RAPPORT DE STAGE GUIL Fr d ric 1 I.U.P. Sciences de gestion 2001 / 2002

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2 AVANT-PROPOS Je tiens Å remercier tout particuliçrement Monsieur WOJTAZEWSKI, Directeur du magasin, Monsieur EFFROI, Directeur gestion logistique, HÄlÇne MATEO, Juliette RAKOTO, Corinne REY, Florelle HAUTTECOEUR, et tout le personnel du magasin CASTORAMA BÄziers pour leur accueil chaleureux et leur aide. 2

3 SOMMAIRE INTRODUCTION Page 1 1 ere partie : Analyse stratägique de la firme Historique de la firme Page 3 I CaractÄristiques des produits-marchäs Page 4 1. Les marchäs et leur structure ; l Ävolution des normes de consommation et des conditions de la demande. 2. Les donnäes institutionnelles : normes, accords internationaux, lägislation. 3. La dynamique concurrentielle : prix et autres facteurs ( qualitä, disponibilitä, service, ) ; diffärenciation, röle des marques. Page 4 Page 4 Page 5 II CaractÄristiques de l entreprise Page 6 1. Structure juridique et mode de contröle. Page 6 2. Produits, marques, position de marchäs. Page 7 3. Implantations, technologies, systçme de distribution. Page 9 4. Emplois et qualifications, salaires et conditions de travail. Page Situation financiçre. Page CaractÄristiques socio-politiques. Page 14 3

4 III Les stratägies de compätitivitä Page La compätitivitä orientäe Ü coáts-prix-marges à. Page La compätitivitä orientäe Ü hors prix à. Page 16 IV Les stratägies de däveloppement Page Les axes de däveloppement. Page Les modes de däveloppement. Page 19 V Les stratägies É ressources Ñ Page Homme, savoirs et organisation. Page Ressources financiçres. Page 21 VI Performances Page Performances techniques. Page Performances Äconomiques. Page Performances financiçres. Page Performances sociales. Page 22 VII SynthÖse et Ävolution prävisible Page 23 4

5 2 e partie : activitäs räalisäs lors du stage I La chaüne logistique Page Les flux physiques Page Les flux informatiques Page L E.D.I., facteur clä du succçs de l entreprise Page 27 II La saisie des factures d achat Page Factures papier Page Factures E.D.I. Page Facture d avoir Page 32 III - Le traitement des journäes de vente Page 33 IV Le traitement comptable Page La saisie Page Les rapprochements bancaires (le lettrage) Page 35 CONCLUSION Page 37 5

6 INTRODUCTION Dans le cadre de mes Ätudes en gestion j ai choisi d effectuer mon stage de DEUG au magasin CASTORAMA de BÄziers pour mieux connaçtre le secteur de la grande distribution et les techniques de gestion et commerciales propre É ce secteur. D autre part, le choix de cette entreprise fut motivä par la diversitä des mätiers qui sont proposäs. Comme je n ai pas encore choisie une späcialitä il m a paru judicieux de ne pas se limiter É un seul service de l entreprise. J ai donc effectuä mon stage tour É tour au service logistique, au service administratif et au service comptable. J ai profitä de cette päriode de stage pour Ätudier les rouages d une fonction centrale dans la grande distribution : la logistique. Le präsent rapport est constituä : - d une analyse stratägique du groupe dans son ensemble pour laquelle je me suis grandement inspirä du plan suivi lors des cours de management de Monsieur PEREZ, - de l Ätude de la chaçne logistique de CASTORAMA, - de la description des travaux effectuäs lors du stage. 6

7 1 ere PARTIE ANALYSE STRATEGIQUE DE LA FIRME 7

8 HISTORIQUE DU GROUPE CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENT CASTORAMA B&Q 1969 : Ouverture par Christian DUBOIS du premier magasin CASTORAMA Å Englos dans le Nord de la France, sur mâ : CrÄation de la SociÄtÄ Holding DUBOIS INVESTISSEMENTS 1969 : Richard Block et David Quayle ouvrent un magasin de quincaillerie et de däcoration Å l enseigne B&Q, dans un ancien cinäma de Southampton : B&Q (8 magasins) entre en bourse pour financer son expansion : B&Q rejoint le groupe WOOLWORTH 1988 : DÄbut de l expansion internationale avec l inauguration du premier magasin Italien. CASTORAMA rentre au rçglement mensuel de la bourse de Paris : La Holding WOOLWORTH est renommä KINGFISHER : PremiÇre ouverture en Allemagne Å Castrop Rauxel. Lancement du concept BRICO DEPOT Å Reims : Ouverture en Belgique Å Courtrai 1997 : Ouverture en Pologne Å Varsovie et au BrÄsil Å Sao Paulo Reprise de RENO DEPOT : 11 magasins au QuÄbec : IntÄgration de B&Q dans le groupe CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENTS en däcembre. KINFISHER rentre au capital du groupe suite Å l apport de sa filiale B&Q 1994 : Lancement du concept warehouse ( mâ) 1998 : B&Q s implante en Asie et ouvre son premier magasin Å Shanghai. 8

9 I CaractÄristiques des produits-marchäs 1. Les marchäs et leur structure ; l Ävolution des normes de consommation et des conditions de la demande. Le marchä de la distribution späcialisä de produits de bricolage a connu un fort däveloppement en France dans les annäes 1970 et 1980 et s est poursuivi dans les annäes A l heure actuelle la demande reste soutenue mais la progression est moins importante que par le passä. Le marchä franäais est estimä Å 16,8 milliards d Euros mais n a progressä que de 3.4% en 2001 (selon l indice FFB). Au Royaume-Unis le marchä de la grande distribution de produits de bricolage est relativement nouveau et il connaãt une forte croissance notamment par le fait que les habitations sont relativement anciennes. Au niveau mondial le marchä du bricolage est estimä Å plus de 442 Milliards d Euros. D une faäon gänärale les consommateurs ne recourent plus au bricolage dans un simple soucis de räparation ou d Äquipement mais pour l amänagement de leur espace de vie en fonction de leur sensibilitä personnelle. La gente fäminine est de plus en plus nombreuse Å s intäresser au bricolage mais leurs attentes sont diffärentes de celles des hommes. Selon un sondage IFOP / CASTORAMA neuf femmes sur dix bricolent. Leur domaine de prädilection reste la däcoration mais elles sont de plus en plus nombreuse Å räaliser de gros travaux. 2. Les donnäes institutionnelles : normes, accords internationaux, lägislation. La loi franñaise en matiöre d urbanisation et d amänagement du territoire est relativement restrictive au regard des lägislations des autres pays europäen (Grande-Bretagne, Italie,...). Les deux principaux textes de loi en matiöre d amänagement du territoire en ce qui concerne les Ätablissements commerciaux sont : - la loi du 27 däcembre 1973 d orientation du commerce et de l artisanat, dite loi Ü Royer á. Elle Ädicte, entre autres choses, les conditions näcessaires É la cräation, au transfert, É l extension, a la räouverture au public d un magasin ainsi que les regroupements de magasins. - Le däcret du 9 mars 1993 relative É l autorisation d exploitation commerciale. 9

