LES PROCESSUS DE CONTROLE DANS LA STRUCTURATION DE L ORGANISATION TOME 2

Transcription

1 UniversitÄ Paris I PanthÄon Sorbonne Sciences Economiques Sciences Humaines Sciences Juridiques et Politiques U.F.R. Gestion et Economie d Entreprise David AUTISSIER Novembre 1997 LES PROCESSUS DE CONTROLE DANS LA STRUCTURATION DE L ORGANISATION TOME 2 ThÄse pour le doctorat de l UniversitÇ PARIS I en sciences de Gestion (arrétç du 30 Mars 1992) JURY Monsieur le Professeur J. Rojot de l UniversitÅ de Paris I PanthÅon-Sorbonne Monsieur le Professeur H. Bouquin de l UniversitÅ Paris IX Dauphine Madame le Professeur Y. Giordano de l UniversitÅ de Nice Sophia Antipolis Monsieur R. Melkior chef de la Mission Centrale de ContrÇle É la Direction des Etudes et des Recherches d EDF Monsieur le Professeur F. Wacheux de l UniversitÅ de Bordeaux IV Directeur de thñse Rapporteur Rapporteur Suffragant Suffragant

2 L universitå n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions Åmises dans ce måmoire. Ces opinions doivent Ötre considåråes comme propres É l auteur.

3 Remerciements RÄalisÄe Å partir d un poste d auditeur Å la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF, cette recherche a bänäficiä du soutien financier, expärimental et professionnel de l entreprise EDF dans le cadre d une convention CIFRE (Convention Industrielle Formation Recherche) et de maniére plus ponctuelle de l entreprise GDF. Pour ces raisons, je remercie les entreprises EDF et GDF et plus particuliérement Monsieur Legal et Monsieur Melkior du service AGT de la DER d EDF. Je remercie Ägalement Monsieur le professeur FrÄdÄric Wacheux pour les conseils mäthodologiques qu il m a fourni pendant trois ans et sans lesquels les expäriences professionnelles ne seraient pas devenues des matäriaux de recherche. Je remercie enfin Mademoiselle Solen Leon qui a bien voulu, pendant toute cette recherche, Ñtre l'œil critique de ce travail. Page 3

4 Sommaire Sommaire INTRODUCTION GENERALE 6 ETUDE DE CAS NÄ1 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SID DE LA DER D EDF 13 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ1 14 II - Texte de l Ätude de cas NÉ1 18 III - Exploitation de l Ätude de cas né1 30 ETUDE DE CAS NÄ2 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT CCT DE LA DER D EDF 36 I - Les sources d informations de l Etude de cas né2 37 II - Texte de l Etude de cas NÉ2 40 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ2 53 ETUDE DE CAS NÄ3 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SITE DE CLAMART DE LA DER D EDF 58 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ3 59 II - Texte de l Ätude de cas NÉ3 61 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ3 72 ETUDE DE CAS NÄ4 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT REME DE LA DER D EDF 78 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ4 79 II - Texte de l Ätude de cas NÉ4 82 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ4 96 ETUDE DE CAS NÄ5 AUDIT INTERNE THEMATIQUE Ä DOCTRINE Å A LA DER D EDF 101 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ5 102 II - Texte de l Ätude de cas NÉ5 106 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ5 115 ETUDE DE CAS NÄ6 MISSION EN CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D INFORMATION : LE PROJET REFERENTIEL SUR EDF ET GDF 123 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ6 124 II - Texte de l Ätude de cas NÉ6 127 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ6 138 ETUDE DE CAS NÄ7 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT ENVIRONNEMENT DE LA DER D EDF 143 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ7 144 Page 4

5 Sommaire II - Texte de l Ätude de cas NÉ7 146 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ7 159 ETUDE DE CAS NÄ8 MISSION EN CONTROLE DE GESTION : BENCHMARKING DES COUTS INDUSTRIELS A EDF ET GDF 164 I - Les sources d informations de l Ätude de cas né8 165 II - Texte de l Ätude de cas NÉ8 168 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ8 178 ETUDE DE CAS NÄ9 AUDIT INTERNE THEMATIQUE Ç MAIN D OEUVRE NON STATUTAIRE É A LA DER D EDF 185 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ9 186 II - Texte de l Ätude de cas NÉ III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ9 200 ETUDE DE CAS NÄ10 AUDIT INTERNE THEMATIQUE Ç SPHERE É A LA DER D EDF 206 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ II - Texte de l Ätude de cas NÉ III - Exploitation de l Ätude de cas né Page 5

6 Introduction GÄnÄrale INTRODUCTION GENERALE Page 6

7 Introduction GÄnÄrale Le tome 2 de cette thäse intitulåe Å Les processus de contrçle dans la structuration de l organisation Ñ est un tome d annexes en compläment du tome 1. Le tome 2 donne le contenu exhaustif des dix Ätudes de cas repräsentant les expäriences professionnelles qui ont constituä le terrain de cette recherche. Dans le tome 1 et plus particuliérement dans la deuxiéme partie intituläe Å MÄthodologie qualitative sur dix Ätudes de cas empiriques Ñ, la recherche a limitå la pråsentation des Åtudes de cas Ç : - leur råsumå - leur renseignement de la problåmatique - leurs processus principaux - leurs måcanismes de structuration - leur chemin de structuration. Le tome 2 a pour objectif de complåter les ÅlÅments de pråsentation pråcådents en mentionnant pour chacune des dix Åtudes : - le dictionnaire des informations - la nature des informations - l organisation des informations - le texte de l Åtude de cas - les diagrammes d analyse locale - la liste des processus Åmergents Ces ÅlÅments permettront de complåter ceux mentionnås dans le tome 1 et donneront Ç tous les lecteurs les moyens d appråcier la probitå des dåveloppements thåoriques par des situations professionnelles exprimant des råalitås d entreprise. RÅalisÅes Ç partir d expåriences professionnelles auxquelles le chercheur a participå en tant qu auditeur, les Åtudes de cas repråsentent des situations råelles d entreprise. Elles constituent un relevå empirique pour Åvaluer les pratiques d audit interne de la DER d EDF et dåvelopper une recherche thåorique Ç propos de la structuration sociale de l entreprise lors d actions de contrñle. Afin de bien comprendre la pråsentation des Åtudes de cas dans ce volume et pour mieux faire le lien avec les dåveloppements du tome 1, cette introduction aborde successivement les quatre points suivants : - Les Åtudes de cas et le chercheur - Les Åtudes de cas et la demande professionnelle Page 7

8 Introduction GÄnÄrale - Les modalitås de construction des Åtudes de cas - Le guide de lecture des Åtudes de cas Page 8

9 Introduction GÄnÄrale Les Ätudes de cas et le chercheur Les dix Åtudes de cas utilisåes dans le cadre de cette recherche repråsentent des expåriences professionnelles Ç EDF et GDF dans le domaine du contrñle auxquelles le chercheur a participåes comme auditeur interne ou expert en contrñle de gestion et systäme d information. Cette pråsence au cœur müme du processus ÅtudiÅ a permis au chercheur d observer dans la duråe l Åvolution d une mission de contrñle sur une organisation donnåe. Le tableau ci-dessous liste les dix Åtudes de cas et les råsume en pråsentant la duråe d observation, les personnes contrñlåes (niveaux d investigation), les personnes qui ont eu a appliquer les recommandations du contrñle (niveau d application) et la position professionnelle occupåe par le chercheur. NÉ IntitulÄ DurÄe observation 1 Audit du dåpartement SystÄme d information et de documentation 2 Audit du dåpartement ContrÑle Commande transmission 3 Audit du dåpartement Site de Clamart 4 Audit du dåpartement Retour d expårience NuclÅaire 5 Analyse de la perception et de l utilisation de la doctrine Ç la DER 6 Etude de faisabilitå d un råfårentiel pour l entreprise EDF/GDF 7 Audit du dåpartement Environnement 8 Mission de benchmarking sur les coáts industriels Ç EDF et GDF 9 Audit thåmatique sur le personnel non statutaire Ç la DER 10 Etude d opportunitå sur l intårüt d un outil informatique de classement d archives 2 ans La direction du dåpartement (7 personnes) Niveaux d investigation Niveaux application Position du chercheur 2 ans La direction du dåpartement (6 personnes) 1,5 ans La direction du dåpartement (9 personnes) 1 an La direction du dåpartement (5 personnes) 1 an Echantillons de chef de dåpartement et de chef de groupe de la DER (6 personnes) 9 mois Groupe d experts et de professionnels du systäme d information Ç EDF et GDF (12 personnes) 2 ans La direction du dåpartement (6 personnes) 6 mois Echantillon de professionnels du calcul des coáts Ç EDF et dans deux entreprises externes (10 personnes) 11 mois Responsables administratifs des 3 sites de la DER et un Åchantillon de chef de groupe (15 personnes) 5 mois Les responsables opårationnels de l outil (2 personnes), le chef de dåpartement, le chef de service et les utilisateurs (5 personnes) La direction du dåpartement (7 personnes) La direction du dåpartement (6 personnes) La direction du dåpartement (9 personnes) La direction du dåpartement (5 personnes) 8 chefs de services de la DER ComitÅ des responsables de SI EDF et GDF (50 personnes) La direction du dåpartement (6 personnes) Directeurs des grandes directions EDF et GDF (7 personnes) 8 chefs de services de la DER Le chef de service et le chef de dåpartement (2 personnes) Auditeur Auditeur Auditeur Auditeur Auditeur Expert Auditeur Expert Auditeur Auditeur Page 9

10 Introduction GÄnÄrale Les Ätudes de cas et la demande professionnelle Les Åtudes de cas ont servi de matåriaux Ç la recherche mais Ågalement de supports pour porter une Åvaluation sur les pratiques d audit interne Ç la DER d EDF. C est d ailleurs cette Åvaluation qui avait initiå et justifiå l intervention du chercheur en octobre 1994 Ç la DER d EDF. Les dix Åtudes de cas ont donc permis simultanåment : - d Åvaluer les pratiques d audit interne de la DER d EDF - de repråsenter des missions de contrñle pour comprendre la relation Å ContrÇle /Organisation Ñ - de disposer de matåriaux pour repråsenter la participation du contrñle Ç l Åmergence de la structuration sociale de l organisation sociale. Les modalitäs de construction des Ätudes de cas Les dix Åtudes de cas pråsentåes dans ce tome 2 sont toutes des missions de contrñle råalisåes Ç EDF et GDF entre octobre 1994 et octobre 1997 auxquelles le chercheur a participå directement en tant qu auditeur et/ou expert. Les trois types de missions de contrñle repråsentåes par les Åtudes de cas sont : - Cinq missions d audit interne de structure Ç la DER d EDF (Etudes de cas Nà1, 2, 3, 4, 7) - Trois missions d audit interne thåmatique Ç la DER d EDF (Etudes de cas Nà5, 9, 10) - Deux missions de contrñle de gestion et systäme d information sur l ensemble des directions d EDF et de GDF (Etudes de cas Nà8, 6) Pour chacune de ces missions de contrñle, le chercheur a profitå de sa pråsence au coeur du processus pour : - reconstituer les conditions dans lesquelles s est dåroulå le contrñle - dåcrire avec pråcision les modalitås de råalisation du contrñle - noter toutes les manifestations de l organisation directement liåes ou non Ç la råalisation du contrñle - appråcier les Åvolutions de l organisation contrñlåe - suivre la mise en oeuvre d actions apräs le contrñle. Pour råaliser toutes ces actions, le chercheur a collectå des informations, pris des notes et interviewå des acteurs pendant et apräs la råalisation des actions de contrñle. Pendant, le chercheur a collectå tous les documents våhiculås par le processus et a procådå Ç des interviews des acteurs contrñlås, des contrñleurs et du commanditaire. AprÄs, le chercheur a interviewå les principaux acteurs de l organisation contrñlåe pour comprendre comment le contrñle avait ÅtÅ perâu et quelles en Åtaient les consåquences. Page 10

11 Introduction GÄnÄrale Le guide de lecture des Ätudes de cas Les ÅlÅments collectås par le chercheur lors de ses investigations professionnelles ont ÅtÅ au fur et Ç mesure de leur collecte : - råpertoriås dans un dictionnaire des informations - classås dans une grille pråcisant la nature des informations - classås dans une grille positionnant les informations dans le processus de contrñle (avant, pendant, apräs). Ensuite, les diffårentes informations ont ÅtÅ traitåes par Åtude de cas pour produire un document d une dizaine de pages dåcrivant successivement l entitå contrñlåe, les contrñleurs, le cadre conjoncturel, le processus de contrñle et l aval du contrñle. Ce document, våritable matåriau de recherche, a råsumå un volume moyen de deux cent cinquante pages d informations en dix ou quinze pages structuråes. Ces synthäses ont permis une exploitation des dix cas pour råpondre Ç la problåmatique gånårale dåcomposåe en trois questions. Dix termes de råponse par question, dåfinis dans le chapitre IV Å ProblÄmatique Ñ du tome 1, ont ÅtÅ renseignås pour chacune des dix Åtudes de cas. Ils ont ensuite ÅtÅ agencås dans des diagrammes permettant d extraire des dix expåriences professionnelles trois cent cinquante processus Åmergents råduits Ç cent huit processus principaux puis Ç cinquante måcanismes de structuration agencås en dix chemins de structuration pour constituer une explication locale. Pour comprendre ce cheminement, en complåment du tome 1, les dix Åtudes de cas seront respectivement dåcrites par : I -Les sources d informations 1) Le dictionnaire des informations Code de LibellÄ de l information l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) 2) La nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante 3) L organisation des informations AVANT Penser PENDANT Instrumentaliser Assimiler Analyser APRES Page 11

12 Introduction GÄnÄrale II - Le texte de l Ätude de cas 1) L entitä contrüläe 2) Les contrüleurs 3) Le cadre conjoncturel 4) Le processus de contrüle 5) L aval du contrüle III - Exploitation 1) Diagramme 1 råpondant Ç la question Å Comment le contrçle provoque un changement par expärimentation? Ñ 2) Diagramme 2 råpondant Ç la question Å Comment le contrçle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? Ñ 3) Diagramme 3 råpondant Ç la question Å Comment le contrçle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? Ñ 4) Liste des processus Åmergents Page 12

13 Etude de cas NÖ1 ETUDE DE CAS NÉ1 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SID DE LA DER D EDF Page 13

14 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ1 Etude de cas nö1 1) Dictionnaire des informations Code de LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) l information ECAS1/01 Interview avec questionnaire du chef de 30/05/95 Chercheur Personne contrñlåe groupe 1 ECAS1/02 PrÅcisions sur des points du compte rendu 16/10/95 Chercheur Personne contrñlåe d'interview de 1 ECAS1/03 Interview avec questionnaire du chef de 22/05/95 Chercheur Personne contrñlåe dåpartement ECAS1/04 PrÅcisions sur des points du compte rendu 13/09/.95 Chercheur Personne contrñlåe d'interview du chef de dåpartement ECAS1/05 Interview avec questionnaire du chef de 14/06/95 Chercheur Personne contrñlåe groupe 2 ECAS1/06 Interview avec questionnaire du chef de 30/05/95 Chercheur Personne contrñlåe groupe 3 ECAS1/07 Interview avec questionnaire de l'agent de 31/05/95 Chercheur Personne contrñlåe gestion ECAS1/08 PrÅcisions sur des points du compte rendu 15/09/95 Chercheur Personne contrñlåe d'interview de l agent de gestion ECAS1/09 La lettre du directeur accompagnant le 04/07/94 Direction Auditeurs rapport d'audit ECAS1/10 Les recommandations du rapport d'audit 24/06/94 Responsable du Auditeurs dåpartement auditå et du service et la direction ECAS1/11 Le rapport d'audit 24/06/94 Responsable du Auditeurs dåpartement auditå et du service et la direction ECAS1/12 Le contrat d'objectif de SID Service et dåpartement auditå Service et dåpartement auditå ECAS1/13 Interview libre des auditeurs et råactions 3/07/95 Chercheur Auditeur des autres interviews 3/07/95 ECAS1/14 Notes d'impressions des personnes 10/07/95 Chercheur Chercheur interviewåes ECAS1/15 Notes sur les situations antårieures et les 11/07/95 Chercheur Chercheur motivations de l'audit ECAS1/16 Retour d'audit 12/03/96 Direction, le Auditeurs service et le dåpartement auditå ECAS1/17 Interview des auditeurs sur le retour d'audit 18/03/96 Chercheur Auditeur ECAS1/18 Interview du directeur de la DER sur les 20/03/96 Chercheur Directeur DER motivations de l'audit et les actions apräs l'audit ECAS1/19 Fonctionnement du dåpartement SID et 07/94 DÅpartement DÅpartement auditå organisation des täches de gestion auditå et auditeurs ECAS1/20 Rapport d'activitå 93 du service 93 DÅpartement DÅpartement auditå Information, Prospective et Normalisation auditå ECAS1/21 Contrat de gestion 1994 entre le service et le dåpartement SID 94 DÅpartement auditå Service du dåpartement auditå ECAS1/22 Principes de contrñle interne du 5/05/94 DÅpartement DÅpartement auditå dåpartement SID envoyå le 5/05/94 auditå et service ECAS1/23 Document de pråsentation de la råsorption des dåpenses en rågie du 9/11/93 en 5/05/93 Direction DÅpartement auditå Sources d informations - Etude de cas NÖ1 Page 14

15 Etude de cas nö1 råponse Ç une lettre du 5/08/93 du directeur Sources d informations - Etude de cas NÖ1 Page 15

16 Etude de cas nö1 ECAS1/24 Plan d action SID : quelques 1993 DÄpartement DÄpartement auditä ÄlÄments de bilan Å mi parcours auditä ECAS1/25 Audit comptable et financier du dåpartement SID 03/94 Auditeurs, dåpartement auditå Services comptables et financiers ECAS1/26 Lettre de mission de l'audit signåe de du 26/01/94 Auditeur, chef de Direction commanditaire adressåe au chef de service IPN. service ECAS1/27 Audit des factures du service IPN en 07/94 Service Service juillet 94 råaliså par l'åtat major du service ECAS1/28 La formation au dåpartement SID 14/03/95 DÅpartement auditå, auditeurs Chef de dåpartement auditå ECAS1/29 Lettre du directeur Ç la suite du retour 12/95 Auditeur, chef de Direction d'audit service et chef de dåpartement ECAS1/30 Actions Å engager Å la suite de l audit 28/11/95 Chef de Auditeurs effectuä par la MCC däpartement SID ECAS1/31 Extrait des procådures pour les commandes supårieures Ç 300KF 27/10/94 DÅpartement auditå Chef de dåpartement et chefs de groupe ECAS1/32 Liste des actions Ç engager Ç la suite de l'audit effectuå par la MCC 21/07/94 Auditeurs Chef de dåpartement 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive ECAS1/09 ECAS1/11 ECAS1/01 ECAS1/02 ECAS1/14 ECAS1/10 ECAS1/12 ECAS1/03 ECAS1/04 ECAS1/15 ECAS1/11 ECAS1/19 ECAS1/05 ECAS1/08 ECAS1/16 ECAS1/20 ECAS1/06 ECAS1/13 ECAS1/27 ECAS1/21 ECAS1/07 ECAS1/15 ECAS1/29 ECAS1/22 ECAS1/17 ECAS1/30 ECAS1/24 ECAS1/18 ECAS1/31 ECAS1/25 ECAS1/32 ECAS1/26 ECAS1/23 ECAS1/27 ECAS1/28 3) Organisation des informations AVANT PENDANT APRES Penser ECAS1/15 - ECAS1/19 - ECAS1/20 - ECAS1/22 - ECAS1/24 - ECAS1/25 - ECAS1/26 - ECAS1/31 ECAS1/09 - ECAS1/12 - ECAS1/18 - ECAS1/28 Instrumentaliser ECAS1/10 - ECAS1/11 - ECAS1/13 - ECAS1/21 - ECAS1/23 - ECAS1/27 - ECAS1/32 Assimiler ECAS1/01 - ECAS1/02 - ECAS1/03 - ECAS1/04 - ECAS1/05 - ECAS1/06 - ECAS1/07 - ECAS1/08 - ECAS1/23 - ECAS1/14 Analyser ECAS1/16 - ECAS1/17 ECAS1/01 - ECAS1/02 - ECAS1/03 - ECAS1/04 - ECAS1/05 - ECAS1/06 - ECAS1/07 - ECAS1/08 - ECAS1/13 - ECAS1/29 - ECAS1/30 - ECAS1/31 - ECAS1/32 - ECAS1/14 Observation participante Sources d informations - Etude de cas NÖ1 Page 16

17 Etude de cas nö1 Sources d informations - Etude de cas NÖ1 Page 17

18 Etude de cas nö1 II - Texte de l Ätude de cas NÉ1 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion sur un däpartement de recherche de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 26/01/94 et abouti le 24/01/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : le däpartement SystÉme d Information et de Documentation (SID) - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) - les conditions de räalisation de l audit : le däpartement auditä subit des perturbations - le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : le dåpartement SID au 26/01/94 Le dåpartement SID est un dåpartement de recherche du service Information Prospective et Normalisation de la direction des Åtudes et des recherches (DER) d EDF. ConstituÅ de 75 personnes dont les 2/3 ont un statut de cadre, son organisation est basåe sur une articulation entre un Åtat major, 3 groupes d unitås documentaires et 2 groupes de recherche. Pour la råalisation de ces activitås, le dåpartement dispose d'un budget et d'un budget de fonctionnement qui se råpartit sur les diffårents groupes. L Çtat major du dçpartement SID est composä d un chef de däpartement, de deux adjoints, d un attachä administratif et de 2 chargäs de mission. Son rüle, däfini par un contrat de gestion tri-annuel, est d Ätablir la stratägie du däpartement, d organiser la gestion et de veiller Å la bonne coordination de ses activitäs avec celle du service IPN. Les quatre groupes des unitäs documentaire (Murat La däfense, Clamart, ChÅtou et Les RenardiÇres) fournissent aux agents les informations dont ils sont besoin pour leurs Åtudes, assurent des prestations de type documentaire ou librairie autour d'une bibliothäque et alimentent le fonds documentaire EDF-DOC dans les domaines intåressants les agents d'edf. Ces quatre groupes constituent les unitås documentaires de toute l entreprise EDF et non pas seulement de la DER. Lorsqu un agent E.D.F. dåsire obtenir une documentation, il s adresse aux unitås documentaires du dåpartement SID. Les deux groupes de recherche (IngÄnierie des systümes d information et Exploitation de la documentation automatisäe) dåveloppent des outils et des måthodes de traitement et de communication de l information Ç caractäre träs opårationnel. Direction gänärale EDF Direction de la DER Service IPN DÄpartement Centre de normalisation DÄpartement Propsective, Ävaluation et valorisation DÄpartement Groupe de recherche Änergie, technologie et sociätä DÄpartement SystÅme d'information et de documentation (SID) SID Groupe UnitÄ documentaire Murat La DÄfense Groupe UnitÄ documentaire Clamart Groupe UnitÄ documentaire ChÇtou Groupe UnitÄ documentaire RenardiÅre Groupe IngÄniÄrie des SystÅme d'information Groupe Exploitation de la documentation AutomatisÄe Texte - Etude de cas NÖ1 Page 18

19 Etude de cas nö1 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) et le Groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) L audit du däpartement SID a impliquä deux acteurs contrüleurs qui sont la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI). La MCC est la structure officielle d audit de la Direction des Etudes et des Recherches. Elle est chargäe de la räalisation des audits pour lesquels elle fait appel au groupe DCI pour la partie värification comptable. Les deux unitäs font partie du service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. La MCC est rattachäe Å l'ätat major du service et le groupe DCI Å un de ses däpartements, le däpartement GEF (Gestion Economique et FinanciÉre). Direction de la DER Service 1 Service AGT Service n MCC GEF DCI DÄpartements DÄpartements Groupes DÄpartements 2.1. La Mission Centrale de ContrÑle La MCC est composåe de trois auditeurs dont le responsable porte la dånomination chef de mission. CrÅe en 1987 pour maãtriser les effets de la dåcentralisation, la MCC est rattachå hiårarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reâoive ses ordres de l Åtat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Ç un niveau hiårarchique qui se situe entre le chef de dåpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation des audits et les råunions de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations et participent Ç de nombreuses interviews complåmentaires aux deux råunions ÅnoncÅes pråcådemment Le groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) Le groupe DCI est composå de quatre personnes dont le responsable est cadre et les trois autres agents de maãtrise. Le groupe DCI est un des groupes du dåpartement GEF. Sa participation aux audits ne constitue qu'une partie de ses activitås qui sont essentiellement centråes sur la vårification a posteriori des ÅlÅments comptables. Ce groupe profite de l investigation de l'audit pour råaliser un certain nombre de contrñles comptables dont les råsultats sont intågrås dans le rapport d'audit final. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 19

20 Etude de cas nö1 3) Le cadre conjoncturel : Une structure qui subit des perturbations Cet audit a ÅtÅ råaliså au moment oå le dåpartement SID Åtait confrontå Ç deux changements, un d'ordre local, le dåmånagement de locaux et l'autre d'ordre stratågique, un positionnement comme prestataire de service Changement de locaux A la suite de råamånageants immobiliers, le dåpartement a ÅtÅ dåplacå temporairement dans des locaux d'attente Ç compter du 01/01/94. Cette installation provisoire s'est faite en fonction des possibilitås d'håbergement physiques et a eu pour consåquence de disperser les Åquipes de travail. La rånovation d un bätiment permettra au dåpartement un regroupement gåographique de ses activitås pråvu pour le 01/01/ Changement stratägique Le deuxiäme changement est plus d'ordre stratågique. La direction de la DER a demandå au dåpartement par l'intermådiaire du service d'ütre en mesure de dåterminer des coáts de revient de ses prestations. Å Quel est le coát du pràt d'un livre? Quel est le coát d'une recherche d'articles ou d'ouvrages? Quel est le coát d'une revue de presse? Ñ. La direction a demandå au service IPN de mettre en place des procådures lui permettant de dåterminer le coát de ses prestations. Pour la direction de la DER, cette mesure vient naturellement s'inscrire dans le cadre de la politique gånårale de dåcentralisation de ses unitås. La direction de la DER a demandå Ç ces unitås fonctionnelles d Åtablir des coáts de revient de leurs activitås pour instaurer des pratiques de prix de cession interne. Å Cela a däjâ ÄtÄ räalisä dans d'autres däpartements comme par exemple celui qui installe et prend en charge la maintenance du räseau informatique Unix Ñ. Pour certaines personnes du dåpartement SID (en particulier les agents de maãtrise), cette demande de dåfinition de coát de revient a ÅtÅ perâue comme une mise en concurrence avec des entreprises extårieures offrant les mümes prestations. Leur råaction a consistå Ç dåclarer que mesurer un coát pour les activitås de documentation Åtait impossible. Å On n a pas de compätence pour mesurer les coáts, Est-ce bien notre travail que de mesurer des coáts de revient Ñ, ÅMesurer le temps d intervention des documentalistes ne sera pas chose facile Ñ. Ils craignent l'arbitraire des coáts obtenus qui risquent de se focaliser sur la rentabilitå immådiate au profit d'actions plus stratågiques comme la veille technologique. 4) Le processus de contrçle : l audit du dåpartement SID Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 26/01/94 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 24/01/96 par une lettre de retour d audit de ce mñme directeur adjoint. Entre ces deux dates, le contrüle s est instrumentalisä par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 26/01/94 - la råalisation de l audit du 26/01/94 au 04/07/94 - la perception de l audit et son intågration dans l activitå du dåpartement du 04/07/94 au 01/11/95 - le retour d audit du 01/11/95 au 24/01/ Le É Penser Ñ : le däclenchement L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 26/01/94 par une lettre adressåe au chef de service IPN. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 20

21 Etude de cas nö1 Cette lettre präcise les ÄchÄances de l audit, le commanditaire en la personne du directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC comme maátre d oeuvre et les points qui seront abordäs. Elle renseigne sur le fait que l audit comprendra une premiére Ätape de contrüle interne comptable et financier Å la charge du groupe DCI du däpartement GEF. La lettre n'a, en fait, que validä l'audit. Son annonce avait däjå ÄtÄ faite de faàon informelle aprés une communication täläphonique du directeur adjoint de la DER au chef de service. Le chef du däpartement a eu une copie de la lettre de mission. Le chef de däpartement avoue de pas avoir peràu immädiatement la finalitä de l'audit, il percevait un contrüle sur un certain nombre de domaines sans fils conducteur entre ces derniers. La lettre de mission a clairement identifiäe l audit comme un ordre de la direction L É Instrumentaliser Ñ : RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÇle Interne (DCI) du 26/01/94 au 04/07/94 La MCC a pilotä la räalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs et trois comptables du groupe DCI. La räalisation de cet audit a ÄtÄ ponctuäe par des phases de präsentation, de traitement et de communication entre contrüleurs et contrüläs. Les quatre phases principales de l audit ont ÄtÄ les suivantes : - RÄunion de präsentation le 07/02/94 - RÄalisation d un rapport comptable et financier du 07/02/94 au 31/05/94 - RÄalisation d un rapport d audit final et de recommandations du 10/03/94 au 24/06/94 - RÄunion de präsentation des räsultats de l audit le 4/07/94 a) RÄunion de präsentation de l audit le 07/02/94 Le premier travail de la MCC a ÅtÅ de pråsenter lors d'une råunion, l'action d'audit au chef de dåpartement qui avait conviå son adjoint et l'agent de gestion du dåpartement. Comme c'åtait le premier audit råaliså en commun avec le Groupe DCI, le responsable de ce groupe n'avait pas ÅtÅ conviå Ç cette råunion. Ceci peut expliquer le fait que la distinction entre la partie comptable et la partie gestion n'ait pas ÅtÅ clairement perâue par les personnes auditåes. La råunion a durå environ une heure et a permis au chef de la mission centrale de contrñle (MCC) d'expliciter les objectifs, les sujets et les actions de l'audit. A l'occasion de la råunion, le chef de dåpartement a dåsignå son adjoint comme Åtant la personne responsable de l'audit et l'interlocuteur privilågiå de la MCC. b) RÇalisation d un rapport comptable et financier par le groupe DCI du 07/02/94 au 31/05/94 PrÅalablement Ç la råunion de pråsentation, le chef de la MCC avait convenu avec le responsable du groupe DCI d une date butoir pour la remise du rapport comptable et financier. Cette partie de l audit visait Ç s assurer que les informations comptables produites par le dåpartement SID Åtaient fiables et que la såcuritå des actifs Åtait vårifiåe. Ce travail s est dåcomposå en trois grandes parties : - constitution d un dossier comptable et financier du 07/02/94 au 29/03/94 - consultation de piäces comptables sur place du 29/03/94 au 15/04/94 - rådaction d un rapport comptable et financier avec des propositions du 15/04/94 au 31/05/94 * Constitution d'un dossier du 07/02/94 au 29/03/94 Texte - Etude de cas NÖ1 Page 21

