PROJET SOCIAL Sommaire

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1 PROJET SOCIAL Sommaire Définition et enjeux Page 3 Méthodologie d élaboration Page 5 1. Les acteurs de la démarche 1.1. Le comité de pilotage 1.2. Les professionnels de l établissement 2. Les étapes de la démarche 2.1. La phase diagnostique : état des lieux et identification des attentes 2.2. L identification des orientations principales 2.3. La déclinaison en plan d actions Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social Page 9 1. Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences 2. Information et communication 3. Amélioration des conditions de vie au travail 4. Développement d une dynamique de GRH 5. GRH personnel médical Orientations stratégiques pour les 5 ans à venir et déclinaison en plan d actions Page 14 Orientation stratégique transverse : «dire ce que l on fait, et faire ce que l on dit.» Orientation stratégique n 1 : Mettre en cohérence les projets individuels et les projets Institutionnels Page 15 Objectif opérationnel 1.1 : Développer l accompagnement individualisé des parcours professionnels Objectif opérationnel 1.2 : Clarifier et renforcer le rôle de la commission de formation Objectif opérationnel 1.3 : Favoriser les départs en formation et la mise en œuvre du décret relatif à la formation tout au long de la vie en recentrant l agent en tant qu acteur de son projet professionnel Orientation stratégique n 2 : Développer la reconnaissance des professionnels Page 21 Objectif opérationnel 2.1 : Réduire les délais de mise en stage Objectif opérationnel 2.2 : Développer une culture partagée de l évaluation Objectif opérationnel 2.3 : Formaliser et communiquer sur la politique de notation Objectif opérationnel 2.4 : Définir les modalités d attribution des primes et indemnités Objectif opérationnel 2.5 : offrir de la lisibilité en terme de gestion de carrière Orientation stratégique n 3 : S inscrire dans une démarche continue de l amélioration des conditions de travail Page 25 1

2 Objectif opérationnel 3.1 : Finaliser l élaboration du document unique et mettre en œuvre et évaluer le plan de prévention des risques professionnels Objectif opérationnel 3.2 : Professionnaliser le CHSCT et clarifier le rôle de chacun en matière de conditions de travail Objectif opérationnel 3.3 : Accompagner les professionnels nécessitant un reclassement ou un aménagement de leur poste de travail Objectif opérationnel 3.4 : Accompagner les professionnels dans la lutte contre le tabagisme Objectif opérationnel 3.5 : Proposer une offre de restauration adaptée aux particularités des métiers hospitaliers Objectif opérationnel 3.6 : Réfléchir à faciliter l accès aux places de crèches pour le personnel Objectif opérationnel 3.7 : Limiter l utilisation de la voiture pour se rendre au travail Objectif opérationnel 3.8 : Etre en capacité d organiser, chaque fois que nécessaire, un soutien psychologique Orientation stratégique n 4 : Développer le sentiment d appartenance à la communauté hospitalière Page 31 Objectif opérationnel 4.1 : Définir et mettre en œuvre une politique d accueil et d intégration Objectif opérationnel 4.2 : Développer la communication à destination des personnels Objectif opérationnel 4.3 : Harmoniser les pratiques en matière de gestion du temps de travail en vue d assurer l équité dans l application de la règle Objectif opérationnel 4.4 : Développer une culture cadre dans l établissement Objectif opérationnel 4.5 : Favoriser l expression directe des personnels Orientation stratégique n 5 : Optimiser le management des ressources humaines afin d assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources, tant en nombre qu en compétences Page 38 Objectif opérationnel 5.1 : Dimensionner les pools de remplacement en lien avec l évolution des organisations Objectif opérationnel 5.2 : Favoriser la mobilité des personnels Objectif opérationnel 5.3 : Structurer le processus décisionnel afin d assurer des recrutements médicaux en adéquation avec les orientations du projet médical Objectif opérationnel 5.4 : Intégrer la démarche RH dans la dynamique qualité de l établissement Objectif opérationnel 5.5 : Anticiper sur les besoins et ressources à venir à moyen et long terme Mise en oeuvre et suivi Page 43 Annexe : Synthèse du plan d action et indicateurs de suivi Page 44 Orientation stratégique n 1 : Mettre en cohérence les projets individuels et les projets Institutionnels Page 45 Orientation stratégique n 2 : Développer la reconnaissance des professionnels Institutionnels Page 46 Orientation stratégique n 3 : S inscrire dans une démarche continue d amélioration des conditions de travail Page 47 Orientation stratégique n 4 : Développer le sentiment d appartenance à la communauté hospitalière Page 48 Orientation stratégique n 5 : Optimiser le management des ressources humaines afin d assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources, tant en nombre qu en compétences Page 49 2

3 Définition et enjeux Au regard des textes, le projet social «définit les objectifs généraux de la politique sociale d un établissement ainsi que les mesures permettant la réalisation de ces objectifs. Il porte notamment sur la formation, l amélioration des conditions de travail, la gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des qualifications, et la valorisation des acquis professionnels» (article L du Code de la Santé Publique). Au delà des textes, l objectif de l élaboration d un tel document, partie intégrante du projet d établissement, est d élaborer une «feuille de route» pour 5 ans en matière de gestion des ressources humaines, en lien avec les autres volets du projet d établissement, et principalement du projet médical. En ce sens, le projet social a une double vocation. D une part, il contribue, au travers des orientations stratégiques qu il définit, à la mise en oeuvre du projet d établissement. En effet, les ressources humaines sont la principale richesse d un établissement hospitalier. En dehors même des moyens techniques, biomédicaux, ou logistiques, ce sont bien les moyens humains qui assurent la prise en charge des patients dans un environnement sécurisé et de qualité, contribuant ainsi très largement, directement ou indirectement selon les métiers, au «prendre soin», vocation première d un centre hospitalier. D autre part, le projet social a également pour objectif essentiel de donner du sens à l action des femmes et des hommes qui concourent à l activité du Centre Hospitalier. C est à ce double titre que les membres du comité de pilotage de l élaboration du projet social, ont structuré l ensemble de leur réflexion et de leurs travaux sur la base d un schéma d ensemble représenté ci après, et qui illustre les modalités de rencontre entre le projet individuel des professionnels, et le projet stratégique de l établissement. Définition et enjeux 3