10 La cräation d un magasin d une surface de vente supärieure Å 300 mâ est soumise Å autorisation. Lorsque le projet porte sur la cräation ou le transfert d un magasin d une surface de vente supärieure Å 6000 mâ une enquåte publique est näcessaire. Les frais de l enquåte sont Å la charge du demandeur. La räouverture au public sur un måme emplacement d un magasin d une surface de vente supärieure Å 300 mâ, et dont les locaux ont cessä d åtre exploitäs pendant deux ans est soumise Å autorisation. Une procädure devant le C.D.E.C. doit åtre engagäe afin d obtenir les autorisations. Le nombre d autorisations de cräation de grandes surfaces ne cesse de diminuer, surtout depuis le däcret du 9 mars 1993 (gel des ouvertures en 1993). 3. La dynamique concurrentielle : prix et autres facteurs (qualitä, disponibilitä, service), diffärenciation, rále des marques. La taille du groupe CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENT (3 e groupe Mondial et 1 er EuropÄen dans son secteur) lui permet de proposer des prix attractifs dans l ensemble de ses enseignes grçce Å l importance de la centrale d achat et une chaãne logistique bien maãtrisä. Le groupe propose dans ses magasins de nombreux services Å sa clientçle Parmi ces services nous pouvons citer : - les Ü castostages à qui sont des formations proposä Å ses clients, - la location de certains outils et biens, - la pose Å domicile par des artisans qualifiäs, - une aide personnalisäe et des fiches conseils, - la livraison Å domicile ou pour les professionnels directement sur un chantier, - des stocks importants et un vaste choix de produits, - la garantie de produits de qualitä et des techniques de pointe, - une carte de fidälitä. Ainsi CASTORAMA se veut proche de ses clients et de leurs attentes. 10

11 D autre part, le groupe CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENT a diffärenciä ses formules de magasins. Il a lancä au Royaume-Unis, au Canada et en France, le concept d entrepöt sous les enseignes B&Q WAREHOUSE, RENO DEPOT et BRICO DEPOT. Le groupe a aussi lancä des sites internet marchands en France (CASTORAMA DIRECT) et au Royaume-Unis (SCREWFIX DIRECT, DIY). Le groupe dispose d une enseigne Ü phare à dans chaque pays oé il est implantä, CASTORAMA en France, B&Q au Royaume-Unis, mais aussi KOCTAS en Turquie et RENO DEPOT au QuÄbec. II CaractÄristiques du groupe. 1. Structure juridique et mode de contrále Le groupe CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENT (C.D.I.) est une sociätä en commandite par action (S.C.A.) au capital de Euros et autant d actions puisque leur valeur nominale est de un Euro, au 31/12/2001. Le groupe est contrölä par plusieurs organes : un conseil de gärance präsidä par M. Jean-Hugues Loyez qui est Ägalement le präsident directeur gänäral (PDG) du groupe, une assembläe des commanditäs präsidä par Sir Geoffrey Mulcahy (C.E.O. de KINGFISHER plc), un conseil de surveillance präsidäe par M. Christian Dubois et qui comprend huit membres un ComitÄ d Audit composä de huit membres et präsidä par M. Bernard Thiolon qui est Ägalement membre du Conseil de Surveillance. 11

12 La mission du ComitÄ d Audit porte sur l analyse et la maãtrise des risques, la qualitä du reporting et le contröle interne de la sociätä. Au sein du conseil de gärance et de l assembläe des commanditäs plusieurs sociätäs tierces sont repräsentäes : SOCODI, EIJJVOGEL, HALCYON, MARTIN PECHEUR, PESCADOR, et le principal actionnaire du groupe : KINGFISHER plc qui dätenait 56,2% du capital de la sociätä au 31/12/2001 mais seulement 50 % des droit de vote au conseil de surveillance. Cependant, la sociätä KINGFISHER vient de lancer une OPA sur les actions dätenus par les actionnaires minoritaires pour prendre intägralement le contröle du groupe. Le groupe C.D.I. a Ägalement Ämis un emprunt obligataire convertible en actions en 1996 et dispose d un fond commun de placement (FCP) dänommä Ü Castorama Participation à destinä Å ses salariäs. Les comptes du groupe sont auditäs par Cooper & Lybrand (membre de Price Waterhouse Coopers), Deloitte Touche Tohmatsu et le cabinet Mazars & Guerard. 2. Produits, marques et positions de marchäs Les magasins CASTORAMA se composent gänäralement de dix rayons räpartis en grands univers faisant la distinction entre espaces techniques, däcoration, et saisonniers. L enseigne B&Q räpartit ses magasins en cinq univers : bricolage lourd, däcoration, bains-cuisines, jardin, bçti. 12

13 Selon l enseigne la gamme de produits est diffärente. Pour DUBOIS MATERIAUX, enseigne destinäe Å une clientçle de professionnels, les diffärentes classes de produits sont : - isolation, - couverture, - bois-panneaux, - produits lourds, - carrelage, - sanitaire, - menuiserie, - plafond, - chauffage, - Ävacuation et pvc. Les fournisseurs de DUBOIS MATERIAUX sont principalement Franäais, Belge, Italiens, Espagnol et Anglais. Parmi eux nous pouvons citer notamment LAFARGE, ISOVER (isolation) ; IMERYS (couverture) ; TERCA (produits lourds) ; ROCA (sanitaire). En ce qui concerne l enseigne CASTORAMA les classes de produits vendus sont : - chauffage, - outillage, - däcoration-peinture, - rangement, - salle de bain, - cuisine, - jardin, - revåtement des sols, - ÄlectricitÄ, - Älectronique, - bois-panneaux, - säcuritä. 13

14 produits. Outre les produits de ses fournisseurs, le groupe commercialise en France sous la marque CASTORAMA une gamme Ätendu de Le nombre total de räfärences proposäs varient selon l enseigne du groupe de Å Le groupe C.D.I. est le 3 e groupe Mondial dans le secteur de la grande distribution de matäriel de bricolage (1 er groupe EuropÄen) derriçre l AmÄricain HOME DEPOT (nè 1 Mondial). Cependant la confrontation n est pas frontale avec HOME DEPOT. En effet, ce dernier est surtout implantä en AmÄrique du Nord (Etats-Unis et Canada) et peu präsent en Europe, contrairement au groupe C.D.I. oé la präsence en Europe est importante mais relativement peu affirmä au Canada, pour l instant. Le groupe est cependant concurrencä en France par plusieurs enseignes comme LEROY MERLIN, BRICORAMA et Mr BRICOLAGE. Il subit Ägalement la concurrence d enseignes späcialisäs dans l une des gammes de produit qu il propose. Par exemple la sociätä JARDILAND en ce qui concerne le jardinage ou l enseigne LAPEYRE (contrölä par SAINT GOBAIN) pour le bois et la menuiserie, L enseigne CASTORAMA est le leader du marchä franäais du bricolage (estimä Å 16,8 milliards d Euros). De plus, selon le palmarçs Inforco 2000 les consommateurs franäais placent CASTORAMA au 1 er rang en terme de dynamisme et d innovation. L enseigne DUBOIS MATERIAUX est elle aussi leader sur le marchä franäais des professionnels (le chiffre d affaire Å augmentä de 12 % dans un secteur lui-måme en progression de 8 %). Au Royaume-Unis l enseigne B&Q dätient 11,2 % de part de marchä ce qui en fait le numäro un sur le marchä Britannique et elle poursuit un ambitieux programme de däveloppement sur ce marchä fortement concurrentiel. SCREWFIX DIRECT est le leader britannique de la vente Å distance et par internet de produits de bricolage. Plus de 9 % des ventes au Royaume-Unis sont effectuäes via internet. RENO DEPOT possçde la meilleure moyenne de ventes par magasin au QuÄbec. 14

