Attirer, fidéliser et développer les talents Etat des lieux. Gabriel Bardinet Observatoire du Capital Humain Deloitte

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2 Attirer, fidéliser et développer les talents Etat des lieux Gabriel Bardinet Observatoire du Capital Humain Deloitte

3 Deloitte Expert en capital Rémunération et Avantages Sociaux Nous accompagnons nos clients dans la définition, la conception et la mise en œuvre de politiques de rémunération performantes mais également dans la gestion des risques en matière d avantages sociaux Une équipe dédiée de 120 personnes en France Des spécialistes des ressources humaines Des experts en conduite du changement Des spécialistes en rémunération et avantages sociaux Des actuaires spécialisés sur les engagements sociaux Un partenariat fort avec Taj, spécialiste en droit social (plus de 50 avocats conseils sur le sujet) Développer une stratégie de rémunération attractive et incitative Aligner la fonction RH avec les objectifs stratégiques Intégrer la dimension humaine dans les projets de transformation et les réorganisations Transformer le potentiel des équipes en performance durable

4 Deloitte Observatoire du Capital Humain L Observatoire a vocation à observer les pratiques et les tendances récurrentes ou émergentes dans les domaines de la rémunération, de la motivation et de l engagement des collaborateurs. Notre démarche s inscrit dans la volonté de donner à toutes les organisations (PMI/PME, grands groupes, associations,...), un accès aux analyses de marché, et de refléter ainsi la diversité de notre tissu économique et social. Ainsi, l Observatoire construit une nouvelle forme de relation avec les entreprises, en assurant un retour systématique à celles qui contribuent à ces travaux en nous communiquant leurs données. Toutes les études publiées par l Observatoire nous permettent d identifier et de comprendre les leviers de motivation mis en place par les entreprises.

5 11% Engagés 61% Désengagés 28% Activement désengagés Pensez-vous vraiment que 9 personnes sur 10 soient naturellement dans une posture passive voire résolument contraire aux objectifs de l entreprise?

6 Attirer les talents d aujourd hui et de demain mais différemment

7 Attirer, mais différemment

8 Attirer, mais différemment 8

9 Attirer, mais différemment Les spécificités de cette génération s apprécient par différence avec les autres générations. Pour autant, chaque individu n est pas uniquement caractérisé par cette appartenance générationnelle. Par exemple, sa place dans l organisation (employé, dirigeant) est tout aussi structurante. Baby Boomers Génération Gen X Gen Y De qui est-on le plus proche? Non Cadres Cadres Dirigeants Position dans l organisation

10 Attirer, mais différemment 47% 37% 8% 7% 1% Quelle taille d entreprise? Une grande entreprise est plébiscitée par les personnes interrogées. Plus des deux tiers des futurs diplômés souhaitent travailler au sein de grandes métropoles (68%). Grande entreprise Entreprise Moyenne Entreprise entrepreneurale PME /PMI Entreprise familiale Où et avec qui? Environnement de travail international Environnement de travail français La nouvelle génération aspire à un environnement de travail international. 10

11 Attirer, mais différemment 7% 6% 3% Parité hommes/femmes Transparence, partage d information Responsabilité sociale et environnementale 3% 5% 6% L esprit d équipe et de communauté progresse de nouveau, signe de l émergence d une nouvelle génération. 10% 9% 10% 9% Intégrité, éthique Diversité, respect de l individu Respect de l équilibre vie privée/vie professionnelle Engagement, confiance 8% 8% 10% 10% 13% Esprit d équipe et de communauté 15% 14% Créativité, innovation 16% 17% Savoir-faire, qualité de service, satisfaction client %

12 Attirer, mais différemment Un emploi est d abord pour vous Ce que représente le fait de disposer d un emploi fait consensus auprès des jeunes diplômés en poste comme auprès de ceux qui recherchent un emploi. Pour autant la population étudiante semble plus encline à considérer l entreprise comme un lieu d épanouissement personnel.

13 Attirer, mais différemment Fixe + composantes non monétaires 32% Fixe + composantes monétaires Fixe uniquement 28% 25% 27% 36% 40% 30% 48% 34% Pourcentage à partir duquel la rémunération variable est motivante 31% 28% Pour 54% du panel, l équité est le critère primordial dans la définition du niveau de rémunération. Lorsque nous prenons en compte le sexe, des différences apparaissent : le critère privilégié par les hommes est la compétitivité externe. En matière de structure de rémunération, 40% des étudiants interrogés souhaitent percevoir un niveau de rémunération fixe moindre, complété par des composantes monétaires telles qu une part variable qui doit atteindre 30% en moyenne pour être motivante.