22 Etude de cas nö1 A partir d'une grille standard d'ålåments Ç contrñler et des informations stockåes en infocentre, le chef du groupe DCI en collaboration avec deux autres personnes ont Åtabli un Åtat des lieux des ÅlÅments comptables sur trois exercices pour les domaines Achats fournisseurs, Recettes, TrÅsorerie, CrÅdits immobilisation et Charges de personnel. * Consultation des piäces du 29/03/94 au 15/04/94 Pour garantir la fiabilitå des informations et appråhender certaines pratiques comptables du dåpartement SID, deux comptables ont demandå Ç consulter les sources documentaires sur place. Les piäces consultåes Åtaient des documents dans les archives du dåpartement ou conservås par le bureau de gestion du site sur lequel est situå le dåpartement SID. Le bureau de gestion est une entitå dålocalisåe du dåpartement GEF. * RÅdaction du rapport Å Compte-rendu Audit, däpartement SIDÑ du 15/04/94 au 31/05/94 A la suite de quoi, les comptables ont råaliså un rapport qu'ils ont transmis et pråsentå au dåpartement SID lors d une råunion d une heure råunissant l agent administratif et l adjoint au chef de dåpartement. Ce rapport a Ågalement ÅtÅ transmis aux auditeurs de la MCC lors d une råunion d une heure et demie permettant des Åchanges sur la gestion du dåpartement. Le rapport est pråsentå comme un compte-rendu faisant le point sur les thämes ç Recettes, Frais de personnel, Fournisseurs, immobilisations crädits Ñ et mentionnant sur deux pages såparåes des Å Principales Remarques Ñ qui sont : Å -Recette : Montant des RECETTES 1993 =... KF. Dans le cas oä une facture SID est infärieure â 2000 francs, il n y a aucune relance de faite par SID et par GEF. Ainsi il reste encore des factures impayäes de Une lettre de GEF du 18/02/94 envoyäe â SID demande l accord pour virer le montant de ces factures (21KF) en pertes. Pour räduire le dälai entre la demande de prestations et le rüglement, SID â partir du 01/04/94 fait passer le dälai de facturation d une päriodicitä trimestrielle â bimestrielle. - Frais de personnel Site de Clamart : Sur 93 bons, 5 bons d achats ont ÅtÅ assimilås Ç des bons de petits travaux. Sur 25 dossiers commandes contrélås; Pour les projets de commande la zone concernant la livraison et le mode de rñglement est rarement remplie; Il manque deux devis pour les commandes de prestations; Les engagements sur exercices ultårieurs sont rarement remplis; Une commande comporte quatre avenants dont le montant de chacun d entre eux est supårieur au montant d origine de la commande; Dans six cas il s agit de commande de rågularisation. - Frais de personnel Site des RenardiÑres : Un problñme liå Ç l organisation du dåpartement, un chef de groupe seul responsable habilitå sur le site, fait que 7 bons sur 11 sont des bons de rågularisation (fournitures de bureau). Pour les projets de commande, les problñmes rencontrås sont similaires Ç ceux de Clamart. - Charges Ü payer : A fin 04/94, il restait... KF sur...kf de charges â payer non reprises, soit 12 factures sur 31. A l inverse un sondage effectuä sur les factures SID du premier trimestre 1994, a permis de däceler que quatre factures pour un montant global de 165 KF aurait du àtre passäes en charges â payer au 31/12/93. - Immobilisations CrÄdits : On a constatä trois retraits de matäriel et le retrait d une carte müre d un micro-ordinateur non signaläs â GEF, d oä poursuite de la gänäration de dotations aux amortissements. Ñ Chaque remarque est justifiåe par une comparaison quantitative entre les donnåes du dåpartement et des moyennes de la DER. c) RÇalisation du rapport d audit par les auditeurs de la MCC du 10/03/94 au 24/06/94 Texte - Etude de cas NÖ1 Page 22

23 Etude de cas nö1 AprÄs transmission du rapport Å ContrÇle interne comptable et financier, däpartement SID Ñ par le responsable du groupe DCI au chef de la MCC, les auditeurs ont entrepris une investigation des pratiques de gestion du dåpartement SID par : - la råalisation d un dossier d audit du 10/03/96 au 15/04/94 - la pråsentation du dossier d audit le 15/04/94 - un travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåter le dossier d audit du 15/04/94 au 24/06/94 - une remise du rapport d audit le 24/06/94 * RÅalisation du dossier d'audit du 10/03/94 au 15/04/94 A l'aide des informations de l'infocentre, il a ÅtÅ constituå par les auditeurs un dossier donnant des indications sur les points suivants : - Etat major, antenne de gestion, activitås tertiaires - Ressources humaines * effectifs * sous traitance * mouvements * formation - RÅmunÅrations et indemnitås * prime de recherche * travaux extra horaire * heures supplåmentaires * autres indemnitås - Organisation, activitås et particularitås - Budget * investissement * fonctionnement (frais directs et frais gånåraux) - CERD - Commandes et marchås * mise en concurrence * temps de traitement des FCI - ContrÑle interne * fiche de dåplacement * RHA * Commandes et factures - SÅcuritÅ et protection Ce document est appelå dossier de gestion, il contient une premiäre analyse des informations et une repråsentation de ces derniäres en annexe sous forme de tableaux et/ou de graphes. Une fois råaliså, ce document a ÅtÅ adresså au directeur adjoint du dåpartement environ un mois apräs la premiäre råunion. * PrÅsentation du dossier de gestion le 15/04/94 Cette råunion de travail visait Ç faire un premier bilan Ç partir des informations constituåes par la MCC dans le dossier d audit. Le dossier avait ÅtÅ adresså une semaine avant la råunion. Au cours de cette råunion, la MCC a demandå des explications sur certains points qui ne lui paraissent pas clairs et a exigå que le dåpartement SID lui adresse les documents concernant la traâabilitå de certaines actions comme celles des principes de contrñles et les dossiers de commandes. * Travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåment du dossier de gestion du 09/09/94 au 28/10/94 La MCC a Ågalement demandå au dåpartement de råaliser des recherches pour expliquer certains points du dossier de gestion qui Åtaient incomplets ou qui demandaient examen. La charge de travail du dåpartement induite par l'audit a ÅtÅ estimåe Ç 2 jours pour l'adjoint au chef de dåpartement et 5 jours par l'agent de gestion. A råception des informations manquantes, la MCC a poursuivi son analyse et a råaliså quelques interviews complåmentaires en direct ou par tålåphone sur des points pråcis. Dans cette phase s'est Åtabli un lien de coopåration träs fort entre le dåpartement et les auditeurs en vue de la råalisation d'un objectif, la dåfinition de certains points du dossier d'audit. * Remise du rapport d audit le 24/06/94 Texte - Etude de cas NÖ1 Page 23

24 Etude de cas nö1 Par un jeu d'allers et retours entre le dåpartement SID et la MCC, un rapport d'audit de 30 pages dont 16 d'annexe a ÅtÅ Åtabli. Ce document qui reprend la structure du dossier d audit pråcådent, comprend une liste de recommandations mentionnåes sur une feuille diffårente du rapport et intitulåe Å Audit du däpartement SID : Recommandations Ñ. Ces recommandations tiennent compte Ç la fois des remarques des auditeurs et des comptables sans que cette distinction apparaisse. Le rapport d'audit ainsi obtenu (rapport + recommandations) a ÅtÅ qualifiå de projet et a ÅtÅ envoyå au directeur adjoint. Tant que celui-ci n'avait pas donnå son accord, il n'a pas ÅtÅ possible de considårer le rapport comme dåfinitif. Lorsque le directeur adjoint a donnå son accord, le rapport et les recommandations ont ÅtÅ envoyås au chef de service du dåpartement SID accompagnå d'une lettre signåe du directeur adjoint en date du 24/06/94. Dans cette lettre, Åtaient spåcifiås les modalitås de l'audit, l'obligation de ne pas diffuser les informations relatives Ç l audit et les points positifs. Cette lettre demandait aux auditås de prendre connaissance des 7 recommandations regroupåes en 4 thämes, Å Ressources Humaines, Cerd, Commandes et marchäs, ContrÇle interne Ñ. Vous trouverez le contenu des 6 recommandations au paragraphe 4.4 b. Cette lettre ne soulignait pas de points graves pour lesquels il fallait dåvelopper une attention particuliäre, Å Par ailleurs, des recommandations dont formuläes (voir piüce jointe) pour les principaux points qui sont â surveiller ou â amäliorer. Il vous appartient de däfinir avec le chef du däpartement SID les moyens et les actions â mettre en place pour les satisfaire Ñ et plus particuliärement celle concernant les frais gånåraux par la phrase suivante : Å Par ailleurs, des recommandations sont formuläes pour les principaux points qui sont â surveiller ou â amäliorer. Parmi eux, nous relevons en particulier l importance â accorder â la räduction des frais gänäraux Ñ. Il Åtait fait mention que pour chaque recommandation, le destinataire Åtait tenu d'apporter des corrections dont les råsultats seraient ÅvaluÅs 18 mois apräs par un retour d'audit de la MCC. Ces documents ont Ågalement ÅtÅ adressås au chef de dåpartement, Ç son adjoint et au chef de service AGT. d) La räunion de fin d'audit du 04/07/94 Les recommandations et le rapport final ont ÅtÅ transmis au chef de service IPN, au chef de dåpartement SID et Ç son adjoint par le chef de la MCC lors d une råunion de 2 heures. Le destinataire Åtait essentiellement le chef de service auquel le chef de la MCC pråsentait les råsultats de l'audit de l'un de ses dåpartements. A la lecture des faits, le chef de service acquiesâait ou contestait et mentionnait que le chef de dåpartement prendrait les dispositions nåcessaires. C'Åtait plus une procådure de validation hiårarchique du message qu'une analyse commune de certains dysfonctionnements. C'Åtait le chef de service qui prenait les engagements de la mise en oeuvre d actions correctrices É Assimiler Ñ : Impact des recommandations et de la relation contrñläs et contrñleurs du 04/07/94 au 01/11/95 Trois semaines apräs la lettre en date du 4/07/94, le dåpartement adressait Ç la MCC un document d'une page mentionnant les mesures envisagåes pour råpondre aux diffårentes recommandations. L 'assimilation de l'action d'audit sur le dåpartement SID ne s'est pas uniquement faite apräs la råunion de fin d'audit mais tout au long de sa råalisation au niveau du responsable de l'audit, du responsable de la gestion du dåpartement et des chefs de groupes opårationnels. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 24

25 Etude de cas nö1 a) Assimilation du contrñle par chef de dçpartement adjoint : l audit comme reprçsentation externe Le responsable de l'audit au sein du dåpartement SID n'åtait pas le chef de dåpartement mais son adjoint. Pour ce dernier, Å l'audit ne m'a rien appris, il a seulement reformulä un certain nombre d'informations qu'il Ätait intäressant d'analyser Ñ. Å La präsentation ainsi que l'organisation du dossier Ätaient claires, explicites et permettaient de situer le paysage et les particularitäs du däpartement. L'audit est apparu aprüs coup de faãon trüs positive en donnant un certain nombre d'indications reflätant l'activitä en positionnant le däpartement par rapport â l'ensemble des däpartements de la DER é. L'adjoint au chef de dåpartement a regrettå l'absence d'une analyse stratågique dans l'audit. Pour lui, la position stratågique du dåpartement est un ÅlÅment important pour lequel il aurait eu besoin d'un avis. b) Assimilation du contrñle par l agent de gestion de l entitç contrñlçe : l audit comme une lçgitimitç externe L'attachÅ de gestion du dåpartement a regrettå le caractäre interne de l'audit, il craint une routinisation par l'acceptation de certaines procådures de gestion qui apparaissent finalement comme normales. Pour lui, les recommandations en provenance d'un audit externe seraient vues comme celles d'un expert et seraient de ce fait beaucoup plus respectåes, "on craint plus l'extärieur". L'audit a permis un transfert d'autoritå. A EDF, et surtout Ç la DER, les opårationnels sont constituås de chercheurs pour lesquels le plus important råside dans les actions de recherche et non dans les travaux de gestion. ç Peut àtre par crainte, les auditeurs ont une lägitimitä de gestion qu'ils ont transfärä aux agents de gestion du däpartement lors de la mise en œuvre des recommandations Ñ. L'audit en tant que måthode d'analyse d'åcart entre la råalitå et la doctrine, a influencå aussi bien l'activitå auditåe que les rägles. L'audit a permis de faire remonter dans la hiårarchie l'obsolescence d'une rägle. L'audit a fait progresser le systäme de gestion du dåpartement mais Ågalement le cadre de la doctrine qui s'applique Ç ce müme dåpartement. L'audit a jouå le rñle de råvålateur, il a dåclenchå une crise qui a donnå lieu Ç une petite råforme. Si l'agent de gestion du dåpartement avait fait une note disant qu'il Åtait impåratif de revoir la procådure des commandes supårieures Ç francs, l'impact n'aurait pas ÅtÅ le müme et les consåquences quasi inexistantes. L'audit a permis de dåclencher un processus correcteur par un transfert de responsabilitå. c) Assimilation du contrále par les responsables opärationnels Les avis des chefs de groupe sur l'audit sont träs diffårents du fait de leur anciennetå, de leurs formations, de leurs origines et de leurs modes de gestion interne au groupe. Les points les plus significatifs sont les suivants. * L audit : un moyen de repråsenter le fonctionnement du dåpartement Pour un chef de groupe qui n'avait pas våcu la råalisation de l'audit mais seulement la mise en place des actions correctrices, l'audit lui a permis d'avoir une image de l'activitå du dåpartement et notamment de ses faiblesses. * L audit comme råvålateur Pour d'autres, l'audit a jouå le rñle de råvålateur de problämes transversaux. Å Si l'audit le dit, il a plus de lägitimitä qu'un acteur interne Ñ. Les acteurs internes vivent avec les problämes sans s'en rendre compte ou en ne voulant pas en rendre compte. L'audit doit dåtecter ces dårives et en faire prendre conscience aux acteurs. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 25

26 Etude de cas nö1 A titre d'exemple, l'audit råaliså par la MCC en juin 1994 a montrå que la procådure pour les commandes supårieures Ç 300KF devrait engendrer un dossier d'appel d'offre. Les acteurs avaient conscience de la faiblesse de leurs procådures mais malgrå des demandes råpåtåes ne changeaient pas leurs habitudes. L'audit a demandå par le biais d'une recommandation Ç ce que soit constituå un cahier d'appel d'offre et les acteurs ont depuis mis des dispositifs allant dans ce sens. * Critique du positionnement des auditeurs et des recommandations Il est reprochå aux auditeurs d'appartenir au service AGT. Le service AGT est le maãtre d'ouvrage de la gestion Ç AGT et faire contrñler la gestion par la MCC, c'est Ütre juge et partie. Les råsultats de l'audit auraient dá Ütre plus "saignants", plus critiques. Les recommandations sont souvent jugåes banales, procådant plus du bon sens que d'un vrai travail d'audit. A ce titre, un chef de groupe cite un exemple : ç Sur les bons de facture, il faut mettre la date mais il n'y a pas de case â cet effet Ñ. Il n'y pas eu ou träs peu de råpercussions majeures sur l'organisation simplement des petites amåliorations de procådures. La phase de prise en compte des recommandations a ÅtÅ caractårisåe par un manque d'engagements de la direction. Certains chefs de groupe ont dit qu on leur avait pråsentå les recommandations sur la forme "si vous n'y arrivez pas c'est pas grave, vous avez fait ce que vous pouviez". * l audit : Une opäration transparente pour les chefs de groupe Les chefs de groupe n'ont pas ÄtÄ intägräs au processus d'audit et certains n'ont plus souvenir d'avoir reàu ou non le rapport d'audit. Ils se souviennent que les räsultats ont ÄtÄ präsentäs en räunion de service et pas en räunion de däpartement. Les messages les plus ancräs sont ceux qui ont une teneur quantitative et budgätaire, liäs aux moyens. L'annonce de l'audit a ÄtÄ formelle et faite dans le cadre d'une räunion de däpartement. Le message Ätait le suivant : "Le däpartement va àtre auditä, des gens d'agt vont venir vous poser quelques questions". Comme tous les chefs de groupe n'ont pas ÅtÅ consultås par les gens de la MCC, il y a eu une certaine dåvalorisation de l'action par comparaison d'un pråvu et d'un råaliså diffårent. Certaines remarques des chefs de groupe Åtaient du type "On a attendu mais personne n'est venu et un beau jour on nous a präsentä des recommandations". L'audit a ÅtÅ une opåration relativement transparente pour les chefs de groupes, ils en ont eu connaissance pendant une råunion de dåpartement et les recommandations issues de ce müme audit leur ont ÅtÅ annoncåes dans une råunion du müme type. Le rapport d'audit n'a pas ÅtÅ transmis en totalitå ou en partie et n'a pas ÅtÅ l'objet d'une demande de consultation du fait de l'extåriorisation des chefs de groupe. L'audit est passå complätement inaperâu pour un grand nombre de personnes. L'information sur l'audit n'a pas ÅtÅ råpercutåe au niveau du groupe sauf pour l'application des recommandations en pråcisant que l'ordre provenait d'un rapport d'audit. Le groupe aurait aimå Ütre associå au processus d'audit. Le måtier et la fonction d'audit sont mal connus, il serait intåressant de pråsenter cette fonction Ç l'ensemble des acteurs. Il serait souhaitable que les råsultats soient pråsentås dans une råunion collective avec les chefs de groupe. Les råsultats de l'audit devraient Ütre plus ciblås. Il devrait y avoir des recommandations globales pour l'ensemble du dåpartement et des recommandations spåcifiques. L'audit a ÅtÅ perâu comme un audit budgåtaire visant Ç vårifier les modes d'utilisation des fonds. Les recommandations ont ÅtÅ jugåes un peu banales et pas assez marquantes. L'ensemble des thämes traitås dans l'audit ne sont pas connus. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 26

27 Etude de cas nö1 * L audit n a pas vu le changement de mätier du däpartement Le service est en päriode de restructuration, il doit montrer qu'il est aussi productif qu'une sociätä extärieure. L'audit est passä complétement Å cotä du changement de mätier en cours dans le däpartement, il ne s'est intäressä qu'å l'aspect budgätaire et n'a pas intägrä cette situation de repositionnement L É Analyser Ñ : un retour d audit du 01/11/95 au 24/01/96 La MCC a råaliså un retour d'audit fin 1995 pour voir quelles Åtaient les råsultats des actions engagåes par le dåpartement SID apräs la notification des recommandations en juillet 94. a) Organisation du retour d audit Le chef de la MCC a averti tålåphoniquement le chef du dåpartement SID de son intention de råaliser le retour d audit. Une premiäre råunion a ÅtÅ råalisåe le 7/11/96 pendant laquelle les auditeurs ont demandå au chef de dåpartement adjoint quelles avaient ÅtÅ les actions mises en oeuvres pour les diffårentes recommandations. Des råponses ont ÅtÅ apportåes par le chef de dåpartement adjoint et intågråes par les auditeurs dans un rapport juxtaposant les recommandations. Avant d Ütre diffuså le 24/01/96, ce document a ÅtÅ soumis Ç l avis du commanditaire, le directeur adjoint de la DER. b) Les räsultats observäs pour chaque recommandation Recommandations RÄsultats 18 mois aprös Formation : L'Ätat-major du Une analyse des måtiers SID a ÅtÅ faite au niveau du DÅpartement, les däpartement n'a pas däfini de politique besoins en formation s'y rapportant ont ÅtÅ råpertoriås. Des orientations dans ce domaine. Il est demandä que ce ont ÅtÅ donnåes aux Chefs de groupe pour une amålioration de la qualitå thüme soit examinä en concertation avec de la communication lors des "entretiens PIF". les chefs de groupe de faãon â aboutir â Cette Åtude a dåbouchå notamment sur la mise en place d'une action de un document Äcrit fin 94. Le formation originale de 12 journåes ÅtalÅes sur un an, destinåe aux däpartement peut Ägalement tirer consultants en information (Åvolution du måtier de documentaliste). Ce bänäfice d'un rapprochement avec la stage aborde les sujets de pråoccupation, en prise directe avec le måtier division SEFOR (AGT). (comportement d'achat, marketing, relation clientäle..). 15 Personnes y ont participå en La müme dåmarche est en cours de råalisation pour les agents cadres et maãtrise exerâant la fonction d'appui aux consultants. Un point sur son suivi sera fait tous les 18 mois, avec les Chefs de Groupe, La note HN 40/95/009 du 14/3/95 dåtaille l'ensemble des opårations. CERD : Le nombre de partenaires du DÄpartement dans ce domaine est relativement faible et certains d'entre eux (comme GSI-ERLI) semblent präpondärants. Il est donc demandä d'effectuer des appels d'offres sur un nombre supärieur de partenaires et de rechercher les partenariats possibles avec les outils däveloppäs par le DÄpartement (IPPEIR). Mise en concurrence : L'Ätat-major est incitä â dävelopper chez ses donneurs d'ordre une "culture" de mise en concurrence, par exemple en exigeant que des appels d'offres soient faits plus systämatiquement. Le DÅpartement s'est constituå une base de donnåes des partenaires potentiels dans le domaine du langage naturel. La recherche, effectuåe avec l'appui d'un consultant externe, a fourni une vue compläte de l'åtat de l'offre: la liste des partenaires sårieux est cependant maigre, notamment au niveau franâais et GSI-ERLI demeure aujourd'hui un partenaire incontournable. De müme, une analyse des projets de type bibliothäque Ålectronique conduits dans d'autres organismes a ÅtÅ effectuåe sous forme d'un dossier "PISTE". Ce dossier n'a pas fourni de grandes råvålations. Une procådure de mise en concurrence imposåe pour toutes les commandes supårieures Ç 300KF, avec un document de synthäse obligatoire pour le dåpartement a ÅtÅ instauråe fin 94. Ce document est archivå Ç l'antenne de gestion. Cette procådure a ÅtÅ adoptåe et mise en oeuvre träs rapidement. Le contrñle de son application est fait au niveau chef de dåpartement, signataire de toutes ces commandes. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 27

28 Commandes de rågularisation : Leur nombre est trop ÄlevÄ et doit àtre diminuä de faãon significative. Etude de cas nö1 Les actions de sensibilisation aupräs des Chefs de Groupe n'ont pas ÅtÅ suffisamment efficaces. Le premier contrñle fait sur un Åchantillon de 25 contrats laissait apparaãtre un taux de 25% de commandes de rågularisation. Une observation portant sur l'ensemble des commandes pour la påriode du 1/7/94 au 30/6/95 montre un taux de 18% (nettement supårieur au taux DER 11,6%). Traitement des factures : Un Une action de sensibilisation pour råduire ces dålais a ÅtÅ menåe aupräs pourcentage sensible (23 %) des factures de chaque Chef de Groupe. Une Demande a Ågalement ÅtÅ faite aux sont traitäes en plus de 2 semaines (en agents du dåpartement pour accompagner leur visa de la date Ç laquelle il incluant le passage aller et retour par le est dålivrå. bureau commercial ÄvaluÄ â 3 jours). Ces mesures, bien acceptåes, ont amenå une amålioration sensible Compte tenu des nouvelles dispositions puisque le pourcentage des factures traitåes en plus de deux semaines est concernant le paiement des fournisseurs, passå de 23 Ç 10% le DÄpartement doit s'organiser pour que ce pourcentage tombe â une valeur trüs faible, voire nulle. Une action de sensibilisation auprüs des chefs de groupe est souhaitable. ContrÑles internes : Lors de la passation des commandes, il est recommandä que les demandes d'äclaircissement (et les räponses) soient matärialisäes de faãon Äcrite et archiväes. Un seul contrñle concernant les congås annuels a ÅtÅ effectuå par le chef de dåpartement Ç la rentråe 94. A son initiative, le signataire d'une commande utilise une feuille-navette intitulåe "Fiche de contrñle interne pour les commandes" (voir exemplaire joint) lorsqu'il souhaite des Åclaircissements. Cette modalitå est utilisåe entre les niveaux dåpartement et groupe, ainsi qu'ç l'intårieur de certains groupes (N49 notamment) entre chef de groupe et responsable technique. c) Transmission au É Penser Ñ Ce rapport a ÅtÅ adresså au chef de dåpartement lors d une råunion le 24/01/96 accompagnå d une lettre de du directeur adjoint de la DER qui mentionnait les points suivants : Å - le däpartement s est amäliorä pour la formation, la mise en concurrence pour les commandes de plus de 300KF et le temps de circulation des factures - Je note cependant que les efforts doivent àtre poursuivis pour räduire le nombre de commandes de rägularisation et mettre en place un contrçle interne au niveau du däpartement portant sur des responsabilitäs däläguäes aux chefs de groupe. Ñ. Dans cette lettre, il est mentionnå que le chef de la MCC contrñlera de nouveau ces deux derniers points fin ) En aval de l audit : DÅfinition du måtier de Sid et du rçle actuel et futur de ses membres En paralléle Å l audit, le däpartement a engagä certaines actions qu il est intäressant de mentionner mñme si elles n ont pas toujours un lien direct avec le processus d audit. * RÄdaction d une note â Fonctionnement du däpartement SID et organisation des täches de gestion ã du 27/07/95 Cette note rädigäe par le chef de däpartement adjoint donne une description des täches et de l organisation interne du däpartement SID dans les domaines de gestion technique, administrative, commerciale et des ressources humaines. Cette note präcise pour chaque activitä les obligations et les responsabilitä de chacun dans un processus collectif. * RÄdaction d une note pour les commandes supärieures Å 300 KF en date du 27/10/94 Texte - Etude de cas NÖ1 Page 28

29 Etude de cas nö1 PrÅsentÅe comme une råponse Ç une recommandation de Å l audit interne effectuä par le service Agt en 1994 Ñ, cette note pråcise les directives Ç utiliser pour les commandes de fonctionnement et d investissement supårieures Ç 300 KF. * RÅdaction d une note ç la formation au dåpartement SID, Bilan 1994 et perspective 1995 é en date du 14/03/95 Cette note råalisåe par le chef de dåpartement adjoint a formaliså une råflexion portant sur les compåtences et le måtier du dåpartement Ç partir de : ç - un bilan des formations suivies en 1993 et 1994 par les agents du dåpartement, - une analyse des formations programmåes en 1995, - une premiäre analyse des profils de compåtences des måtiers de SID, - des informations sur quelques stages intåressant les agents du dåpartement, - quelques pistes d actions de progräs dans le domaine de la formation é Cette råflexion a formaliså par Åcrit l Åtat des compåtences et celui escomptå pour råpondre aux changements de måtier du dåpartement SID et a, par la müme, fait prendre conscience Ç certain acteur de l enjeu et de l intårüt Ç faire Åvoluer leur måtier de ç bibliothäcaire vers celui de prestataire d informations é. Texte - Etude de cas NÖ1 Page 29

30 III - Exploitation de l Ätude de cas né1 Etude de cas nö1 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Rester des documentalistes - Ne pas Åtablir des coáts des prestations Routines - Livrer l information demandåe sans la proposer - les recherches scientifiques råalisåes dans le dåpartement le sont en prioritå pour le dåpartement Relations Pratiques/Politique L important est de fournir l information quand on la demande Liens entre les parties le dåpartement SID est le documentaliste de la DER Intentions du contrñle - Donner une repråsentation de la gestion du dåpartement pour voir si celui-ci se transforme en une entitå de services Phase 1 :Penser - Le directeur adjoint dans son programme d audit des dåpartements souhaite faire un bilan de gestion de SID qui doit mettre en place des Prix de cession internes et devenir un prestataire de services Phase 2 : Penser / Instrumentaliser DÄclenchement officiel de l audit par une lettre de mission du commanditaire qui däfinit les thémes contrüläs et les responsables de cet audit, les auditeurs MCC et un groupe du service comptable. Cette lettre est envoyäe au chef du däpt auditä et Å son chef de service Phase 3 : Instrumentaliser - Audit comptables (achats, factures, immo) - ReprÅsentation sur 3 ans de postes de gestion Ç partir de l infocentre - Interviews explicatives de cet Åtat -Rapport d audit avec des recommandations validå par le commanditaire Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -Auditeurs präsentent le rapport d audit au chef de däpt et de service - Le chef de service propose des actions correctives au nom du däpartement Phase 5 : Assimiler - Mise en place d actions correctives dåcidåes par le chef de dåpartement - Audit utiliså pour faire passer des messages aupräs des opårationnels - Audit måconnus par les opårationnels Phase 6 : Assimiler / Analyser Le retour d audit est prävu entre 12 et 18 mois aprés l audit. Il a ÄtÄ fait 15 mois aprés car la mise en oeuvre d une procädure concernant les achats n Ätait pas terminäe. Phase 7 : Analyser Auditeurs comparent 15 mois apräs la situation de SID pour chaque recommandation en Åtablissant un Åtat Ç partir de l infocentre et en interviewant le chef de dåpartement - RÅdaction d un rapport de retour d audit Phase 8 : Analyser/ Penser Le rapport de retour d audit est transmis au directeur adjoint qui aprés en avoir pris conscience, adresse une lettre de fin d audit au chef de däpartement et de service. Cette lettre fait apparaátre qu il y a une SÄcuritÄs ontologiques - Montrer qu on est un bon ÅlÄve capable de redresser et d expliquer une situation qui s explique par de nombreux facteurs contingents Ç la structure Routines - Toute prestation offerte par SID doit Ütre facturåe - la survie de SID dåpend surtout de sa viabilitå budgåtaire Relations Pratiques/Politique Proposer des services en matiäre d information et råpondre aux demandes avec efficacitå (coát + qualitå) Liens entre les parties Sid est en passe de devenir un prestataire de service en information et une unitå de recherche scientifique concernant les outils de traitements de l information Extensions du contrñle Resserrer les boulons dans la gestion de SID et Åtendre l approche entitå de service qui fait Åvoluer les mentalitås Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 30