15 En Pologne, l enseigne CASTORAMA confirme sa position de leader sur le marchä du bricolage. D autre part, le groupe C.D.I. poursuit son implantation en Allemagne (1 er marchä EuropÄen), en Belgique et sur les marchäs Ämergeants tel le BrÄsil, la Turquie, Taiwan, et la Chine continentale. 3. Implantations, technologies, systömes de distribution Toutes enseignes confondues le groupe C.D.I. dispose de 568 magasins au 31/12/2001. En France, sont implantäs 107 magasins CASTORAMA d une surface moyenne de mâ, 47 magasins BRICO DEPOT d une surface moyenne de mâ, et 13 magasins DUBOIS MATERIAUX, situäs Å proximitä des grandes villes (Toulouse, Marseille, Lyon, Metz, Paris, Lille, et Nantes). Au Royaume-Unis sont implantä 233 magasins B&Q SUPERCENTER, d une surface moyenne de mâ, 86 magasins B&Q WAREHOUSE d une surface moyenne de mâ. En outre, le groupe C.D.I. possçde : - 6 magasins CASTO DEPOT d une surface moyenne de mâ en Allemagne, - un magasin CASTO DEPOT d une surface de mâet un magasin CASTORAMA d une surface de mâ en Belgique, 15

16 - 14 magasins CASTORAMA d une surface moyenne de mâ en Pologne, - 13 magasins CASTORAMA d une surface moyenne de mâ en Italie, - un magasin B&Q WAREHOUSE en Irlande - 3 magasins CASTORAMA d une surface moyenne de mâ au BrÄsil, - 14 magasins RENO DEPOT d une surface moyenne de mâ et 6 magasins THE BUILDING BOX d une surface moyenne de mâ au Canada, - 14 magasins B&Q d une surface moyenne de mâ Å Taiwan, - 6 magasins B&Q d une surface moyenne de mâ en Chine, - 5 magasins KOCTAS d une surface moyenne de mâ en Turquie. Les fonctions achats et produits ont ÄtÄ centralisäs entre les enseignes du groupe, des rapprochements s effectuent Ägalement dans le marketing et le commerce Älectronique afin d exploiter au mieux les synergies entre les diffärentes enseignes. Les systçmes d informations du groupe sont en cours d harmonisation, notamment sous l Ägide de la filiale GETINOR qui occupe le röle de SSII interne dans six pays. Des bases de donnäes communes facilitent les comparaisons et les Ächanges entre les enseignes du groupe. Depuis Mai 2000, CASTORAMA France soumet ses fournisseurs Å un audit complet concernant la qualitä, l Äthique, et l environnement. Ils sont par ailleurs encouragäs Å s inscrire dans un domaine de progression tel que la däfinit la norme ISO Emplois et qualifications, salaires et conditions de travail. Au total le groupe compte collaborateurs au 31/01/2002. Parmi les salariäs le groupe comprend 2999 cadres, 5351 agents de maãtrise et ouvriers ou employäs. Plus de collaborateurs ont ÄtÄ embauchäs en

17 Au sein de chaque magasin les mätiers qu il est possible d exercer sont les suivant : o o o o o o o o o o o Directeur de magasin, Directeur gestion et logistique, Assistant de direction, Responsable logistique, Chef de rayon, Conseiller vendeur, Comptable, Responsable de caisse, Responsable relations clientçle, Hàtesse d accueil,. Chaque annäe tout les collaborateurs, quelque soit leur rang hiärarchique sont soumis É une Ävaluation de leur supärieur. Cet entretien a pour but de däterminer la motivation et l engagement tout au long de l annäe de chaque collaborateur et de däfinir leur augmentation (financiöre ou d Ächelon). L enseigne CASTORAMA respecte la räglementation en matiöre sociale. Le personnel peut se syndiquer, il dispose de repräsentants et d un ComitÄ d entreprise. Un accord sur la räduction du temps de travail est signä depuis le mois de janvier

18 5. Situation financiöre Le groupe C.D.I. a räalisä un chiffre d affaires (CA) de 9,5 milliards d Euros en 2000, en progression de 15 % par rapport É l annäe 2000, et de 38.4 % en trois ans. Sur cinq ans le CA a connu un bon de 318 %. Le CA se räpartie de la fañon suivante : 55 % des ventes du groupe se sont effectuäes au Royaume-Unis, avec une progression de 14,5% 31 % des ventes du groupe se sont räalisäes en France, avec une progression de 5,7 % A l international la part des ventes du groupe ne repräsente que 17 % mais elles enregistrent la plus forte progression puisqu elle s ÄlÖve É 24,1 % La marge commerciale s ÄlÖve É 3.5 milliards d Euros soit un taux de marque de 37.7 %. La progression du taux de marque est de 14.2 %. Elle est supärieure É l Ävolution du C.A. L EBIT (EBE) s ÄlÖve É 978 millions d Euros en progression de 17 % par rapport É l exercice präcädent. L EBITDA (räsultat d exploitation) a progressä de 11.2 % en 2001 et se situe É 693 millions d Euros. Il a connu une progression de 341 % en cinq ans. Il repräsente 7,3 % du Chiffre d affaires. Le räsultat financier repräsente une charge de 21 millions d Euros, ce poste prend principalement en compte le coät de financement des investissements, la charge constatä est donc la consäquence de la hausse de la dette du groupe. Le bänäfice net consolidä s ÄlÖve É 406 millions d Euros en 2000, en progression de 2,5 % sur un an mais de 12,5 % une fois les charges exceptionnelles soustraites sur une annäe, de 26,4 % sur trois ans et de 393 % sur cinq ans. Toutefois, la progression sur cinq ans est Å relativiser dans la mesure oé la taille du groupe a changä ÄnormÄment lors du rapprochement avec B&Q (däcembre 1998). 18

19 Analysons maintenant les postes du bilan consolidä. L actif net immobilisä s ÄlÖve É 3 milliards d Euros contre 2,5 milliards d Euros l annäe präcädente. Cette augmentation traduit principalement les investissements et les acquisitions effectuäs au cour de l annäe (diminuä des dotations aux amortissements). L actif circulant s ÄlÖve, quant É lui, É 2,5 milliards d Euros contre 2.2 milliards d Euros l annäe präcädente. Le poste qui a le poids le plus important est le poste stocks pour 1,5 milliards d Euros. Au passif, les capitaux propres s ÄlÖvent É 2,3 Milliards d Euros et ont enregisträ une variation positive de 400 millions d Euros. Cette variation provient, d une part, du bänäfice de l exercice 2000 diminuä des dividendes versäs et, d autre part d augmentation de capital, primes d Ämission comprises, pour un montant de 14 Millions d Euros. Le total des dettes financiöres (emprunts et concours bancaires courants) s ÄlÖve É 626 millions d Euros auxquelles il faut ajouter le compte courant de KINGFISHER plc d un montant de 520 millions d Euros. Compte tenu des disponibilitäs et des placements de träsorerie inscrits É l actif du bilan, pour prös de 140 millions d Euros, la dette financiöre nette du groupe est de 1,3 milliards d Euros en hausse de 0,3 milliards d Euros. Le concurrent le plus särieux sur le sol franñais et en Europe est Leroy Merlin (2 e groupe europäen et 6 e groupe mondial). Faute de donnäes financiçres suffisantes je n ai pas pu comparer les räsultats de Leroy Merlin avec ceux de C.D.I. En revanche, j ai pu me procurer suffisamment d informations pour comparer les räsultats de BRICORAMA avec ceux de C.D.I. pour l exercice On se rend compte que le CA de BRICORAMA est bien infärieur a celui du groupe C.D.I. puisque leur CA est de 454, 8 millions d Euros, soit environ 18,5 fois moins que C.D.I. En terme de progression le CA de BRICORAMA Å progressä de 4,4 % contre 23% pour C.D.I. C.D.I.) Leur räsultat d exploitation est lui aussi en retrait Å 23,9 millions d Euros et sa progression est trçs faible (1,7 % contre 20,4 % pour Le räsultat financier repräsente un produit de 1,9 millions d Euros. Cependant BRICORAMA n a pas autant investi que C.D.I. ce qui explique cet Äcart favorable. Le BÄnÄfice net consolidä, quant Å lui progresse de 10,8 % (contre 23,4 % pour C.D.I.) est s ÄlÇve Å 14,4 millions d Euros. 19