4 Stratégie et organisation de l établissement Facteurs d évolution Organiser l offre Equilibre collectif besoins / ressources Structurer la demande Communication Projet professionnel individuel / gestion individuelle La méthodologie d élaboration retenue, les modalités d évaluation du précédent projet social, ainsi que la définition des orientations stratégiques et des modalités de mise en œuvre du plan d action et de son évaluation ont constitué autant d étapes à l élaboration de ce document, chacune réalisée dans le respect du schéma d ensemble ici représenté. Définition et enjeux 4

5 Méthodologie d élaboration Dès la proposition de méthodologie aux instances de l établissement, La double volonté affichée a été de mener une démarche qui soit participative d une part, et intégrée et cohérente d autre part, en lien avec l élaboration des autres volets du projet d établissement, et avec le processus d amélioration continue de la qualité. A cet effet, la démarche retenue a été la suivante : 1 Les acteurs de la démarche 1.1 Le comité de pilotage A été constitué en amont de la démarche un comité de pilotage de 13 membres volontaires qui se voulait à la fois représentatifs du personnel à travers ses élus (représentants du CTE, dont de la commission de formation, représentants du CHSCT, ), mais également à travers des représentants «métiers» de la communauté hospitalière. Le comité de pilotage avait pour missions d arrêter la méthodologie et de valider les différentes étapes d élaboration du projet. Les membres du comité de pilotage ont, à travers une assiduité très soutenue à chacune des 11 réunions de travail mené l évaluation du précédent projet social arrêté les orientations stratégiques décliné les orientations stratégiques en objectifs opérationnels et en actions à mener priorisé les objectifs opérationnels validé la proposition de plan du document, puis de rédaction du projet. En outre, afin de mener une démarche cohérente, 4 de ses membres ont activement participé à la démarche d auto-évaluation relative aux références de gestion des ressources humaines (chapitre 2, référence 8, critères a, b, c, d,e). Enfin, le comité de pilotage a vocation à se transformer en comité de suivi dès lors que le projet aura été validé. Méthodologie d élaboration 5

6 1.2 Les professionnels de l établissement Les professionnels de l établissement ont été directement associés à l élaboration du projet social, à travers des entretiens menés auprès d eux par les membres du comité de pilotage, afin : que leur soient expliqués l objectif de la démarche et les enjeux qu elle revêtait qu ils puissent s exprimer sur les actions définies dans le précédent projet social, contribuant ainsi très largement à son évaluation qu ils fassent part de leurs attentes sur les différentes thématiques à traiter Dans ce cadre, 180 professionnels de l établissement, tous métiers et tous secteurs d activité confondus, ont été amenés à s exprimer et à répondre à des questionnaires thématiques élaborés par le comité de pilotage. 2 Les étapes de la démarche La démarche d élaboration s est structurée en 3 étapes principales : La phase diagnostique L identification des orientations principales La déclinaison en plan d actions 2.1 La phase diagnostique : état des lieux et identification des attentes Pour enrichir la réflexion des membres du comité de pilotage, un certain nombre de documents et d outils ont été transmis à ces derniers en amont de la démarche : Le projet social La méthodologie d élaboration du projet social validée par les instances de l établissement Le manuel de certification (chapitre 1 référence 3 «la politique RH» / chapitre 2 référence 8 «la maîtrise des processus RH» / chapitre 4 référence 44 critère 44a «évaluation de la politique RH») un tableau recensant les actions identifiées dans le projet social , la liste des actions préconisées par les experts visiteurs dans le rapport d accréditation, la liste des actions d améliorations définies par le groupe ayant procédé à l auto-évaluation d un tableau de projection des départs à la retraite par regroupements de grades d une enquête du projet de soins relative aux attentes des soignants. La phase diagnostique s est ensuite basée sur une évaluation du précédent projet social, sur les suites données à la précédente visite d accréditation, et sur l identification des attentes de personnels sur les différentes thématiques Méthodologie d élaboration 6

7 abordées. Afin de procéder à cette évaluation, qui visait à déterminer si les objectifs définis avaient ou non été atteints, le comité de pilotage s est réparti en groupes thématiques, reprenant les orientations stratégiques du précédent projet social: Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Information et participation Amélioration des conditions de travail Développement d une dynamique RH Par ailleurs, il est apparu souhaitable au comité de pilotage d aborder spécifiquement les questions relatives au personnel médical, partie intégrante des ressources humaines de l établissement et nécessaire moteur de la mise en œuvre de son projet. Une autre thématique à évaluer a été définie en ce sens. GRH et personnel médical Chaque groupe a élaboré son propre outil d évaluation, sous la forme de questionnaires validés par le comité de pilotage, dont les résultats ont été exploités par les groupes puis présentés et analysés en séance plénière, afin de servir de support à la détermination des axes du futur projet. 2.2 L identification des orientations principales A partir de la phase diagnostique, les principales thématiques abordées, et attentes exprimées, ont été regroupées par le comité de pilotage en 5 orientations stratégiques : Mettre en cohérence les projets individuels et le projet institutionnel Développer la reconnaissance des professionnels Améliorer encore les conditions de travail Développer le sentiment d appartenance à la communauté hospitalière Optimiser le mangement des ressources humaines afin d assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines, tant en nombre qu en compétences Par ailleurs, la question de la communication ayant été systématiquement abordée par les personnes auditionnées ou ayant répondu aux questionnaires, un axe transversal a été défini en terme de «développement de la lisibilité». En effet, il apparaissait important au comité de pilotage, que les décisions puissent être motivées, et les choix expliqués. Cet axe, répondant à une attente clairement exprimée des personnels, a pour objectif de «donner du sens» et partager l information. Cette orientation a été retenue comme un principe général transverse- que chaque action du plan devra respecter. Ces orientations stratégiques ont ensuite été déclinées en objectifs opérationnels, puis en actions à mener. Méthodologie d élaboration 7