31 Etude de cas nö1 recommandation qui sera recontrñlåe 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE Dimensions Structurelles - l important est de fournir l information aux chercheurs - performance par la quantitå d information - RÑle principal dåtenu par le chef de dåpartement RÄgionalisation du temps - Contrat de gestion, textes d action et les budgets RÅgionalisation de l espace - dåpartement de la DER implantå dans 4 centres d autres directions d EDF - 2/3 effectifs gestion doc et 1/3 en recherche Contraintes - Contrainte stratågique : Mise en place de coáts de revient pour les PCI - Contraintes spatiales : Regroupement de 50 % des effectifs du dåpartement dans un müme bätiment Contingences L information est essentiellement technique et råservåe Ç la DER - l outil est plus important que le contenu PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Le directeur adjoint dans son programme d audit des dåpartements souhaite faire un bilan de gestion de SID qui doit mettre en place des Prix de cession internes et devenir un prestataire de services Phase 2 : Penser / Instrumentaliser DÄclenchement officiel de l audit par une lettre de mission du commanditaire qui däfinit les thémes contrüläs et les responsables de cet audit, les auditeurs MCC et un groupe du service comptable. Cette lettre est envoyäe au chef du däpt auditä et Å son chef de service Phase 3 : Instrumentaliser - Audit comptables (achats, factures, immo) - ReprÅsentation sur 3 ans de postes de gestion Ç partir de l infocentre - Interviews explicatives de cet Åtat -Rapport d audit avec des recommandations validå par le commanditaire Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -Auditeurs präsentent le rapport d audit au chef de däpt et de service - Le chef de service propose des actions correctives au nom du däpartement Phase 5 : Assimiler - Mise en place d actions correctives dåcidåes par le chef de dåpartement - Audit utiliså pour faire passer des messages aupräs des opårationnels - Audit måconnus par les opårationnels Phase 6 : Assimiler / Analyser Le retour d audit est prävu entre 12 et 18 mois aprés l audit. Il a ÄtÄ fait 15 mois aprés car la mise en oeuvre d une procädure concernant les achats n Ätait pas terminäe. Phase 7 : Analyser Auditeurs comparent 15 mois apräs la situation de SID pour chaque recommandation en Åtablissant un Åtat Ç partir de l infocentre et en interviewant le chef de dåpartement - RÅdaction d un rapport de retour d audit Phase 8 : Analyser/ Penser Le rapport de retour d audit est transmis au directeur adjoint qui aprés en avoir pris conscience, adresse une lettre de fin d audit au chef de däpartement et de service. Cette lettre fait apparaátre qu il y a une APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Importance du contrat de gestion - la performance passe par la compåtitivitå - importance du chef de groupe RÄgionalisation du temps - ÅlÅments contractuels relatifs au projet - des dålais Ç tenir pour certaines opårations (factures, commandes) - råponse aux recommandations RÅgionalisation de l espace - Regroupement des effectifs de recherche et d Åtat major dans un seul bätiment Contraintes - Modification d organisation dans les procådures de facturation - le dåpartement doit Ütre compåtitive par rapport Ç des entreprises externes Contingences - La direction veut transformer le dåpartement SID en prestataire de service Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 31

32 Etude de cas nö1 recommandation qui sera recontrñlåe Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 32

33 Etude de cas nö1 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - le dåpartement est une unitå insåcable SID existe en tant que dåpartement de documentation du service IPN ReprÄsentations externes - Texte d action de recherche - Notes de recherche - Budget Conditions du systöme contrñlä - Changement de locaux - Changement de stratågie - Nouveaux chef de dåpartement - Suppression du poste d agent de gestion du dåpartement Conscience discursive acteurs Les actions s expliquent par des choix techniques Conscience pratique acteurs - Les stimuli sont reliås Ç l action au travers des normes institutionnelles et non directement Ç l action PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Le directeur adjoint dans son programme d audit des dåpartements souhaite faire un bilan de gestion de SID qui doit mettre en place des Prix de cession internes et devenir un prestataire de services Phase 2 : Penser / Instrumentaliser DÄclenchement officiel de l audit par une lettre de mission du commanditaire qui däfinit les thémes contrüläs et les responsables de cet audit, les auditeurs MCC et un groupe du service comptable. Cette lettre est envoyäe au chef du däpt auditä et Å son chef de service Phase 3 : Instrumentaliser - Audit comptables (achats, factures, immo) - ReprÅsentation sur 3 ans de postes de gestion Ç partir de l infocentre - Interviews explicatives de cet Åtat -Rapport d audit avec des recommandations validå par le commanditaire Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -Auditeurs präsentent le rapport d audit au chef de däpt et de service - Le chef de service propose des actions correctives au nom du däpartement Phase 5 : Assimiler - Mise en place d actions correctives dåcidåes par le chef de dåpartement - Audit utiliså pour faire passer des messages aupräs des opårationnels - Audit måconnus par les opårationnels Phase 6 : Assimiler / Analyser Le retour d audit est prävu entre 12 et 18 mois aprés l audit. Il a ÄtÄ fait 15 mois aprés car la mise en oeuvre d une procädure concernant les achats n Ätait pas terminäe. Phase 7 : Analyser Auditeurs comparent 15 mois apräs la situation de SID pour chaque recommandation en Åtablissant un Åtat Ç partir de l infocentre et en interviewant le chef de dåpartement - RÅdaction d un rapport de retour d audit Phase 8 : Analyser/ Penser Le rapport de retour d audit est transmis au directeur adjoint qui aprés en avoir pris conscience, adresse une lettre de fin d audit au chef de däpartement et de service. Cette lettre fait apparaátre qu il y a APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture -le måtier de gestion de l information - le chef de groupe devient le pivot organisationnel du dåpartement ReprÄsentations externes - Manuel de dåpartement - ProcÅdures et notes de fonctionnement IncohÄrences Incapable de retrouver certaines informations råclamåes par l audit Apprentissages Une recherche de traâabilitå Les secråtariats ont un nouveau rñle qui consiste Ç organiser l information Formes d interdäpendances le dåpartement doit obåir aux services et faire appliquer les recommandations pour lesquelles le chef de service s est engagå. Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 33

34 une recommandation qui fera l objet d un nouveau contrüle ultärieur. 4) Liste des processus Ämergents Questions Question 1 : Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque un une mådiation du contextuel et du structurel? Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? Etude de cas nö1 Processus Ämergents Le contrñle provoque un changement par expårimentation Ç 3 niveaux : - Penser : La dåcision de contrñle modifie les såcuritås ontologiques des acteurs. Il y a un passage d un Åtat passif Ç un Åtat offensif qui est en müme temps caractåriså par la sauvegarde de l existant. - Assimiler : Les routines sont connues du commanditaire de l audit et sont utilisåes pour justifier l audit. Les routines sont modifiåes sous l impact de la mise en œuvre des recommandations. L assimilation offre un pråtexte d adaptation qui permet de justifier un changement de routines. L Åvolution des relations entre les pratiques et les politiques au travers de l assimilation montre que les actions engagåes donnent une autre dimension Ç l action quotidienne et tend par cela Ç la modifier. Les liens entre les parties ne sont pas automatiquement modifiås mais sont plutñt la consåquence des actions engagåes. Ils ne sont modifiås qu au niveau de ç l analyser é. - Analyser/penser : le contrñle n est pas une fin en soi. C est une action hiårarchique qui vise Ç relier le centre Ç la påriphårie par l exemple. - Le contrñle n opäre pas de modification du structurel. Ces modifications sont dues Ç d autres dåcisions de la hiårarchie. Cela est Ågalement vrai pour la rågionalisation de l espace. La mådiation råalisåe par le contrñle consiste Ç faire Åvoluer le contexte pour que le structurel s y adapte en fonction d autres dåcisions hiårarchiques. La mådiation s effectue principalement au cours de l assimilation. - L annonce des recommandations (la sentence) modifie la rågionalisation du temps. Il y a un nouveau paramätre qui est intervenu qui est celui d apporter des råponses Ç l audit. Pour cela un certain nombre d actions avec ÅchÅance vont Ütre mises en œuvre, rythmant l organisation du dåpartement. Le contrñle donne un autre rythme en paralläle Ç celui de l activitå ordinaire. - Les contraintes sont modifiåes Ç l occasion de la mise en œuvre des actions correctrices. L action de contrñle est perâue comme l annonciateur officiel de certaines exigences suggåråes par la direction - Les contingences sont modifiåes postårieurement aux contraintes avec une causalitå directe. Ce qui contraint de vient le plus important. - C est la phase d instrumentalisation par laquelle le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages. - Les recommandations montrent que les ÅlÅments de clñture du dåpartement ne correspondent pas aux exigences de l organisation. La mise en œuvre des actions correctives fait prendre conscience au dåpartement du rñle clå du måtier et des chefs de groupes. - Les repråsentations externes sont modifiåes lors de la phase instrumentaliser par celles offertes par les auditeurs. - Les conditions du systäme contrñle sont intågråes dans la phase instrumentaliser pour expliquer certain faits et donnent lieu Ç l incohårence comme quoi le dåpartement n est pas en mesure de retrouver des informations - La conscience discursive est transformåe dans la phase instrumentaliser qui montre que l action n est pas uniquement conditionnåe par des choix techniques mais Ågalement par ses implications sur le reste de l entreprise - La conscience pratique Åvolue au travers de l instrumentaliser qui par des questions et Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 34

35 Etude de cas nö1 des repråsentations montre la forte dåpendance du dåpartement vis Ç vis du service. Exploitation - Etude de cas NÖ1 Page 35

36 Etude de cas nö2 ETUDE DE CAS NÉ2 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT CCT DE LA DER D EDF Page 36

37 I - Les sources d informations de l'etude de cas né2 1) Dictionnaire des informations Code de l information ECAS2/01 ECAS2/02 ECAS2/03 ECAS2/04 ECAS2/05 ECAS2/06 Etude de cas nö2 LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) DER, Service Etudes et RÅseaux, le dåpartement Consommations, ClientÄles et TÅlÅcommunication, vos correspondants Interview avec questionnaire de l attachä administratif du däpartement Interview avec questionnaire du chef de groupe 1 du dåpartement auditå Interview avec questionnaire de l adjoint au chef de däpartement PrÅcisions sur des points du compte rendu d'interview de l adjoint au chef de dåpartement La lettre du directeur accompagnant le rapport d'audit 01/94 DÅpartement CCT DÅpartement CCT 06/12/95 Chercheur Personne auditäe 05/12/95 Chercheur Personne auditåe 12/09/95 Chercheur Personne auditäe 25/10/95 Chercheur Personne auditåe 14/11/94 Direction Auditeurs ECAS2/07 Les recommandations du rapport d'audit 28/10/94 Chef de dåpartement CCT, chef de service Er et adjoint du directeur de la DER ECAS2/08 Le rapport d'audit 28/10/94 Chef de dåpartement CCT, chef de service ER et adjoint du directeur de la DER ECAS2/09 ECAS2/10 Plan d action suite au contrüle de gestion du däpartement CCT, dätail des mesures mises en oeuvre Lettre d accompagnement du plan d action 01/12/94 Auditeurs et direction 8/12/94 Chef de service du däpartement auditä ECAS2/11 Description des täches de secråtariat 94 Chef de dåpartement adjoint CCT ECAS2/12 RÅorganisation de l antenne de gestion du dåpartement CCT 13/09/93 Chef de dåpartement adjoint CCT ECAS2/13 Retour d'audit 6/02/96 Direction, le service et le dåpartement auditå ECAS2/14 Audit Cerd 28/12/94 Auditeurs et direction gånårale ECAS2/15 ECAS2/16 Ordonnancement CCT 1995 de l agent de gestion Fonctionnement du dåpartement CCT et organisation des täches de gestion 29/01/96 Chef de däpartement adjoint CCT 26/01/96 Chef de dåpartement Auditeurs Auditeurs Chef de däpartement adjoint CCT Direction Les antennes de gestion Chef de dåpartement adjoint CCT Auditeurs Auditeurs Auditeurs Auditeurs Sources d informations - Etude de cas NÖ2 Page 37

38 Etude de cas nö2 adjoint CCT ECAS2/17 Agents non statutaires du dåpartement 26/01/96 Chef de Auditeurs CCT dåpartement adjoint CCT ECAS2/18 Questionnaire pour les interviews 1995 Chercheur Chercheur ECAS2/19 Interview des auditeurs 03/96 Chercheur Auditeur ECAS2/20 Retour d interview des auditeurs 03/96 Chercheur Chercheur ECAS2/21 Mise en oeuvre pratique de l assurance qualitä 28/08/95 Adjoint au chef de däpartement CCT ECAS2/22 Manuel qualitå 15/03/95 Adjoint au chef de dåpartement ECAS2/23 lettre de mission d audit 20/04/94 Chef de däpartement adjoint CCT ECAS2/24 Retour d audit 2/04/96 Chef de däpartement adjoint CCT ECAS2/25 ContrÑle interne comptable et financier dåpartement CCT 15/06/94 Auditeurs MCC et chef de dåpartement auditå ECAS2/26 Retour d audit comptable et financier 12/01/96 Auditeurs MCC et chef de däpartement auditä 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Tout le däpartement CCT Tout le dåpartement CCT Directeur adjoint de la DER Directeur adjoint DÅpartement GEF groupe Doctrine et ContrÑle Interne DÄpartement GEF groupe Doctrine et contrüle interne Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS2/01 ECAS2/09 ECAS2/02 ECAS2/19 ECAS2/02 ECAS2/02 ECAS2/08 ECAS2/10 ECAS2/03 ECAS2/20 ECAS2/03 ECAS2/03 ECAS2/11 ECAS2/15 ECAS2/04 ECAS2/04 ECAS2/04 ECAS2/12 ECAS2/16 ECAS2/05 ECAS2/05 ECAS2/05 ECAS2/14 ECAS2/17 ECSA2/23 ECAS2/07 ECAS2/24 ECAS2/18 ECAS2/25 ECAS2/06 ECAS2/26 ECAS/21 ECAS2/13 ECAS/22 3) Organisation des informations AVANT PENDANT Penser ECAS2/01 - ECAS2/11 - ECAS2/12 - ECAS2/14 ECAS2/06 - ECAS2/10 - ECAS2/19 - ECAS2/20 - ECAS2/23 Instrumentaliser ECAS2/04 - ECAS2/05 - ECAS2/07 - ECAS2/08 - ECAS2/10 - ECAS2/15 - ECAS2/16 - ECAS2/17 - ECAS2/19 - ECAS2/20 - ECAS2/25 Assimiler ECAS2/02 - ECA2/03 - ECAS2/06 - ECAS2/07 ECAS2/09 - ECAS2/10 - ECAS2/19 - ECAS2/20 - ECAS2/21 - ECAS2/22 Analyser ECAS2/04 - ECAS2/05 - ECAS2/06 - ECAS2/09 ECAS2/13 - ECAS2/19 - ECAS2/20 - ECAS2/24 - ECAS2/26 Sources d informations - Etude de cas NÖ2 Page 38

39 Etude de cas nö2 APRES ECAS2/02 - ECAS2/03 ECAS2/04 - ECAS2/09 ECAS2/13 - ECAS2/18 - ECAS2/19 - ECAS2/20 - ECAS2/21 - ECAS2/22 Sources d informations - Etude de cas NÖ2 Page 39

40 II - Texte de l Etude de cas NÉ2 Etude de cas nö2 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion sur un däpartement de recherche de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 20/04/94 et abouti le 02/04/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : le däpartement Consommations, ClientÉles et täläcommunication (CCT) - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) - les conditions de räalisation de l audit : RÄorganisation de la gestion du däpartement -le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : Le DÅpartement CCT au 20/04/94 Le däpartement CCT est un dåpartement de recherche du service Etudes et RÅseaux (ER) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. ConstituÅ de 60 personnes dont les 4/5 ont un statut de cadre, son organisation est basåe sur une articulation entre un Åtat major et 4 groupes de recherche opårationnelle. L Çtat major du dçpartement CCT est composä d un chef de däpartement, d un adjoint, d un attachä administratif et de 4 chargäs de mission. Son rüle, däfini par un contrat de gestion triannuel, est d Ätablir la stratägie du däpartement, d organiser la gestion et de veiller Å la bonne coordination de ses activitäs avec celle du service Etudes et RÄseaux. Les 4 groupes de recherche ( Analyse et pråvision de la charge, QualitÅ de la tension, Comptage et tålåcommande centralisåe, TÅlÅcommunication pour les råseaux Ålectriques) sont composås d un chef de groupe, d une antenne de gestion, d une dizaine de chercheurs et de quelques techniciens. Leur rñle est de contribuer Ç l amålioration permanente du service offert aux clients d EDF. Dans leurs domaines de spåcificitås, ils Ålaborent des måthodes et construisent des outils pour pråvoir la demande d ÅlectricitÅ, dåfinir une politique tarifaire et commerciale, råpondre aux exigences croissantes de qualitå, amåliorer les relations avec les clients gräce aux nouvelles technologies et aux tålåcommunications. EDF Direction Etudes et Recherches (DER) Service Etudes et RÄseaux (ER) DÄpartement Conception et Economie des RÄseaux DÄpartement MÄthodes d'optimisation et de Simulation DÑpartement Consommations, ClientÖle, TÑlÑcommunication (CCT) DÄpartement Fonctionnement et Conduite des räseaux DÄpartement Consommation, clientåle, täläcommunication (CCT) Groupe Analyse et PrÄvision de la Charge Groupe QualitÄ de la Tension Groupe Comptage et TÄlÄcommande CentralisÄe Groupe TÄlÄcommunications pour les RÄseaux Electriques Texte - Etude de cas NÖ2 Page 40

41 Etude de cas nö2 Du fait de multiples interactions avec d autres directions d EDF, des entreprises du secteur Älectrique ou des organismes de recherche, le däpartement CCT a fait de son ouverture sur son environnement un de ses principes de fonctionnement. Par exemple, 70 % de ses travaux de recherche sont räalisäs en collaboration avec des partenaires et son manuel de däpartement en date du 01/01/94 intitulä â däpartement CCT, vos correspondants é se pråsente comme un annuaire selon le format suivant : Maurice Albert Analyse statistique Ç partir des campagnes de mesures relatives aux clientäles Evaluation de l influence des chauffes-eau sur les courbes de charge Å partir de mesures et de simulations Participation Ç des Åtudes Åconomiques et tarifaires internationales 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) et le Groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) L audit du däpartement CCT a impliquä deux acteurs contrüleurs qui sont la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) La MCC est la structure officielle d audit de la Direction des Etudes et des Recherches. Elle est chargäe de la räalisation des audits pour lesquels elle fait appel au groupe DCI pour la partie värification comptable. Les deux unitäs font partie du service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. La MCC est rattachäe Å l'ätat major du service et le groupe DCI Å un de ses däpartements, le däpartement GEF (Gestion Economique et FinanciÉre). Direction de la DER Service 1 Service AGT Service n MCC GEF DCI DÄpartements DÄpartements Groupes DÄpartements 2.1. La Mission Centrale de ContrÑle La MCC est composåe de trois auditeurs dont le responsable porte la dånomination chef de mission. CrÅÅe en 1987 pour maãtriser les effets de la dåcentralisation, la MCC est rattachåe hiårarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reâoive ses ordres de l Åtat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Ç un niveau hiårarchique qui se situe entre le chef de dåpartement et le chef de service de la DER. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 41

42 Etude de cas nö2 Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation des audits et les råunions de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant, il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations et participent Ç de nombreuses interviews complåmentaires aux deux råunions ÅnoncÅes pråcådemment Le groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) Le groupe DCI est composå de quatre personnes dont le responsable est cadre et les trois autres agents de maãtrise. Le groupe DCI est un des groupes du dåpartement GEF. Sa participation aux audits ne constitue qu'une partie de ses activitås qui sont essentiellement centråes sur la vårification a posteriori des ÅlÅments comptables. Ce groupe profite de l investigation de l'audit pour råaliser un certain nombre de contrñles comptables dont les råsultats sont intågrås dans le rapport d'audit final. 3) Le cadre conjoncturel : RÄorganisation de la gestion du däpartement L'audit a ÅtÅ råaliså au moment oå le dåpartement CCT Åtait en pleine råorganisation de ses activitås de gestion au niveau managårial par la cråation du poste de chef de dåpartement adjoint et opårationnel par la suppression du poste d attachå administratif. Au moment de la råalisation de l audit, le dåpartement entreprenait un projet d assurance qualitå pour la certification ISO de certains laboratoires de recherche CrÅation du poste d adjoint au chef de dåpartement Le poste de chef de dåpartement adjoint a ÅtÅ cråå dåbut 1994 pour allåger la charge de travail en gestion du chef de dåpartement. Cette cråation a ÅtÅ appråciåe par l ensemble des acteurs du dåpartement pour lesquels ce poste a constituå une ressource continue au dåpartement pour tous leurs besoins de gestion Suppression du poste d agent administratif Le däpartement profite de la mise en retraite de l attachä administratif pour supprimer son poste. Cette suppression sera effective au 01/03/96 mais le transfert de ces activitäs a ÄtÄ amorcä Å la sortie de l audit däbut Les activitäs de l agent de gestion mentionnäes dans le manuel de däpartement Ätaient : - Budget-Ordonnacement - assistance Å la gestion des projets europäens - enquñtes - statistiques däpartement - ChargÄ de la tenue et du däveloppement des supports de communication du däpartement - Suivi des actions de formation - Suivi de la säcuritä micro-informatique du däpartement - Correspondant local de säcuritä du däpartement - ReprÄsentant du däpartement dans le club des utilisateurs des services documentaires Texte - Etude de cas NÖ2 Page 42

43 Etude de cas nö2 Lorsque l on interroge cette personne, elle se däfinit plus comme un attachä administratif qu un gestionnaire, Å Je me contente de faire des photographies de situations pour le chef de däpartement et son adjoint Ñ La certification L analyse des däpenses de formation lors de l audit a monträ que le däpartement däveloppait l assurance qualitä en vue d obtenir une certification ISO9001 pour les laboratoires de comptage. 4) Le processus de contrçle : l audit du dåpartement CCT Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 20/04/94 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 2/04/96 par une lettre de retour d audit de ce mñme directeur adjoint. Entre ces deux dates, le contrüle s est instrumentalisä par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 20/04/94 - la råalisation de l audit du 20/04/94 au 8/12/94 - la perception de l audit et son intågration dans l activitå du dåpartement du 8/12/94 au 01/01/96 - le retour d audit du 01/01/96 au 02/04/ Le É Penser Ñ : DÅclenchement de l audit le 20/04/94 par lettre de mission L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 20/04/94 par une lettre adressåe au chef de service Etude et RÅseaux dont dåpend le dåpartement CCT. Cette lettre pråcise les ÅchÅances de l audit, le commanditaire en la personne du directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC comme maãtre d oeuvre et les points qui seront abordås (Gestion du personnel, financier, fonctionnement administratif, liaisons avec le service administratif, les procådures de contrñle interne). Elle informe que l audit comprendra une premiäre Åtape de contrñle interne comptable et financier Ç la charge du groupe DCI du dåpartement GEF. La lettre n'a en fait que validå l'audit. Son annonce avait dåjç ÅtÅ faite de faâon informelle apräs une communication tålåphonique du directeur adjoint de la DER au chef de service ER. Le chef du dåpartement CCT a eu copie de cette lettre lui permettant de råpercuter l information au niveau hiårarchique infårieur (les chefs de groupes) lors d une råunion de dåpartement sous la forme : ç le däpartement est auditä, cela concerne plus particuliürement l adjoint et le chargä administratif mais präparez-vous â ouvrir vos dossiers é. Pour le chef de dåpartement adjoint, l audit est arrivå au bon moment. Il a ÅtÅ nommå en janvier et l audit a dåbutå en avril Les personnes interrogåes sur l opportunitå de l audit ont personnellement revendiquå une perception positive de l audit et un non enthousiasme collectif, ç Qu est ce qu on va encore nous demander! On nous en veut! on va se faire montrer du doigt par la direction! é. Ce qui peut expliquer certaines råactions någatives, c'est la råalisation d un contrñle interne demandå par le service Ç propos des procådures de commande l'annåe pråcådente en L É Instrumentaliser Ñ : RÄalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÑle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) du 20/04/94 au 8/12/94 La MCC a pilotä la räalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs et trois comptables du groupe DCI. La räalisation de cet audit a ÄtÄ ponctuäe par des phases de Texte - Etude de cas NÖ2 Page 43

44 Etude de cas nö2 pråsentation, de traitement et de communication entre contrñleurs et contrñlås. Les quatre phases principales de l audit ont ÅtÅ les suivantes : - RÅunion de pråsentation le 03/05/94 - RÅalisation d un rapport comptable et financier du 03/05/94 au 15/06/94 - RÅalisation d un rapport d audit final et de recommandations du 15/06/94 au 14/11/94 - RÅunion de pråsentation des råsultats de l audit le 8/12/94 a) RÇunion de prçsentation de l audit le 03/05/94 Le premier travail de la MCC a ÅtÅ de pråsenter au chef de dåpartement et Ç son adjoint, les modalitås de l audit y compris la partie comptable et financiäre. Cette råunion a durå environ une heure et a permis au chef de la MCC d'expliciter les objectifs, les sujets et les actions de l'audit. A l'occasion de la råunion, le chef de dåpartement a dåsignå son adjoint comme Åtant la personne responsable de l'audit et l'interlocuteur privilågiå de la MCC. DÄs l annonce de l audit, le chef de dåpartement a commencå Ç faire pråparer des Åtats. Il a demandå un historique de certains ÅlÅments Ç l agent de gestion. b) RÇalisation d un rapport comptable et financier par le groupe DCI du 03/05/94 au 15/06/94 PrÅalablement Ç la råunion de pråsentation, le chef de la MCC a convenu avec le responsable du groupe DCI d une date butoir pour la remise du rapport comptable et financier. Cette partie de l audit vise Ç s assurer que les informations comptables produites par le dåpartement CCT sont fiables et que la såcuritå des actifs est vårifiåe. Ce travail se dåcompose en trois grandes parties : - constitution d un dossier comptable et financier du 03/05/94 au 15/05/94 - consultation de piäces comptables sur place du 15/05/94 au 01/06/94 - rådaction d un rapport comptable et financier avec des propositions du 01/06/94 au 15/06/94 * Constitution d'un dossier du 03/05/94 au 15/05/94 A partir d'une grille standard d'ålåments Ç contrñler et des informations stockåes en infocentre, le chef du groupe DCI en collaboration avec deux autres personnes a Åtabli un Åtat des lieux des ÅlÅments comptables sur trois exercices pour les domaines Achats fournisseurs, Recettes, TrÅsorerie, CrÅdits immobilisation et Charges de personnel. * Consultation des piäces du 15/05/94 au 01/06/94 Pour garantir la fiabilitå des informations et appråhender certaines pratiques comptables du dåpartement CCT, deux comptables ont demandå Ç consulter les sources documentaires sur place. Les piäces consultåes Åtaient des documents dans les archives du dåpartement ou conservåes par le bureau de gestion du site sur lequel est situå le dåpartement CCT. Le bureau de gestion est une entitå dålocalisåe du dåpartement GEF. * RÅdaction du rapport Å ContrÇle interne comptable et financier, däpartement CCTÑdu 01/06/94 au 15/06/94 A la suite de quoi, les comptables ont råaliså un rapport qu'ils ont transmis et pråsentå au dåpartement CCT lors d une råunion d une heure råunissant l agent administratif et l adjoint au chef de dåpartement. Ce rapport a Ågalement ÅtÅ transmis aux auditeurs de la MCC lors d une råunion d une heure et demie permettant des Åchanges sur la gestion du dåpartement. Le rapport n est pas positionnå comme un rapport d'audit comptable mais comme une Note externe de fonctionnement avec une råfårence normalisåe. Ce document reprend le dossier initial avec des complåments et une synthäse qui fait apparaãtre les propositions suivantes : Texte - Etude de cas NÖ2 Page 44

45 Etude de cas nö2 É Proposition Nà1 : Une attention particuliüre est demandäe au däpartement pour diminuer le nombre de commandes et de petits bons de rägularisation Proposition Nà2 : Le däpartement est invitä â remplir de maniüre exhaustive tous les projets de commande Proposition Nà3 : le däpartement est invitä â värifier le signataire pour tous les bons de commande. Proposition Nà4 : Il est demandä au däpartement d estimer plus finement les charges â payer passäes en fin d annäe Proposition Nà5 : Le däpartement est invitä â värifier que toute fiche de däplacement possüde bien les justificatifs Proposition Nà6 : Il est conseillä au däpartement d individualiser au mieux les immobilisations appartenant â un ensemble immobilisä Proposition Nà7 : Il est souhaitable que le däpartement Ätablisse les factures plus rapidement et s assure que toutes les indications näcessaires sont portäes sur les factures Ñ Chaque proposition est justifiåe par une comparaison quantitative entre les donnåes du dåpartement et des moyennes de la DER. c) RÇalisation du rapport d audit par les auditeurs de la MCC du 15/06/94 au 14/11/94 AprÄs transmission du rapport Å ContrÇle interne comptable et financier, däpartement CCT Ñ par le responsable du groupe DCI au chef de la MCC, les auditeurs ont entrepris une investigation des pratiques de gestion du dåpartement CCT par : - la råalisation d un dossier d audit du 15/06/96 au 09/09/94 - la pråsentation du dossier d audit le 09/09/94 - un travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåter le dossier d audit du 09/09/94 au 28/10/94 - une remise du rapport d audit le 14/11/94 * RÅalisation du dossier d'audit du 15/06/94 au 09/09/94 A l'aide des informations de l'infocentre, il a ÅtÅ constituå par les auditeurs un dossier donnant des indications sur les points suivants : - Etat major, antenne de gestion, activitås tertiaires - Ressources humaines * effectifs * sous traitance * mouvements * formation - RÅmunÅrations et indemnitås * prime de recherche * travaux extra horaires * heures supplåmentaires * autres indemnitås - Organisation, activitås et particularitås - Budget * investissement * fonctionnement (frais directs et frais gånåraux) - CERD - Commandes et marchås * mise en concurrence * temps de traitement des FCI - ContrÑle interne * fiche de dåplacement * RHA * Commandes et factures - SÅcuritÅ et protection Ce document est appelå dossier de gestion. Il contient une premiäre analyse des informations et une repråsentation de ces derniäres en annexe sous forme de tableaux et/ou de graphes. Une fois råaliså, ce document a ÅtÅ adresså au directeur adjoint du dåpartement environ un mois apräs la premiäre råunion. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 45