20 Les capitaux propres passent Å 97 millions d Euros en 2000 contre 1,1 milliards d Euros pour le groupe C.D.I. En tout Ätat de cause il apparaãt que les räsultats de BRICORAMA sont bien infärieurs Å ceux de C.D.I. Toutefois, il apparaãt Ägalement que la taille de la sociätä BRICORAMA n a,elle aussi, rien Å voir avec celle de son concurrent : C.D.I. qui est implantä dans de nombreux pays. Le groupe C.D.I. Ätant de rang mondial, il est intäressant de comparer sa situation financiçre avec un Ü gäant à dans son domaine d activitä : HOME DEPOT (Nè1 mondial) et ce måme si les deux firmes ne se concurrence que sur le marchä canadien, oé le groupe C.D.I. est considärä comme un nouvel entrant. Pour comparer l amäricain HOME DEPOT et le groupe C.D.I. j ai appliquä aux chiffres du groupe amäricain un taux de change de 1 Dollar vaut 1,1 Euros. Le chiffre d affaires (net sales) de HOME DEPOT est de 45,7 milliards de Dollars soit 50,27 milliards d Euros soit presque six fois le C.A. de C.D.I.(8,4 milliards d Euros). Ce C.A. est en progression de 19 %.par rapport Å l exercice präcädent contre une progression de 23 % pour C.D.I. Le räsultat d exploitation (operating incomes) s Ätablit pour HOME DEPOT Å 4,2 milliards de Dollars soit 4,6 milliards d Euros contre 639 millions d Euros pour C.D.I. avec, cependant une progression moins importante pour HOME DEPOT que pour C.D.I. (10,1 % contre 20,4%). Le räsultat financier (interest net) s ÄlÇve Å 26 millions de Dollars soit 28,6 millions d Euros contre une charge de 13 millions d Euros pour le groupe C.D.I. Le bänäfice net consolidä (net earning) s ÄlÇve Å millions de Dollars soit millions d Euros contre 396 millions d Euros pour le groupe C.D.I. soit une bänäfice sept fois supärieur Å celui du groupe C.D.I., en progression de 11,25 % contre 23,4 % pour le groupe C.D.I. Leur marge commerciale (gross profit) est de 13,7 milliards de Dollars soit 15,07 milliards d Euros cinq fois supärieure Å celle de C.D.I. En progression, la marge commerciale de HOME DEPOT est de 19,9 % contre 23,2 % pour C.D.I. 20

21 L actif circulant (current assets) de HOME DEPOT s ÄlÇve Å 7,8 milliards de Dollars soit 8,58 milliards d Euros contre 2,2 milliards d Euros pour le groupe C.D.I. L actif immobilisä (net property and equipment) s ÄlÇve Å 13 milliards de Dollars soit 14,3 milliards d Euros contre 2,5 milliards d Euros pour le groupe C.D.I. Les capitaux propres de HOME DEPOT sont de 15 milliards de Dollars soit 16,5 milliards d Euros contre 1,9 milliards d Euros pour le groupe C.D.I. Au final, les moyens et les räsultats de HOME DEPOT sont bien plus important que ceux de C.D.I. Cependant, les deux groupes n occupent pas les måmes marchäs (Å l exception du Canada), leur concurrence est donc surtout dans les moyens financiers dont ils disposent. 6. CaractÄristiques socio-politiques et culturelles D un point de vue social le groupe est trös engagä notamment dans les œuvres de bienfaisance et dans la protection de l environnement 21

22 B&Q däfini des actions de voisinage qui vont des aides apportäs par les magasins aux associations caritatives locales Å l amälioration des conditions de travail dans les pays en däveloppement. Un systçme d aides financiçres (Ü you can do it award à) a Ägalement ÄtÄ mis en place au niveau national afin d aider les organismes locaux Å ränover leurs bçtiments et leurs terrains. L accçs des magasins est facilitä pour les personnes Å mobilitä räduite. D autre part, B&Q mçne depuis dix ans une trçs active politique environnementale. Par exemple l enseigne ne commercialise que des produits en bois certifiäs par des experts indäpendants et dont la matiçre premiçre est issue de foråts gäräes de maniçre Äcologique et durable. B&Q s est par ailleurs engagä Å räduire de 20 % le transport de ces produits par la route au profit du rail au cours des deux prochaines annäes. En räcompense de ses efforts dans le domaine de l environnement et de ses initiatives en faveur de l ÄgalitÄ des chances B&Q a reäu deux prix Ü Business in the community à au cours de l annäe L enseigne CASTORAMA, quant Å elle, adhçre au Club ProForåts qui pläbiscite une gestion responsable des ressources forestiçres. D autre part, l enseigne CASTORAMA a mis en place une cellule de veille destinäe Å garantir la säcuritä et la santä des consommateurs. Dans le domaine du mäcänat sportif, l enseigne CASTORAMA finance une Äquipe cycliste präsente sur le circuit professionnel, et sponsorise de nombreux sportif notamment des personnes handicapäs. Enfin, RENOT DEPOT a pour sa part crää en 2000 au Canada une Fondation chargä de mettre en pratique l engagement social et environnemental de l enseigne. Son action se traduit notamment par des dons en faveur d organismes caritatifs et par la prise en compte des exigences Äcologiques dans le choix des produits et dans la gestion des sites. 22

23 III Les stratägies de compätitivitä 1. la compätitivitä orientäe É coàts-prix-marges Ñ En tan t qu acteur majeur sur le plan national et international dans la distribution de produits de bricolage, CASTORAMA dispose d un pouvoir de nägociation important sur ses fournisseurs. Il bänäficie de remises particuliörement importantes (jusqu É 72 %) gråce aux quantitäs qu il peut acheter. Les remises peuvent Ägalement porter sur la präsence de gamme dans les rayons, sur les dächarges de responsabilitäs SAV, et sur le risque fournisseur. Les marges sont trös diffärentes d un rayon É l autre et au sein mçme de chaque rayons entre les produits vendus. A titre d exemple, la marge moyenne pour le rayon jardin est de 28 % tandis que celle du rayon quincaillerie atteint 45 % 2. La compätitivitä orientäe É hors prix Ñ Le Groupe C.D.I. lance räguliörement des opärations de promotion dans ses diffärentes enseignes. Par exemple durant le mois d Avril l enseigne CASTORAMA a lancä Ü la fçte de l investissement á oé elle proposait des offres promotionnelles pour un produit nouveau chaque jour. Cette opäration s est accompagnäe d une campagne publicitaires dans les mädias suivant : radio, affichage, presse, internet. Le budget publicitaire pour l annäe 2001 a ÄtÄ de 149 millions d Euros. 23