8 2.3 La déclinaison en plan d actions Le comité de pilotage a ensuite examiné chaque action, afin d en évaluer, sur une échelle de 1 à 4, la faisabilité et le bénéfice attendu pour l institution et le personnel. Cette évaluation a ainsi permis de prioriser les objectifs opérationnels, en prévision de la mise en œuvre du plan d actions. Méthodologie d élaboration 8

9 Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social Les 5 thématiques identifiées, à savoir : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Information et participation Amélioration des conditions de travail Développement d une dynamique RH GRH et personnel médical ont été évaluées à partir de questionnaires et d entretiens. Au total, 174 professionnels auront été sollicités, ainsi que 6 personnes ressources, soit 15% de l ensemble de la communauté hospitalière. La démarche a démontré la nécessité d accompagner les agents en leur expliquant ce qu était un projet social et en leur décrivant la méthodologie d élaboration. Les principaux éléments d évaluation ressortant des thématiques traitées sont les suivants. 1 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 57 questionnaires ont été analysés. La chargée de formation a été auditionnée en tant que personne ressource. Certains éléments rejoignent ceux évoqués dans la thématique «dynamique RH», en terme d attentes en matière de transparence, de lisibilité et de communication. En ce qui concerne la «formation», il apparaît possible de demander des formations. Les demandes sont prises en compte, malgré un trop faible taux de réponse directe. Les professionnels attendent avant tout de la formation le développement des connaissances, ainsi que l amélioration des compétences. Peu d agents ont connaissance du plan de formation de l établissement, et de celui de leur pôle d appartenance. Les délais de remboursement des frais sont estimés satisfaisants. L évaluation des formations apparaît nécessaire. Au regard de «l évaluation» : 56 personnes sur 57 interrogées bénéficient d un entretien annuel d évaluation. Cet entretien apparaît d après les agents auditionnés un moment privilégié d échange avec le cadre, et un lieu d expression. Le lien entre évaluation et notation n apparaît pas très clairement. La notation n est pas considérée comme le reflet de l investissement professionnel de chacun. Les Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social 9

10 attentes principales portent sur la définition de critères pour l évaluation, ainsi que sur un barème de notation (même si la notion de note apparaît archaïque et obsolète aux personnes interrogées). Sur les 56 réponses relatives à la «mobilité», seuls 14 agents font part d une demande de mobilité exprimée durant les deux dernières années. L utilité de changer de service est reconnue majoritairement (en moyenne tous les 5 ans). Trop de demandes de mobilité semblent rester sans réponse, ou faire l objet de réponse non motivée. Des attentes sont exprimées en matière d affichage des profils à la mobilité et d amélioration des délais de réponse. D après les agents interrogés, la démarche institutionnelle actuelle serait plutôt un frein à la mobilité. 2 Information et communication 55 agents ont été consultés et 51 questionnaires exploités. Il ressort de l analyse des questionnaires les éléments suivants : Concernant le «livret d accueil» remonte la nécessité d actualiser le livret d accueil des personnels et d en systématiser sa diffusion. Les questionnaires relatifs au journal interne «Scope» font apparaître le fait que Scope est lu, et que ses lecteurs souhaiteraient pouvoir y trouver des articles sur l actualité hospitalière narbonnaise, la vie des pôles ainsi que des informations administratives. Le site intranet est très attendu. Sur les aspects concernant les «instances de l établissement», il ressort que les avis et vœux du CTE sont lus par moins de la moitié des agents interrogés, alors même qu une grande majorité des personnes interrogées estime la démarche très intéressante et souhaiterait la voir élargie aux autres instances (88%) Au sujet de la «vie institutionnelle», les personnes interrogées estiment que participer à un groupe de travail est utile, mais assez contraignant et difficile à organiser. Au sujet de «l affichage des informations administratives» un réel intérêt est exprimé, ainsi que des attentes en matière d adaptation des lieux d affichage et de mise à jour des informations. 3 Amélioration des conditions de vie au travail 32 questionnaires ont été étudiés, dont 2 se sont révélés inexploitables. Au regard des priorités définies dans le Projet Social , il ressort de l enquête les éléments principaux suivants : Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social 10