46 Etude de cas nö2 * PrÅsentation du dossier de gestion le 09/09/94 Cette råunion de travail visait Ç faire un premier bilan Ç partir des informations constituåes par la MCC dans le dossier d audit. Le dossier avait ÅtÅ adresså une semaine avant la råunion. Au cours de cette råunion, la MCC a demandå des explications sur certains points qui ne lui paraissent pas clairs et a exigå que le dåpartement CCT lui adresse les documents concernant la traâabilitå de certaines actions comme celles des contrats de recherche ou des commandes. * Travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåment du dossier de gestion du 09/09/94 au 28/10/94 La MCC a surtout sollicitå le dåpartement CCT pour l obtention de document sur son organisation comme : ç RÅorganisation de l antenne de gestion du dåpartement CCT au 13/09/93 é ou ç DiffÅrentes täches de secråtariat é. Ces documents Åtaient demandås Ç l interlocuteur de l audit, le chef de dåpartement adjoint qui transmettait Ç l attachå administratif. A la råception des informations manquantes, la MCC a poursuivi son analyse et a råaliså quelques interviews complåmentaires en direct ou par tålåphone sur des points pråcis. Dans cette phase s'est Åtabli un lien de coopåration träs fort entre le dåpartement et les auditeurs en vue de la råalisation d'un objectif, la dåfinition de certains points du dossier d'audit. * Remise du rapport d audit le 14/11/94 Par un jeu d'aller et retour entre le dåpartement CCT et la MCC, un rapport d'audit d'une vingtaine de pages dont 10 d'annexes a ÅtÅ Åtabli. Ce document, qui reprend la structure du dossier d audit pråcådent, comprend une liste de recommandations mentionnåes sur une feuille diffårente du rapport. Ces recommandations tiennent compte Ç la fois des remarques des auditeurs et des comptables sans que cette distinction apparaisse. Le rapport d'audit ainsi obtenu (rapport + recommandations) a ÅtÅ qualifiå de projet et a ÅtÅ envoyå au directeur adjoint. Tant que celui-ci n'avait pas donnå son accord, il n'a pas ÅtÅ possible de considårer le rapport comme dåfinitif. Lorsque le directeur adjoint a donnå son accord, le rapport et les recommandations ont ÅtÅ envoyås au chef de service du dåpartement CCT accompagnås d'une lettre signåe du directeur adjoint en date du 14/11/94. Dans cette lettre, Åtaient spåcifiås les modalitås de l'audit, l'obligation de ne pas diffuser les informations relatives Ç l audit et les points positifs. Cette lettre demandait aux auditås de prendre connaissance des cinq recommandations dont vous trouverez le contenu au paragraphe 4.4 b et plus particuliärement de celle concernant les frais gånåraux par la phrase suivante : Å Par ailleurs, des recommandations sont formuläes pour les principaux points qui sont â surveiller ou â amäliorer. Parmi eux, nous relevons en particulier l importance â accorder â la räduction des frais gänäraux Ñ. Il Åtait fait mention que pour chaque recommandation, le destinataire Åtait tenu d'apporter des corrections en liaison avec le chef de la MCC dont les råsultats seraient ÅvaluÅs 18 mois apräs par un retour d'audit de la MCC. Ces documents ont Ågalement ÅtÅ adressås au chef de dåpartement, Ç son adjoint et au chef de service AGT. d) La räunion de fin d'audit du 8/12/94 Les recommandations et le rapport final ont ÅtÅ remis au chef de service ER, au chef de dåpartement CCT et Ç son adjoint par le chef de la MCC lors d une råunion de 2 heures. Le destinataire Åtait essentiellement le chef de service auquel le chef de la MCC pråsentait les råsultats de l'audit de l'un de ses dåpartements. A la lecture des faits, le chef de service approuvait ou contestait et mentionnait que le chef de dåpartement prendrait les dispositions Texte - Etude de cas NÖ2 Page 46

47 Etude de cas nö2 nåcåssaires. C'Åtait plus une procådure de validation hiårarchique du message qu'une analyse commune de certains dysfonctionnements. C'Åtait le chef de service qui prenait les engagements de la mise en oeuvre d actions correctrices L É Assimiler Ñ : Le caractñre structurant de l action d audit du 8/12/94 au 01/01/96 L 'assimilation de l'action d'audit sur le dåpartement CCT ne s'est pas uniquement faite lors de la mise en oeuvre des actions correctrices mais tout au long de sa råalisation au niveau du chef de dåpartement adjoint, de l attachå administratif et des chefs de groupes opårationnels. a) L audit dçnommç contrñle de gestion joue le rñle de catalyseur Les acteurs et plus particuliérement le chef de däpartement adjoint et l attachä administratif avaient conscience de certains dysfonctionnements comme le taux ÄlevÄ de frais directs. Par contre, pour d autres informations telles que les däpenses de täläphone, l audit a rävälä des zones inconnues. Pour les acteurs, Å l'audit a permis de quantifier les choses qu ils pressentaient comme mauvaises Ñ. Les auditäs regrettent que l audit ne se soit pas intäressä Å la politique de partenariat et de communication du däpartement ainsi qu Å sa stratägie. Ce sont les domaines pour lesquels ils pensent prendre le maximum de risque et aimeraient avoir un retour sur ce qu ils font. Pour l ensemble des personnes du däpartement CCT, l expression Å contrçle de gestion Ñ s est substituäe au mot audit de telle maniére que le titre du document du plan d action s intitule : â Plan d action suite au contréle de gestion du dåpartement CCT, dåtail des mesures mises en oeuvre Ö. L audit est peràu comme une opäration de contrüle en deux temps. Le premier consiste Å mesurer un Äcart par diffärence Å un standard voulu. Le deuxiéme temps consiste Å mettre en oeuvre des mesures correctives pour se rapprocher du räfärentiel. Par räfärence Å l assurance qualitä, l audit est jugä comme un moyen de rapprocher les pratiques des standards däsiräs. Pour l attachä administratif, c est une opäration d un grand intärñt pour la direction qui mesure ainsi la non application ou l application de sa stratägie. b) RÄamÄnagement des procädures de gestion du däpartement L audit a permis de faire le mänage dans les procädures de gestion du däpartement CCT. Le chef de däpartement adjoint a däclarä qu il a profitä du plan d action destinä Å la MCC en räponse aux recommandations pour pousser plus loin certaines actions. * Un plan d action pour la MCC et un plan d action pour le däpartement Il existe deux plans d action, celui destinä Å la MCC et celui du däpartement en interne. Le plan d action destinä Å la MCC aborde les points suivants en räponse Å chaque recommandation alors que celui utilisä en interne räpond aux recommandations et däveloppe des points non mentionnäs par les recommandations comme la gestion de la main d oeuvre et la consolidation budgätaire des groupes du däpartement. Plan d action interne Plan d action pour la MCC Gestion des commandes, des factures et des livraisons - Recommandations gånårales - Commandes - Factures, bons Ç payer - Archivage Gestion de la main d oeuvre - Main d oeuvre non statutaire - Contrats Å duräe däterminäe Ordonnancement de... Frais gånåraux ContrÑle sur commande DÅlai de traitement des factures Charges Ç payer Texte - Etude de cas NÖ2 Page 47

48 Etude de cas nö2 Suivi BudgÅtaire - Consolidation des groupes - Suivi budgåtaire - Limiter les frais gånåraux Suivi administratif - Respecter les rägles de signature des courriers - EfficacitÅ dans les råponses des enquütes - Respect des procådures - SynthÅtiser l information * Le rñle pivot des chefs de groupes Le plan d action a ÅtÅ råaliså par le chef de dåpartement adjoint avec l aide de l agent administratif. Les chefs de groupes ont ÅtÅ peu sollicitås. Pour eux, l audit Åtait une opåration qui concernait leur niveau hiårarchique supårieur. Lorsque le plan d action leur a ÅtÅ soumis, ils n ont pas Åmis beaucoup de remarques. Par contre, ils ont eu un rñle important dans sa diffusion. Pour les chefs de groupes, l audit s est transformå en une opåration de communication dont l objectif n Åtait pas de ç tout casser é mais de montrer des dårives. Les chefs de groupes ont profitå de leur position dans le processus de communication pour accentuer certains messages en fonction des activitås dont ils ont la responsabilitå aussi bien pour renforcer certaines rägles de gestion que pour Å dire ce qui va bien Ñ. * Les besoins de gestion macroscopiques du chef de dåpartement adjoint Le chef de dåpartement adjoint a montrå que l audit avait mis l accent sur l utilitå d une vision macroscopique sur diffårents ÅlÅments. Å Le plus difficile, c'est de passer de la vision analytique et comptable de ce que l'on fait â une vision macroscopique et vice et versa. La difficultä räside plus dans le traitement que dans la collecte des informations. Ñ. Il mentionne que les sources existent mais que l important c'est de faire le lien entre les informations ÄlÄmentaires et les indicateurs macroscopiques. C est en relation avec ce constat que le chef de däpartement adjoint a sollicitä le service ER pour obtenir des ressources pour räaliser des opärations de gestion et la mise en place d indicateurs. Le chef de däpartement adjoint däplore l inadäquation entre les besoins de gestion des däpartements et le dispositif normalisä proposä par les instances administratives de la DER lorsqu il däclare : Å Je ne demande pas grand chose, je veux simplement savoir oä j'en suis dans les actions pour lesquelles je me suis engagä vis-â-vis de mes chefs, c'est le minimum que l'on peut demander â un systüme de gestion. Le systüme actuel ne permet pas d'obtenir : - un tableau avec les diffärents postes budgätaires du contrat de gestion, - un suivi des lignes budgätaires, - un suivi des frais gänäraux en grandes rubriques Pour avoir une vision un peu macroscopique des choses, l'attachä administratif passe plusieurs jours par mois. Ñ * Une demande de bornes : indicateurs et råfårentiel L attachå administratif affirme qu Ç la suite de l audit, le chef de dåpartement adjoint a formaliså une sårie d indicateurs en les intågrant dans le manuel qualitå du dåpartement : Å Par exemple pour l amälioration de la räpartition des däpenses budgätaires, le chef de däpartement a mis en oeuvre un indicateur de suivi des däpenses de main d oeuvre temporaire et de däpenses de fournitures de bureaux. La mise en oeuvre et le suivi responsabilisant de ces indicateurs ont permis une amälioration de la räpartition des däpenses budgätaires 1995 Ñ. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 48

49 Etude de cas nö2 L'audit a donnå des ÅlÅments chiffrås et surtout des comparaisons avec des ÅlÅments de l'ensemble de la DER. Les acteurs du dåpartement auditå aimeraient disposer des sources d information qui ont servi Ç l audit pour se construire leurs propres repråsentations de gestion. C est ainsi que l attachå administratif a dåclarå : Å Est-ce que la direction et la MCC ont un räfärentiel, si oui peut-on le consulter et l utiliser? Il serait intäressant d avoir un certain nombre de ratios pour pouvoir se comparer aux autres structures comme, par exemple, la consommation des fournitures de bureau par personne. Ñ 4.4. L Ü Analyser á : retour d audit du 01/01/96 au 02/04/96 La MCC a råaliså un retour d'audit dåbut 1996 pour voir quels Åtaient les råsultats des actions engagåes par le dåpartement CCT apräs la notification des recommandations en Novemnbre a) Organisation du retour d audit Le chef de la MCC a averti tålåphoniquement le chef du dåpartement CCT de son intention de råaliser le retour d audit. Une premiäre råunion a ÅtÅ råalisåe le 6/02/96 pendant laquelle les auditeurs ont demandå au chef de dåpartement adjoint quelles avaient ÅtÅ les actions mises en oeuvres pour les diffårentes recommandations et ont commentå les Åtats en date du 02/96. Les auditeurs de la MCC ne se sont pas simplement contentås de poser des questions mais avaient pråparå des documents qui montraient l Åvolution de l ordonnancement de Monsieur x sur 94 et 95, des frais gånåraux de 1990 Ç 1995 et du nombre d agents non statuaires de 94 Ç 95. Des råponses ont ÅtÅ apportåes par le chef de dåpartement adjoint et intågråes par les auditeurs dans un rapport juxtaposant les recommandations. Avant d Ütre diffuså le 2/05/96, ce document a ÅtÅ soumis Ç l avis du commanditaire, le directeur adjoint de la DER. b) Les räsultats observäs pour chaque recommandation Recommandations RÄsultats 18 mois aprös Ordonnancement de M MahÅ : Monsieur x exerce des Comme indiquä dans le plan d action, ÄlaborÄ par le activitäs transverses et essentiellement de gestion. Son däpartement, Å la suite de l audit, Monsieur x n a ordonnancement au sein d'un groupe ne reflüte donc pas la plus ÄtÄ ordonnancä qu Å 50% durant tout l exercice räalitä et peut apparaçtre comme un habillage masquant des 95. Son däpart en inactivitä est fixä au 1 Avril 96. activitäs tertiaires relevant plutçt de frais gänäraux du DÄpartement. Il est recommandä de clarifier cette situation et d'afficher la räalitä. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 49

50 Etude de cas nö2 Frais gänäraux :Le taux de frais gänäraux de CCT est l'un des plus ÄlevÄ de la DER (1,5252 en 93). La recherche d'äconomies dans ce domaine doit donc àtre une präoccupation du däpartement. Les postes â surveiller particuliürement sont : - les frais directs: en plus de mesures d'äconomies, le däpartement doit aussi veiller â la qualitä des imputations (nombre important de redressements en 93). -les charges de capital: des affectations d'amortissement sur moyen d'essai sont faites en 94 et contribuent â dägonfler les frais gänäraux. Il est demandä aussi d'àtre vigilant sur la granularitä des immobilisations, des regroupements trop importants risquant de pänaliser le däpartement â terme en augmentant les däpenses de charges financiüres et de taxe professionnelle: en effet, on est alors conduit â attendre l'arràt d'utilisation du dernier matäriel concernä pour pouvoir "däsimmobiliser" l'ensemble. -les frais de main d'oeuvre de structure: präfärer des CDD moins nombreux mais sur des duräes plus longues, diminuer le nombre de stagiaires,... Concernant les lignes budgätaires, deux points sont â signaler: -les frais de reprographie et d'impression: la politique du däpartement est de maintenir au màme niveau sur ce poste les däpenses de communication (environ 300 kf/an). Ces derniüres ont provoquä le doublement de ce poste, aussi convient-t-il de diminuer de faãon sensible les autres däpenses de cette ligne. les prestations d'äconomat sont ÄlevÄes et doivent pouvoir baisser en supprimant l'accüs en libre service aux fournitures. Globalement, il est demandä qu'une action de sensibilisation sur le thüme des frais gänäraux soit menäe auprüs des chefs de groupe et des agents. ContrÑle sur commandes : Nous demandons â l'ätat-major de CCT d'exercer un contrçle plus strict sur les commandes Ämises par le däpartement. En particulier, les points suivants sont â regarder: -Le nombre de commandes de rägularisation est ÄlevÄ (6,5 % des commandes d'avril 93 â mars 94). Il convient donc de diminuer l'utilisation de cette pratique qui doit rester exceptionnelle. -Afin de faciliter le contrçle interne par le chef de däpartement, il est suggärä d'instaurer le principe de fiches de renseignements systämatiques, selon des critüres â däfinir par le däpartement (par ex. au-dessus d'un certain montant), explicitant en particulier: l'identification du responsable DER de l'affaire la mäthode de choix du fournisseur: grä â grä, consultation, appel d'offre la liste des fournisseurs mis en concurrence une courte synthüse des räponses les raisons du choix final Une campagne de sensibilisation pour une bonne qualitå des imputations a bien ÅtÅ menåe par le dåpartement. Le compte R20R09 a ÅtÅ nettoyå, il est passå de x kf en 94 Ç y kf en 95 (-60%). La totalitå des dåpenses de calcul et une bonne partie des dåpenses de frappe Ç l extårieur, auparavant imputåes en frais gånåraux ont ÅtÅ affectåes sur les Åtudes auxquelles elles se rapportaient. Les affectations des amortissementssur frais gånåraux, apräs une forte baisse en 94 ont continuå Ç diminuer en 1995 (1994 (-30%), (-13%) en 1995), ceci bien que le global des dotations aux amortissements soit en augmentation. La main d oeuvre non statutaire non ordonnancåe s est råduite pour passer de x kf en 94 Ç y kf en 1995 (-33%). Le DÅpartement n est pas revenu sur les errements anciens concernant les immobilisations groupåes mais veille dåsormais Ç individualiser les matåriels d investissement, müme s ils sont de type identique. Le coefficient de frais gånåraux 95 du dåpartement s ÅlÄve Ç 1,4393 contre 1,5228 en 94. La ligne budgåtaire concernant les frais de reprographie et d impression est passåe de x Ç y kf entre 94 et 95 (-32%), les montants cumulås des postes Fournitures de bureau et Economat AGT ont Ågalement diminuå ( -39%). Depuis la date Å laquelle l audit avait ÄtÄ effectuä auprés de CCT, la mäthode pour comptabiliser les commandes de rägularisation a ÄvoluÄ. Est däsormais considäräe, comme commande ou bon de rägularisation, chaque opäration donnant lieu Å une facture datäe antärieurement Å cette commande ou Å ce bon. Ces nouveaux critéres de mesures ont ÄtÄ appliquäs Å la päriode präcädant l audit (avril 93 Å mars 94) oå le taux des opärations de rägularisation repräsentait 12,7%, et Å la päriode postrecommandation (Janvier 95 Septembre 95) oå le taux ne repräsente plus que 9%, soit en deàå du taux DER qui s Ätablit Å 10%. Des fiches de renseignement systämatiques ont ÄtÄ mises en service Å compter de DÄcembre 1994 pour toutes les commandes supärieures Å 100 kf. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 50

51 Etude de cas nö2 DÅlai de traitement des factures : Le nombre de factures dont le temps de transit däpasse 15 jours est trop ÄlevÄ. Il convient de prendre les mesures incitatives qui permettent de ramener ce nombre â un niveau beaucoup plus bas.. Charges Ç payer : Sur les charges â payer däclaräes fin 93, 42% en frais de fonctionnement (soit 1044 kf) n'ont pas ÄtÄ reprises â fin avril 94. En consäquence, il est demandä au däpartement de faire des estimations plus räalistes. Les actions mises en place par le dåpartement (signature du dåpartement au niveau de la commande au lieu de la facture et parapheurs dådiås aux FCI) n ont pas permis d amåliorer les dålais de circulation des factures ( 9,6 jours avant l audit contre 9,5 jours durant les 9 premiers mois de 95). L amålioration est nettement plus sensible au niveau global DER oå les dålais moyens durant ces deux mümes påriodes ont ÅtÅ ÅvaluÅs Ç 8,8 et 7,8 jours. Le DÅpartement mettra prochainement en oeuvre un plan d actions destinå Ç råduire le dålai constatå (cf compte-rendu, ci-joint, de la råunion de dåpartement du 20 Mars 1996). Les estimations du DÅpartement ont ÅtÅ affinåes. A fin Avril 95, le montant des charges Ç payer d exploitation non repris repråsentait 16% du montant des charges dåclaråes. Pour information, ce müme taux pour les charges Ç payer d investissement s Ålevait Ç 14% Ç fin Avril 95 contre 61% Ç fin Avril 94. c) Transmission au É Penser Ñ Ce rapport a ÄtÄ adressä au chef de däpartement lors d une räunion le 2/05/96 accompagnä d une lettre de du directeur adjoint de la DER qui mentionnait les points suivants : Å - le däpartement s est amäliorä pour l ordonnancement de Monsieur x, le contrçle sur commandes et l estimation des charges â payer - par contre les frais gänäraux sont encore ÄlevÄs et le dälai de traitement des factures ne s est pas raccourci justifiant un nouveau contrçle sur ces points par la MCC fin 1996 Ñ. 5) En aval de l audit : Formalisation du fonctionnement du dåpartement É partir de l assurance qualitå En aval de l audit, le däpartement a intägrä les nouvelles procädures de gestion dans deux documents qui däfinissent le fonctionnement du däpartement: - Le manuel qualitä du däpartement CCT en date de 15/03/95 - La mise en oeuvre pratique de l assurance qualitä du däpartement CCT en date du 28/08/95 * Le manuel qualitä du däpartement du 15/03/95: Aspect gestion Å amäliorer RÄalisÄ de fin 1994 Å däbut 1995, il se situe au däbut de l exploitation des räsultats de l audit (fin 1994). Le domaine gestion apparait quelque peu gommä par rapport au processus technique de recherche (10 pages sur 45). Ce document positionne la qualitä comme une reconnaissance par CCT de ses clients et des diffärents partenaires de recherche. Ce document präsente trés clairement la distinction entre les obligations du däpartement, du service, de la DER et d EDF. Toutes les activitäs du däpartement sont listäes sous deux regroupements, les activitäs opärationnelles et fonctionnelles. Les activitäs opärationnelles sont däcrites par des procädures et les fonctionnelles par des objectifs. On peut cependant noter un relatif appauvrissement au niveau gestion par rapport Å ce qui figurait dans le plan d action. * La mise en oeuvre pratique de l assurance qualitä du däpartement CCT en date du 28/08/95 Texte - Etude de cas NÖ2 Page 51

52 Etude de cas nö2 Ce document s inscrit dans une vision trés contractuelle des modes de fonctionnement, il räpond Å ce qu il faut faire dans telle ou telle situation. Il comporte de nombreux modéles de formulaire qui s inscrivent dans une vision mäcaniste, rätrospective et repräsentationnelle de l assurance qualitä. Texte - Etude de cas NÖ2 Page 52

53 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ2 Etude de cas nö2 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques Moins on vient nous voir et mieux on se porte Routines Raisonnement global sur l activitå du dåpartement - Confiance aveugle Phase 1 :Penser L audit a pour objectif de faire un bilan de la räorganisation de la gestion au däpartement CCT caractärisäe par la cräation du poste de chef de däpartement adjoint et la suppression du poste d agent administratif dans l annäe Å venir Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Une lettre de mission du directeur adjoint de la DER est adressåe le 20/04/94 au chef de dept CCT et Ç son chef de service Phase 3 : Instrumentaliser -RÅunion de pråsentation de l audit le 3/05/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et Ç son adjoint. L adjoint est nommå comme responsable. - Remise du rapport comptable et financier avec 7 recommandations - råalisation par les auditeurs d un dossier de gestion - Interviews et collecte de documents - Rapport d audit avec 5 recommandations SÄcuritÄs ontologiques Etre en mesure de justifier par des preuves ce qui a ÅtÅ råaliså Routines -Raisonnement par action - Recherche d une traâabilitå maximum des activitås - Formalisation Åcrite validåe par la hiårarchie Relations Pratiques/Politique Aucun contrñle, confiance sur la parole des gens Liens entre les parties Liens hiårarchiques Intentions du contrñle Faire un bilan de la råorganisation du dåpartement CCT Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -RÅunion de fin d audit avec pråsentation du rapport et des recommandations le 8/12/94 en pråsence du chef de service qui s engage pour des actions correctives - le chef de dept adjoint avait demandå däs le 3/5/94 de pråparer des Åtats Phase 5 : Assimiler - L audit est perâu comme une action de contrñle en deux temps (Åcart, actions) - L audit a permis de quantifier des choses pråsentåes comme mauvaises au pråalable - Les auditås demandent des indicateurs pour juger de la råalitå Phase 6 : Assimiler / Analyser - RÅunion chef MCC et chef de dept adjoint le 6/02/96 pour pråsenter le retour d audit Phase 7 : Analyser Analyse qualitative ou quantitative pour chacune des actions 2 recommandations sur 5 Ç revoir fin 96 Phase 8 : Analyser/ Penser CCT n est plus dans une situation de därive. La reprise en main s effectue lentement Relations Pratiques/Politique Mise en place de procädures de rendre compte Liens entre les parties Formalisation des fonctions de chacun Extensions du contrñle S intåresser au probläme de partenariat avec un audit thåmatique Exploitation - Etude de cas NÖ2 Page 53

54 Etude de cas nö2 2) Comment le contrñle provoque un une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles 70 % des travaux de recherche se font en collaboration avec des partenaires extårieurs EDF Phase 1 :Penser L audit a pour objectif de faire un bilan de la räorganisation de la gestion au däpartement CCT caractärisäe par la cräation du poste de chef de däpartement adjoint et la suppression du poste d agent administratif dans l annäe Å venir Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Une lettre de mission du directeur adjoint de la DER est adressåe le 20/04/94 au chef de dept CCT et Ç son chef de service Dimensions Structurelles - Ouverture sur l extårieur - Importance de l application de la stratågie au sein du dåpartement RÄgionalisation du temps - Ordonnancement - Budget RÄgionalisation de l espace Historique et en fonction des infrastructures des laboratoires de recherche Contraintes - RÅalisation de L Assurance QualitÅ - Organiser la gestion Contingences -Image du dept Ç l extårieur Phase 3 : Instrumentaliser -RÅunion de pråsentation de l audit le 3/05/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et Ç son adjoint. L adjoint est nommå comme responsable. - Remise du rapport comptable et financier avec 7 recommandations - råalisation par les auditeurs d un dossier de gestion - Interviews et collecte de documents - Rapport d audit avec 5 recommandations Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -RÅunion de fin d audit avec pråsentation du rapport et des recommandations le 8/12/94 en pråsence du chef de service qui s engage pour des actions correctives - le chef de dept adjoint avait demandå däs le 3/5/94 de pråparer des Åtats Phase 5 : Assimiler - L audit est perâu comme une action de contrñle en deux temps (Åcart, actions) - L audit a permis de quantifier des choses pråsentåes comme mauvaises au pråalable - Les auditås demandent des indicateurs pour juger de la råalitå Phase 6 : Assimiler / Analyser - RÅunion chef MCC et chef de dept adjoint le 6/02/96 pour pråsenter le retour d audit Phase 7 : Analyser Analyse qualitative ou quantitative pour chacune des actions 2 recommandations sur 5 Ç revoir fin 96 Phase 8 : Analyser/ Penser CCT n est plus dans une situation de därive. La reprise en main s effectue lentement RÄgionalisation du temps RÅorganisation pour råpondre aux recommandations -EchÅance de gestion interne et externe RÄgionalisation de l espace - Assurance qualitå pour les laboratoires Contraintes - Faire de l Assurance qualitå un outil de gestion Contingences - La gestion devient de plus en plus importante dans un contexte de contractualisation Exploitation - Etude de cas NÖ2 Page 54

55 Etude de cas nö2 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - Nature technique des recherches PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser L audit a pour objectif de faire un bilan de la räorganisation de la gestion au däpartement CCT caractärisäe par la cräation du poste de chef de däpartement adjoint et la suppression du poste d agent administratif dans l annäe Å venir Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Une lettre de mission du directeur adjoint de la DER est adressåe le 20/04/94 au chef de dept CCT et Ç son chef de service APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - ReprÅsentations du dåpartement vis-ç-vis des entitås pour lesquelles il est engagå ReprÄsentations externes Rapports techniques de recherche Conditions du systöme contrñlä - RÅorganisation de la gestion - Mise sous Assurance QualitÅ des laboratoires de recherche Conscience discursive acteurs Les projets techniques dans lesquels l entreprise EDF s est engagåe Conscience pratique acteurs Les stimulis sont perâus au travers du filtre technique et des envies des chercheurs Phase 3 : Instrumentaliser -RÅunion de pråsentation de l audit le 3/05/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et Ç son adjoint. L adjoint est nommå comme responsable. - Remise du rapport comptable et financier avec 7 recommandations - råalisation par les auditeurs d un dossier de gestion - Interviews et collecte de documents - Rapport d audit avec 5 recommandations Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler -RÅunion de fin d audit avec pråsentation du rapport et des recommandations le 8/12/94 en pråsence du chef de service qui s engage pour des actions correctives - le chef de dept adjoint avait demandå däs le 3/5/94 de pråparer des Åtats Phase 5 : Assimiler - L audit est perâu comme une action de contrñle en deux temps (Åcart, actions) - L audit a permis de quantifier des choses pråsentåes comme mauvaises au pråalable - Les auditås demandent des indicateurs pour juger de la råalitå Phase 6 : Assimiler / Analyser - RÅunion chef MCC et chef de dept adjoint le 6/02/96 pour pråsenter le retour d audit Phase 7 : Analyser Analyse qualitative ou quantitative pour chacune des actions 2 recommandations sur 5 Ç revoir fin 96 Phase 8 : Analyser/ Penser CCT n est plus dans une situation de ReprÄsentations externes - Contrat, Plaquette, tableau de bord, Projet et manuel de dåpartement IncohÄrences - Le dåpartement n est pas en mesure d Åvaluer ses dårives - Ce qui est fait dans le dåpartement ne råpond peut Ütre pas toujours Ç la stratågie de l entreprise Apprentissages - Mise en place de procädures de gestion pour s assurer que ce qui est fait respecte les rägles (fonctionnement et stratågie) et historise l activitå. Formes d interdåpendances Le dåpartement se doit de repråsenter ses activitås pour les communiquer Ç ses partenaires Exploitation - Etude de cas NÖ2 Page 55