24 D autre part, un catalogue est diffusä dans chaque enseigne du groupe 10 fois par an avec des prix personnalisäs par magasin. Au Royaume-Uni il est diffusä auprçs de dix millions de foyer. Par ailleurs, la communication de l enseigne CASTORAMA est räguliçrement primä. Par exemple elle a reäu cette annäe le prix Ü Echo d Or à, prix qui est däcernä par la presse sur la base du choix du public. les clients. L enseigne CASTORAMA entretien sa notoriätä en intensifiant son marketing relationnel marquä par des rendez-vous räguliers avec IV - La stratägie de däveloppement 1. les axes de däveloppement La stratägie du groupe C.D.I. s appuie sur deux axes : d une part, la diversification des concepts des magasins, d autre part, la diversification des pays oé il est implantä. - Le portefeuille concepts : la montä du format entrepçt Dans les annäes Å venir, le groupe C.D.I. va redäployer ses diffärents concepts. En France, seul les magasins CASTORAMA d une surface de plus de 5000 mâ devraient åtre conserväs sur le long terme. 24

25 Les autres magasins CASTORAMA devraient d ici cinq ans åtre transformäs en BRICO DEPOT ; le concept de BRICO DEPOT Ätant jugä plus porteur et donc plus rentable Å terme. D autre part le concept CASTO L ENTREPOT est en phase de lancement. S il est un succçs ce format de magasin pourrait se dävelopper. (Å terme, le groupe parle de 60 magasins CASTO L ENTREPOT). Au Royaume-Unis, le concept d entrepöt est lui aussi räpandu. A travers son enseigne B&Q qui propose des magasins Ü warehouse à. Le groupe Å implantä ce concept au Canada par ses enseignes RENO DEPOT et THE BUILDING BOX. Il intensifie ses efforts pour asseoir sa präsence sur ce nouveau marchä. En Pologne, en Turquie, Å Taiwan et en Chine Continentale, en Allemagne, et en Belgique le concept entrepöt est lui aussi testä. Ce concept a plusieurs avantages : - räduction des stocks et donc des coáts qui y sont liäs, - une seule marque par räfärence, - le rayon jardinage est abandonnä, - la däcoration des magasins est räduite, - le nombre de personne qui y travaille est moins important que dans un CASTORAMA Ü classique à. Leur clientçle est composä de gros bricoleurs (repräsentant ê des clients) qui gänçrent plus de 60 % du chiffre d affaire de l enseigne. Cependant, chaque format de magasin est complämentaire. - Le porte-feuille pays : la contrainte de mondialisation Le groupe C.D.I est implantä sur 3 continents et 11 pays. Au sein de l Europe, le groupe continu de poursuivre une politique de croissances sur ses marchäs d origines (France et Royaume- Unis) en diversifiant, nous venons de le voir, les concepts de magasins et en intensifiant sa präsence. 25

26 En Italie, le groupe ne dispose que de 13 magasins Å l heure actuelle mais le nouveau contexte räglementaire devrait inciter le groupe C.D.I. Å continuer son implantation dans ce pays. Il mçne une politique trçs active en Pologne oé il dispose d une assise confortable et une longueur d avance sur ces principaux concurrents. Ce marchä est trçs porteur car la Pologne s ouvre Å peine Å l Äconomie de marchä, le marchä de l immobilier est en croissance et le niveau gänäral de vie de la population progresse. La Pologne est un marchä de 39 millions d habitants dont 65 % de foyer en zone urbaine. Le groupe entretiens des partenariats Ätroit avec ses fournisseurs polonais. Au Canada, les perspectives de däbouchäs sont trçs importante. Pour la premiçre fois le groupe C.D.I. se voit confrontä Å un adversaire de taille (HOME DEPOT). Toutefois, les efforts accomplis pour pänätrer ce marchä devrait payer. Le groupe C.D.I. ayant fait du marchä canadien un de ces grand axe de däveloppement. Le marchä turc est un marchä qui pourrait s avärer intäressant car il compte 68 millions d habitants dont 70 % en zone urbaine. De plus, la grande distribution n est quasiment pas präsente sur le sol turc, la concurrence y est donc faible (le marchä turc est dominä par des magasins de dätail indäpendant et donc peu structurä pour faire face au poids de la grande distribution). En Asie le groupe poursuit sous l enseigne B&Q une expansion qui s appuie sur le dynamisme de ces marchäs en pleine modernisation Äconomique. B&Q apporte une offre adaptäe aux particularitäs locales. Le continent asiatique devrait åtre l un des axes de däveloppement pays du groupe C.D.I. Le groupe est Ägalement implantä en Belgique, en Allemagne, et au BrÄsil. Il semble toutefois que la position et l implantation du groupe dans ces pays n encourage pas le groupe C.D.I. Å y poursuivre leurs efforts. 26

27 2. les mode de däveloppement L expansion du groupe C.D.I. se fait tant par croissance interne, gråce É l ouverture de nouveaux magasins mais Ägalement par des opärations d acquisition ou de partenariat. Le groupe C.D.I. É intägrä l enseigne B&Q fin Cette opäration s est räalisäe par une augmentation de la participation du groupe britannique KINGFISHER dans le capital du groupe C.D.I. 56 % des investissements portent sur le marchä du Royaume-Unis oé vingt et un nouveaux sites ont ÄtÄ crääs en 2001 grçce au rachat de surfaces de vente au groupe HOMEBASE. Le reste des investissements est principalement utilisä pour financer l internationalisation du groupe. Notamment l ouverture de nouveaux magasins aux QuÄbec et dans l Ontario (le plus gros marchä canadien puisqu il repräsente un tiers du marchä du bricolage), Å Shanghai et dans d autres villes en Chine continentale ainsi qu Å Taiwan oé cinq nouveaux points de vente ont ÄtÄ crääs en En Europe le groupe poursuit sa croissance et a ouvert quatre magasins CASTO DEPOT en Allemagne, deux magasins CASTORAMA en Italie, quatre magasins CASTORAMA en Pologne en En France, le groupe opçre par transfert de magasins ou par rachat de surfaces de vente en raison des restrictions räglementaires en matiçre d implantation commerciale. Le groupe C.D.I. s est implantä en Turquie par l intermädiaire d une joint-venture avec le groupe turc KOC. Les autoritäs chinoise exigent, elles aussi, que les entreprises ÄtrangÇres s allient Å des firmes locales par le biais de joint-venture. 27

28 V Les stratägies É ressources Ñ 1. Ressources humaines, savoirs et organisation - Gestion des Ressources Humaines 2001). Un vaste plan d embauche est prävue chaque annäe par le groupe pour l ensemble de ses enseignes (plus de embauches en Des offres d emplois sont proposäs räguliörement sur le site du groupe. Le recrutement du personnel en magasin est directement organisä par les directeurs de magasins qui suivent les directives de la direction des ressources humaines en matiöre de recrutement et de politique d embauche. Depuis de nombreuses annäes B&Q met en œuvre une politique de recrutement incitant les personnes de 50 ans et les professionnels du båtiments É rejoindre ses magasins. 28