14 Attirer, mais différemment Près d un étudiant sur 2 souhaite débuter sa carrière avec un salaire supérieur à alors que 62% des femmes interrogées estiment leur salaire idéal entre et Epargnes Salariales Part Variable Salaire de Base 2.1k 1.5k 3.6k 4.7k On note que même avant d entrer sur le marché du travail, les femmes se positionnent 9,3% en-dessous des prétentions salariales des hommes, ce qui est supérieur à l écart H/F observé par les études de rémunérations individuelles conduites par Deloitte. 34.6k Jeune Diplômé (24ans & 2ans d'ancienneté) 41.1k Marché Général 35ans

15 Où se situe votre avenir professionnel? 24% Des jeunes diplômés pensent à l étranger

16 Attirer, mais différemment Quels seraient les motivations de votre expatriation professionnelle? Palliatif aux difficultés rencontrées en France, l expatriation est également le signe d une volonté d enrichir son parcours personnel. La volonté d expatriation est envisagée sur le moyen et le long terme. Pour plus d un quart des jeunes diplômées en recherche d emploi, elle pourrait être définitive.

17 Fidéliser en offrant de la passion et du sens

18 Offrir de la passion et du sens Les cadres ne confondent pas mobilité et versatilité. Leur durée au poste précédent a augmenté d un an depuis l édition de Elle progresse pratiquement d un trimestre entre 2012 et Signe d une plus grande patience (prudence?) avant de changer. Une volonté de conjuguer mobilité et maturité. L ancienneté moyenne avant une mobilité est en 2013 de 4,1 ans. La durée moyenne au poste précédent cache de fortes disparités selon l âge. Ainsi, les plus de 50 ans restent en moyenne dans le même poste ou la même entreprise deux ans de plus que les moins de 40 ans.

19 Offrir de la passion et du sens Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu elle acquiert

20 Offrir de la passion et du sens En quoi votre carrière est-elle plus ou moins réussie? Les cadres satisfaits de leur carrière placent au même plan l intérêt des missions qu ils ont menées et leur niveau de responsabilité comme facteurs majeurs de réussite. Le niveau de rémunération et l équilibre de vie occupent les troisième et quatrième rangs. Selon vous, quels facteurs ont contribué à ce constat? Pour expliquer leur carrière réussie, les cadres évoquent en premier lieu leur capacité à développer une stratégie de carrière efficace et les opportunités d évolution offertes par l entreprise. Ce point est également cité majoritairement par les managers déçus de leur carrière : l entreprise ne leur a pas offert suffisamment d opportunités d évolution.

21 Offrir de la passion et du sens Les collaborateurs qui sont reconnus, engagés et actifs surperforment de 50% par rapport aux objectifs (Recherche Hay Group) Les entreprises avec une culture de la reconnaissance et du merci ont 31% de turnover en moins que les entreprises se focalisant sur la performance pure. (Etude Bersin by Deloitte, 2012)

22 Et la rémunération?

23 Rémunération, augmentation prudente! Les évolutions salariales en 2014 ont été en moyenne de 2,6%, ce qui est nettement supérieur aux 2% envisagés en début d année Collége de population Salaire de base Rém unération totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non-cadres 1,3% 2,4% 4.2% 1.8% 3.8% 7.1% Cadres 1,5% 2,6% 4.6% 2.4% 4.8% 8.7% Cadres Supérieurs 1,6% 2,8% 4.8% 3.1% 5.6% 9.6% Les évolutions salariales sont calculées à partir des rémunérations des titulaires présents dans notre base de données en 2013 et en Ces calculs incluent les augmentations générales et individuelles (mérite et promotion).

24 Rémunération, augmentation prudente! La distribution des augmentations est significativement différente entre la population cadre et la population non cadre. La pratique du gel salarial est moins prononcée pour la population non cadre (1% des titulaires) que pour la population cadre (4%). L augmentation moyenne est légèrement moins forte pour la population non cadre (2,5% vs 2,8%). Nous constatons une plus forte dispersion des augmentations pour les cadres (1 à 6%). Nous observons depuis plusieurs années une diminution des fortes augmentations (>10%) et ce même en cas de mobilité interne (entre 5 et 10% selon l étude MobiCadres Deloitte Nomination).

25 Rémunération, augmentation prudente! Conséquence du contexte actuel, les prévisions 3.0 % 2.5 % 3 ème Quartile d augmentation pour 2015 sont à nouveau extrêmement prudentes. 2.0 % 1.85 % Médiane 1.90 % 2.00 % 1.5 % 1.0 % 1 er Quartile 0.5 % Non-cadres Cadres Cadres supérieurs

26 Rémunération, augmentation prudente! Même au plus fort de la crise économique en 2008, les entreprises envisageaient des augmentations autour de 2,4% (contre 3,3% en 2008 avant la crise économique). 3.5% 3.3% Budget augmentation Inflation 3.0% 2.8% 2.6% 2.5% 2.5% 2.4% 2.3% 2.3% 2.0% 2.1% 2.0% 2.0% 1.9% 1.5% 1.5% 1.0% 0.9% 0.5% 0.5% 0.1% 0.0% On constate que les niveaux d augmentation ne sont que rarement inférieurs à 2.5%. En effet la dérive structurelle de masse salariale (Effet de GVT principalement) est de 1.5 à 1.8% ce qui ne permet pas de descendre en dessous de 2.3/2.5% si les entreprises souhaitent maintenir une reconnaissance individuelle.