56 Etude de cas nö2 därive. La reprise en main s effectue lentement 4) Liste des processus Ämergents Questions Question 1 : Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque un une mådiation du contextuel et du structurel? Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? Processus Ämergents - Le changement des såcuritås ontologiques par l annonce de l audit montre que l unitå auditåe perâoit l audit comme une accusation contre laquelle il faut apporter des preuves pour justifier sa non culpabilitå - L Åvolution des routines lors de l instrumentalisation du contrñle montre comment les diffårentes repråsentations de l audit font prendre conscience aux auditås de l atomicitå de leur systäme et de celui dans lequel le dåpartement est englobå - L organisation hiårarchique basåe sur la reconnaissance scientifique se trouve modifiåe au profit d une approche plus contractuelle qui consiste Ç formaliser les fonctions de chacun avec leur devoir de rendre-compte principalement lors des phases instrumentaliser et assimiler. - Le contrñle initialement fait pour Åvaluer une råorganisation fait prendre conscience Ç la direction de l importance du partenariat pour un dåpartement. - Les dimensions structurelles n ont pas changå mais progresså dans le sens qu elles avaient initialement. Le processus d audit dans sa totalitå a transformå une pratique en un principe organisationnel qui vise Ç positionner la stratågie du dåpartement par rapport Ç celle de l entreprise. - Les Åtapes Intrumentaliser, Instrumentaliser/Assimiler et Assimiler ont donnå de nouvelles rågionalisations du temps et de l espace qui se sont superposåes aux pråcådentes de faâon hågåmonique. - Les contraintes, perâue dans la phase instrumentaliser ont ÅtÅ progressivement modifiåes et Ç nouveau identifiables dans la phase analyser. Entre ces deux phases la contrainte Åtait le contrñle et les contraintes organisationnelles avaient ÅtÅ perdues de vue. Les nouvelles contraintes sont une juxtaposition des anciennes et du message fort de l audit Å il faut une bonne gestion Ñ. - Les contingences ont subi le müme cheminement que les contraintes se confondant Ç ces derniäres pendant le contrñle. De nature technologique Ç l origine, elles deviennent des impåratifs de gestion qui font le lien entre une situation et une stratågie. - Les ÅlÅments de clñture du dåpartement ne sont plus uniquement techniques. Leurs objectifs sont de donner une repråsentation des activitås qui font l objet de contrats. - Les repråsentations externes sont devenues beaucoup plus identitaires et visent Ç pråsenter le dåpartement dans son ensemble. - Les incohårences interviennent principalement dans la perception de l activitå du dåpartement par ses dirigeants. Ceux-ci ne n ont pas ÅtÅ en mesure d Åvaluer certaines dårives. Ils pensent que cette incapacitå est due Ç la non traâabilitå des activitås et au fait que le lien entre l activitå et la stratågie ne soit pas toujours clairement Åtabli. - Les apprentissages råpondent aux incohårences. Ils visent Ç s assurer par des procådures que ce qui est fait respecte les rägles d un point de vue du fonctionnement et de la stratågie. Le dåpartement CCT veut une totale Exploitation - Etude de cas NÖ2 Page 56

57 transparence qui lui permette de communiquer Ç ses partenaires sa situation tant sur le plan technique que gestion. - Les deux phases du contrñle consommatrices sont le penser et l instrumentaliser et les plus productives l assimiler et l analyser. Etude de cas nö2 Exploitation - Etude de cas NÖ2 Page 57

58 Etude de cas nö3 ETUDE DE CAS NÉ3 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SITE DE CLAMART DE LA DER D EDF Page 58

59 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ3 Etude de cas nö3 1) Dictionnaire des informations Code de l information ECAS3/01 ECAS3/02 ECAS3/03 ECAS3/04 ECAS3/05 ECAS3/06 ECAS3/07 ECAS3/08 ECAS3/09 ECAS3/10 ECAS3/11 ECAS3/12 LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) Rapport d audit du däpartement Site de Clamart Interview avec questionnaire du chef de groupe 1 PrÅcisions sur des points du compterendu d'interview, chef de groupe 1 Interview avec questionnaire du chef de groupe 2 PrÅcisions sur des points du compterendu d'interview, chef de groupe 2 Interview avec questionnaire du chef de dåpartement apräs l audit PrÅcisions sur des points du compterendu d'interview du chef de dåpartement apräs l audit Interview avec questionnaire du chef de groupe 3 Note : ProcÉdure d instruction des commandes de travaux et d Äquipements infärieurs Å 600 KF Interview avec questionnaire du chef de groupe 4 Interview du chef de dåpartement pendant l audit PrÅcisions sur des points du compterendu d'interview du chef de dåpartement pendant l audit 15/09/92 Responsable du däpartement auditä et du service et la direction Auditeurs 14/09/95 Chercheur Personne contrñlåe 02/10/95 Chercheur Personne contrñlåe 04/09/95 Chercheur Personne contrñlåe 18/09/95 Chercheur Personne contrñlåe 14/11/94 Chercheur Chef de dåpartement post audit 28/10/94 Chercheur Chef de dåpartement post audit 05/09/95 Chercheur Personne contrñlåe 25/08/94 DÄpartement auditä ECAS3/13 Retour d audit 17/03/94 Chef de däpartement ECAS3/14 Suggestions et recommandations, extrait du rapport d audit DÄpartement auditä 04/10/95 Chercheur Personne contrñlåe 15/09/95 Chercheur Chef de dåpartement pendant l audit 28/10/94 Chercheur Chef de dåpartement pendant l audit Directeur adjoint de la DER 15/09/92 Responsable du dåpartement et du service auditå, la direction DER ECAS3/15 Extrait Annexe 1 du rapport d audit 22/04/92 Responsable du däpartement et du service auditä, la direction DER ECAS3/16 Extrait Annexe 2 du rapport d audit 22/04/92 Responsable du däpartement et du service auditä, la direction DER ECAS3/17 Extrait Annexe 3 du rapport d audit 22/04/92 Responsable du däpartement et du service auditä, la direction DER Auditeurs Auditeurs Auditeurs Auditeurs Sources d informations - Etudes de cas NÖ3 Page 59

60 Etude de cas nö3 ECAS3/18 Extrait Annexe 4 du rapport d audit 22/04/92 Responsable du däpartement et du service auditä, la direction DER ECAS3/19 Extrait Annexe 5 du rapport d audit 22/04/92 Responsable du däpartement et du service auditä, la direction DER ECAS3/20 Lettre de präsentation de l audit au chef de service avec les suggestions et recommandations jointes 25/09/92 Chef de service et de däpartement auditä, ECAS3/21 Lettre de mission 17/01/92 Chef de service du dåpartement auditå ECAS3/22 Extrait du cahier de classement des 02/94 DÅpartement fiches de contrñle auditå ECAS3/23 Cahier des procädures de contrñle pour 03/94 DÅpartement la paie et les fichiers des agents auditå ECAS3/24 Note : ProcÄdures internes au groupe 22/08/94 DÅpartement gestion du contrat de travail concernant auditå les contrñles sur les diffårents ÅlÅments touchant Ç la paie des agents et le contenu de leurs fichiers Auditeurs Auditeurs Directeur adjoint Directeur adjoint DÅpartement auditå DÅpartement auditå DÅpartement auditå ECAS3/25 Impressions des auditeurs 22/10/95 Chercheur Auditeurs ECAS3/26 Notes 25/10/95 Chercheur Chercheur 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS3/01 ECAS3/01 ECAS3/02 ECAS3/03 ECAS3/26 ECAS3/25 ECAS3/13 ECAS3/15 ECAS3/04 ECAS3/05 ECAS3/26 ECAS3/14 ECAS3/16 ECAS3/06 ECAS3/07 ECAS3/15 ECAS3/17 ECAS3/08 ECAS3/12 ECAS3/16 ECAS3/18 ECAS3/09 ECAS3/17 ECAS3/19 ECAS3/10 ECAS3/18 ECAS3/22 ECAS3/11 ECAS3/19 ECAS3/23 ECAS3/20 ECAS3/24 ECAS3/21 3) Organisation des informations AVANT ECAS3/02 - ECAS3/04 - ECAS3/06 - ECAS3/08 - ECAS3/09 - ECAS3/010 - ECAS3/11 - PENDANT Penser ECAS3/21 - ECAS3/26 - ECAS3/11 Instrumentaliser ECAS3/02 - ECAS3/03 - ECAS3/04 - ECAS3/05 - ECAS3/06 - ECAS3/07 - ECAS3/08 - ECAS3/09 - ECAS3/10 - ECAS3/11 - ECAS3/12 - ECAS3/20 Assimiler ECAS3/01 - ECAS3/14 - ECAS3/15 - ECAS3/16 - ECAS3/17 - ECAS3/18 - ECAS3/19 - ECAS3/22 Analyser ECAS3/13 - ECAS3/14 Sources d informations - Etudes de cas NÖ3 Page 60

61 Etude de cas nö3 APRES ECAS3/02 - ECAS3/03 - ECAS3/04 - ECAS3/05 ECAS3/06 - ECAS3/07 - ECAS3/09 - ECAS3/10 - ECAS3/11 - ECAS3/12 - ECAS3/22 - ECAS3/23 - ECAS3/24 - ECAS3/25 II - Texte de l Ätude de cas NÉ3 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion sur un däpartement administratif, le däpartement Site de Clamart, de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 17/01/92 et abouti le 17/03/94, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : le däpartement Site de Clamart - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) - les conditions de räalisation de l audit : Une räforme de structure - le däroulement datä de l audit selon un processus pensä, construit, implämentä et analysä - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : Le DÅpartement SITE DE CLAMART Le ç Site de Clamart é est un dåpartement du service AGT (Administration GÅnÅrale des Travaux) de la DER. Il assure le bon fonctionnement de certaines facilitås d exploitation mises Ç la disposition des services techniques implantås sur le territoire du site de Clamart (92). Pour cela, il a en charge la gestion des bätiments, des espaces, financiäre et du personnel. Au moment de la råalisation de l audit, la structure du dåpartement Site de Clamart Åtait la suivante : EDF Direction Etudes et Recherches DER Service Administration des Travaux AGT DÅpartement Administration (DA) DÅpartement Organisation des Besoins Informatiques (OBI) DÅpartement Gestion Economique et FinanciÄre (GEF) DÄpartement Site de Clamart DÅpartement Site de Chätou DÅpartement Site des RenardiÄres DÅpartement Site de Clamart Etat major Division Administrative et Commerciale (DAC) Division des Moyens techniques (DMT) L Çtat major Ätait composä d un chef de däpartement et d un secrätariat de 3 personnes. La division Administrative et Commerciale (DAC) assumait les täches de gestion courante de l ensemble du personnel de Clamart, la gestion commerciale des dåpartements du site et la mise en oeuvre de tout ce qui concerne les services gånåraux (magasin, standard tålåphonique, Åconomat etc.) La division Moyens Techniques (DMT) avait en charge le caractäre opårationnel des installations du site et du garage. En 1992, ces activitås Åtaient råalisåes par un effectif de 75 personnes (10 % de cadre, 20 % d agents d exåcution et 70 % d agents de maãtrise). Sources d informations - Etudes de cas NÖ3 Page 61

62 Etude de cas nö3 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) L audit du däpartement Site de Clamart a ÄtÄ räalisä par une mission d expertise, La mission Centrale de ContrÇle (MCC), rattachäe Å l Etat major du service AGT auquel appartient le däpartement auditä. La MCC est la structure officielle des audits de la Direction des Etudes et des Recherches. CrÄÄe en 1987 pour maátriser les effets de la däcentralisation, la MCC est rattachäe hiärarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reàoive les däcisions d audit de l Ätat major de la direction de la DER. Au moment de la räalisation de l audit, la MCC Ätait composäe de deux auditeurs dont le responsable portait la dänomination de chef de mission. Tous les auditeurs occupaient un statut de cadre et le chef de mission Ätait Å un niveau hiärarchique se situant entre le chef de däpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC a organisä et suivi l audit du Site de Clamart. Il a präsidä toutes les räunions et Ätait l interlocuteur privilägiä du commanditaire, le directeur adjoint de la DER. En provenance d une filiale mixte d EDF oå il occupait un poste de directeur, ses mäthodes d investigation et ses prises de position ont ÄtÄ parfois jugäes däplacäes dans le cadre d une entreprise de service public. L auditeur adjoint avait un rüle beaucoup plus opärationnel. Ancien attachä administratif d un service de recherche de la DER, il occupait ce poste depuis la cräation de la MCC en Son rüle a consistä en la präparation du dossier d audit, en la räalisation d interviews et en la rädaction de certaines parties du rapport. 3) Le cadre conjoncturel : Une räforme de structure L audit a ÄtÄ räalisä au moment oå planait sur le däpartement une forte probabilitä de räforme de structure. Pour supprimer un niveau hiärarchique et räorganiser les mäthodes d approvisionnement, il Ätait question de supprimer le niveau des divisions et de faire des chefs de groupes des managers â de premiüre ligne Ñ Modification de structure : Transformation des 2 divisions en 4 groupes Depuis 1986, la structure hiårarchique de la DER est organisåe selon trois niveaux qui sont dans l ordre : le service, le dåpartement et les groupes. Seul le service AGT n avait pas adoptå cette organisation en privilågiant la dåclinaison du service, des dåpartements et des divisions. Au moment de l audit, le dåpartement Site de Clamart appartenait au service AGT et Åtait composå de deux divisions, la Division Administrative et Commerciale (DAC) et la Division Moyens Techniques (DMT). Quoique la dåcision de modification de structure ait ÅtÅ prise apräs l audit, elle Åtait sous-jacente Ç sa råalisation et tous les acteurs en avaient conscience. Cette dåcision signåe du chef de service AGT et datåe du 22/04/94 a officialiså le remplacement de la Division Administrative et Commerciale par trois groupes (Gestion du contrat de travail, Gestion des approvisionnements, Moyens internes et communication externe) et la transformation de la Division Moyens Techniques par le groupe Moyens Techniques sans changement d attributions. Cette råorganisation du dåpartement Site Clamart a ÅtÅ dåfinie comme Åtant nåcessaire pour : Å - Accroçtre la räactivitä et l efficacitä des Äquipes du site dans l accomplissement de leurs missions - AllÄger les lignes hiärarchiques et renforcer l exercice de leurs responsabilitäs par les managers de premier niveau Ñ Suppresion des Äconomats Chaque site (Chätou, Clamart, RenardiÄres) de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) gårait un Åconomat dont le but Åtait de centraliser les achats de fournitures de bureaux Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 62

63 Etude de cas nö3 pour l ensemble des autres däpartements. A compter du 01/01/95, les Äconomats des trois sites ont ÄtÄ supprimäs et les däpartements ont dç acheter directement leurs fournitures Å un distributeur prescrit par la direction de la DER. Quoique postärieur au processus d audit, situä däbut 1992, ce théme repräsentait une crainte pour les personnes du däpartement Site de Clamart et une pråoccupation pour l Åtat major de la DER. 4) Le processus de contrçle : l audit du dåpartement SITE DE CLAMART Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 17/01/92 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 17/03/94 par une lettre de retour d audit de ce mñme directeur adjoint. Entre ces deux dates, le contrüle a ÄtÄ opärationnalisä par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 17/01/92 - la råalisation de l audit du 17/01/92 au 25/09/92 - la perception de l audit et son intågration dans l activitå du dåpartement du 25/09/92 au 01/01/94 - le retour d audit du 01/01/94 au 17/03/ Le Ü Penser á : DÄclenchement de l audit le 17/01/92 par lettre de mission L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 17/01/92 par une lettre adressåe au chef de service AGT dont dåpend le dåpartement Site de Clamart. Cette lettre pråcise l objet de l audit comme Å une mission de contrçle interne et de gestion Ñ, les maãtres d oeuvre de l audit, Å la mission centrale de contrçle Ñ et les points abordås, Å fonctionnement interne et administratif, procädures de contrçle de saisie, analyse des procädures de däclarations fiscales, la mise â disposition d aires pour des entreprises extärieures, l utilisation des locaux et emplacements â des fins de stockage Ñ L É Instrumentaliser Ñ : RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) du 17/01/92 au 25/09/92 L audit du däpartement Site de Clamart a ÄtÄ räalisä par les deux auditeurs de la MCC avec pour interlocuteur principal le chef de däpartement et dans une moindre mesure les chefs de divisions (DMC et DAC). La räalisation de cet audit a ÄtÄ bornäe par deux grandes phases: - la constitution d un rapport d audit du 17/01/92 au 15/09/92 - la remise du rapport d audit final avec des suggestions et des recommandations le 25/09/92 a) Constitution du rapport d audit par les auditeurs de la MCC du 17/01/92 au 15/09/95 A l'aide des informations de l'infocentre, un dossier portant sur les points suivants a ÅtÅ constituå par les auditeurs de la MCC : - GÅnÅralitÅs - Ressources humaines * Personnel du site de Clamart * MobilitÅ * Formation-Perfectionnement - RÅmunÅrations påriphåriques * Analyse des råmunårations påriphåriques * heures supplåmentaires * rubrique Division Administrative et Commerciale * RÅmunÅrations påriphårique * Le bureau de gestion * Le bureau commercial * Le groupe Affaires IntÅrieures - Division Moyens Techniques * RÅmunÅrations påriphåriques * Les commandes ouvertes Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 63

64 Etude de cas nö3 - Budget et råalisations du site de clamart * le budget du site * l assiette des prestations internes * le coefficient d environnement du site - Commandes et marchås passåes par le site de Clamart * MarchÅs sur appel d offres * Les marchås de grå Ç grå * Le choix de la procådures * ContrÑle des consultations d entreprises - Les ateliers : locaux et aires de stockage * locaux techniques råservås aux entreprises extårieures * Les bungalows * Aires de stockage Ces informations ont ÅtÅ complåtåes par les personnes du dåpartement Site de Clamart sur demande des auditeurs. A titre d exemple, les auditeurs avaient demandå Ç consulter le ç Dossier concernant le marchä des machines â CafÄ Ñ. L interlocuteur principal des auditeurs Ätait le chef de däpartement mais sur proposition de ce dernier d autres personnes ont ÄtÄ interrogäes en raison de leurs compätences. Par un jeu d aller et retour entre les auditeurs et les auditäs, un rapport d audit de 41 pages complätä de cinq annexes volumineuses (182 pages) a ÄtÄ däfinitivement constituä le 15/09/94. Ce rapport a ensuite ÄtÄ transmis au directeur adjoint de la DER qui, aprés l avoir validä, l a diffusä auprés des personnes intäressäes. b) Remise du rapport avec les recommandations et les suggestions le 25/09/94 PrÅsentÅ comme Å un rapport qui rassemble les problümes essentiels releväs durant l audit du site de Clamart et relatifs au fonctionnement de ce däpartement Ñ, le rapport d audit a ÄtÄ diffusä au directeur de la DER, au directeur adjoint de la DER, au chef de service AGT, Å l adjoint au chef de service AGT et au chef de däpartement Site de Clamart sous l accessibilitä confidentielle avec une lettre du directeur adjoint de la DER. A noter que les annexes avaient ÄtÄ diffusäes au chef du däpartement Site de Clamart le 22 /04/92 comme document de travail. Ce rapport a fait ressortir de faàon argumentäe des suggestions et des recommandations potentiellement gänäralisables aux autres structures du mñme type, c est-å-dire aux deux autres däpartements Å site Ñ de la DER. Å L'audit du Site de Clamart conduit â Ämettre un certain nombre de suggestions et de recommandations dont la plupart sont susceptibles de s appliquer aux autres däpartements Å Site de la Direction des Etudes et des Recherches é. La diffårence entre suggestions et recommandations est que, pour les suggestions, le dåpartement est libre des mesures correctives alors que les recommandations des actions lui sont prescrites L É Assimiler Ñ: Subtitution de fonctionnement et de dirigeant Le rapport d audit a ÄtÄ räalisä du 17/01/92 au 25/09/92 et le retour du 01/03/94 au 17/03/94. Entre ces deux dates, le däpartement s est präparä aux changements de structures (Cf paragraphe 3), a changä de chef de däpartement et, sous l influence de certaines recommandations, a optä pour un mode de fonctionnement Äcrit. L analyse de l assimilation sera abordäe au niveau de l ancien chef de däpartement, du nouveau chef de däpartement et de chefs de groupes qui ont eu en charge la mise en oeuvre des recommandations. a) sur l ancien chef de dçpartement Pour l ancien chef de däpartement qui a particpä Å l audit et Å la mise en oeuvre d actions correctrices, l audit s est particuliérement matärialisä par : * Une reconnaissance d un savoir faire des auditeurs Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 64

65 Etude de cas nö3 Les auditeurs ne sont pas seulement des gens qui jouissent d un pouvoir hiärarchique pour effectuer des contrüles mais des professionnels qui savent donner du sens aux repräsentations de l activitä qu ils construisent. Å Faire apparaçtre des CA cumuläs par entreprise,c est intäressant! On savait que l on faisait beaucoup de chiffre avec certaines entreprises mais on avait jamais cherchä un indicateur pour les situer Ñ. * L audit : une fonction de la stratägie. L audit ne däbusque pas de därives dans l absolu mais par rapport Å des axes stratägiques. En relation avec l axe stratägique d Äconomie des moyens, l audit du site de Clamart a soulignä l utilisation massive des heures supplämentaires de certaines activitäs. * L audit däclenche une räflexion sur les modes d organisation L audit est Å une opäration qui s Ätale sur 6 mois avec des interrogations, des allers et venues, des Ächanges de document. Ce n est pas une petite enquàte, un micro- trottoir, c est quelque chose qui mobilise et qui permet d Ächanger sur d Äventuelles solutions Ñ b) sur le nouveau chef de däpartement Le nouveau chef de dåpartement a ÅtÅ nommå au 01/06/93 au moment oå l ancien chef de dåpartement s apprütait Ç la mise en oeuvre des actions correctrices. Sa perception de l audit se råsume aux quatre points suivants : * L audit : un contrñle complåmentaire Ç celui de la hiårarchie Å L audit a un caractüre d examen plus rigoureux que le contrçle hiärarchique habituel. Il constitue une incursion dans les zones de pouvoir Ñ. * L audit est une source d information comme les autres travaux de repräsentation de l activitä Å L audit est trüs intäressant car il est, au màme titre que l ordonnancement, une source d informations sur le fonctionnement du service Ñ. * L audit commanditä par la hiärarchie L audit ÄtÄ räalisä en Septembre 1992 et les premiéres actions correctrices ont ÄtÄ mises en place en Selon lui, il ne s est rien passä en Å Il n y a apparemment pas eu d impulsion de la hiärarchie pour que les recommandations soient traduites par des mesures opärationnelles. Il n'y a pas eu de mise en demeure de correction, Pourquoi? Ñ. * Pas de partage avec les structures du müme type Il n y a pas eu d Åchanges avec les autres sites Ç propos de l'audit et des actions correctrices. c) sur les chefs de groupe Les chefs de groupes qui Ätaient Å l Äpoque des chefs de division ont su utiliser les räsultats de l audit comme des micro-leviers de changement organisationnels. Les principales remarques dont vous trouverez le contenu vont dans ce sens. * L audit est un moyen de rompre avec des pratiques institutionnalisäes Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 65

66 Etude de cas nö3 Å Quand un manager se trouve face â une telle pratique institutionnalisäe, ce n est pas facile. L audit a monträ un taux de rämunäration päriphärique trüs ÄlevÄ par rapport â la rämunäration de base pour certaines personnes. L audit nous a fourni la preuve par le taux de rämunärations päriphäriques acceptable. Ce qui nous a amenä â redäfinir l'organisation et les horaires de travail pour certains collügues. En quelque mois on a pu rätablir la situation Ñ. * IntÅrÜt de rendre compte par Åcrit La recommandation portant sur la rådaction d appel d offre pour les commandes infårieures Ç 600 KF a obligå les chefs de groupes Ç justifier leurs choix par Åcrit. Ce travail leur a permis d Åtablir une traâabilitå de leurs commandes et d amåliorer les communications avec leur fournisseur en formalisant leurs besoins. Cette action a eu pour consåquence de dåvelopper la concurrence (consultations de fournisseurs jusqu'ç huit) et d augmenter par måtiers le nombre d entreprises råfårencåes. La mise en concurrence existait auparavant sur la base du BATIPRIX (indice de prix dans le bätiment). Å Avant de passer une commande on calcule une estimation â partir des achats präcädents et du Batiprix afin de comparer les diffärents devis. Ñ L appel Å la concurrence a eu pour consäquence la mise en place de procädures de contrüle aprés räalisation. * Mise en place d outils d Ävaluation, d indicateurs La mise en oeuvre des procédures d appel d offre a engendrä la recherche d indicateurs pour comparer les diffärentes offres. Å Des indicateurs d'ävaluation comme la moyenne des coáts ou le coát d objectif ont ÄtÄ instauräs pour comparer les diffärentes offres. Si le coát d un projet choisi est supärieur de 15 % au coát moyen, l agent doit justifier son choix. Ñ * L audit permet de voir des diffärences de mäthodes au sein d une mñme organisation A l occasion de l'audit, les chefs de groupe qui Ätaient des chefs de division Å l Äpoque se sont rendus compte formellement des diffärences de pratiques au sein du däpartement Site de Clamart. * Prise en compte des dysfonctionnements par les questions des auditeurs Les actions correctrices ont ÄtÄ engagäes dés la mise en Ävidence du dysfonctionnement sans attendre le rapport d audit. Le seul jeu des questions des auditeurs a suffi Å mettre en Ävidence certains dysfonctionnements. * Audit plus un contrüle hiärarchique qu une räelle analyse Pour certains chefs de groupe, il y avait des gros dysfonctionnements en matiére d'approvisionnement qui ne sont pas apparus dans l audit. Å La cräation de la procädure pour les achats vient peut àtre plus d une impulsion de la hiärarchie que de l audit car, pour la direction, les achats sont stratägiques é. * L audit doit Ütre l occasion d une confrontation avec l environnement L audit doit dire si les procådures employåes sont en correspondance avec l environnement. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 66

67 Etude de cas nö L É Analyser Ñ : retour d audit du 01/01/94 au 17/03/94 La MCC a råaliså un retour d'audit dåbut 1994 pour voir quels Åtaient les råsultats des actions engagåes par le dåpartementsite de Clamart apräs la notification des recommandations en Septembre a) Organisation du retour d audit Le retour d audit a pour particularitä d Ñtre räalisä avec un chef de la MCC diffärent de celui qui avait räalisä l audit et un chef de däpartement Site de Clamart qui n avait pas väcu l audit mais simplement repris les actions correctrices en cours. Au cours d une räunion en date du 6/02/96, les auditeurs de la MCC ont soumis une analyse concernant les points faisant l objet de suggestion ou de recommandation et ont demandä au chef de däpartement quelles Ätaient les actions correctrices mises en oeuvre. Des räponses ont ÄtÄ apportäes par le chef de däpartement et intägräes par les auditeurs dans un rapport juxtaposant les recommandations et les suggestions des räsultats observäs. Avant d Ñtre diffusä le 17/03/96, ce document a ÄtÄ soumis Å l avis du commanditaire, le directeur adjoint de la DER. b) Les räsultats observäs pour chaque Suggestion Suggestions RÄsultats 18 mois aprös Personnel : Il convient de profiter des opportunitäs de Depuis le 1/1/93 les mouvements d effectif sont postes â pourvoir pour rajeunir et Älever le niveau de les suivants: formation du personnel. A noter sur ce point que 9 arrivåes (1 retour de congå sabbatique, 1 l annäe 1992 a bien däbutä avec l arriväe â la DMT de embauche et 7 mutations en provenance d autres monsieur x égä de 23 ans et titulaire d un BTS. unitås). A condition d avoir des espärances de points de chute, ce 6 dåparts (2 mutations vers d autres unitås, 2 qui n est pas souvent facile, l aspect mobilitä du mutations vers d autres services de la DER, 1 mise personnel devrait àtre plus particuliürement abordä lors Ç la retraite et 1 congå sans solde). des prochains entretiens qui se därouleront dans le cadre Il convient Ågalement de noter que 7 agents ont des PPP. changå de poste ou de måtier Ç l intårieur du dåpartement durant cette müme påriode. RÄmunÄrations päriphäriques : Elles tiennent essentiellement aux heures supplämentaires. Il convient pour le moins de respecter la lägislation du travail et d Äviter les däpassements illägaux de duräe autorisäe du travail. De suite, les heures supplämentaires inävitables devraient àtre davantage räparties entre les agents pour atteindre cet objectif. Dans un deuxiüme temps, la possibilitä d un service plus räduit pourrait àtre ÄtudiÄe. En 1992 ( voir tableaux ci-joints), les heures supplåmentaires ont globalement baisså, malgrå une prestation de service supplåmentaire (photocopieur couleur) gånåratrice d heures supplåmentaires. Les heures supplåmentaires des agents du magasin sont notamment descendues Ç un niveau pouvant Ütre qualifiå de raisonnable. Des gains sont cependant encore possibles, notamment dans le groupe Affaires IntÅrieures. Une premiäre mesure pourrait Ütre de fixer une heure limite (19h) de fin des pots organisås par AGT. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 67

68 Les commandes et marchäs : Les commandes ouvertes permettent de travailler avec plus de souplesse et d efficacitä, mais fragilisent le systüme de contrçle des prestations et des paiements. Les risques d'une därive abusive de la qualitä des prestations et d'un affaiblissement du contrçle des däpenses doivent àtre comparäs aux consäquences d'une multiplication forcäment coáteuse de petites commandes de substitution. Si les gros marchäs (nettoyage, gardiennage, espaces verts, distributeurs de boissons, gros travaux...) font toujours l objet d un appel d offres, les autres sont passäs soit de grä â grä, soit sur appel d offres sans qu aucune doctrine de choix ne soit präalablement däfinie. Sans entrer dans un carcan administratif trop strict qui alourdirait par trop les procädures et ignorerait la connaissance que les agents du Site ont des fournisseurs, certaines rügles concernant le recours â l appel d offres pourraient àtre fixäes ( montant, type des travaux,...) La rädaction du cahier des charges d un appel d offres doit àtre suffisamment directive pour permettre une räelle comparaison ultärieure des offres reãues. Pour les gros marchäs, les doutes sur une entreprise peuvent motiver une demande d information au däpartement PROVAL qui assure ce type de service. Les fournisseurs ne doivent jamais se trouver dans une situation de monopole implicite. Leur liste, classäe par type de service rendu, et complätäe par le montant du chiffre d'affaires räalisä, peut permettre la dätection d'une telle ÄventualitÄ. Le cas ÄchÄant, la näcessitä de diversification peut conduire â modifier les critüres de choix du fournisseur retenu. A contrario, une abondance de fournisseurs pour un màme type de service (par exemple, les sociätäs d'intärim) nuit â une bonne nägociation des prix. Une prise de conscience räaliste de ces deux dangers aux frontiüres doit permettre d'afficher une bonne politique de passation des marchäs. La Division Moyens Techniques :Le bon usage des locaux techniques allouäs aux entreprises extärieures doit àtre värifiä, leur nombre doit àtre räduit si possible. Le problüme des machines mises â disposition des entreprises et pouvant engager notre responsabilitä en cas d'accident doit àtre räätudiä dans le cadre de la nouvelle räglementation sur la säcuritä. Cette derniüre amüne par ailleurs une rävision näcessaire des modalitäs de passation directe par EDF des ordres de travaux au personnel des entreprises extärieures. Il convient Ägalement de libärer les aires de stockage de tout matäriel inutile en essayant dans la mesure du possible de les revendre. Etude de cas nö3 Les commandes ouvertes ont diminuå mais pas d une faâon significative. Certaines commandes considåråes comme ouvertes parce qu elles n Åtaient pas valorisåes pourraient l Ütre, ceci permettrait un meilleur affichage de ce type de commande. Citons par exemple, l entretien des ascenseurs. Le Site communiquera Ç la MCC au cours du 2Äme semestre 1994 les conclusions qui seront retenues suite au råsultat du travail du groupe de råflexion mis en place. Le cas de l entreprise x a ÅtÅ de nouveau ÅvoquÅ. Le site a confirmå que bien qu il soit dans tous les cas considårå comme le meilleur, certains marchås lui Åchappent pour ne pas entrer dans cette situation de monopole. Le nombre de fournisseurs assurant les services de frappe et des prestations de travail intårimaire fait l objet d une råflexion gånårale Ç la DER. Il n existe plus de menuisier en permanence sur le site, les machines appartenant au site vont Ñtre dämontäes. Il pourrait Ñtre fait de mñme pour les machines du local serrurerie. La seule aire de stockage significative existant encore est le parc Å cäble ARMEX oå sont entreposäs des tourets de cäble excädentaires aprés l installation du räseau de site. Le propriätaire (qui n est pas AGT) n est pas clairement identifiä ( IMA, ex CRTT?). Ces matäriels Ätant entreposäs depuis 5 ans, une opäration de nettoyage devra Ñtre programmäe cette annäe. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 68