11 En ce qui concerne «l accompagnement des projets architecturaux» : - sentiment d absence de consultation des personnels concernés - nuisances sonores et thermiques liées aux différents chantiers. Par rapport à l objectif de «réduction de l absentéisme», sont identifiées des attentes en terme de respect des plannings et de reconnaissance. Concernant la «prévention des phénomènes de violence», 68,75% des personnes interrogées estiment que l établissement n est pas un endroit sûr (accès libres sans surveillance). Les professionnels ayant suivis la formation «lutte contre la violence et l agressivité» l ont appréciée, de nombreuses personnes sont demandeuses. Au regard de l axe «améliorer la prestation restauration» (des questionnaires supplémentaires ont été remis aux utilisateurs du self), il ressort que le self n est pas utilisé comme il le pourrait du fait de la distance et des horaires, non adaptés aux horaires particuliers des soignants notamment. Pour ceux qui l utilisent, une grande satisfaction est mise en avant. En synthèse, une attente apparaît clairement en matière de lieu et de modalités de restauration adaptés aux contraintes hospitalières et ouvert aux patients ou accompagnants. Concernant l axe «meilleure organisation vie personnelle vie professionnelle», il apparaît que, sur l ensemble des personnes interrogées, près de la moitié a des enfants de moins de 3 ans. Néanmoins, il ne ressort aucun problème particulier de garde (66,67%) avec des modalités de garde utilisées très différentes. Paradoxalement des attentes importantes en la matière sont exprimées, ce qui laisse à penser que les personnes «se débrouillent». Sur la thématique relative à «l accessibilité du centre hospitalier», plus de 3 / 4 des personnes interrogées viennent en voiture, et autant expriment avoir des difficultés à stationner. L utilisation d un véhicule semble se justifier par la distance entre le domicile et le lieu de travail (80% environ habitent à + de 5km). Les professionnels interrogés expriment des attentes en matière d agrandissement des parkings disponibles et de gratuité du stationnement. Au regard de «l organisation du travail», 82% des personnes interrogées expriment être satisfaites des horaires de travail et 90% que les horaires sont adaptés au bon fonctionnement du service. Apparaît une satisfaction globale par rapport aux modalités de mise en œuvre de la RTT, mais également des attentes en matière de diminution des modifications de plannings, et de planification harmonisée et équitable. Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social 11

12 4 Développement d une dynamique de GRH 22 entretiens ont été réalisés auprès du personnel. Des personnes ressources (directrice IFSI et cadres) ont été auditionnées. Il ressort de cette enquête un besoin de transparence (qui rejoint les points traités à l occasion du questionnaire «information et communication» et «GPPEC») - dans le sens où le personnel exprime avoir besoin de comprendre les choix et les décisions - ainsi que d équité dans l application de la règle. Par ailleurs, les professionnels auditionnés expriment le souhait de voir davantage leur avis pris en compte, comme un besoin de reconnaissance et de valorisation. Le rôle de la direction des ressources humaines et des affaires médicales est connu. Ce service apparaît accessible et précis dans ses réponses. Cependant sont exprimées des attentes en termes d amélioration de la communication (notamment sur les retours d enquêtes menées, les perspectives en matière d opportunités de promotion professionnelles, la procédure d évaluation et celle de notation) et d évaluation des formations continues. L ensemble de ces éléments, issus de l analyse des réponses à des questions ouvertes, a très largement alimenté la réflexion du comité de pilotage en terme de propositions de réponses aux attentes exprimées. 5 GRH personnel médical Il ressort des questionnaires remplis (peu nombreux) une vision individuelle de la formation médicale continue, et aucun commentaire sur le fonctionnement de la GRH concernant les médecins. La démarche de Formation Médicale Continue (FMC) structurée par pôle semble peu connue, sauf des responsables de pôle ou des représentants des pôles siégeant à la sous commission. Il est regretté un manque d information sur les règles de prise en charge des formations, ce qui semble traduire l absence de relais entre représentant des pôles à la sous commission FMC et les praticiens des pôles. Par ailleurs, il apparaît au comité de pilotage que la principale problématique relative à la gestion des ressources humaines en matière de personnel médical concerne le recrutement et la fidélisation, en lien avec les orientations définies dans le projet médical. Des pistes d actions à mener ont été évoquées : La mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences des personnels médicaux La fidélisation des internes La formation médicale continue comme l un des moyens de la mise en œuvre du projet médical d établissement La mise en place d une commission de recrutement et de suivi des effectifs médicaux Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social 12

13 Comme évoqué plus haut dans la méthodologie d élaboration du projet, l ensemble de ces éléments, tant en termes d évaluation du précédent projet social (phase diagnostique), que d identification des attentes, a permis de structurer le projet social en six orientations stratégiques - déclinées en objectifs opérationnels hiérarchiques, eux même détaillés en actions à mener- constituent le cœur du projet social du Centre hospitalier de Narbonne. Synthèse de l évaluation de la mise en œuvre du précédent projet social 13

14 Orientations stratégiques pour les 5 ans à venir et déclinaison en plan d actions A l issue de la première étape de la démarche, six orientations stratégiques ont été identifiées : Axe transverse : «dire ce que l on fait et faire ce que l on dit» Mettre en cohérence les projets individuels et les projet institutionnels Développer la reconnaissance des professionnels S inscrire dans une démarche continue d amélioration des conditions de travail Développer le sentiment d appartenance à la communauté hospitalière Optimiser le mangement des ressources humaines afin d assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines, tant en nombre qu en compétences Ces orientations structurent le plan d actions qu il conviendra de mettre en œuvre dans les années à venir en matière de politique sociale de l établissement. Orientation stratégique transverse : «dire ce que l on fait, et faire ce que l on dit». A l issue de la phase diagnostique, il est apparu très clairement cela ressortait de la quasi-totalité des questionnaires analysés et des entretiens menés l expression d un besoin des professionnels en terme de compréhension du système, des décisions et des choix de l établissement, tant au niveau individuel que collectif, afin que chacun soit en capacité de donner du sens à son action au sein de l institution. La réponse du centre hospitalier à cette attente pourrait se résumer de la façon suivante : «dire ce que l on fait, et faire ce que l on dit». Cet axe fort du projet social peut se décliner au niveau de chacune des orientations qui le structure. Ainsi, le centre hospitalier devra s attacher à améliorer la diffusion de l information à destination des personnels, qu ils soient nouvellement arrivés dans l institution, ou tout au long de leur carrière, sur des thématiques aussi diversifiées que la vie de l établissement et les projets qu il met en œuvre, ou que les modalités de mobilité interne ou d accès à la formation continue ou à la promotion professionnelle. Par des moyens divers comme le Journal Interne, les notes de service ou bien encore le site intranet 14

