3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.1)

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1 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.1) L Organisation doit s efforcer d appliquer les pratiques de gestion les mieux adaptées à sa mission, à son fonctionnement et à sa structure d autorité. Il s agit d une déclaration générale sur les pratiques de gestion et d entreprise pertinentes. Il est dit aussi qu une organisation doit appliquer ses propres valeurs dans le milieu de travail, en d autres mots «faire ce qu'elle prêche». Une organisation du secteur à but non lucratif est censée créer et protéger un milieu de travail qui soit compatible avec ses objectifs. Par exemple, une organisation qui s attache au développement humain viable à l échelle planétaire organisera et gérera également son travail et ses lieux de travail selon les principes du développement humain viable.

2 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.2) L Organisation doit se doter de principes et de méthodes écrites, précises et clairement définies en ce qui a trait au personnel et aux bénévoles, y compris les ressortissants du pays hôte et les expatriés. En donnant au personnel et aux bénévoles des directives et des méthodes claires, l'organisation explicite les rôles, les attentes et les responsabilités. Les organisations qui affectent du personnel et des bénévoles à l étranger doivent établir des directives et des méthodes pour les catégories suivantes : les ressortissants canadiens au Canada, les ressortissants canadiens qui travaillent à l étranger, les ressortissants des pays hôtes, les personnes qui ne sont pas citoyens du Canada mais ressortissants d un autre pays que le pays hôte (p. ex. : un Argentin qui travaille au Honduras).

3 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.2) Voici les éléments que l on trouve normalement dans un manuel des principes et méthodes : Un préambule dans lequel sont énoncées les valeurs de l organisation en ce qui concerne la gestion, les questions de personnel et les relations humaines. Un code de conduite, c'est-à-dire des normes de comportement pour le personnel et les bénévoles de façon à maintenir la réputation de l organisation sur le plan de l intégrité. Une hiérarchie des responsabilités. La qualité des exigences du lieu de travail. La pratique en ce qui concerne les heures supplémentaires, les vacances, les congés, les avantages prévus par la loi et ceux qui ne le sont pas. Les catégories d emploi, l ancienneté et les niveaux de rémunération. La période d essai et les possibilités de formation continue. Les méthodes d évaluation. La procédure d emploi. La procédure de reclassement des emplois. Le processus de paie. Les mécanismes de démission, de renvoi et de mise à pied. Les options possibles pour le règlement des conflits.

4 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.3) Les principes susmentionnés doivent énoncer clairement et protéger les droits des membres du personnel et leur assurer un traitement équitable à tous égards. Le manuel des principes et méthodes de l Organisation comprendra un énoncé précis des droits du personnel, tant au Canada que dans un pays hôte. (Un énoncé précis des droits des bénévoles est également utile.) Cet énoncé pourrait comprendre : Un engagement à respecter les droits de la personne et à appliquer les pratiques non discriminatoires. Une affirmation des droits des membres du personnel conforme aux normes du travail et aux conventions collectives. Une méthode uniforme d évaluation du rendement. Les conditions de renvoi. Une disposition en matière d appel clairement énoncée. Les normes de rémunération pour les emplois dans un pays hôte.

5 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.4) Les avantages des membres du personnel doivent être décrits et communiqués clairement et l Organisation doit avoir les moyens financiers pour remplir ses obligations vis-à-vis des membres du personnel. L Organisation devrait avoir une politique écrite en ce qui concerne les avantages sociaux et veiller à ce que les employés soient bien informés de leurs droits en matière de rémunération et d avantages sociaux, notamment en ce qui concerne l'aide à la réinstallation, les congés parentaux, l'éducation permanente et le counselling à court terme. Par ailleurs, il faudrait : une évaluation périodique des niveaux de rémunération menée dans un esprit de partenariat et d équité; une clarté quant au recours à des experts-conseils et à tout autre travail contractuel. Il incombe au Conseil d administration de s assurer que l Organisation dispose de fonds suffisants pour faire face à ses obligations à l égard des employés en cas de licenciements. Les membres du Conseil d administration sont tenus responsables si une organisation est incapable de remplir ses obligations légales à l égard des employés aux termes de la loi provinciale ou d autres ententes contractuelles telles que les conventions collectives négociées avec le syndicat des employés. Il est suggéré aux organisations de constituer une réserve dont le montant est fonction du nombre d employés et suffit pour remplir ses obligations légales.