69 Etude de cas nö3 c) Les räsultats observäs pour chaque Recommandation Recommandations RÄsultats 18 mois aprös Prestations internes : Ce sont les däpenses effectuäes par Cette question concerne les 3 sites et reläve le Site et refacturäes comme loyer aux services techniques. donc d une råflexion plus globale Ç Le service AGT considüre que rentrent dans cette catägorie l intårieur du service AGT sur le thäme toutes les däpenses du ressort d un propriätaire ou d un Faut-il contractualiser les rapports Sitessyndic, le reste relevant des däpenses propres des services DÅpartements techniques et si oui comment? techniques. L absence de rügle Ätablie amüne parfois de fortes discussions entre Site et services techniques pour la prise en compte de certaines däpenses telles que le räagencement ou l'entretien de locaux. La rädaction d un cahier des charges clarifierait ce problüme. Le Bureau de Gestion : Est recommandäe la mise en place des contrçles räguliers par sondage concernant: - la conformitä des informations saisies dans SAGACE par les antennes de gestion - les informations portäes sur les RHA. Le contrçle concernant les primes payäes manuellement doit àtre renforcä. Le Bureau Commercial : Les circuits des documents entre Bureau Commercial et Services techniques semblent pouvoir àtre notablement simplifiäs. La rädaction d'une nouvelle procädure, si possible informatisäe, devrait pouvoir Äviter dans les cas les plus fräquents le renvoi de la facture au Service technique pour bon â payer. Passation des marchäs importants de prestations en personnel : Pour les commandes de prestations de main d'œuvre importantes, la duräe des contrats nägociäs ne devrait pas pouvoir excäder 3 ans, ce qui präserverait mieux les intäràts de la DER, et le nombre total de personnes mises â disposition räduit pour passer â terme de 11 â 5. A ce jour la situation n a pas ÄvoluÄ, il convient näanmoins de noter qu un poste s est libärä (sortie des effectifs d un agent en longue maladie) et qu un nouvel agent est arrivä. La MCC recommande Å nouveau l exercice de ce contrüle et invite la hiärarchie concernäe Å considärer cette action comme importante, voire prioritaire pour les saisies faites par le BG avec incidence sur paie. Le Site de Clamart präsentera pour juin 94, un plan d actions qu il soumettra Å MCC. Ce probläme est actuellement revu dans le cadre du projet SAGACE 2. Comme il a ÅtÅ indiquå plus haut,actuellement il n y a plus de menuisier en permanence sur le site. Un examen approfondi de l emploi de ce type de personnel est en cours et dåbouchera sur la fixation d objectifs. Commandes ouvertes : Le recours â des commandes ouvertes devrait àtre räduit au profit de commandes de soustraitance complütes incluant les fournitures associäes (ex: entretien des bureaux). Achat de mobilier : Les däpenses de mobilier sur le site de Clamart paraissent excessives comparäes â celles des autres sites. Un nouvel objectif est â proposer. PrÄciser la valeur ajoutäe räsultant de l'intervention du DÄpartement "Site de Clamart" dans l'achat de mobiliers permettrait de ne pas remettre en cause cette mission. Point abordå plus haut (ë Commandes et marchås des suggestions) La valeur ajoutåe est apportåe: - par une någociation des prix plus globale qui permet d obtenir des råductions importantes (de 15 Ç 35 % ). L inexistence de marchås-tarifs nationaux maintient l intårüt de cette någociation. - et Ågalement par une surveillance et une coordination des livraisons et du montage pour le compte de plusieurs structures. L abandon de ce service entrainerait sa prise en charge par les dåpartements techniques et n aurait vraisemblablement qu une faible incidence sur le montant de ces achats qui sont dåcidås par les Services techniques. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 69

70 Etude de cas nö3 Magasins : Une rävision de la nomenclature est â envisager en concertation avec les autres Sites en vue d'une räduction sensible du nombre de lignes dont la justification n'apparaçtrait pas suffisamment fondäe. Une analyse des flux dans les diffärentes päriodes de l'annäe peut aider â ces choix. Appareils Ü boissons : Pour ce qui concerne le marchä des appareils â boissons, la däpense engagäe paraçt trüs ÄlevÄe (presqu'un million de francs). Un objectif de räduction de 20 % â 40% pourrait àtre fixä pour les prochaines nägociations. Cette råvision a ÅtÅ effectuåe en 1993 sur le Site de Clamart. Par rapport Ç la pråcådente, datant de 1990, le nombre d articles de bureau et de produits informatiques, en passant de 888 Ç 498 a diminuå de 44%, celui des articles de quincaillerie et d ÅlectricitÅ, en passant de 679 Ç 422, a diminuå de 38%. En 1993, le nombre d articles de fournitures de bureau s Ålevait Ç 300 Ç Chatou et 398 aux RenardiÄres (råviså Ç 284 depuis le dåbut de cette annåe). Le site des RenardiÄres n a pas de stock d articles de quincaillerie et d ÅlectricitÅ, celui de Chatou en a präs de 900. Par ailleurs le site de Clamart communiquera Ç la MCC, pour analyse comparative avec les autres sites, les sorties de papeterie des magasins, au mois le mois sur une annåe. MarchÅ renouvelå dåbut 95. Une råduction importante des dåpenses ne pourra se faire qu au prix d une prestation dågradåe (råduction du nombre d appareils, limitation du nombre de produits). En son temps (4à trimestre 94), le site adressera Ç la Direction, pour dåcision, 2 types de proposition dont l une Ç prestation dågradåe. d) Transmission au É Penser Ñ Le rapport de retour d audit Ätait accompagnä d une lettre qui faisait part de la position du commanditaire sur les räsultats observäs. Dans cette lettre Ätaient mentionnäs les points positifs, Å je prends acte des efforts accomplis sur certains points : nomenclature du magasin, heures supplämentaires é, les sujets qui nåcessitent Ç nouveau une råflexion, Å En revanche, je vous demande d accorder une attention toute particuliüre â la mise en place d un contrçle au sein de la DAC Ñ et une extension de cet audit concernant un point transverse aux trois sites de la DER y compris celui de Clamart- Å Une question importante reste â examiner : la contractualisation des rapports AGT-DÄpartements techniques sur les sujets qui se justifient. Cette räflexion qui concerne les 3 sites est une des actions prioritaires du service AGT en 1994 Ñ. 5) En aval de l audit Dans l environnement proche de l audit, des manifestations directement ou indirectement conditionnäes par celui-ci ont ÄmergÄ dans le däpartement Site de Clamart. Riche de sens quant Å la teneur en consäquences du processus, on a pu relever les manifestations suivantes : 5.1. ProcÑdures d instruction des commandes de travaux et d Åquipements infårieurs É 600KF En matiäre de commande, il y avait des us et coutumes mais pas de procådures Åcrites. La note Å ProcÄdures d instruction des commandes de travaux et d Äquipements infärieurs â 600KF é a ÅtÅ Åcrite par deux chefs de groupe du dåpartement Site de Clamart le 25/08/95. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 70

71 Etude de cas nö3 Elle däfinit les régles Å suivre par le Site de Clamart en vue de l instruction des contrats de travaux et d Äquipements dont le coçt d objectif est infärieur Å 600KF. A ce document sont associäes deux autres notes qui sont Å procädures d instruction des contrats de travaux et d Äquipements par le service AGT é et ç DÄontologie de la conduite de la consultation et attribution du marchä é Cahier de classement des fiches de contrñle RÅalisÅ en collaboration avec le chef de dåpartement Site de Clamart et le chef du groupe Gestion du Contrat de travail en mai 94, ce document Å permet principalement de conserver et d archiver les fiches avec lesquelles les contrçles sont effectuäs. Il permet ainsi d assurer un meilleur suivi de tous les contrçles Ñ 5.3. Cahier des procädures de contrñle pour la paie et les fichiers des agents Etabli par le chef de dåpartement et le chef de groupe Gestion du Contrat de Travail enjuillet 94, ce document ç a ÅtÅ råaliså dans le but d organiser et d officialiser des procådures de contréle en dåterminant les diffårents domaines qui doivent Ütre contrélås, Ç quel niveau ils doivent Ütre faits, par quelles personnes, Ç quelle fråquence... é ProcÄdures internes au groupe gestion du contrat de travail concernant les contrñles sur les diffärents ÄlÄments touchant à la paie des agents et le contenu de leurs fichiers Cette note de doctrine råfårencåe a ÅtÅ Åcrite le 22/08/94 par le chef du groupe Gestion du Contrat de Travail et une autre personne de ce müme groupe pour pråsenter les procådures de contrñle des activitås de ce groupe. Texte - Etudes de cas NÖ3 Page 71

72 Etude de cas nö3 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ3 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser A la suite de problämes sur des appels d offre, la direction de la DER veut pråparer le dept Site de Clamart Ç une råforme de structure et d activitå APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques Confiance dans les personnes Routines - Rester un dåpartement de logistique - Refus d Åcrire et de gårer Relations Pratiques/Politique Le dåpartement est pilotå politiquement par le chef de service AGT Liens entre les parties - Le dåpartement est l atelier logistique des dåpartements de recherche. Intentions du contrñle - PrÅparer la råforme de structure et la suppresion de l Åconomat Phase 2 : Penser / Instrumentaliser 1 lettre de mission du directeur adjoint de la DER est envoyåe le 17/02/92 au chef de dept Site Clamart et au chef de service AGT Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont constituå un dossier de gestion Ç l aide des systämes d informations et des interviews et documents fournis par le chef de dept Site Clamart - Le dossier de gestion complåtå a ÅtÅ formaliså par un rapport d audit de 50 pages accompagnå de 130 pages d annexes validåes par le directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - le chef de la MCC a pråsentå au chef de service Agt et au chef de Site de Clamart le rapport d audit et les 8 recommandations le 25/09/92 Phase 5 : Assimiler -Mise en place d outils d Åvaluation et d indicateurs dans le cadre de procådures pour les achats afin de comparer de nouvelles offres. - RÅflexion sur les modes d organisation avec la cråation d un manuel de dåpartement. - Rompre avec des pratiques institutionnalisåes par la mise en oeuvre de procådures de contrñle Phase 6 : Assimiler / Analyser Organisation d un retour d audit par les auditeurs 18 mois aprés l audit pour s assurer de la pertinence des actions correctives Phase 7 : Analyser - Recherche pour chaque recommandation les råsultats observables 18 mois apräs par des analyses quantitatives et des interviews Phase 8 : Analyser/ Penser Les actions menåes pour råpondre aux recommandations sont jugåes satisfaisantes mais la direction invite le site Ç cråer un groupe avec les deux autres sites de la DER pour dåvelopper leurs synergies - Se protäger derriäre les Åcrits Routines - Politique des achats - Assurer le bon fonctionnement des installations - Prestige du Site Relations Pratiques/Politique L audit a ÄtÄ peràu comme un contrüle complämentaire Å celui de la hiärärchie - DÄveloppement de l autonomie du däpartement vis Å vis du service Liens entre les parties - Le dåpartement est un prestataire de service Extensions du contrñle - DÅvelopper une politique d achat plus stricte - Comparer les trois sites Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 72

73 Etude de cas nö3 2) Comment le contrñle provoque un une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles 3 niveaux hiårarchiques : dåpartement, division, groupe 2 divisions RÅgionalisation du temps La råalisation de la prestation de service RÄgionalisation de l espace - Par activitä sur tout le site de Clamart Contraintes - RÅforme de structure - Exigence de traâabilitå - Suppression de l Åconomat Phase 1 :Penser A la suite de problämes sur des appels d offre, la direction de la DER veut pråparer le dept Site de Clamart Ç une råforme de structure et d activitå Phase 2 : Penser / Instrumentaliser 1 lettre de mission du directeur adjoint de la DER est envoyåe le 17/02/92 au chef de dept Site Clamart et au chef de service AGT Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont constituå un dossier de gestion Ç l aide des systämes d informations et des interviews et documents fournis par le chef de dept Site Clamart - Le dossier de gestion complåtå a ÅtÅ formaliså par un rapport d audit de 50 pages accompagnå de 130 pages d annexes validåes par le directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - le chef de la MCC a pråsentå au chef de service Agt et au chef de Site de Clamart le rapport d audit et les 8 recommandations le 25/09/92 Phase 5 : Assimiler -Mise en place d outils d Åvaluation et d indicateurs dans le cadre de procådures pour les achats afin de comparer de nouvelles offres. - RÅflexion sur les modes d organisation avec la cråation d un manuel de dåpartement. - Rompre avec des pratiques institutionnalisåes par la mise en oeuvre de procådures de contrñle Phase 6 : Assimiler / Analyser Organisation d un retour d audit par les auditeurs 18 mois aprés l audit pour s assurer de la pertinence des actions correctives Phase 7 : Analyser - Recherche pour chaque recommandation les råsultats observables 18 mois apräs par des analyses quantitatives et des interviews Dimensions Structurelles 2 niveaux hiårarchiques : dåpartement, groupe 5 groupes RÄgionalisation du temps Les dossiers d appel d offre RÄgionalisation de l espace - Externalisation de certaines activitås et suppression de locaux qui leurs Åtaient affectås Contraintes - Faire des Åconomies budgåtaires Contingences - Le service veut y voir plus clair dans la gestion du departement Phase 8 : Analyser/ Penser Les actions menåes pour råpondre aux recommandations sont jugåes satisfaisantes mais la direction invite le site Ç cråer un groupe avec les deux autres sites de la DER pour dåvelopper leurs Contingences - Etre un dåpartement reconnu pour ses prestations Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 73

74 Etude de cas nö3 synergies Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 74

75 Etude de cas nö3 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - CompÅtences professionnelles ReprÄsentation s externes - ElÅments budgåtaires internes Conditions du systöme contrñlä - RÅforme de structure et suppression de certaines activitås Conscience discursive acteurs ç On est au service des autres dåpartements é Conscience pratique acteurs Les stimulis sont perâus par les demandes d achats en fonction de la position hiårarchique du demandeur PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser A la suite de problämes sur des appels d offre, la direction de la DER veut pråparer le dept Site de Clamart Ç une råforme de structure et d activitå Phase 2 : Penser / Instrumentaliser 1 lettre de mission du directeur adjoint de la DER est envoyåe le 17/02/92 au chef de dept Site Clamart et au chef de service AGT Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont constituå un dossier de gestion Ç l aide des systämes d informations et des interviews et documents fournis par le chef de dept Site Clamart - Le dossier de gestion complåtå a ÅtÅ formaliså par un rapport d audit de 50 pages accompagnå de 130 pages d annexes validåes par le directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - le chef de la MCC a pråsentå au chef de service Agt et au chef de Site de Clamart le rapport d audit et les 8 recommandations le 25/09/92 Phase 5 : Assimiler -Mise en place d outils d Åvaluation et d indicateurs dans le cadre de procådures pour les achats afin de comparer de nouvelles offres. - RÅflexion sur les modes d organisation avec la cråation d un manuel de dåpartement. - Rompre avec des pratiques institutionnalisåes par la mise en oeuvre de procådures de contrñle Phase 6 : Assimiler / Analyser Organisation d un retour d audit par les auditeurs 18 mois aprés l audit pour s assurer de la pertinence des actions correctives. Phase 7 : Analyser - Recherche pour chaque recommandation les råsultats observables 18 mois apräs par des analyses quantitatives et des interviews. Phase 8 : Analyser/ Penser Les actions menåes pour råpondre aux recommandations sont jugåes satisfaisantes mais la direction invite le site Ç cråer un groupe avec les deux autres sites de la DER pour dåvelopper leurs synergies. APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - Prestations du dåpartement Site de Clamart vis-ç-vis des autres dåpartements ReprÄsentations externes - Comparaison d ÅlÅments budgåtaires et d activitå dans le temps IncohÄrences - Changement de måtier : leur måtier n est plus fournir la prestation de service Ç n importe quel prix mais quel prix est prüte Ç payer la DER pour un service Apprentissages Passage d un mode de fonctionnement oral Ç un mode de fonctionenment Åcrit Formes d interdåpendances - DÅpartement a plus d autonomie dans ses choix d investisselment Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 75

76 Etude de cas nö3 4) Liste des processus Ämergents Questions Processus Ämergents Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque un une mådiation du contextuel et du structurel? - Le contrñle provoque un changement par expårimentation principalement au niveau de l instrumentalisation qui intägre un Åtat initial et, au niveau de ç l assimiler é, qui provoque l expårimentation de cet Åtat initial. - Les såcuritås ontologiques n ont pas ÅvoluÅ car elles cherchent toujours le repli sur soi mais se sont dåplacåes des personnes vers les Åcrits. - Les routines ont fait un saut qualitatif. De conception råtrograde, elles sont devenues les supports de la nouvelle politique du Site de Clamart. - Les routines existantes ont intågrå progressivement les messages de l audit en fonction de leur valeur pour donner de nouvelles routines. - L audit est perâu comme un contrñle diffårent de ceux de la hiårarchie et a participå Ç l autonomisation du Site vis-ç-vis du service. L entitå Site existe autrement que par le service administration. - Le retour sur les actions correctrices fait prendre conscience au Site qu il est en passe de devenir un prestataire de service. - Par cet audit la direction s est rendu compte que les dåpartements Site pouvaient et devaient jouer un rñle pivot en matiäre d achats et qu il Åtait important que les trois sites de la DER se coordonnent dans cet objectif. - le contrñle provoque une mådiation du contextuel au niveau du penser et de l instrumentaliser en input et au niveau de l assimiler et de l analyser en ouput. - Les dimensions structurelles sont intågråes dans le penser mais ne sont pas modifiåes directement par le contrñle. - Les rågionalisations du temps et de l espace sont directement modifiåes par les actions correctives qui dåpendent de l instrumentalisation du contrñle. - Les rågionalisations du temps et de l espace sont des applications pratiques des messages suggårås entre les lignes des recommandations - Les contraintes et les contingences sont pråsentes dans le penser et conditionnent la phase d instrumentaliser. - Les contraintes et les contingences disparaissent lors de l audit et råapparaissent modifiåes Ç la fin de l audit dans la phase analyser. - Il n y pas de relation entre les nouvelles contraintes et les nouvelles contingences alors que cette relation existait initialement. - Les nouvelles contraintes, s inspirant des chiffres, sont de nature budgåtaire. - Les nouvelles contingences sont plus de nature qualitative proche des extensions du contrñle. Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se - Le contrñle engendre des incohårences principalement au niveau instrumentaliser en input et tout au long du processus en output. - Les ÅlÅments de clñture sont immådiatement modifiås Ç l annonce de l audit. S'il y a audit, c est qu il faut changer l image du Site. - Les repråsentations externes sont rendues obsolätes par celles des Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 76

77 Etude de cas nö3 transforment en apprentissages? auditeurs qui montrent des Åvolutions dans le temps. - Les conditions de råforme sont pråsentes dans toutes les phases du processus de contrñle et influent sur les incohårences et les apprentissages. - Les incohårences sont moins le fait des repråsentations donnåes par le contrñle que son intention. - Les incohårences råsultent d une confrontation des consciences discursives et pratiques des acteurs avec les recommandations. - les incohårences se matårialisent par un changement de måtier qui oblige le site Ç dåvelopper un fonctionnement Åcrit en s appuyant sur les valeurs de logistique des agents. - Les apprentissages qui råsultent de ce fonctionnement Åcrit autonomisent le dåpartement qui est en mesure de se juger lui müme en dehors de la ligne hiårarchique. Exploitation - Etude de cas NÖ3 Page 77

78 Etude de cas nö4 ETUDE DE CAS NÉ4 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT REME DE LA DER D EDF Page 78

79 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ4 Etude de cas nö4 1) Dictionnaire des informations Code de LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) l information ECAS4/01 Manuel qualitå du dåpartement Mars 91 Chercheurs REME et chef de service Chef de dåpartement REME EP ECAS4/02 Plan de classement technique du dåpartement REME Sept92 Chercheurs du dåpartement REM Chef de groupe du dåpartement REME ECAS4/03 Lettre de mission d audit 26/05/93 Chef de service EP Directeur adjoint de la DER ECAS4/04 Evolution de l activitä d essai du däpartement REME sur la päriode 1993/ /07/93 Chercheurs du däpartement REME et chef du service EP 2 chefs de groupe du däpartement REME ECAS4/05 ECAS4/06 ECAS4/07 ECAS4/08 Alternative pour le dåpartement REME : PiÄces constitutives du dossier Alternatives pour le dåpartement REME : analyse des råponses Ç l enquüte d opinion Alternatives pour le dåpartement REME : Les råsultats chiffrås de l enquüte d opinion Mouvement du dåpartement REME de St Denis Ç Chatou, Proposition de dåcision ECAS4/09 Coçt complet d une action : ÄlÄments de räflexion sur la ventilation des frais gänäraux 12/08/93 Toutes les personnes du dåpartement REME 12/08/93 Toutes les personnes du dåpartement REME 12/08/93 Toutes les personnes du dåpartement REME 15/09/93 Toutes les personnes du dåpartement REME 30/11/93 Chercheur de REME et chef de service EP ECAS4/10 ActivitÅs du dåpartement REME 12/93 Public du dåpartement REME ECAS4/11 Instruction gånårales de såcuritå du dåpartement REME 12/93 Tous les agents du dåpartement REME Chef de dåpartement REME Chef de dåpartement REME Chef de dåpartement REME Chef de dåpartement REME Chef de däpartement adjoint REME Chef de dåpartement et de groupe de REME Chef de dåpartement adjoint ECAS4/12 DÅtail de mises en concurrence 14/01/94 Auditeurs Chef de dåpartement REME ECAS4/13 ContrÑle interne comptable et financier du dåpartement REME 25/01/94 Chef de dåparteemnt Chef de groupe Dci du dåparteemnt GEF REME ECAS4/14 Lettre de fin d audit avec les recommandations 05/04/94 Chef de service EP Directeur adjoint de la DER ECAS4/15 ECAS4/16 Analyse de gestion du dåpartement REME Bilan de gestion 1993 du dåpartement REME 01/04/94 Chef de service EP, chef de service AGT, directeur adjoint de la DER Avril 94 Chef de service EP, chefs de groupe REME 10/06/94 Directeur adjoint de la DER Auditeurs MCC Chef de dåpartement REME ECAS4/17 Proposition d action pour les Chef de service EP recommandations ECAS4/18 Lettre accompagnant l envoi du 30/04/95 Chef de la MCC Chef de däpartement Sources d informations - Etude de cas NÖ4 Page 79

80 ECAS4/19 ECAS2/20 contrat de gestion 94 du dåpartement REME RelevÅ de dåcisons de la råunion Gestionnaire du 22/06/95 pour les dossiers d affaires P10 Organisation du dåpartement REME 22/06/95 Chef de dåpartement, chef de groupe et antenne de gestion de REME 06/95 Tous les acteurs institutionnels du dåpartement REME ECAS4/21 ProcÄdures relatives Ç la formation 07/95 Tous les acteurs institutionnels du dåpartement REM ECAS4/22 Notes accompagnant l envoi de document ECAS4/23 Retour d audit 21/09/95 Chef de service EP et chef de däpartement ECAS4/24 Interview validå du chef de dåpartement REME ECAS4/25 ECAS4/26 Interview validä d un chef de groupe auditä du däpartement REME Bilan de gestion 1995 du dåpartement REME ECAS4/27 Bilan du contrat de gestion 1995 entre le service et le dåpartement REME 2) Nature des informations REME Etude de cas nö4 Chef de groupe de REME Chef de dåpartement REME Chef de groupe du dåpartement REME 13/09/95 Chef de la MCC Chef de däpartement Directeur adjoint DER et MCC 17/11/95 Chercheur Chef de dåpartement REME auditå 20/12/95 Chercheur Chef de groupe auditä du Mars 96 Avril 96 Acteurs institutionnels du dåpartement REME Acteurs institutionnels du dåpartement REME däpartement REME Chef de dåpartement REME Chef de dåpartement Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS4/01 ECAS4/02 ECAS4/24 ECAS4/24 ECAS4/18 ECAS4/24 ECAS4/03 ECAS4/04 ECAS4/25 ECAS4/25 ECAS4/22 ECAS4/25 ECAS4/08 ECAS4/05 ECAS4/27 ECAS4/10 ECAS4/06 ECAS4/11 ECAS4/07 ECAS4/13 ECAS4/09 ECAS4/14 ECAS4/12 ECAS4/15 ECAS4/16 ECAS4/17 ECAS4/20 ECAS4/19 ECAS4/21 ECAS4/23 ECAS4/26 3) Organisation des informations ECAS4/01 - ECAS4/02 - ECAS4/04 - ECAS4/05 - ECAS4/06 - AVANT ECAS4/07 - ECAS4/08 - ECAS4/09 - ECAS4/10 - ECAS4/11 - ECAS4/16 - ECAS4/24 - ECAS4/25 Penser ECAS4/03 - ECAS4/24 PENDANT Instrumentaliser ECAS4/12 - ECAS4/13 - ECAS4/14 - ECAS4/15 - ECAS4/24 Assimiler ECAS4/12 - ECAS4/15 - ECAS4/17 - ECAS4/18 - ECAS4/19 - ECAS4/20 - ECAS4/21 - ECAS4/22 - ECAS4/24 Sources d informations - Etude de cas NÖ4 Page 80

81 APRES Analyser ECAS4/23 - ECAS4/24 - ECAS4/25 ECAS4/19 - ECAS4/20 - ECAS4/21 - ECAS4/24 - ECAS4/25 - ECAS4/26 - ECAS4/27 Etude de cas nö4 Sources d informations - Etude de cas NÖ4 Page 81

82 Etude de cas nö4 II - Texte de l Ätude de cas NÉ4 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion sur un däpartement de recherche de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 26/03/93 et abouti le 21/09/95, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : le däpartement Retour d ExpÄrience, Mesures, Essais (REME) - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) - les conditions de räalisation de l audit : Mouvement du däpartement REME du Site de Saint Denis au Site de ChatÜu - le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : Le DÅpartement REME au 26/03/93 Le dåpartement REME est un dåpartement de recherche du service Ensembles de Production (EP) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. Le dåpartement est constituå de 95 personnes råparties en trois catågories, les chercheurs (40 %), les agents de maãtrise (40 %) et les cadres (20 %). Son activitå est basåe sur une articulation entre un Åtat major et 6 groupes de recherche opårationnelle. L Åtat major du dåpartement REME est composå d un chef de dåpartement et de deux adjoints. Le chef de dåpartement assure la stratågie technique de recherche et les contacts externes. Les deux chefs adjoints se råpartissent la gestion technique des 6 groupes et l un d entre eux a plus particuliärement en charge le suivi budgåtaire et la dåmarche qualitå du dåpartement. Les 6 groupes de recherche ( Mesure et contrñles non destructifs, MÅtrologie, Electronique et informatique d essais, Essais måcaniques, Essais thermiques, Retour d expårience) sont composås d un chef de groupe, d une antenne de gestion, de 3 Ç 6 de chercheurs et de 0 Ç 9 techniciens. Dans leurs domaines de compåtence, les groupes ont pour mission de dåvelopper des måthodes et des outils expårimentaux et statistiques afin de recueillir des donnåes sur site (en centrale), les organiser, les valider, les traiter et les mettre Ç disposition. EDF Direction Etudes et Recherches (DER) Service Ensemble de Production (ER) DÄpartement ContrÉle commande des Centrales (CCC) DÑpartement Retour d'expñriences Mesures Essais (REME) DÄpartement Machines (MA) DÑpartement Acoustique et MÑcanique Vibratoire (AMV) DÄpartement Surveillance, Diagnostic, Maintenance (SDM) DÑpartement Retour d'expñriences Mesures Essais (REME) Groupe Mesures et ContrÉles non destructifs Groupe MÄtrologie Groupe Electronique et Informatique d'essai Groupe Essais MÄcaniques Groupe Retour d'expäriences Le dåpartement REME est entiärement regroupå sur le site de St Denis et constitue ainsi le dernier dåpartement de la DER Ç Ütre implantå en dehors des trois sites officiels (Clamart 92, Chatou 92 et les RenardiÄres 77). Le dåpartement est par consåquent reliå administrativement Texte - Etude de cas NÖ4 Page 82

83 Etude de cas nö4 au site de Chatou sur lequel est implantåe une structure du dåpartement Administration gånårale des Travaux (AGT). 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) et le Groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) L audit du däpartement REME a impliquä deux acteurs contrüleurs qui sont la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI). La MCC est la structure officielle d audit de la Direction des Etudes et des Recherches. Elle est chargäe de la räalisation des audits pour lesquels elle fait appel au groupe DCI pour la partie värification comptable. Les deux unitäs font partie du service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. La MCC est rattachäe Å l'ätat major du service et le groupe DCI Å un de ses däpartements, le däpartement GEF (Gestion Economique et FinanciÉre). Direction de la DER Service 1 Service AGT Service n MCC GEF DCI DÄpartements DÄpartements Groupes DÄpartements 2.1. La Mission Centrale de ContrÑle La MCC est composåe de trois auditeurs dont le responsable porte la dånomination chef de mission. CrÅÅe en 1987 pour maãtriser les effets de la dåcentralisation, la MCC est rattachåe hiårarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reâoive ses ordres de l Åtat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Ç un niveau hiårarchique qui se situe entre le chef de dåpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation des audits et les råunions de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations et participent Ç de nombreuses interviews complåmentaires aux deux råunions ÅnoncÅes pråcådemment Le groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) Le groupe DCI est composå de quatre personnes dont le responsable est cadre et les trois autres agents de maãtrise. Le groupe DCI est un des groupes du dåpartement GEF. Sa participation aux audits ne constitue qu'une partie de ses activitås qui sont essentiellement Texte - Etude de cas NÖ4 Page 83