15 Dès lors, chaque orientation, chaque objectif opérationnel, et chaque action menée devra respecter ce principe, permettant ainsi à l établissement d offrir toute la lisibilité nécessaire aux professionnels de l établissement. Orientation stratégique n 1 : Mettre en cohérence les projets individuels et les projets institutionnels La réflexion sur les orientations du projet social de l établissement a été centrée sur les modalités de rencontre entre le projet individuel des professionnels, et le projet stratégique de l établissement (Cf. Schéma en introduction). L orientation stratégique n 1 en est la traduction. En effet, c est en contribuant à l élaboration d un projet professionnel individuel, en adéquation avec les besoins de l institution, que cet équilibre pourra être pérennisé. Pour ce faire, trois objectifs opérationnels centrés sur les compétences individuelles et collectives ont été identifiés. Objectif opérationnel 1.1 : Développer l accompagnement individualisé des parcours professionnels Action à mener : Développer l approche métier afin d identifier les problématiques spécifiques aux métiers, les enjeux et les évolutions, et ainsi adapter les pratiques de gestion, d accompagnement et d évaluation L approche «métier» permet de s intéresser aux activités liées aux fonctions exercées, et de là, aux savoir-faire requis et connaissances associées pour réaliser lesdites activités. Identifier les différents métiers de l institution, en décrire le contenu et réfléchir sur les évolutions, permet d offrir une visibilité nécessaire à tout accompagnement individuel, qu il soit en lien avec un projet personnel, avec des modifications d organisations, ou avec la mise en œuvre d activités nouvelles. Disposer de cette visibilité permet ainsi de réfléchir de manière constructive à l accompagnement de projets individuels de changement, «subis» ou volontaires. En effet, cela permet de formaliser des passerelles entre métiers, des parcours professionnalisant (stages, formations ) en fonction de l écart plus ou moins important entre le profil de l agent, et le profil correspondant à la fois à un besoin de l institution et à un projet du professionnel. Action à mener : Finaliser la mise à jour des fiches de fonction par pôle, à partir du Répertoire des métiers, et les tenir à disposition des personnels Dans la continuité de l action précédente, l élaboration d une cartographie des métiers pourra être complétée par l élaboration des fiches de fonction par pôle, outil nécessaire tant en termes de mobilité, que d intégration ou d évaluation. 15

16 Ce travail est déjà très largement initié puisque chaque appel à mobilité interne et chaque recrutement extérieur font l objet de l élaboration, ou de la mise à jour, de la fiche de fonction correspondante. Il s agit désormais de finaliser le travail en élaborant les fiches manquantes, d harmoniser la présentation et l utilisation de ces documents, et d organiser leur archivage et les modalités de mise à disposition auprès de toute personne qui souhaiterait les consulter. Par ailleurs, chaque pôle devra également travailler à la mise en place de fiches de poste, descriptives des tâches à réaliser au regard de l organisation en place. Action à mener : Accompagner les personnes en contrat «emploi aidé» dans leur projet professionnel ou de formation Les contrats dits aidés ont pour objectif d assurer un suivi personnalisé, afin que ces dernières puissent mettre à profit cette expérience (pour certains «première» expérience professionnelle) afin d envisager l avenir et de définir un projet professionnel ou de formation. Dans ce contexte, l établissement en tant qu acteur social - doit aux bénéficiaires de ce type de contrat un accompagnement personnalisé, du recrutement à l évaluation en passant par la formation, qui visera à les aider dans l élaboration de leur projet. Ainsi, certains choisiront par la suite une orientation hospitalière, en passant des concours paramédicaux que l institution les aura aidé à préparer, d autres estimeront que cette expérience devra être prolongée par une formation complémentaire, d autres enfin saisiront des opportunités professionnelles qui se présenteront (au centre hospitalier ou ailleurs) en mettant en avant cette expérience acquise. Action à mener : Positionner l établissement comme accompagnateur des personnes condamnées à des peines de travaux d intérêt général Il s agit de structurer et de formaliser une procédure d accueil et d encadrement, en lien avec les partenaires concernés (protection judiciaire de la jeunesse pour les mineurs, juge d application des peines pour les majeurs) et les encadrants de proximité. Ce dispositif volontariste, largement porté par des cadres de proximité prêts à s y investir - a été initié concernant l accueil des mineurs condamnés à des peines d intérêt général. Reste à formaliser la procédure et à l adapter à l accueil des TIG majeurs. 16