29 groupe. De plus, un journal : Ü mode d emplois à est diffusä en interne afin d aider ses collaborateurs Å faire Ävoluer leur carriçre au sein du - DÄveloppement organisationnel, culture d entreprise Le groupe CASTORAMA DUBOIS INVESTISSEMENT est constituä de 6 directions gänärales fonctionnelles : Ressources humaines : en charge du recrutement, de la gestion des dirigeants, de la gestion du potentiel, de la formation, Communication : interne, mädias, nouveaux mädias, internet et intranet, Affaires juridiques : qui gçre le risk management, assure la fonction de conseils juridiques, Finance : s occupe de la comptabilitä, de la consolidation, de la träsorerie, de la fiscalitä, du contröle de gestion, de la communication avec les actionnaires, Informatique : pour les Ätudes, les opärations et les exploitations techniques, l achat et le däploiement, StratÄgies et performances : en charge du däveloppement et de la stratägie, de la veille technologique, de la planification, D autre part, le groupe dispose d une direction par pays et d une direction par enseignes 2. Ressources financiöres - La capacitä d autofinancement et son utilisation, la marge brute d autofinancement, les disponibilitäs, et le besoin en fonds de roulement La capacitä d autofinancement (C.A.F.) est de 733 millions d Euros. Elle sert É couvrir une part significative des investissements, qui s ÄlÖvent, quant É eux, É 743 millions d Euros. 29

30 La marge brute d autofinancement reste trçs bonne et s ÄlÇve Å 618 millions d Euros, en progression de 22,2 % par rapport Å l exercice präcädent et de 414,7 % sur 5 ans. Les disponibilitäs, pour l exercice 2001, sont de 137 millions d Euros et conforte la bonne santä du groupe C.D.I. La variation du besoin en fonds de roulement s est nettement amäliorä cette annäe, et ce måme si le groupe a continuä a investir. Il s ÄlÇve Å 18 millions d Euros et a connu une variation positive de 292 millions d Euros. Si l on regarde le besoin en fond de roulement des annäes präcädente on se rend compte que des problçmes apparaissent Å ce niveau aprçs l acquisition de l enseigne B&Q (le fond de roulement Ätait positif avant l annäe 1999) mais le groupe a su inflächir la tendance cette annäe. - la politique d endettement Nous l avons däjé ÄvoquÄ, la dette financiöre s ÄlÖve É 1,3 milliards d Euros. Pour se financer, le groupe C.D.I. a recours au marchä financier (le groupe est càtä au premier marchä et fait parti des indices SBF 120 et SBF 250) par l Ämission d actions et d obligations convertibles en actions. L endettement provient d emprunts É hauteur de 342 millions d Euros et d augmentation de capital. En effet les capitaux propres ont connu une variation positive de 1,3 milliards d Euros en cinq ans en parti dä É des augmentations de capital. L endettement du groupe repräsente 48 % de ses capitaux propres. L endettement du groupe lui permet de financer sa croissance, principalement par la construction ou le rachat de surfaces de vente. - la politique vis É vis des actionnaires (corporate governance) En 2001 les actionnaires ont reäu un dividende net par action de 0,76 Euros, en progression de 6,5 % par rapport É l exercice präcädent, de 60 % sur trois ans et de 81 % sur cinq ans. De plus les actionnaires dispose d un avoir fiscal de 50 % ce qui leur fait un revenu global par action de 1,14 Euros au titre de l annäe

31 Le bänäfice net par action s ÄlÇve Å 2,58 Euros pour l annäe 2001 en progression de 2 % par rapport É l annäe 2000, de 25,2 % sur trois ans et de 94 % sur cinq ans. La valeur du nominal de l action C.D.I a ÄtÄ divisä par quatre le 2 juillet Pour comparer les fluctuation du cour de l action des diffçrent päriodes qui ont präcädäs cette däcision j ai diviser leur valeur par quatre. Sur cinq ans le cours moyen trimestriel le plus bas a ÄtÄ de 25 Euros (au cours du 4 e semestre 1997) et le cours moyen trimestriel le plus haut a ÄtÄ de 72.5 Euros (au cours du 4 e trimestre 1999). Actuellement le cours de l action se situe autour de 57 Euros. VII - SynthÖse et Ävolution prävisible En däpit d une actualitä incertaine, le groupe C.D.I. maçtrise parfaitement son modöle de croissance. Cette croissance est le fruit d une politique volontariste en matiöre d investissement. Elle se traduit par l augmentation constante de la surface de vente et par l expansion internationale. mondiale. L ambition du groupe est de passer de premier distributeur europäen späcialisä dans le bricolage É celui de numäro un sur la scöne Pour parvenir É concrätiser ses ambitions, le groupe C.D.I. va accentuer sa suprämatie sur ses marchäs d origines (France et Royaume-Unis) et dävelopper son activitä internationale autour de trois marchäs : - l AmÄrique du Nord (Canada), - l Europe de l Est (Pologne), - l Asie (Taiwan et la Chine). Les deux derniers marchäs devant constituer les futurs relais de croissance du groupe. D autre part, le groupe C.D.I. mise sur la diversitä et la complämentaritä de ses concepts commerciaux et le däveloppement de ses marques de distribution pour s assurer une croissance É long terme. 31

32 Si l O.P.A. lancä par KINGFISHER Plc abouti, de nombreux changements devraient intervenir dans le management. Des rumeurs font d ores et däjå part d un dämänagement possible du siçge social Å Londres. 32

33 2 e PARTIE : ACTIVITES REALISEES LORS DU STAGE 33

34 I - LA CHAINE LOGISTIQUE DE CASTORAMA 1. Les flux physiques Le moyen de transport le plus utilisä pour la livraison des produits est le camion. Plus de cent fournisseurs travaillent avec CASTORAMA ou ses fournisseurs. Le groupe dispose Ägalement d un parc de vähicules pour assurer la livraison Å ses clients Certains produits sont directement commandä par les magasins aux fournisseurs, ce qui permet d adapter l offre au marchä local ; d autres sont räfärencäs sur le plan national ou international. La centrale d achat de CASTORAMA, Castodiff, räfärence produits diffçrent. Ils sont acheminäs vers des centres de tri logistique situäs aux abords de grandes villes stratägiques (Lille, Paris, Lyon, Marseille et Bordeaux) ou des entrepöts situäs aux frontiçres pour les produits importäs. Afin d optimiser ses coáts logistiques CASTORAMA a mis en place cinq plate-formes de cross-docking en Le systçme de gestion des stocks s appuie sur une palette de process et de technologies garantissant sa performance tel que l assurance qualitä fournisseur, le management des stocks par radio fräquence ou le IT Sourcing. 34

35 2. Les flux informatiques L utilisation de l informatique intervient É chaque niveau de la chaçne logistique de la commande au röglement des factures. a. La commande Les commandes sont envoyäes aux fournisseurs par les diffärents chefs de rayon É l aide du logiciel Ü commerce 2000 á. Ce logiciel est connectä É un räseaux E.D.I. reliant les diffärents partenaires du magasin (fournisseurs, autres magasins, services centraux, ) á. D autre part, les chefs de rayon peuvent connaçtre leur stock (räel, thäorique ou nägatif) en temps räel gråce au logiciel Ü Appro b. La livraison Au moment de la livraison des marchandises le nombre de palettes et de colis est contrölä puis ces donnäes sont saisies Å l aide du logiciel Ü räception à qui permet de confirmer ou d infirmer la conformitä de la commande avec la livraison. 35