6 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.5) L Organisation doit définir et communiquer clairement aux membres du personnel et aux bénévoles ce qu elle attend d eux. Outre le manuel des principes et méthodes, deux autres outils aident à préciser les attentes : 1. Une description d emploi précisant : le titre du poste la place de l emploi dans les objectifs de programme de l organisation les tâches et responsabilités générales et particulières dans l ordre des objectifs prioritaires de l organisation la désignation de l emploi (à temps plein ou partiel) les heures de travail (nombre d heures par jour, soirées et fins de semaines) les compétences requises (compétences techniques et humaines, p. ex. : coopération, créativité, etc.) responsabilisation et les méthodes d évaluation l échelle de rémunération et les avantages sociaux 2. Un contrat avec l employé, une lettre d entente ou des conditions d emploi qui comprennent : le titre du poste (comme dans une description d emploi) la date de prise de fonction la désignation de l emploi la durée de l emploi responsabilisation et les méthodes d évaluation, y compris les périodes d essai ou autres conditions d embauche Le personnel et les bénévoles doivent bien connaître les attentes en ce qui concerne l'ampleur des tâches, la production attendue et la gestion de la charge de travail. Sont aussi importantes des politiques qui précisent comment sont rémunérées les heures supplémentaires et comment sont payées les dépenses

7 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.5) supplémentaires ordinaires (comme la garde d enfant et les transports) en cas de travail le soir et pendant la fin de semaine. Toutes les parties gagneront à ce qu on définisse clairement les heures rémunérées et les heures de bénévolat, ce qui doit être payé et ce qui relève du bénévolat. Il est aussi essentiel d'établir des relations hiérarchiques bien précises entre le personnel et les bénévoles.

8 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.6) L Organisation doit promouvoir l équité envers les minorités, entre les hommes et les femmes, ainsi qu en ce qui concerne le recrutement, la formation, le perfectionnement et l avancement professionnels. Comme le précise l alinéa 3.1.6, les organisations doivent être prêtes à ouvrir l'ensemble des processus, des structures et des programmes par souci d équité en matière d emploi et à l égard des minorités. Voici des mesures permettant d aller dans ce sens : Les offres d emploi sont annoncées non seulement dans les médias traditionnels, mais aussi dans les réseaux utilisés par les groupes féminins et les minorités visibles, et dans les médias non traditionnels. Les comités de sélection favorisent la diversité. Ils sont plus susceptibles, si leur composition est variée (hommes, femmes, groupes minoritaires), de tenir compte des origines culturelles d un candidat dans la façon dont il est interviewé et dans l évaluation le concernant. Par exemple, quelqu un peut avoir du mal à répondre à la question classique : «Quels sont vos points forts?», car dans sa culture, ce serait assimilé à de la vantardise. Un comité de sélection équilibré donne plus ou moins l assurance que les candidates et les candidats issus de groupes minoritaires seront compris par rapport à leur réalité. La présence de femmes et de membres de minorités visibles au sein du comité de sélection, assure également que ces groupes participent à la prise de décisions au sein de l organisation. Une organisation veille tout particulièrement à ce que les femmes, les jeunes et les personnes handicapées aient accès au perfectionnement professionnel afin de progresser dans leur carrière. Par là-même, elle bat en brèche l idée selon laquelle ces groupes sont moins enclins à rester longtemps dans une organisation à cause d obligations familiales, d un retour aux études, de congés de maladie, etc. Bon nombre d organisations se sont efforcées de mettre en place des politiques d égalité des sexes, et commencent à en voir les fruits par des changements de comportement, de composition et de culture de ces organisations. Il serait bon également d adopter une politique d équité en matière d emploi des minorités.

9 3.6 Pratique de gestion et ressources humaines (3.6.7) L Organisation doit s efforcer de recruter et de retenir du personnel faisant preuve de compétence professionnelle et de son engagement à l égard de la mission de l Organisation. Le principe inhérent à cet alinéa est l équilibre entre le professionnalisme, les compétences et le dévouement du personnel et des bénévoles. Beaucoup d organisations à but non lucratif doivent leur existence à des personnes animées par des convictions profondes. Cependant, dans le climat actuel de surveillance étroite et de recherche d une plus grande efficacité, la passion et l'engagement ne suffisent plus. De même, compétences et professionnalisme sans dévouement à la mission ne suffisent pas. Les compétences étant plus faciles à acquérir que le sens du dévouement, bien des organisations, si elles ont le choix entre des compétences et le dévouement, appliquent la règle suivante : «On ne recrute pas quelqu un en fonction de compétences assimilables (il faut ensuite veiller à lui donner la formation voulue).» Néanmoins, l idéal est un bon équilibre entre le dévouement et les compétences.