17 Objectif opérationnel 1.2 : Clarifier et renforcer le rôle de la commission de formation Action à mener : Définir et communiquer sur un règlement intérieur La commission de formation, émanation du CTE, a pour mission de préparer les travaux du CTE dont la politique de formation des personnels non médicaux est l une des compétences. Ces dernières années cette commission a vu ses missions modifiées, et son rôle accru, notamment dans le cadre de la mise en œuvre du décret relatif à la formation tout au long de la vie. A ce titre, et afin d assurer une meilleure visibilité sur le rôle qu elle a à jouer (garante de l équité, des procédures définies, de l adaptation de la politique de formation aux enjeux règlementaires et en terme de gestion des compétences, ) les membres de cette commission devront élaborer un règlement intérieur rappelant les enjeux, les missions et les modalités d organisation. Cela représentera également l occasion de communiquer auprès des personnels sur cette instance méconnue et de la positionner en tant que réel acteur en la matière. Action à mener : Définir et communiquer sur des thématiques de travail annuelles Il apparaît opportun que puissent être définis au sein de la commission de formation des thématiques à traiter, en lien avec les échéances locales (élaboration du plan, suivi de sa mise en œuvre, ) mais également en lien avec le contexte réglementaire en forte évolution comme la mise en œuvre des orientations du décret de la formation tout au long de la vie par exemple, ou encore avec la déclinaison des orientations définies au niveau national par la DHOS et l ANFH, partenaire privilégié en la matière. Objectif opérationnel 1.3 : Favoriser les départs en formation et la mise en œuvre du décret relatif à la formation tout au long de la vie en positionnant l agent en tant qu acteur de son projet professionnel Action à mener : Définir et communiquer sur des parcours d accès à la promotion professionnelle La fonction publique hospitalière offre à ses personnels des opportunités importantes en terme d évolution de carrière, de changement de métier et de promotion sociale à travers les études promotionnelles. De très nombreux professionnels souhaitent pouvoir, à un moment ou un autre de leur carrière, s inscrire dans cette dynamique d évolution. Par ailleurs, la promotion professionnelle doit permettre, au-delà de l accompagnement par l établissement de projets individuels qui permet d offrir des perspectives et de maintenir la motivation, de répondre à des besoins de l institution. 17

18 Un projet personnel, qui rejoint une politique d établissement, se construit sur la durée, d autant plus qu il y a souvent plus de candidats que d élus, et que l établissement doit s assurer de la réussite de ces projets. Il est donc nécessaire d inscrire cette dynamique dans le temps, de manière pluriannuelle, et de communiquer auprès des professionnels concernés sur autant de questions que : «qui peut y prétendre?», «à partir de quand est ce envisageable?», «quelles sont les conditions?», «quelle est la marche à suivre?» etc. Afin de répondre à l ensemble de ces interrogations, et d offrir la nécessaire visibilité à moyen terme, il convient que les parcours d accès à la promotion professionnelle soit clairement définis et communiqués. Cette démarche a été initiée en 2008 / 2009 pour les promotions vers le métier d IDE. Elle mérite d être davantage formalisée et poursuivie avec les autres métiers, et notamment AS et cadres. Cette action devra être menée avec l ensemble des acteurs concernés (DRHAM, Direction des soins, partenaires sociaux à travers la commission de formation ) Action à mener : Redéfinir le calendrier et la méthodologie d élaboration du plan de formation Le départ en formation des agents d une unité se prévoit à l avance afin de le rendre possible dans le respect de l organisation du service. Pour ce faire et ainsi permettre de faciliter le départ en formation la connaissance des dates des sessions de formation suffisamment longtemps à l avance est indispensable. Possible dans la plupart des cas, respecter les délais est parfois quasiment impossible compte tenu du calendrier actuel d élaboration du plan de formation. En effet, la mise en place d une nouvelle action (élaboration d un cahier des charges, mise en concurrence des organismes de formation susceptibles de répondre aux attentes, et définition des dates avec l organisme choisi) prend plusieurs mois. A ce jour, le plan de formation étant présenté aux instances de juin, la mise en œuvre des actions nécessitant ce type de procédure est très souvent décalée dans l année qui suit, voire concentrée aux même périodes (printemps). Afin de favoriser les départs en formation sans nuire aux organisations des services, il apparaît opportun d anticiper l élaboration du plan de formation, et ainsi sa validation par le CTE qui donne «le coup d envoi» de sa mise en œuvre concrète. En outre, le décret portant réforme de la formation encourage la pluriannualité et le lien entre les entretiens de formation et les entretiens d évaluation. Dans ce contexte, le calendrier d élaboration du plan devra être redéfini. 18

19 Action à mener : Améliorer le suivi individuel des demandes de formation, et les réponses apportées A l occasion de l évaluation du précédent projet social, il est apparu que les professionnels de l établissement estimaient ne pas avoir suffisamment d information quant à la réponse à leur demande de formation. Afin de pouvoir répondre à cette attente légitime, et ainsi donner du sens au recensement individuel des besoins en formation, un nouvel outil a été créé, 2009 par le service de formation. Il recense l ensemble des demandes individuelles de formation par thématique, permettant ainsi d assurer un suivi individuel et de prioriser, avec l aide de l encadrement, le départ en formation des agents l ayant sollicité. Pour 2009, la DRHAM aura ainsi pu répondre, en lien avec les cadres de pôle et de proximité, au tiers des demandes. Ce suivi a vocation à perdurer et à s accentuer, notamment à travers la mise en place d un outil de gestion informatique de la formation «décentralisée» au niveau des pôles, permettant un suivi individualisé par secteur. Action à mener : Définir une politique en matière de formations diplômantes et de réinvestissement de ces dernières De plus en plus de diplômes universitaires et autres masters sont sollicités par les professionnels de l établissement, afin de pouvoir développer une expertise dans des domaines aussi divers que l hygiène, l éthique ou le management par exemple. Pour autant, les personnes qui ont pu en bénéficier expriment parfois leur déception quant aux difficultés à réinvestir leur formation dans l institution. Ceci est probablement dû au fait que le départ en formation diplômante, accordé en réponse à un projet individuel, n a pas été intégré dans une démarche plus globale, qui aurait permis de mettre en adéquation la validation du départ en formation avec un projet institutionnel. Ceci peut générer de la frustration d un côté, et de l autre l établissement se prive d un niveau d expertise acquis. C est la raison pour laquelle il apparaît important de définir une conduite à tenir en la matière, mais également d évaluer le réinvestissement de ces formations diplômantes au sein de l institution. Action à mener : Développer l évaluation «à froid» des formations suivies et de leur réinvestissement dans la structure Dans la continuité de l action précédente, et au delà des formations diplômantes et des quelques formations déjà évaluées «à froid», il devient essentiel de généraliser la mesure, avec du recul, de la pertinence des formations suivies par rapport aux attentes définies au départ, afin d améliorer la réponse de l établissement en matière d accompagnement des projets via la formation. 19