36 Ensuite, le personnel procçde Å une reconnaissance du contenu des palettes et des colis Å l aide d un scanner manuel qui lit les codes barres figurant sur les emballages. Cette Ätape permet ensuite au responsable logistique de värifier la conformitä du contenu de la livraison avec les marchandises commandäes et d effectuer les rectifications näcessaires. En cas de non conformitä de la livraison avec la commande ou de produits däfectueux, un fax est automatiquement envoyä au fournisseur pour l avertir du litige, ce qui permet d apporter une räponse rapide au problçme. c. La facturation et le rçglement En ce qui concerne la facturation, tous les fournisseurs de CASTORAMA ne sont pas ÄquipÄs de terminaux E.D.I., ce qui ralenti le processus logistique car pour les fournisseurs disposant d un matäriel en E.D.I. les factures sont disponibles sur le räseau le lendemain de la livraison. Une fois comptabilisäes les factures sont rägläes par un virement bancaire effectuä, lui aussi, Å l aide d un terminal informatique entre CASTORAMA et la banque du fournisseur. Les fournisseurs reäoivent Ägalement une note de däbit par courrier. 3. L E.D.I. facteur clä du succös de l entreprise a. Qu es ce que l E.D.I.? L E.D.I. peut se däfinir comme une technique d Ächange, entre diffärentes entreprises, de documents sous une forme structuräe (normalisäe) É travers un räseau de täläcommunication directement exploitable par leur systöme d information. L E.D.I. est donc la transcription de codifications particuliöres et propres É chaque entreprises en codifications comprises par l ensemble de ses partenaires. L E.D.I. repose sur le concept que les donnäes originales ne doivent çtre saisies qu une seule fois puis çtre transmises par voie Älectronique aux parties intäressäes. 36

37 b. Domaines d application Les entreprises peuvent avoir recours É l E.D.I. pour les divers services et fonctions qui sont näcessaire É son bon fonctionnement. Parmi ces fonctions nous pouvons citer : - La fonction commerciale et / ou le commerce Älectronique, - La fonction logistique, - La gestion des contentieux, - Les paiement bancaires, - La gestion comptable, - La gestion des dettes, - c. Les Ätapes du däveloppement de l E.D.I. et de son däploiement Å l ensemble des sociätäs. L initiative de la mise en place d un systöme d Ächange de donnäes informatisäes est gänäralement l œuvre d une grande firme. Celle-ci va, tout d abord, mener une expärience avec quelques un de ses fournisseurs. Par la suite, d autres fournisseurs vont adopter le systöme mis en place par la grande entreprise. Le nombre croissant de sociätäs utilisant le systöme va faire naçtre des normes entres ces diffärents partenaires, dans un premier temps sur le plan local puis au niveau international avec l expansion de l E.D.I. Peu É peu, quelques normes se perfectionnent et se dämarquent des autres car elles sont les plus employäes par les firmes, ce qui contribue É l internationalisation des normes. d. Comment l E.D.I. fonctionne? Pour que l E.D.I. soit exploitable il faut que les membres de l industrie s entendent sur une structure de message normalisä et sur une procädure d application. En revanche, il n est pas näcessaire que les systömes informatiques des partenaires commerciaux soient identiques puisque la normalisation rend l Ächange possible quelque soit le matäriel ou le logiciel utilisä. Cependant plusieurs normes co-existent dans le 37

38 monde. Par exemple, en AmÄrique du nord la norme adoptä pour le trafic rägional est l ANSI X12 et la norme EDIFACT pour les transactions internationales ; l enseigne CASTORAMA utilise, quant Å elle, la norme GENCOD (la plus räpandu en France). Pour åtre consultable dans le monde entier les donnäes tälächargäes Å partir de normes rägionales doivent gänäralement åtre interprätäes par un logiciel de traduction de langage informatique. Il existe plus de vingt langages informatique dans le monde, c est donc le logiciel de traduction qui permet leur compatibilitä. e. Avantages de l E.D.I. pour l entreprise L E.D.I. präsente de nombreux avantages, parmi lesquels : La räduction de l utilisation du papier et des coäts d archivage qui y sont liäs, Un partenariat renforcä entre les firmes, Une information fiable et la diminution du risque d erreur et donc des sources de litiges, L accäläration des processus (commande, livraison, facturation, röglement, ), Une präcision accru, Un meilleur pilotage (suivie des flux physiques, ), L anticipation ou la suppression de certaines tåches (codification des rouleaux, lancement adaptä en fabrication, ), Une meilleure utilisation de la ressource administrative, AmÄlioration de l organisation interne. L E.D.I. permet donc de gagner du temps, de gagner en qualitä, en comprähension, en confiance et en productivitä. II. - La saisie des factures 1. facture papier Pour enregistrer les factures il faut utiliser le logiciel Ü Gestion Administrative des Approvisionnements á. Il faut rentrer dans le menu Ü Action Saisie facture d achat á. Une boite de dialogue s ouvre alors : 38

39 Etablissement NÄ de piåce Facture Avoir Date de piåce RÇfÇrence piåce tiers Date d'çchçance tiers BÇnÇficiaire Devise Mode de råglement Taux de change NÄ Cde/BS Taux TVA Achat HT EntrÅe PA HT Frais de port et autres frais Montant HT É 19,60% Total Montant TVA Montant TTC É 5,50% Commentaire : Visu Cde/BS Options Nouveau OK Annuler 39

40 Les manipulations a effectuer sont les suivantes : - Saisie de la date de facturation, - Saisie de numäro de la facture, - Saisie du numäro de commande, - VÄrification de l adresse de facturation, - Saisie du montant H.T. figurant sur la facture, - Saisie des frais de port et autres frais de livraison, - Choix du taux de TVA, - Saisie du montant TTC figurant sur la facture (le montant de TVA se calcule automatiquement), - Validation de l enregistrement. AprÇs l enregistrement, une boite de dialogue apparaãt oé est indiquä un numäro qu il faut indiquer sur la facture et un message. Trois messages diffärent peuvent apparaãtre : - Le montant indiquä sur la facture est conforme Å celui indiquä sur la commande, - Il y a un Äcart entre le montant indiquä sur la facture et celui indiquä sur la commande, - La commande n a pas ÄtÄ enregisträe. Dans le premier cas, il ne reste plus qu Å archiver les factures par ordre croissant du numäro d enregistrement. Dans le second cas, il faut rechercher la provenance de l Äcart entre la facture et la commande. Pour cela il faut rapprocher la commande et la facture en cliquant dans Ü fichier-ouvrir rapprochement à. S ouvre alors une boite de dialogue dans laquelle il faut saisir le numäro de piçce attribuä Å la facture. AprÇs avoir validä, s ouvre une seconde boite de dialogue qui se präsente ainsi : 40

41 Rapprochement contenant la piäce NÅ DÇsÇquilibre de : Tiers : Commande du : Livraison du : PiÅce du : Document/BS EntrÅe/Sortie PiÇce Etab. NumÅro Montant (PR) Montant (PA) Montant (PR) A Tiers NumÅro Achat HT Frais/Port Total FA A : Anomalie sur entrçe DÅtail Cde/BS DÇtail entrçe Modif. EntrÇe DÅtail piçce RÇglement CrÅer ND Fermer 41