84 Etude de cas nö4 centråes sur la vårification a posteriori des ÅlÅments comptables. Ce groupe profite de l investigation de l'audit pour råaliser un certain nombre de contrñles comptables dont les råsultats sont intågrås dans le rapport d'audit final. 3) Le cadre conjoncturel : Mouvement du däpartement REME de Saint Denis à Chatou et räorganisation des activitäs Au moment de la räalisation de l audit, le däpartement REME Ätait en train de vivre deux grands changements de fonctionnement. La direction de la DER avait däcidä de son dämänagement du site de St Denis vers celui de Chatou et la fin de certains projets les obligeait Å redäfinir leurs activitäs et leur organisation au sein des groupes DÄmÄnagement du däpartement REME de St Denis à Chatou Pour des raisons d homogänäitä des sites de recherches et d indäpendance vis-å-vis des autres directions d EDF (Direction Production transport), la DER a pris la däcision däbut 93 de dämänager le däpartement REME du site de St Denis (93) vers celui de Chatou (92). A la demande de la direction de la DER, le service EP et le däpartement REME ont engagä Å partir de fävrier 93 une räflexion sur les avantages et les inconvänients que präsentait un dämänagement de l ensemble du däpartement sur le site de Chatou. Cette räflexion a ÄtÄ marquäe par les trois thémes de räflexions suivants : Å - Les risques de pertes de compätences pour le däpartement, selon la däcision des agents de suivre ou non le mouvement, - Le coát actualisä du transfert en tenant compte de l Ävolution prävisible du prix des loyers sur chacun des deux sites, - Les conditions d accueil d une centaine de personnes sur le site de Chatou Ñ Ces trois points ont ÅtÅ examinås par des groupes de travail constituås de personnes du dåpartement REME, de consultants d un cabinet de conseil et d agents du service Administration AGT. L analyse du premier point a nåcessitå la råalisation d une enquüte aupräs des agents du dåpartement REM. Les råsultats des groupes de travail ont permis d identifier les caractåristiques d un tel dåmånagement et de faire des propositions pour sa råalisation. Les principales caractåristiques du dåmånagement Åtaient les suivantes : Å - 30 % des agents ne souhaitent pas dämänager pour des raisons de temps de trajet domicile-travail, - Perturbation des essais de mise en service du palier nucläaire x - Evaluation du coát actualisä de l opäration - Description des conditions d accueil des agents de REME sur le site de Chatou Ñ. A la suite de quoi ont ÅtÅ ÅlaborÅes deux propositions pour l organisation du dåmånagement. La premiäre indiquait qu en raison des essais de mise en service du palier N4 la date Ç choisir devait Ütre comprise entre le 1 er janvier 96 et l automne 98. La seconde dåcidait de la cråation d une instance chargåe de la råalisation du dåmånagement, animåe par le chef du dåpartement REME et bånåficiant du concours du service AGT Suppression de groupe de recherche Comme il a ÄtÄ mentionnä dans l organisation de la DER, le groupe n est pas un ÄlÄment structurel permanent mais une entitä dont la duräe de vie est relative aux projets däveloppäs. Ainsi les groupes Mesures et contrüles non destructifs, Essais mäcaniques, Essais thermiques et Retour d expärience auraient dç prendre fin en DÄcembre 93. Mais en raison du dämänagement du däpartement prävu pour le deuxiéme semestre 1996, ces quatre groupes ont ÄtÄ reconduits jusque fin RedÄfinition des activitäs du däpartement REME Texte - Etude de cas NÖ4 Page 84

85 Etude de cas nö4 Dans un document datå du 01/07/93 et intitulå Å Evolution de l activitä d essai du däpartement REME sur la päriode 1993/1997 Ñ, deux chefs de groupe du dåpartement REME ont dresså un bilan des besoins de recherche et des compåtences correspondantes. Å L activitä expärimentale menäe par la DER sur les sites de production a considärablement ÄvoluÄ depuis le milieu des annäes 80 Ñ. Cette activitä se traduit par un volume croissant d expertise pour des directions clientes d EDF avec des partenaires multiples. Å Le däpartement REME a anticipä les Ävolutions de la nature et du contexte de l activitä d essai sur site. A la päriode initiale oä la plus value apportäe par le däpartement concernait l instrumentation et l informatique industrielle, techniques alors nouvelles et en däveloppement que seule la DER pouvait traiter, a succädä la päriode actuelle.l activitä est doränavant centräe sur la späcification de la chaçne de mesure, l utilisation d outils standardisäs et sous Assurance qualitä et l interprätation des räsultats expärimentaux se fait par des modüles numäriques Ñ. En consåquence, les auteurs proposaient une organisation du dåpartement REME en quatre groupes d essai (Essai tütes de sårie du parc nuclåaire, essai påriodiques du parc nuclåaire, Essais et expertises Ç la demande, Essais du parc classique). 4) Le processus de contrñle : l audit du däpartement REME Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 26/03/93 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 21/09/95 par une lettre de retour d audit de ce mñme directeur adjoint. Entre ces deux dates, le contrüle s est däroulä selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 26/03/93 - la råalisation de l audit du 26/03/93 au 05/04/94 - la perception de l audit et son intågration dans l activitå du dåpartement du 05/04/94 au 30/05/95 - le retour d audit du 30/05/95 au 21/09/ Le É Penser Ñ : DÅclenchement de l audit le 26/03/93 par lettre de mission L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 26/03/93 par une lettre adressåe au chef de service Ensembles de Production dont dåpend le dåpartement REME. Cette lettre pråcise les ÅchÅances de l audit, le commanditaire en la personne du directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC comme maãtre d oeuvre et les points qui seront abordås Å Gestion du personnel, Gestion budgätaire, frais gänäraux, activitäs tertiaires, fonctionnement interne et administratif, liaisons avec le service administratif, les procädures de contrçle interne Ñ. Elle enseigne que l audit comprendra une premiére Ätape de contrüle interne comptable et financier Å la charge du groupe DCI du däpartement GEF. Cette information a ÄtÄ transmise au chef de däpartement oralement lors d une räunion du service Ensembles de Production. Le däpartement n a pas eu copie officiellement de ce courrier immädiatement, il a dç attendre le 04/06/93 pour en avoir la notification Äcrite. L information a ÄtÄ transmise par le chef de däpartement et son adjoint qui l ont transmise sur l ensemble des membres du däpartement REME. Pour le chef de däpartement, Å Tout le monde Ätait au courant, enfin je le pense, sans qu il y ait eu une action de communication Ñ 4.2. L É Instrumentaliser Ñ: RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÇle Interne (DCI) du 26/03/93 au 05/04/94 La MCC a pilotä la räalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs et trois comptables du groupe DCI. La räalisation de cet audit a ÄtÄ ponctuäe par des phases de Texte - Etude de cas NÖ4 Page 85

86 Etude de cas nö4 pråsentation, de traitement et de communication entre contrñleurs et contrñlås. Les trois phases principales de l audit ont ÅtÅ les suivantes : - RÅalisation d un rapport comptable et financier du 01/09/93 au 03/11/93 - RÅunion de pråsentation de l audit MCC le 17/12/93 - RÅalisation d un rapport d audit final et de recommandations du 17/12/93 au 05/04/94 a) RÇalisation d un rapport comptable et financier par le groupe DCI du 01/09/93 au 03/11/93 Cette partie de l audit, indäpendante de sa composante gestion räalisäe par la MCC, vise Å s assurer que les informations comptables produites par le däpartement REME sont fiables et que la säcuritä des actifs est värifiäe. Ce travail, Å la charge du groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) du däpartement Gestion Economique et FinanciÉre (GEF) du service AGT, se däcompose en trois grandes parties : - Constitution d un dossier comptable et financier du 01/09/93 au 01/10/93 - Consultation de piéces comptables sur place du 01/10/93 au 15/10/93 - RÄdaction d un rapport comptable et financier avec des remarques du 15/10/93 au 03/11/93 * Constitution d'un dossier du 01/09/93 au 01/10/93 A partir d'une grille standard d'äläments Å contrüler et des informations stockäes en infocentre, le chef du groupe DCI en collaboration avec deux autres personnes a Ätabli un Ätat des lieux des ÄlÄments comptables sur trois exercices pour les domaines TrÄsorerie, Recettes, Frais de Personnel, Fournisseurs, Immobilisations-CrÄdits et divers. * Consultation des piéces du 01/10/93 au 15/10/93 Pour garantir la fiabilitä des informations et apprähender certaines pratiques comptables du däpartement REME, deux comptables ont demandä Å consulter les sources documentaires sur place. Les piéces consultäes Ätaient des documents dans les archives du däpartement ou conserväes par le bureau de gestion du site Chatou, le site de St Denis n en possädant pas. Le bureau de gestion est une entitä dälocalisäe du däpartement GEF. Cette investigation a ÄtÄ le lieu d une incomprähension des parties prenantes en raison de leur culture et mode de pensäe. En raison de l activitä d essai sur site de production Älectrique le däpartement REME utilisait des modules d une centaine de grammes dont le coçt Ätait jugä trop cher par les comptables. Ce qui a amenä le chef de däpartement adjoint de l Äpoque Å dire, Å je me souviens qu il y a eu une question d un comptable sur des modules de 100 grammes qui lui paraissaient coáter fort cher (quelques dizaines de milliers de francs). Son räfärentiel Ätait probablement le prix du kilo de beurre Ñ. * RÅdaction du rapport ávårification effectuåe par le dåpartement GEF dans le cadre d une mission de contréle interne comptable et financier sur le dåpartement REMEÖ 15/10/93 au 03/11/93 A la suite de quoi, les comptables ont råaliså un rapport qu'ils ont transmis et pråsentå au dåpartement REME lors d une råunion d une heure råunissant le chef de dåpartement et son adjoint. Ce rapport a Ågalement ÅtÅ transmis aux auditeurs de la MCC lors d une råunion d une heure et demie permettant des Åchanges sur la gestion du dåpartement. Ce document reprend le dossier initial avec des complåments et une synthäse qui fait apparaãtre les remarques suivantes : É Remarque 1 : OpÄrations de caisse Les opårations d encaissement ne concernent que des tickets de cantine. Les opårations de paiement, toujours en dehors des tickets de cantine sont rares, puisqu on en relñve que 10 en 7 mois. Dans l ensemble le travail effectuå est considårå comme bien fait avec une remarque Texte - Etude de cas NÖ4 Page 86

87 Etude de cas nö4 quand màme sur les signatures manquantes du caissier et des bänäficiaires dans 6 opärations de paiement. Il est Ägalement regrettable qu aucun montant plafond pouvant rester en caisse le soir ne soit fixä bien que la caissiüre de son propre chef ne conserve qu environ francs. Peut àtre serait-il bon de recommander un plafond? Remarque 2 : Fiches de däplacement GEF recommande des mäthodes de präsentation normalisäes pour les fiches de däplacement. Chaque proposition est justifiåe par une analyse quantitative et qualitative relative aux donnåes du dåpartement REME. b) RÇunion de prçsentation de l audit le 17/12/93 Le premier travail de la MCC a ÅtÅ de pråsenter au chef de dåpartement et Ç son adjoint, les modalitås de l audit. Cette råunion a durå environ une heure et a permis au chef de la MCC d'expliciter les objectifs, les sujets et les actions de l'audit. AprÄs cette råunion, le chef de dåpartement adjoint a, en concertation avec le chef de dåpartement, pris l initiative de faire un bilan sur les diffårents thämes mentionnås dans la lettre de mission. c) RÇalisation du rapport d audit par les auditeurs de la MCC du 17/12/94 au 05/04/94 AprÄs transmission du rapport Å VÄrification effectuäe par le däpartement GEF dans le cadre d une mission de contrçle interne comptable et financier sur le däpartement REMEÑ par le responsable du groupe DCI au chef de la MCC, les auditeurs ont entrepris une investigation des pratiques de gestion du dåpartement REME par : - la råalisation d un dossier d audit du 17/12/93 au 21/01/94 - la pråsentation du dossier d audit le 21/01/94 - un travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåter le dossier d audit du 21/01/94 au 01/04/94 - une remise du rapport d audit le 05/04/94 * RÅalisation du dossier d'audit du 17/12/93 au 21/01/94 A l'aide des informations de l'infocentre, il a ÅtÅ constituå par les auditeurs un dossier donnant des indications sur les points suivants : - Organisation, activitås et particularitås - Etat major, antenne de gestion, activitås tertiaires - Ressources humaines * effectifs * mouvements * formation - RÅmunÅrations et indemnitås * prime de recherche * travaux extra horaires * indemnitås de dåplacement - Budget * investissement * fonctionnement (frais directs et frais gånåraux) - CERD - Commandes et marchås * mise en concurrence * temps de traitement des FCI - ContrÑle interne * fiche de dåplacement * RHA * Commandes et factures - SÅcuritÅ et protection Ce document est appelå dossier de gestion. Il contient une premiäre analyse des informations et une repråsentation de ces derniäres en annexe sous forme de tableaux et/ou de graphes. Une fois råaliså, ce document a ÅtÅ adresså au directeur adjoint du dåpartement environ une semaine avant la råunion de pråsentation du 21/01/94. * PrÅsentation du dossier de gestion le 21/01/94 Texte - Etude de cas NÖ4 Page 87

88 Etude de cas nö4 Cette råunion de travail visait Ç faire un premier bilan Ç partir des informations constituåes par la MCC dans le dossier d audit. Au cours de cette råunion, la MCC a demandå des explications sur certains points qui ne lui paraissent pas clairs et a exigå que le dåpartement REME lui adresse les documents concernant la traâabilitå de certaines commandes d un montant supårieur Ç 100 KF choisies dans les donnåes comptables. * Travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåment du dossier de gestion du 21/01/94 au 01/04/94 La MCC a surtout sollicitå le dåpartement REME pour l obtention de documents sur l organisation de son activitå et de ses moyens comme, Å ActivitÄs du däpartement REME de DÄcembre 93 Ñ, Å Instructions gänärales de säcuritä du däpartement REME Ñ, Å Bilan de gestion 1993 du däpartement REME Ñ, et Å Coát complet d une action ÄlÄments de räflexion sur la ventilation des frais gänäraux de Novembre 93 Ñ. A la råception des informations manquantes, la MCC a poursuivi son analyse et a råaliså quelques interviews complåmentaires en direct ou par tålåphone sur des points pråcis avec le chef de dåpartement, son adjoint et la responsable de l antenne de gestion. * Remise du rapport d audit le 05/04/94 Par un jeu d'aller et retour entre le dåpartement REME et la MCC, un rapport d'audit de 25 pages dont 13 d'annexes a ÅtÅ Åtabli. Ce document, qui reprend la structure du dossier d audit pråcådent, comprend une liste de recommandations indåpendantes des remarques comptables (CF paragraphe 4.2a). Le rapport d'audit ainsi obtenu a ÅtÅ qualifiå de projet et a ÅtÅ envoyå au directeur adjoint. Tant que celui-ci n'avait pas donnå son accord, il n'a pas ÅtÅ possible de considårer le rapport comme dåfinitif. Lorsque le directeur adjoint a donnå son accord, le rapport et les recommandations ont ÅtÅ envoyås au chef du service Ensembles de Production, au chef du dåpartement REME et Ç son adjoint, au chef du service AGT et au chef de la MCC accompagnå d'une lettre signåe du directeur adjoint en date du 05/04/94. Dans cette lettre Åtaient spåcifiås les modalitås de l'audit, l'obligation de ne pas diffuser les informations relatives Ç l audit, les points positifs et l'invitation Ç prendre connaissance des recommandations. Cette lettre demandait aux auditås de prendre connaissance des cinq recommandations dont vous trouverez le contenu au paragraphe 4.4 b et 4.2.a. Cette lettre mentionne Å l impression gänärale qui se dägage du rapport est bonne Ñ et invite le däpartement REME Å faire parvenir un plan d action pour chaque recommandation d ici un mois dont la mise en oeuvre sera contrüläe par un retour d audit dans un dälai de 12 Å 18 mois par la MCC L Ü Assimiler á :RÅdaction d un plan d action et impact du processus d audit sur les acteurs du 05/04/94 au 30/05/95 L 'assimilation de l'action d'audit sur le dåpartement REME ne s'est pas uniquement faite lors de la mise en oeuvre des actions correctrices mais tout au long de sa råalisation. Cette assimilation se matårialise tant par des råalisations directes (plan d action) et indirectes (manuel de dåpartement, procådures pour la formation) que par l impact du processus sur les diffårents acteurs du dåpartement REME. a) Plan d action du 10/06/94 du chef de service EP Texte - Etude de cas NÖ4 Page 88

89 Etude de cas nö4 Par un courrier du 10/06/94 adresså au directeur adjoint de la DER, le chef de service Ensemble de Production fait part des actions que le dåpartement REME va engager pour råpondre aux recommandations de l audit. Recommandations Antenne de gestion: l'organisation actuelle, de type secråtariat traditionnel de groupes, ainsi que la dispersion gåographique, conduisent Ç une råpartition "verticale" des täches sans transversalitå. Le DÅpartement est invitå Ç Åtudier la mise en place d'une organisation permettant Ç l'antenne de gestion dans son ensemble de fonctionner de faâon plus transverse, en saisissant les opportunitås liåes au transfert Ç Chatou: regroupement dans un bätiment unique, arrivåe d'au moins deux personnes nouvelles Ç l'antenne. Primes de recherche: l'åcart-type (0,12) concernant la råpartition des primes de recherche Ç REME classe ce dåpartement dans les 6 derniers (dans l'ordre des Åcarts types dåcroissants). Cela traduit une politique d'attribution basåe Ç la fois sur un certain lissage et une continuitå. Le dåpartement est invitå Ç utiliser davantage le rñle de signal (positif ou någatif) de cette prime, pour les cas le justifiant. RÄpartition des däpenses d'investissement: au cours des annåes passåes, le dåpartement a montrå un comportement trop attentiste en matiäre d'investissements (il faut attendre le 2Äme trimestre pour voir la courbe dåcoller). L'Åtat-major du dåpartement est incitå Ç rappeler råguliärement les consignes donnåes cette annåe aux chefs de groupe pour dåmarrer plus tñt. Formation: l'åtat-major du dåpartement reconnaãt ne pas avoir mis suffisamment l'accent sur une politique Ç moyen terme. Il est demandå que ce thäme soit examinå en concertation avec les chefs de groupe de faâon Ç aboutir Ç un document Åcrit fin 94. Le dåpartement peut Ågalement tirer bånåfice d'un rapprochement avec la division SEFOR (AGT). Actions EngagÅes Le dåpartement REM ne modifiera pas l organisation de l antenne de gestion avant son transfert Ç Chatou en septembre 96. En effet, son implantation actuelle sur deux sites conduit, comme il est indiquå, Ç une organisation verticale traditionnelle. Deux actions vont cependant Ütre lancåes : - le dåpartement s engage Ç analyser en 1994 les missions respectives actuelles du domaine administratif entre la hiårarchie du dåpartement, l antenne de gestion et les groupes, conformåment aux engagements pris dans le contrat de gestion. - Afin d amåliorer la transversalitå, le dåpartement REME va sålectionner un certain nombre de täches concernant l ensemble du dåpartement puis les råpartir entre les diffårents chefs de groupe de l antenne de gestion, de faâon Ç pouvoir leur confier au moins une affaire compläte d ici le 1/07/95. L attribution de primes de recherche est bien conforme aux rägles en vigueur Ç la DER. Le faible Åcart-type s explique en grande partie par une population homogäne et une grande continuitå des activitås. NÅanmoins, la distribution sera plus large en 1994, comme le montrent dåjç les propositions d acompte de prime de recherche du 1er semestre. La position du dåpartement au cours des annåes passåes Åtait effectivement trop attentiste. AprÄs analyse du probläme, le dåpartement a considårå qu il Åtait raisonnable, vu sa structure, d engager la quasi totalitå de sa notification vers fin mai et de lancer au cours du 4 Äme trimestre des engagements Ç hauteur de 30 % de la notification de l annåe en cours. Ces consignes ont ÅtÅ transmises aux chefs de groupe et le premier bilan dåbut juin a montrå qu elles Åtaient suivies. Le dåpartement Åtablira un Åtat des lieux dåtaillå de la formation et mettra en place un suivi fort de l Åtablissement des plans individuels de formation et de leur råalisation (une personne vient d Ütre chargåe de ce suivi). Texte - Etude de cas NÖ4 Page 89

90 Traitement des factures: un pourcentage sensible (17 %) des factures est traitå en plus de 2 semaines (en incluant le passage aller et retour par le bureau commercial de Chatou ÅvaluÅ Ç 3 jours du fait de l'åloignement). Compte tenu des nouvelles dispositions concernant le paiement des fournisseurs, le dåpartement doit s'organiser pour que ce pourcentage tombe Ç une valeur träs faible, voire nulle. Etude de cas nö4 Pour accålårer le traitement des factures, le dåpartement vient de dåfinir et mettre en place une nouvelle organisation (Cf. note de service jointe) permettant un meilleur suivi. b) CrÅation d un manuel de dåpartement en Juin 95 Le manuel de dåpartement REME intitulå Å Organisation du däpartement REME Ñ a ÅtÅ råaliså par le chef de dåpartement. AprÄs un rappel de sa mission et de son organisation, ce document pråsente les grandes lignes de l organisation du dåpartement REME selon les diffårentes composantes de son activitå. En råsumå sur la page de garde, il est mentionnå que le Å präsent document doit àtre considärä comme un document de travail aidant â la mise en place du futur systüme qualitä ISO Il sera räsorbä progressivement pour partie dans le futur manuel qualitä et pour partie dans les procädures associäes Ñ. Ce document fait träs peu råfårence aux arguments mentionnås lors de l audit. La prise en compte des donnåes de l audit est beaucoup plus pråsente dans divers documents comme Å RelevÄ de däcisions de la räunion Gestionnaires du 22/06/95 pour les dossiers d affaires P10 Ñ en räfärence Å la recommandation concernant l organisation des antennes de gestion ou Å ProcÄdure relative â la formation Ñ pour la recommandation de la formation. Cependant, l impact de l audit dans le manuel d organisation du dåpartement se retrouve dans la structure du document avec la dåfinition d un råfårentiel de base pour chaques points abordås comme nous pouvons le voir avec cet extrait de la table des matiäres : Å 4 - La gestion financiüre 4.1. Les räfärentiels de base 5 - la gestion des ressources humaines 5.1. Les räfärentiels de base 6 - la gestion de la fonction budget 6.1. Les räfärentiels de base 7 - la gestion de la fonction säcuritä des personnes 7.1. Les räfärentiels de base 8- La gestion de la qualitä 8.1. Les räfärentiels de base Ñ c) CrÇation d une procçdure relative Ö la formation en juillet 95 En räponse Å l une des recommandations de l audit, cette procädure däcrit le processus d Älaboration et de suivi des actions de formation au sein du däpartement REME. Elle präsente la fonction des diffärentes parties institutionnelles (däpartement, service, AGT) et le rüle de l agent, du chef de däpartement, du chef de groupe et de l antenne de gestion dans le cadre de l Älaboration du plan de formation, de l instruction de la demande de formation et de l exploitation du retour d expärience. d) Impact du processus d audit sur le chef de dçpartement et son adjoint Pour le chef de däpartement de l Äpoque et son adjoint, l audit a ÄtÄ peràu comme une recherche d Äcarts par rapport Å un räfärentiel financier par des personnes externes et däbouchant sur des recommandations parfois critiquables. * Un audit jugä financier en raison de son räfärentiel Texte - Etude de cas NÖ4 Page 90

91 Etude de cas nö4 Pour le chef de dåpartement et son adjoint, cet audit est apparu träs financier en raison du caractäre quantitatif de ses diffårents travaux et de la råfårence faite aux documents de gestion financiäre de la DER. Å Pour cet audit que je qualifie essentiellement de gestion financiüre, le räfärentiel est constituä des documents de gestion financiüre â la DER. Ce sont des documents en provenance d AGT, de la direction gänärale... Ñ * L audit : Recherche d Äcarts entre la repräsentation de la räalitä et le räfärentiel L audit est considärä comme une opäration qui permet de dätecter des Äcarts entre la repräsentation d une organisation et son räfärentiel. Le räsultat de l audit est une liste d Äcarts que l auditä doit prendre en compte et avec lesquels il doit proposer des actions correctrices Å l auditeur. * L audit : Recherche d Äcarts entre la repräsentation de la räalitä et la räalitä L audit doit non seulement dire si la repräsentation de l organisation est en adäquation avec la räalitä mais Ägalement si les techniques de repräsentation de la räalitä sont fiables Å De temps en temps un audit interne est näcessaire pour voir s'il y a adäquation entre les indicateurs et la räalitä. Ñ * Identification externe L intårüt de l audit råside dans le fait que l analyse de la situation est faite par des personnes extårieures Ç cette müme situation. Å J'attends que quelqu'un d'extärieur au däpartement puisse identifier les Äcarts entre le räfärentiel et la räalitä de la maniüre la plus objective possible. Quand on est le nez dans le guidon, on ne les voit pas forcäment màme si on a mis en place un certain nombre d'indicateurs. Ñ * Une pratique hors räfärentiel peut Ñtre efficace pour l organisation : Critique de la recommandation concernant l antenne de gestion Le chef de däpartement adjoint de l Äpoque qui est devenu par la suite chef de däpartement däclarait ceci Å propos de la recommandation concernant l organisation de l antenne de gestion : Å En ce qui concerne l'antenne de gestion, on avait pleinement conscience de l'organisation qui existait mais on avait pas conscience qu'elle Ätait mauvaise. Cette organisation ne correspondait pas au schäma modüle d'une antenne de gestion däfinie lors de la räforme de structure en Mais cette organisation apparaissait satisfaisante aussi bien pour les intäressäs qu'aux gens des groupes et â l'ätat major. Le fait de dire que l'organisation n'ätait pas optimum, cela a suscitä un certain nombre de choses. Est-ce qu'on a bien analysä chaque poste? Le fait est que l'organisation de l'antenne de gestion n'ätait Äcrite nulle part. Dans le manuel qualitä antärieur, il n y avait pas une rubrique antenne de gestion Ñ. e) Impact de l audit sur les chefs de groupe : l audit comme moyen de comparaison Les chefs de groupes n'ont pas ÅtÅ auditås, l'antenne de gestion non plus. Ils ont simplement ÅtÅ sollicitås par le chef de dåpartement et son adjoint pour fournir divers documents (demande de renseignements sur les procådures d appel d offre pour la passation d'une commande). Pour les chefs de groupes, l audit est une technique de management comme une autre qui consiste Ç faire respecter un mode de fonctionnement instrumentaliså par des rägles et procådures. L audit fait un Åtat des lieux du fonctionnement d une entitå dont le pårimätre est dåcidå par le pouvoir politique de l entreprise et le compare Ç une situation modäle ou Ç des situations similaires. Cette confrontation permet d effectuer un double retour d expårience aussi bien sur l entitå auditå que sur les modäles de råfårences. Texte - Etude de cas NÖ4 Page 91

92 Etude de cas nö4 L importance d un audit se mesure Å sa capacitä Å rendre ses recommandations applicables dans l activitä quotidienne pour que les gens prennent conscience des messages ÄnoncÄs. Å Les messages thäoriques sans consistance pratique n ont aucune chance d àtre entendus màme s ils sont intelligents. Ce qui est entendu c est ce que les gens peuvent apprähender directement par eux màmes. Par exemple, si l audit dit que les däpenses d investissement sont mal räparties sur l annäe, ce message sera moins bien intägrä que celui qui consisterait â dire au 01/07/N queles däpenses d investissement doivent repräsenter 60 % de vos prävisions Ñ 4.4. L É Analyser Ñ : retour d audit du 30/05/95 au 21/09/95 La MCC a räalisä un retour d'audit Å l automne 95 pour voir quels Ätaient les räsultats des actions engagäes par le däpartement REME aprés la notification des recommandations en Avril a) Organisation du retour d audit Le chef de la MCC a averti tålåphoniquement le chef du dåpartement REME de son intention de råaliser le retour d audit. Une premiäre råunion a ÅtÅ råalisåe le 03/09/95 pendant laquelle les auditeurs ont demandå au chef de dåpartement adjoint quelles avaient ÅtÅ les actions mises en oeuvre pour les diffårentes recommandations et ont commentå les Åtats pour les primes de recherche et la råpartition des dåpenses d investissement en date du 01/06/95. b) Les räsultats observäs pour chaque recommandation Recommandations RÄsultats 18 mois aprös Texte - Etude de cas NÖ4 Page 92