20 Action à mener : Mettre en place un «passeport formation» Re-centrer l agent comme l acteur principal de son projet professionnel (et notamment en matière de formation continue), et dans le respect du décret relatif à la formation tout au long de la vie, suppose que chaque agent puisse bénéficié tout au long de sa carrière une traçabilité complète des formations suivies, y compris dans le cadre de changements d établissements éventuels. Ce type d outil permettrait de mettre en cohérence les compétences et connaissances acquises par l agent, avec celles qu il souhaite pouvoir développer dans le cadre d un projet, et constituerait ainsi un support pertinent en matière d aide à l orientation professionnelle. Action à mener : Mettre en place un entretien annuel de formation Dans le cadre de la mise en œuvre du décret d août 2008, l entretien annuel de formation doit être mis en place. Il a pour vocation d institutionnaliser et de formaliser ce qui se faisait déjà très souvent, à savoir, rappeler les suites données aux demandes antérieures de l agent, échanger sur les actions de formation apparaissant nécessaires au regard des missions et des perspectives professionnelles, permettre au professionnel d exprimer ses demandes. La mise en œuvre de cet entretien devra se faire de manière harmonisée dans l ensemble de l établissement, à partir d outils établis de manière participative, et intégrés dans la politique globale de gestion des compétences de l établissement. Action à mener : Identifier des référents formation En complément des précédents items, et toujours dans le cadre de l application du décret relatif à la formation tout au long de la vie, l agent «acteur» de son parcours de formation doit pouvoir savoir où chercher l information dont il a besoin, afin de pouvoir mettre son projet individuel de formation en perspective avec le projet de l établissement. Désigner des référents formation dont les missions auront été bien identifiées permettra à chacun d avoir plusieurs «portes d entrée» en la matière. En effet, avant de soumettre son projet au niveau de l institution (encadrement, direction), l agent aura pu l évoquer, le penser, le construire, avec un référent formation de son choix. 20

21 Orientation stratégique n 2 : Développer la reconnaissance des professionnels Le Centre hospitalier de Narbonne compte à ce jour plus de 1200 employés. Comment, dans cette communauté nombreuse, être en capacité de reconnaître chaque professionnel en tant que tel, afin que chacun puisse se sentir acteur de l institution dans son ensemble. C est l objet de cette orientation stratégique, apparue comme particulièrement importante suite au sentiment exprimé par les agents auditionnés ou ayant répondu aux questionnaires relatifs à l évaluation des axes du précédent projet social. La reconnaissance des professionnels permet en outre d améliorer l attractivité de l établissement, et de fidéliser ses professionnels, dans un contexte de pénurie de personnel dans certains métiers, et de concurrence en matière de recrutement. Objectif opérationnel 2.1 : Réduire les délais de mise en stage En 2008, la durée moyenne de mise en stage dans l établissement pour les personnels AS et IDE était respectivement de 29 et 25 mois, soit légèrement supérieure à la moyenne nationale (englobant l ensemble des grades et des établissements) située à 22,5 mois. L objectif des actions qui suivent est de diminuer ce délai moyen, en le ramenant progressivement au niveau, puis en deçà, de la moyenne nationale. Action à mener 2.1.1: Définir un programme de mises en stage Un grade correspond à des missions et à des responsabilités, décrites dans les statuts particuliers. L adéquation entre le grade et l emploi occupé permet d assurer la cohérence nécessaire à la qualité des prises en charge et à la sécurité des soins. Ainsi, les organigrammes des services se verront formalisés, et chaque fonction se verra identifiée à un grade. A partir de là, il sera possible d avoir une meilleure lisibilité sur les mises en stage possibles (tout poste vacant ayant vocation à être occupé par un emploi permanent (aujourd hui 90,5% des effectifs), c est à dire par un titulaire ou un stagiaire, et d en définir les échéances dans le cadre d un calendrier pluriannuel qui intégrera la capacité de l établissement à financer des postes de titulaires et stagiaires, conformément aux exigences budgétaires en lien avec l état prévisionnel de l activité, des recettes et des dépenses. Ce programme pourra ainsi être communiqué et offrir des perspectives claires à chacun. Action à mener : Informer les nouveaux recrutés de la durée moyenne de mise en stage et des objectifs de l établissement en la matière En matière d attractivité de l établissement, notamment sur des métiers en tension, la lisibilité en termes de carrière doit être offerte dès l entretien de recrutement. Ceci permet d offrir aux candidats des éléments objectifs d aide à la décision, et évite les «mauvaises surprises» des nouvelles recrues 21