27 Et les conditions de travail?

28 Et le bonheur au travail? La qualité de vie est jugée en moyenne à 4,8/10 par l ensemble des salariés interrogés. Cette qualité de vie au travail s est dégradée au cours des dernières années pour73% des salariés 78% pensent que la Direction ne met pas en œuvre les moyens suffisants contre cette dégradation

29 Et le bonheur au travail? La qualité de vie au travail est une combinaison subtile entre la reconnaissance et le contenu du travail même, mais aussi la qualité des relations professionnelles et l équilibre de vie La reconnaissance du travail (respect, écoute, équité) 76% Le contenu du travail (variété des tâches, autonomie, responsabilité) Le mode de management au sein de l'entreprise L'équilibre entre vie personnelle et professionnelle 47% 46% 46% La considération des collègues et de la hiérarchie 27% Un milieu de travail convivial Le développement professionnel La qualité du dialogue social Les services mis en place par l'entreprise à destination des salariés 6% 4% 17% 26% 76% des salariés interrogés placent la reconnaissance du travail comme l un des leviers d influence principaux de la qualité de vie au travail.

30 Des salariés stressés Le niveau de stress moyen est de 7/10 pour l ensemble des salariés. Les salariés appartenant à la génération Y semblent être moins stressés que leurs aînés. 6.6/10 7.2/10 Les salariés sont conscients de l effet négatif du stress sur : Génération Y Génération X 78% 84% 87% 92% 94% 7,1/10 6,9/10 La productivité des salariés La qualité de travail Le niveau de motivation des salariés L'ambiance de travail La vie personnelle des salariés

31 Des salariés tiraillés entre travail et équilibre de vie 58% des salariés interrogées se déclarent insatisfaits de leur équilibre entre vie personnelle et professionnelle Parmi ces salariés insatisfaits avec leur équilibre de 71% vie, déclarent consulter leurs mails professionnels et/ou travailler le soir et/ou pendant leur période de congés. 3% 21% Plutôt négatif 76% des salariés sont conscients de l impact 21% 55% Très négatif Plutôt positif Très positif négatif des outils de mobilité mis à leur disposition par les entreprises

32 Motiver, en utilisant l ensemble des leviers d engagement

33 L équilibriste

34 C : Contenu Quelle expérience de travail nous a fait grandir? L'homme passionné par son travail fait ce pour quoi il est fait sans avoir le sentiment de travailler. Il a trouvé sa voie, c'est-à-dire le moyen de son épanouissement personnel. Il fait ce qu'il aime sans se forcer ni se raisonner à aimer ce qu'il fait. Celui qui travaille sans passion accomplit son labeur par obligation, volonté et devoir, alors que le passionné oublie qu'il doit travailler

35 A : Autonomie La subsidiarité Et si on arrêtait de manager une entreprise pour les 3% de tirs-aux-flancs qu elle emploie? Et si le management, ça n était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d initiative. Et si l entreprise se libérait? Une responsabilité doit être prise par l'échelon le plus au contact de la problématique à résoudre. La subsidiarité conduit à ne pas faire à un échelon plus élevé ce qui peut être fait avec la même efficacité à un échelon plus bas. Le niveau supérieur n intervient que si la réponse à donner excède les capacités du niveau inférieur. Cela suppose une certaine autonomie décisionnelle des collaborateurs les plus proches du terrain et la complémentarité entre eux.

36 R : Relations

37 E : Employeur Les valeurs d une entreprise Le management par les valeurs ne s oppose pas au management par la règle, il le complète et permet aux dirigeants de faire passer plus facilement leur vision et ce qu ils attendent de leurs collaborateurs. Plus facile, plus convivial et plus simple, il permet de développer plus d agilité dans un cadre de travail bien trop souvent figé et restrictif. Les styles de valeurs 1. Capacité (compétence ou aptitude à mobiliser) : créativité, adaptabilité, réactivité, anticipation, esthétisme. 2. Comportement (manière d être, ligne de conduite) : écoute, exemplarité, initiative, proximité, respect, partage. 3. Etat d esprit (mentalité, mode de pensée) : confiance, solidarité, bon sens, passion, ouverture, ambition. 4. Vertu (éthique et valeur morale) : courage, loyauté, responsabilité, droiture, humilité. Les objectifs des valeurs 1. Fédérer tous les acteurs, quels qu ils soient, autour d un sens commun 2. Faciliter l adhésion à un changement (nouvelle stratégie, réorganisation ) 3. Animer une équipe au quotidien (attractivité, motivation, appartenance, reconnaissance) 4. Introduire de la simplicité face à la complexité des modes d organisation (cloisonnement fonctionnel, organigramme matriciel, double rattachement hiérarchique )

38 S : Salaire Comment rétribuer les efforts quand les augmentations stagnent? 2,6% pour les cadres et 2,4% pour les non-cadres en 2014 (Deloitte - ERI 2014) des prévision entre 1,8% et 2% pour 2015 (Deloitte - ERI 2015) Comment attirer et retenir les talents dans ces conditions? Différentes générations avec différentes attentes qui cohabitent Mais certaines communes comme l attente de flexibilité et l équilibre vie privée vie professionnelle (Deloitte HR Trends 2014) Comment engager les collaborateurs à être performants?

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