SCM est-il répandu? On a beaucoup écrit sur le sujet mais rien n a été publié qui permette de faire des comparaisons et d évaluer la réalité du SCM et de la SCO dans les entreprises, ni leur contexte. Il est clair que ce benchmarking est nécessaire à se stade de l exploration du phénomène et les configurations et relations proposées dans les figures 2 et 3 peuvent guider cette recherche. Bibliographie Achrol, Ravi S. (1991), Evolution of the Marketing Organization: New Forms for Dynamic Environments, Journal of Marketing, Vol. 55, October, pp Andel, Tom (1997), Information Supply Chain: Set and Get your Goals, Transportation and distribution, Vol. 38 No.2, pp. 33. Anderson, Erin and James A. Narus (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Relationships, Journal of Marketing, Vol. 54, January, PP Bechtel, Christian and Jayanth Jayaram (1997), Supply Chain Management: A Strategic Perspective International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1 (1997), pp Bowersox, Donald J. (1997), Lessons Learned from the World Class Leaders, Supply Chain Management Review, Vol. 1, No.1, pp Bowersox, Donald J., Philip L. Carter, and Robert M. Monczka (1985), Material Logistics Management Internal Journal of Physical Distribution and Logistical Management, Vol. 15, No.5, pp Bowersox, Donald J. and David C. Closs (1996), Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill Series in Marketing, New York: The McGraw-Hill Companies. Bucklin, Louis P. and Sanjit Sengupta (1993), Organizing Successful Co-Marketing Alliances, Journal of Marketing, Vol. 57, April, pp Cavinato, Joseph L. (1992), A Total Cost/Value Model for Supply Chain Competitiveness, Journal of Business Logistics, Vol. 13 No. 2, pp Christopher, Martin L. (1992), Logistics and Supply Chain Management, London: Pitman Publishing. Cooper, Martha C. and Lisa M. Ellram (1993), Characteristics of Supply Chain Management and the Implication for Purchasing and Logistics Strategy The International Journal of Logistics Management, Vol. 4, No. 2 (1997), pp Cooper, Martha, Lisa M. Ellram, John T. Gardner and Albert M. Hanks (1997), Meshing Multiple Alliances, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, pp Cooper, Martha C, Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh (1997), Supply Chain Management: More than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1, pp Council of Logistics Management (1985), Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. Council of Logistics Management (1998), Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. Davenport, Thomas H. (1993), Process Innovation, Reengineering Work through Information Technology, Boston, MA, Harvard Business School Press. Day, D. V. and R. G. Lord (1988), Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology, Journal of Management, Vol. 14 pp Dowst, Somerby (1988), Quality Suppliers: The Search Goes On, Purchasing, January 28, pp. 94A4-12. Drozdowski, Ted E. (1986), At BOC They Start With the Product, Purchasing, March 13, pp. 62B5-11. Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr, and Sejo Oh (1987), Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, April, pp Ellram, Lisa M. (1990), The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships, Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 26, No. 4, pp Ellram, Lisa M. and Martha C. Cooper (1990), Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third-Party Relationships, The International Journal of Logistics Management, Vol. 1, No. 2, pp Felton, Arthur P. (1959), Making the Marketing Concept Work, Harvard Business Review, Vol. 37, July-August, pp Vol. 9 N 2, 2001

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