22 (faire ce que l on dit, et dire ce que l on fait). En outre, l objectif institutionnel de diminuer le délai moyen de mise en stage permet de communiquer sur la volonté forte de l établissement d accompagner les situations individuelles, et ainsi de «rassurer» les candidats s il en était besoin, afin de les fidéliser. Objectif opérationnel 2.2 : Développer une culture partagée de l évaluation Action à mener : Homogénéiser la conduite d un entretien d évaluation à partir de supports communs, élaborés, de manière participative, à l issue d une formation des acteurs L évaluation annuelle est un temps important dans l année, tant pour le professionnel que pour son encadrement. En effet, cela permet, à l occasion d un temps d échange préparé de part et d autre, de faire le bilan quant au niveau d atteinte des objectifs fixés l année précédente, et au delà, d évoquer les conditions de travail, les organisations, les besoins de formation. Si aujourd hui, au regard de l évaluation du précédent projet social, il apparaît que près de 100% des agents interrogés bénéficient annuellement d un entretien d évaluation, les modalités de déroulement ne semblent pas harmonisés. Lorsqu ils existent, les outils ne sont pas les mêmes et sont plus ou moins «objectifs» dans la mesure de l atteinte des objectifs fixés ou des compétences attendues. Pourtant, des initiatives individuelles ont permis l élaboration d outils allant dans ce sens. Il convient désormais de les généraliser, en les harmonisant, afin de réduire au maximum le sentiment de subjectivité, et de centrer ces évaluations sur l évaluation des compétences, en partant des expériences menées à bien dans certaines unités. Une telle formalisation de la conduite des entretiens et des outils d évaluation permettra à chacun d envisager de manière «constructive «cette étape annuelle privilégiée, et pourra ainsi servir de base partagée aux développements de projets individuels, et/ou d équipes. Objectif opérationnel 2.3 : Formaliser et communiquer sur la politique de notation Dans l objectif transverse d assurer de la lisibilité, et que chacun puisse se retrouver dans la note attribuée, il convient là encore d harmoniser les pratiques en matière de notation et de communiquer sur les modalités d attribution de la note, à destination des professionnels nouvellement recrutés dans l établissement comme des plus anciens. En effet, la note joue un rôle en matière d attribution de la prime de service d une part, et d évolution de carrière d autre part. Elle et participe ainsi à la reconnaissance des professionnels par leur employeur. 22

23 Action à mener : Arrêter des modalités de «définition» de la première notation en tenant compte de l expérience acquise L expérience des dernières années en matière de recrutement et de notation (nombreux recours devant les CAP pour ce motif) a démontré une incompréhension de certains personnels quant à l attribution de leur note. En effet, la première notation est attribuée l année de la mise en stage, car, conformément au statut, seuls les stagiaires et titulaires sont notés. Ainsi, une personne nouvellement mise en stage, se verra attribuer la note minimale au CH de Narbonne (14/25), alors que parfois l agent a une expérience antérieure sous un autre statut, expérience qui ne sera pas prise en compte dans l attribution de la note. Il s agirait ici de réfléchir à la redéfinition des modalités d attribution de la première note en valorisant l expérience acquise précédemment, et ainsi rendre plus attractif l intégration dans le statut de la fonction publique hospitalière. Action à mener : Arrêter des modalités de «définition» de la première notation pour les reconstitutions de note dans le cadre d un changement d établissement Dans le même objectif de lisibilité, la procédure de reconstitution de la note attribuée à un agent intégré dans les effectifs du centre hospitalier par voie de changement d établissement, devra être formalisée et bien communiquée à chacun, ainsi que les conséquences potentielles en terme d évaluation du montant de la prime de service et d évolution de carrière, afin de lever toute ambiguïté ou incompréhension à l occasion de l intégration d un nouvel agent. En effet, dans le respect du cadre réglementaire fixé, et au regard de l autonomie des établissements publics de santé, chaque établissement a son propre barème de notation, ainsi que ses propres modalités de calcul de la prime de service et de gestion des carrières. Action à mener : Donner de la lisibilité au poids de la note en terme d évolution de carrière Enfin, la note a dans l établissement un poids important en matière d évolution de carrière car elle contribue à la détermination de la durée d avancement. La procédure existe mais semble mal connue des personnels de l établissement. Aussi, afin de valoriser le système en place, et, par la même d offrir la lisibilité en terme de changement d échelon et de grade, cette procédure devra être formalisée et expliquée, notamment au moment de l intégration dans le statut, afin d assurer la transparence des évolutions de carrière. 23

24 Objectif opérationnel 2.4 : Définir les modalités d attribution des primes et indemnités Les modalités d attribution des primes et indemnités statutaires applicables à certains grades participent également à la reconnaissance des fonctions occupées, de la manière de servir et de l investissement des professionnels. Là encore, il s agit de définir clairement des règles, afin de pouvoir les appliquer ensuite de manière équitable aux professionnels concernés. Action à mener : Définir les modalités d attribution de l indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires Une action a été menée en ce sens en 2008/2009 concernant les modalités d attribution de l indemnité forfaitaire de technicité à laquelle peuvent prétendre les techniciens supérieurs hospitaliers. Le CTE a ainsi pu valider la proposition de modalités d attribution, prenant en compte à la fois, les responsabilités en matière d encadrement, l expérience acquise dans l établissement, et enfin la manière de servir de chaque agent. Il s agit ici d étendre cette réflexion à l indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires à laquelle peuvent prétendre certains grades administratifs sous conditions d ancienneté, comme les adjoints des cadres, les secrétaires médicale, ou les attachés d administration hospitalière. Objectif opérationnel 2.5 : Offrir de la lisibilité en terme de gestion de carrière Les objectifs opérationnels précédents, relatifs notamment aux mises en stage ou à la notation, visent tous à ce que chaque professionnel puisse se sentir reconnu au sein de la communauté hospitalière, et puisse identifier clairement ses perspectives. Action à mener : Définir un programme pluriannuel de gestion de carrières en identifiant à des grades, au regard des organigrammes, les métiers et les postes de travail Dans la continuité des actions sus-mentionnées, l organisation des concours, ou la mise en œuvre de dispositions statutaires (organisation de concours, ) qui permettent les évolutions de grades doivent être planifiées de manière pragmatique et structurée. Pour ce faire, il convient de tenir compte à la fois des possibilités statutaires et budgétaires, des besoins de l établissement, et des projets individuels d évolution des professionnels, afin que soit mise en place une démarche dynamique de gestion des carrières. Ceci permettrait d offrir là encore à chacun suffisamment de lisibilité pour que chacun puisse se projeter dans l avenir au sein de l établissement. 24