42 Pour rechercher la provenance de l erreur on peut värifier les informations qui ont ÄtÄ constatäes lors de la räception des marchandises en cliquant sur le bouton Ü DÄtail enträe à. Une fois la cause de l Äcart repärä il suffit de modifier l enträe. Dans le troisiçme cas, il faut attendre la räception des marchandises pour contröler la conformitä de la facture avec la livraison. En cas d erreur il faudra enregistrer les montant es präsents sur la facture puis envoyer une note rectificative au fournisseur qui enverra en retour un avoir. 2. Factures E.D.I. L enregistrement des factures E.D.I. est beaucoup plus simple. Il suffit de cliquer sur Ü fichier-ouvrir rapprochement á, de saisir le numäro de commande, de valider et dans la nouvelle boite de dialogue relever le numäro de piöce E.D.I. ainsi que le numäro attribuä au fournisseur. Ensuite il faut cliquer sur Ü Gestion - PiÖce á. Une boite de dialogue s ouvre, dans laquelle il faut saisir le numäro du fournisseur, cliquer sur la case Ü facture E.D.I. É composter á puis valider. Enfin, une derniöre boite de dialogue s ouvre, oé, aprös avoir repärä le numäro de piöce E.D.I. correspondant, il faut cliquer sur la case Ü composter á puis valider. 3. Facture d avoir Pour saisir une factures d avoir il faut tout d abord rechercher la facture de doit qui lui est associä É l aide de la fonction Ü Contràle-facture d achat á. Ensuite, il faut, comme pour les factures de doit aller dans le menu Ü Action-Saisir facture d achat,á remplir les ÄlÄments demandäs, valider et noter le numäro de l avoir qui apparaçt É l Äcran. Pour värifier que l avoir a bien ÄtÄ pris en compte il faut aller dans le menus Ü Fichier-Ouvrir rapprochement á, saisir le numäro de l avoir. Il apparaçtra alors un tableau dans lequel on peut visualiser le montant de la facture de doit et de la facture d avoir ainsi que le solde de ces deux factures. 42

43 III - Le traitement des journäes de vente. Sept documents sont ÄditÄs quotidiennement : - le traitement des ventes oé figure la liste les anomalies articles (incluant les gratuits clients), - Le dätail des ajustements de marge, - Un suivie d activitä, - L Ätat des stocks nägatifs, - Le contröle de la collecte par rayon et par caissiçre, - Le journal des ventes Castofi, - Le journal des ventes financäes. Pour que ces documents soient räalisäs avec präcision il est näcessaire d effectuer douze contröles ou traitements. 1. L analyse du chiffre d affaire et le contrále de la collecte, 2. Le contrále de la remontäe des rouleaux de caisse. Pour cela il faut värifier la präsence de tous les rouleaux de contröle (Å partir du contröle de la collecte par caissiçre : Ätat papier ou visuel sur PC), 3. Un contrále financier et le contrále de la remise en banque. Pour cela il faut värifier que les totaux du bordereau de remise en banque soient Ägal aux totaux financier Å partir des Ätats totaux du magasin. 4. Un contrále des bandelettes de prälövement. Pour cela, il faut värifier que le nombre de bandelettes de prälçvement ou de clöture (chçques et espçces) soit Ägal au nombre de pochettes däclaräes sur le bordereau de remise en banque, 5. Le contrále de la journäe entärinäe par les hátesses : värifier la präsence du visa de l hötesse et de la responsable de la caisse principale, 6. Justifier les remboursements aux clients. Pour cela il faut värifier : 43

44 7. Justifier les corrections en caisse, la präsence de tous les tickets avoirs Ämis É partir de l Ätat des avoirs et des acomptes du jour, le visa des personnes autorisäes sur chaque ticket de remboursement, les remboursements fait par carte bancaire aux clients par CASTORAMA. A partir du rapport de täläcollecte de la carte bancaires, il faut pointer les opärations cräditrices avec les tickets de carte bancaire visä par les personnes autorisäes, Les remboursements d acompte É partir de l Ätat Ü totaux caissiöre á et Ü retour s acomptes versäs á et justifier le montant remboursä par la präsence du bon de commande annulä, 8. Le contrále des acomptes sur commandes en värifiant : 9. Le contrále des livraisons clients : que les totaux des acomptes versäs et repris sur l Ätat de clàture FTS soit Ägal aux totaux des acomptes versäs et repris sur l application Ü commerce 2000 á, sur Ü commerce 2000 à les acomptes du jour Å justifier et effectuer les traitements näcessaires, En clöturant les commandes avec acompte zäro pour lesquelles il existe une piçce de caisse, Par rapport au livraisons prävisionnelles il faut värifier que toutes les feuilles de route sont remontäes, VÄrifier la präsence des visas de la caisse centrale, de la personne ayant supervisäe la sortie des marchandises et du chauffeur, 10. Contráler les chöques cadeaux de Castorama et de castofi. Pour cela il faut : VÄrifier la neutralisation de tous les chçques, Totaliser les chöques cadeaux remontäs des caisses et rapprocher le montant de l Ätat total avec le montant de l Ätat des caissiöres 44

45 11. VÄrifier les clients en compte : VÄrifier la präsence de toutes les factures clients en comparant le total des factures Ämises avec le montant client en compte de l Ätat total du magasin, VÄrifier pour chaque facture client en compte Ämise la präsence d un bon de commande, un original de la piöce de caisse et le ticket de caisse, Adresser les factures aux clients. 12. Effectuer un suivi personnalisä des Äcarts de caisse par hátesse. IV - Le traitement comptable La comptabilitä du magasin est tenu É l aide du progiciel de gestion CODA. Il se compose des applications suivantes : - saisie, - lettrage, - paiements, - interro-cumuls, - interro-dätails, - impromptu, - cräation compte tiers, - däclaration de TVA, - clàture des comptes, - tableau de bord de l Ätablissement, - ouverture ou fermeture d une päriode. 45

46 Pour ma part je ne me suis servi que des applications Ü saisie à et Ü lettrage à. 1. La saisie L application Ü Saisie á sert É enregistrer les frais gänäraux, les paiements des fournisseurs et les röglements des clients, les rägularisations des Ätats de rapprochement, la constatation de provisions,. Manipulation a effectuer : - Saisir le journal dans lequel on veut passer l opäration (il en existe plus de 100), - Saisir la date de l enregistrement, - Saisir le code et le numäro du document support, - Saisir l annäe et le mois de l exercice comptable, - Saisir le libellä de l enregistrement puis valider, Dans un second tableau, les manipulations a effectuer sont les suivantes : - saisir le ou les comptes däbiteurs É sa valeur et le valider, - Saisir le ou les comptes cräditeurs É sa valeur et le valider, - VÄrifier que les montants inscrit en däbit et en crädit sont identique et l Äcriture ÄquilibrÄ. Pour enregistrer däfinitivement l opäration au journal il faut faire Ü Ctrl + P á 2. Les rapprochements bancaire (le lettrage) Dans un premier tableau il faut saisir les ÄlÄments suivant : 46

47 - Date de lettrage, - Exercice / PÄriode - Code devise - Code ÄlÄment (par exemple un compte client ou la cräation d une LCR) - Date d effet escompte Dans le second tableau il faut saisir les ÄlÄment suivant : - Nature - Lettrage - Exercice / PÄriode - Code du document - NumÄro du document - Date ÄchÄance - Date saisie Dans le troisiçme tableau il faut saisir les ÄlÄment suivant : - Code tiers - Exercice / PÄriode Dans cette derniçre boite de dialogue il faut sälectionner les lignes Å rapprocher puis cliquer sur Ü Action- Inclure à et valider Å l aide du bouton multi-tiers. 47

48 CONCLUSION Au cours de ce mois de stage j ai pu mettre en œuvre les enseignements tiräs de l annäe scolaire notamment en management et en comptabilitä. D autre part, j ai acquis de nouvelles compätences notamment en logistique. Par ailleurs, ce stage m a permis de confronter les cours thäoriques avec la räalitä pratique de l entreprise et É les adapter en fonction des circonstances. Enfin, les relations et les contacts que j ai pu nouer avec le personnel du magasin ont ÄtÄ trös riche d informations et de conseils. 48