93 Antenne de gestion: l'organisation actuelle de type secråtariat traditionnel de groupes ainsi que la dispersion gåographique conduisent Ç une råpartition "verticale" des täches sans transversalitå. Le DÅpartement est invitå Ç Åtudier la mise en place d'une organisation permettant Ç l'antenne de gestion dans son ensemble de fonctionner de faâon plus transverse, en saisissant les opportunitås liåes au transfert Ç Chatou: regroupement dans un bätiment unique, arrivåe d'au moins deux personnes nouvelles Ç l'antenne. Primes de recherche: l'åcart-type (0,12) concernant la råpartition des primes de recherche Ç REME classe ce dåpartement dans les 6 derniers (dans l'ordre des Åcarts types dåcroissants). Cela traduit une politique d'attribution basåe Ç la fois sur un certain lissage et une continuitå. Le dåpartement est invitå Ç utiliser davantage le rñle de signal (positif ou någatif) de cette prime, pour les cas le justifiant. RÄpartition des däpenses d'investissement: au cours des annåes passåes, le dåpartement a montrå un comportement trop attentiste en matiäre d'investissements (il faut attendre le 2Äme trimestre pour voir la courbe dåcoller). L'Åtat-major du dåpartement est incitå Ç rappeler råguliärement les consignes donnåes cette annåe aux chefs de groupe pour dåmarrer plus tñt. Etude de cas nö4 Le DÅpartement n'a pas voulu bouleverser une organisation qui donnait satisfaction Ç tous, il a nåanmoins profitå de sa dåmarche qualitå vers la conformitå Ç la norme ISO9001 pour amåliorer le fonctionnement de l'antenne. Chaque membre de l'antenne de gestion est ainsi restå attachå Ç une structure mais le rñle de l'antenne a ÅtÅ clairement pråciså dans le manuel d'organisation du DÅpartement. Dans ce cadre, trois täches transverses de gestion de dossiers d'affaires ont ÅtÅ dåfinies et confiåes en totalitå Ç un gestionnaire, elles concernent : - la "Communication": outils de communication (films, plaquettes, publications...) et tableaux de bord associås. - la "QualitÅ": documentation (MQ et procådures, råfårentiels externes...) et tableaux de bord associås. - le "Partenariat": documentation (donnåes gånårales et financiäres de nos partenaires, CERD, conventions...) et tableaux de bord associås. Ces täches råcemment attribuåes viennent complåter les activitås transverses confiåes Ç la Responsable de l'antenne de Gestion et aux deux personnes rattachåes Ç REME dont la mission principale est pour l'une la fonction "caisses - voyages" et pour l'autre le secråtariat du comitå de suivi du transfert de REME Ç Chatou et la supplåance de la fonction "caisses - voyages" : - Ressources humaines : dossiers individuels des agents statutaires et non statutaires et tableaux de bord associås; sous dossiers formation des agents (catalogue des organismes de formation, suivi des Åvaluations Ç chaud, tableaux de bord) - Budget : aide Ç l'ålaboration des tableaux de bord mensuels du dåpartement. - Logistique et biens : gestion des ÅlÅments patrimoniaux. Le souhait du DÅpartement est de faire tourner l'affectation de ces täches transverses et de les confier Ç des gestionnaires diffårents tous les 2 ou 3 ans. Le DÅpartement a commencå Ç augmenter l'åcart type de prime de recherche qui est passå de 0,12 en 1993 Ç 0,15 en 1994, il gardera ce cap mais sans pråcipitation. Les instructions nåcessaires ont ÅtÅ donnåes aux Chefs de Groupe. Et dåsormais, un point budgåtaire est fait syståmatiquement au dåbut de chaque råunion mensuelle de DÅpartement. Le meilleur Åtalement des dåpenses d'investissement en 94 est une des retombåes de cette plus grande rigueur. Texte - Etude de cas NÖ4 Page 93

94 Etude de cas nö4 Formation: l'åtat-major du dåpartement reconnaãt ne pas avoir mis suffisamment l'accent sur une politique Ç moyen terme. Il est demandå que ce thäme soit examinå en concertation avec les chefs de groupe de faâon Ç aboutir Ç un document Åcrit fin 94. Le dåpartement peut Ågalement tirer bånåfice d'un rapprochement avec la division SEFOR (AGT). Traitement des factures: un pourcentage sensible (17 %) des factures est traitå en plus de 2 semaines (en incluant le passage aller et retour par le bureau commercial de Chatou ÅvaluÅ Ç 3 jours du fait de l'åloignement). Compte tenu des nouvelles dispositions concernant le paiement des fournisseurs, le dåpartement doit s'organiser pour que ce pourcentage tombe Ç une valeur träs faible, voire nulle. Dans le cadre du projet REME-ISO9001, le dåpartement a mis au point une procådure de gestion relative Ç la formation, Åtablie en liaison avec la Division SEFOR qui Ç jouå le rñle de "vårificateur" au sens de l'iso (note HP- 10//95 /009A de Juillet 95). Cette procådure dåcrit le processus d'ålaboration et de suivi des actions de formation ainsi que les diffårentes responsabilitås associåes. On y dåfinit en particulier le cheminement des 3 phases du processus : Ålaboration du Plan Individuel de Formation, instruction de la demande de formation et exploitation du retour d'expårience de formation. En 1994 et 1995 trois domaines (anglais, såcuritå et qualitå) ont fait l'objet d'une attention particuliäre. - Le niveau d'anglais des agents, pour lesquels cela Åtait utile (60%) a fait l'objet d'une Åvaluation, les actions de formation nåcessaires de mise Ç niveau ont ÅtÅ dåfinies et proposåes (3 modules en fonction du niveau). - Les actions de formation relatives Ç la såcuritå font l'objet d'un traitement particulier : centralisation des besoins et råalisations au niveau du dåpartement avec mise au point et suivi du tableau de bord correspondant. - Une action volontariste de sensibilisation et formation Ç la dåmarche qualitå ISO a ÅtÅ råalisåe sous la forme de plusieurs modules d'une journåe chacun Ç laquelle ont participå la totalitå des agents. Pour tous les stages, une Åvaluation Ç chaud, effectuåe par chaque stagiaire, a ÅtÅ instituåe avec les Åvaluations Ç froid råalisåes lors des entretiens annuels, elle constitue le retour d'expårience de formation du DÅpartement. Le DÅpartement a baliså par des dates chaque opåration ÅlÅmentaire du cheminement de la facture de sa date d'arrivåe au Bureau Commercial jusqu'ç la date de renvoi de la FCI par le DÅpartement au Bureau Commercial. Il est ensuite intervenu Ç chaque niveau de la chaãne, aussi bien externe (Bureau Commercial) qu'interne, Ç chaque fois que les dålais Åtaient inacceptables. Les råsultats obtenus sont träs satisfaisants puisque malgrå son Åloignement du bureau commercial (Chatou), le pourcentage des factures de REME traitå en moins de 15 jours a ÅtÅ de 96,08% en 94 (82 factures sur 2094 traitåes) alors qu'il Åtait de 83% en 92 et 93. Notons que le råsultat 94 de REME est sensiblement meilleur que le pourcentage moyen de l'ensemble des dåpartements du site de Chatou (94,18%). c) Transmission au É Penser Ñ Ce rapport a ÄtÄ adressä au chef de däpartement lors d une räunion le 21/09/96 accompagnä d une lettre du directeur adjoint de la DER qui mentionnait les efforts accomplis et leur traduction concréte. Cependant, le directeur adjoint de la DER incite le chef de däpartement Å â poursuivre la màme voie pour l Ätablissement des primes de recherches et â continuer la räflexion sur l organisation de l antenne de gestion aprüs l installation du däpartement â Chatou Ñ sans mentionner la räalisation d un futur contrüle pour en värifier l application. Texte - Etude de cas NÖ4 Page 94

95 Etude de cas nö4 5) En aval de l audit : IntÄgration directe et indirecte des räsultats de l audit dans les bilans de gestion du däpartement En aval de l audit, le däpartement a intägrä de faàon directe ou indirecte certains arguments mentionnäs dans le processus d audit dans deux documents qui sont le bilan de gestion 1995 du däpartement et le bilan du contrat de gestion 95 du däpartement avec le service Ensembles de Production Bilan de gestion 1995 du däpartement REME : IntÄgration indirecte Le bilan de gestion du dåpartement REME a ÅtÅ råaliså par le chef de dåpartement et diffuså en mars 96 aux chefs de groupe du dåpartement, au chef de service et Ç son attachå administratif, au responsable de l ordonnancement de la direction de la DER et au chef de la MCC. Ce document pråsente par comparaison aux annåes antårieures, les donnåes du dåpartement pour les aspects budgåtaires, l ordonnancement, les ressources humaines, quatre objectifs particuliers de l annåe, la såcuritå des personnes, le dåmånagement Ç Chatou et la mise en place d un systäme qualitå ISO Par rapport au bilan de gestion 1994, on peut noter quelques diffårences mais pas de changement significatif. Les ressources humaines sont plus ÅtoffÅes (+ 3 pages) et le compte de råsultat n est plus pråsentå dans sa forme simplifiåe mais dåtaillåe (+15 pages). Les tableaux sont plus nombreux (+10 sur 50) et la mise en Åvidence d Åcart entre le råel et le pråvisionnel se juxtapose Ç l analyse de l Åvolution pluriannuelle Bilan du contrat de gestion 1995 entre le service EP et le däpartement REME : IntÄgration directe du retour d audit RÅalisÅ par le chef de dåpartement en Avril 96, ce document pråsente les termes du contrat de gestion entre le service Ensembles de Production et le dåpartement REME, les actions de progräs et objectifs particuliers, un point sur le retour d audit de gestion 93/94 et les observations/recommandations du service. Dans la partie concernant le retour d audit est mentionnå pour chaque recommandation l avis des auditeurs quant aux actions correctrices mises en oeuvre (Cf. paragraphe 4.4 b). Texte - Etude de cas NÖ4 Page 95

96 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ4 Etude de cas nö4 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Profiter de l Åloignement gåographique et de la spåcificitå de l activitå pour dåvelopper un comportement d indåpendance Routines - Autonomie du dåpartement Relations Pratiques/Politique - Principalement administratives et budgåtaires Liens entre les parties - REME est en dehors des sites officiels de la DER. - REME sollicite les fonctions centrales lorsqu un probläme surgit Intentions du contrñle - Faire un bilan de gestion pour aider le dåpartement dans sa råorganisation et son dåmånagement Phase 1 :Penser La direction dåsire obtenir un bilan de gestion du dåpartement REME pour le pråparer Ç deux grands changements qui sont le dåmånagement de locaux et la råorganisation de ses activitås. Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Le directeur adjoint de la DER a adresså une lettre de mission d audit le 26/03/93 au chef de dåpartement REME et au chef de service EP. Phase 3 : Instrumentaliser - Un rapport comptable et financier råaliså par deux comptables indåpendamment du rapport d audit - Le rapport comptable et financier Åtabli par consultation de piäces comptables a fait deux remarques sur les procådures d Ålaboration des informations comptables - RÅunion de pråsentation de l audit par le chef de la MCC le 17/12/93 - råalisation d un dossier de gestion Ç partir du SIG DER - ComplÅment du dossier de gestion par interviews et documents - Rapport d audit avec 5 recommandations validåes par le directeur adjoint Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation de l audit et des recommandations par le chef de la MCC au chef de dåpt REME et au chef de service EP Phase 5 : Assimiler.- RÅalisation d un plan d action adresså au directeur adjoint de la DER par le chef de service EP - Audit jugå comme financier en raison de son råfårentiel - RÅalisation d un manuel de dåpt et d une procådure pour la formation - IntÅgration des indicateurs financiers de l audit dans le contrat de gestion et le manuel du dåpt - Audit comme moyen de comparaison Phase 6 : Assimiler / Analyser 9 mois apräs pour faire le bilan avant le dåmånagement Phase 7 : Analyser - Analyse de la situation pour chaque recommandation Ç partir de donnåes chiffråes et/ou d interview - RÅdaction d un rapport de retour d audit sans nouveau contrñle Phase 8 : Analyser/ Penser SÄcuritÄs ontologiques - Montrer l importance de l activitå du dåpartement pour l entreprise EDF en gånåral Routines - SpÅcificitÅ technique - Plus de recherche appliquåe que de recherche fondamentale Relations Pratiques/Politique - Mise en oeuvre de l assurance qualitå pour råpondre au souhait de la direction de la DER. L AQ devient un outil de gestion Liens entre les parties - Mise en oeuvre de procädures pour amåliorer la communication entre les services administratifs et REME Extensions du contrñle - RÅflexion sur les indicateurs Ç mettre dans les audits en fonction de leur intågartion dans les systämes de gestion des dåpartements Exploitation - Etude de cas NÖ4 Page 96

97 Etude de cas nö4 - Points Ç surveiller lors du dåmånagement et lors de la råorganisation des activitås 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Un dåpartement technique de mesure au service de l infrastructure de production d EDF RÄgionalisation du temps - EchÅances de råorganisation et de dåmånagement RÅgionalisation de l espace - En fonction des bessoins technologiques des laboratoires Contraintes - DÅmÅnagement de site - Suppression de 4 des 6 groupes Contingences - L activitå du dåpartement dåpend de l outil de production de l ÅlectricitÅ PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser La direction dåsire obtenir un bilan de gestion du dåpartement REME pour le pråparer Ç deux grands changements qui sont le dåmånagement de locaux et la råorganisation de ses activitås. Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Le directeur adjoint de la DER a adresså une lettre de mission d audit le 26/03/93 au chef de dåpartement REME et au chef de service EP. Phase 3 : Instrumentaliser - Un rapport comptable et financier råaliså par deux comptables indåpendamment du rapport d audit - Le rapport comptable et financier Åtabli par consultation de piäces comptables a fait deux remarques sur les procådures d Ålaboration des informations comptables - RÅunion de pråsentation de l audit par le chef de la MCC le 17/12/93 - råalisation d un dossier de gestion Ç partir du SIG DER - ComplÅment du dossier de gestion par interviews et documents - Rapport d audit avec 5 recommandations validåes par le directeur adjoint Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation de l audit et des recommandations par le chef de la MCC au chef de dåpt REME et au chef de service EP Phase 5 : Assimiler.- RÅalisation d un plan d action adresså au directeur adjoint de la DER par le chef de service EP - Audit jugå comme financier en raison de son råfårentiel - RÅalisation d un manuel de dåpt et d une procådure pour la formation - IntÅgration des indicateurs financiers de l audit dans le contrat de gestion et le manuel du dåpt - Audit comme moyen de comparaison Phase 6 : Assimiler / Analyser 9 mois apräs pour faire le bilan avant le dåmånagement Phase 7 : Analyser - Analyse de la situation pour chaque recommandation Ç partir de donnåes chiffråes et/ou d interview - RÅdaction d un rapport de retour d audit sans APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles Un dåpartement de recherche de la DER au service d une direction cliente d EDF RÄgionalisation du temps - EchÅances de råorganisation et de dåmånagement RÄgionalisation de l espace - En fonction du rattachement du dåpartement Ç la DER Contraintes - DÅmÅnagement de site - Suppression de 4 des 6 groupes Contingences - Le dåpartement REME doit se positionner lui müme et non plus comme un sous traitant de la direction production Exploitation - Etude de cas NÖ4 Page 97

98 Etude de cas nö4 nouveau contrñle Phase 8 : Analyser/ Penser - Points Ç surveiller lors du dåmånagement et lors de la råorganisation des activitås 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE - Implantation gåographique ElÅments de clñture ReprÅsentations externes - Contrat de gestion entre le dåpartement et le service - Ordonnacement entre le dåpartement et la direction Conditions du systäme contrñlå - Changement d organisation et de locaux et repositionnemnt des activitås Conscience discursive acteurs - L assurance qualitå est un mode de gestion d une activitå technique de recherche Conscience pratique acteurs - Les stimulis sont d ordre technique par demande ou administratif par contrainte PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser La direction dåsire obtenir un bilan de gestion du dåpartement REME pour le pråparer Ç deux grands changements qui sont le dåmånagement de locaux et la råorganisation de ses activitås Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Le directeur adjoint de la DER a adresså une lettre de mission d audit le 26/03/93 au chef de dåpartement REME et au chef de service EP Phase 3 : Instrumentaliser - Un rapport comptable et financier råaliså par deux comptables indåpendamment du rapport d audit - Le rapport comptable et financier Åtabli par consultation de piäces comptables a fait deux remarques sur les procådures d Ålaboration des informations comptables - RÅunion de pråsentation de l audit par le chef de la MCC le 17/12/93 - råalisation d un dossier de gestion Ç partir du SIG DER - ComplÅment du dossier de gestion par interviews et documents - Rapport d audit avec 5 recommandations validåes par le directeur adjoint Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation de l audit et des recommandations par le chef de la MCC au chef de dåpt REME et au chef de service EP Phase 5 : Assimiler.- RÅalisation d un plan d action adresså au directeur adjoint de la DER par le chef de service EP - Audit jugå comme financier en raison de son råfårentiel - RÅalisation d un manuel de dåpt et d une procådure pour la formation - IntÅgration des indicateurs financiers de l audit dans le contrat de gestion et le manuel du dåpt - Audit comme moyen de comparaison Phase 6 : Assimiler / Analyser 9 mois apräs pour faire le bilan avant le dåmånagement Phase 7 : Analyser - Analyse de la situation pour chaque recommandation Ç partir de donnåes chiffråes APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - ActivitÅs de recherches techniques ReprÄsentations externes - Assurance qualitå - Indicateurs IncohÄrences - Les råfårentiels donnås par les auditeurs ne sont pas toujours connus par le dept REME Apprentissages - Recherche des råfårentiels de la DER - L AQ ne suffit pas comme outil de getsion Formes d interdäpendances - Les fonctions centrales sont Exploitation - Etude de cas NÖ4 des aides au management Page car 98 elles gärent les råfårentiels qui permettent une homogånitå au sein de la DER

99 4) Liste des processus Ämergents Questions Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? et/ou d interview - RÄdaction d un rapport de retour d audit sans nouveau contrüle Phase 8 : Analyser/ Penser - Points Ç surveiller lors du dåmånagement et lors de la råorganisation des activitås Processus Ämergents Etude de cas nö4 - Le changement par expårimentation se fait principalement au niveau du penser et de l instrumentaliser en input et tout au long du processus en out put - Les såcuritås ontologiques ont ÅtÅ modifiåes par l annonce de l audit. Elles sont passåes de l indåpendance Ç l intågration d ÅlÅments externes - Les routines ont ÅtÅ modifiåes dans la müme mesure que les såcuritås ontologiques. Elles sont passåes de la recherche d autonomie Ç un positionnement technique d intågration des activitås de production d EDF Ç la DER. - L audit a modifiå les relations pratiques/politique car les auditås en justifiant de l AQ comme outil de gestion ont intågrå le fait que les relations pratiques/politiques Åtaient des relations contractuelles rendues possible par la traâabilitå de l activitå. - L audit en pråsentant l intårüt de certaines analyses, notamment financiäres a montrå que les fonctions centrales de la DER n Åtaient pas seulement des administrations mais Ågalement des aides au management. - L intention du contrñle Åtait de donner au chef du dåpartement une repråsentation de son dåpartement avant les råformes Ç venir. L intårüt du dåpartement pour certaines repråsentations (ratios et indicateurs) a fait prendre conscience que l audit pouvait servir de tremplin Ç des orientations stratågiques en intågrant certaines informations et/ou traitement sur ces informations. - Le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel essentiellement au niveau instrumentaliser. - L Åvolution des dimensions structurelles dans la phase instrumentaliser montre que le dåpt REME par l audit se sent davantage intågrå ç on pense Ç moi é et s oriente vers un positionnement de la DER sur EDF et non l inverse. - La rågionalisation du temps et les contraintes n ont pas ÅtÅ modifiåes par le processus de contrñle. Elles lui ont ÅtÅ supårieures. - La rågionalisation de l espace n a pas changå concrätement mais dans l esprit des acteurs celle-ci est plus vue comme une condition institutionnelle que contingente aux matåriels - Les contingences intågråes dans l assimiler et modifiåes dans l Analyser montrent un changement de statut. Le dåpartement REME n est plus un dåpartement de mesures de la Direction production dåtachåe Ç la DER mais un dåpartement de recherche de la DER avec la direction de la production comme cliente. - Les incohårences se forment principalement Ç l annonce de l audit et dans la phase instrumentaliser et les apprentissages se dåveloppent tout au long du processus de contrñle par agrågation des incohårences sur des points charniäres de l organisation contrñlåe. - A l annonce de l audit, le dåpartement REME modifie ses ÅlÅments de clñture. - Les repråsentations externes sont enrichies lors de l instrumentaliser des nouvelles informations et de nouveaux traitements inconnus des auditås - Les incohårences sont d ordre technique (indicateurs), institutionnel (des råfårentiels non connus) et organisationnel (les fonctions centrales ont un intårüt) - Les consciences pratique et discursive des acteurs sont intågråes dans la phase instrumentaliser et participent Ç l Åmergence d incohårences - Les apprentissages sont plus des prises de conscience que des actions concrätes Exploitation - Etude de cas NÖ4 Page 99

100 Etude de cas nö4 vis-ç-vis de ce qui existe. Exploitation - Etude de cas NÖ4 Page 100

101 Etude de cas nö5 ETUDE DE CAS NÉ5 AUDIT INTERNE THEMATIQUE É DOCTRINE Ñ A LA DER D EDF Page 101

102 I - Sources d informations de l Ätude de cas NÉ5 Etude de cas nö5 1) Dictionnaire des informations Code de LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) l information ECAS5/01 Dictionnaire des ÅlÅments de doctrine 03/07/96 Directeur adjoint Auditeurs de la DER, chef de service adjoint AGT ECAS5/02 Compte-rendu de la råunion des chefs de service 25/06/96 Chefs de services de la DER Directeur adjoint de la DER ECAS5/03 Projet de rapport d audit avec remarques du directeur adjoint 22/01/96 Auditeurs Directeur adjoint de la DER ECAS5/04 Trame du questionnaire : la doctrine 01/03/96 6 chefs de groupe Auditeurs ECAS5/05 RÅponse au questionnaire du chef de 09/02/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 1 ECAS5/06 RÅponse au questionnaire du chef de 12/02/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 2 ECAS5/07 RÅponse au questionnaire du chef de 29/02/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 3 ECAS5/08 RÅponse au questionnaire du chef de 22/02/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 4 ECAS5/09 RÅponse au questionnaire du chef de 19/02/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 5 ECAS5/10 RÅponse au questionnaire du chef de 04/03/96 Auditeurs Chef de groupe groupe 6 ECAS5/11 PrÄsentation des räsultats de l audit en 30/04/96 Directeur adjoint Auditeurs conseil de direction de la DER, ComitÄ de direction ECAS5/12 Rapport d audit 15/03/96 Directeur adjoint de la DER et chef de service AGT Auditeurs ECAS5/13 Message d intention de präsenter les räsultats de l audit en comitä de direction 24/04/96 Auditeurs Directeur adjoint de la DER ECAS5/14 Lettre de mission 17/11/95 Chefs de service de la DER et les auditeurs ECAS5/15 ECAS5/16 ECAS5/17 ECAS5/18 ECAS5/19 ECAS5/20 ECAS5/21 Compte-rendu d interview validå du chef de groupe 1 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview validå du chef de groupe 2 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview validå du chef de groupe 3 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview validå du chef de groupe 4 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview du chef de groupe 5 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview du chef de groupe 6 utilisateur de doctrine Compte-rendu d interview d un chargå de mission Ç la direction DER, 6/12/95 Chef de groupe interviewå 11/01/96 Chef de groupe interviewå /Auditeurs 04/12/96 Chef de groupe interviewå /Auditeurs 13/12/96 Chef de groupe interviewå /Auditeurs 20/12/96 Chef de groupe interviewå 11/12/96 Chef de groupe interviewå 06/05/96 ChargÅ de mission Ç la Directeur adjoint de la DER Auditeurs Chef de groupe interviewå /Auditeurs Chef de groupe interviewå /Auditeurs Chef de groupe interviewå /Auditeurs Auditeurs Auditeurs Auditeurs Sources d informations - Etude de cas NÖ5 Page 102

103 Etude de cas nö5 Åmetteur de doctrine direction Sources d informations - Etude de cas NÖ5 Page 103

104 Etude de cas nö5 ECAS5/22 EnquÜte de satisfaction sur le Codex 10/01/96 Direction DER et, service AGT DÅpartement Administration du service AGT ECAS5/23 Liste des enquütes administratives 20/05/95 Auditeurs Auditeurs d AGT ECAS5/24 Note de doctrine sur la såcuritå 7/02/96 Auditeurs Responsable såcuritå de la DER ECAS5/25 Message d un Ämetteur de doctrine Å la direction de la DER 20/05/96 Auditeurs ChargÄ de mission Å la direction ECAS5/26 RÅsultats des råponses aux 11/03/96 Auditeurs Auditeurs questionnaires ECAS5/27 Extrait de notes de doctrine 95/96 Auditeurs Auditeurs ECAS5/28 Notes sur les remarques du directeur adjoint de la DER Ç propos des 15/04/96 Chercheur Directeur adjoint de la DER recommandations ECAS5/29 Notes prises lors des råunions avec les auditeurs 02/96 Ç 06/96 Chercheur Auditeurs ECAS5/30 Organisation et professionnalisation des antennes de gestion 15/02/96 Chefs de dåpartement et de service, Etat major service AGT 10/05/96 Managers de la DER Directeur adjoint de la DER ECAS5/31 CohÅrence et multiplication des objectifs de ç chefs de é Responsable de projet ECAS5/32 Faits marquants /94 Tous les agents Direction gånårale EDF EDF ECAS5/33 La gestion de la DER 7/06/93 Direction DER Chefs de service et dåpartement 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS5/01 ECAS5/03 ECAS5/15 ECAS5/16 ECAS5/28 ECAS5/29 ECAS5/02 ECAS5/04 ECAS5/16 ECAS5/17 ECAS5/17 ECAS5/11 ECAS5/05 ECAS5/17 ECAS5/18 ECAS5/18 ECAS5/12 ECAS5/06 ECAS5/18 ECAS5/19 ECAS5/14 ECAS5/07 ECAS5/19 ECAS5/23 ECAS5/08 ECAS5/20 ECAS5/27 ECAS5/09 ECAS5/21 ECAS5/30 ECAS5/10 ECAS5/31 ECAS5/13 ECAS5/32 ECAS5/22 ECAS5/33 ECAS5/24 ECSA5/25 ECSA5/26 Sources d informations - Etude de cas NÖ5 Page 104

105 Etude de cas nö5 3) Organisation des informations AVANT ECAS5/22 - ECAS5/23 - ECAS5/24 - ECAS5/27 -ECAS5/28 - ECAS5/29 - ECAS5/30 - ECAS5/31 - ECAS5/32 - ECAS5/33 Penser ECAS5/13 - ECAS5/14 - ECAS5/29 PENDANT Instrumentaliser ECAS5/01 - ECAS5/03 - ECAS5/04 - ECAS5/05 - ECAS5/06 - ECAS5/07 - ECAS5/08 - ECAS5/09 - ECAS5/10 - ECAS5/11 - ECAS5/15 - ECAS5/16 - ECAS5/17 - ECAS5/18 - ECAS5/19 - ECAS5/20 - ECAS5/21 - ECAS5/25 - ECAS5/26 - ECAS5/29 Assimiler ECAS5/02 - ECAS5/11 - ECAS5/12 - ECAS5/15 - ECAS5/16 - ECAS5/17 - ECAS5/18 - ECAS5/19 - ECAS5/20 - ECAS5/21 - ECAS5/26 - ECAS5/29 Analyser ECAS5/02 - ECAS5/12 - ECAS5/13 - ECAS5/28 - ECAS5/29 APRES ECAS5/01 - ECAS5/02 Sources d informations - Etude de cas NÖ5 Page 105

106 II - Texte de l Ätude de cas NÉ5 Etude de cas nö5 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion thämatique sur la perception et l utilisation de la doctrine Å la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 17/11/95 et abouti le 25/06/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : La Direction des Etudes et des Recherches d EDF - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) - les conditions de räalisation de l audit : Interrogation sur la charge de travail des chefs de groupe et la professionnalisation des antennes de gestion Å la DER - le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : La Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF La DER est chargäe d apporter une aide scientifique et technique Å l ensemble de l entreprise EDF pour que celle-ci puisse construire, Äquiper et exploiter les moyens de production de transport et de distribution de l ÄlectricitÄ dans les meilleures conditions techniques et Äconomiques possibles. La DER est implantäe sur 3 sites en rägion parisienne et structuräe par 8 services qui regroupent 35 däpartements de recherche pour un effectif total de 2500 personnes. Direction des Etudes et des Recherches (DER) : 2500 personnes Direction EDF GDF Services (DEGS) : personnes Direction gänärale EDF Direction de l Åquipement (DE) : 4500 personnes Services fonctionnels 5000 personnes Direction ElectricitÄ Production Transport (DEPT) : personnes 1.1. L organisation verticale et horizontale de la DER L organisation de la DER, räformäe en 1986 pour supprimer un niveau hiärarchique et mieux responsabiliser les Äquipes, se präsente de la maniére suivante : - une direction comprenant un directeur et des adjoints chargås respectivement de la technique, de la gestion et des relations avec la recherche franâaise et ÅtrangÄre. - huit services composäs d un Etat major et en moyenne de 5 däpartements regroupant de 3 Å 6 groupes d Ätudes crääs pour dävelopper un projet ou une ligne de produits. Parmi les huit services, un est räservä aux täches d administration de la DER, le service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT). - un comitä technique. C est une instance qui statue sur les besoins de recherche en relation avec la direction de la production (DEPT) et de la distribution (DEGS). - un conseil scientifique qui examine l activitä Recherche et DÄveloppement d EDF Å moyen et long terme. Textes - Etude de cas NÖ5 Page 106

107 Etude de cas nö5 - une dälägation contractuelle : La direction gänärale d EDF fixe dans le cadre du plan stratägique de l entreprise le volume des moyens allouäs Å la DER sous la forme d un contrat pluriannuel. Ce volume est räparti annuellement par contrat sur les diffärents services qui affectent ces moyens Å leurs däpartements pour la räalisation des actions de recherche au niveau des groupes. - les Projets Pluriannuels de Recherche et DÄveloppement (PPRD) ont ÅtÅ mis en place en L objet des PPRD est de recenser l ensemble des actions qui concourent Ç l obtention d un objectif qui s inscrit dans les orientations de l entreprise, de mesurer les moyens nåcessaires et de proposer un dåroulement coordonnå des travaux ActivitÄs de la DER : Recherche fondamentale et recherche appliquäe Disposant d un budget d environ 3000 MF, les activitäs de la DER se däcomposent en deux grandes catägories : - d une part, des prestations d Ätudes et d essais Å court terme, assuräes par la DER Å la demande des autres directions d EDF : ce sont les Actions InitiÄes Å la Demande (AID). - d autre part, des actions Å moyen et long terme, Actions de Recherche et DÄveloppement (ARD) destinäes, soit Å Ätudier des produits repräsentant des solutions alternatives ou des räponses Å des besoins nouveaux de l entreprise, soit Å cräer des moyens et des mäthodes qui seront näcessaires pour räpondre aux demandes futures dans le cadre des prestations. Ces recherches sont räalisäes avec les autres directions d EDF, des universitäs, des entreprises et divers organismes publics et priväs. 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) L audit thämatique doctrine a ÄtÄ räalisä par les auditeurs de la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) dont la mission est de räaliser les audits Å la Direction des Etudes et des Recherches. La MCC est composäe de trois auditeurs dont le responsable porte la dänomination chef de mission. CrÄÄe en 1987 pour maátriser les effets de la däcentralisation, la MCC est rattachäe hiärarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reàoive ses ordres de l Ätat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Å un niveau hiärarchique qui se situe entre le chef de däpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation et de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant, il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations, font de nombreuses interviews complåmentaires et assistent aux råunions de pråsentation et de fin d audit. Textes - Etude de cas NÖ5 Page 107

108 Etude de cas nö5 3) Le cadre conjoncturel : Interrogation sur la charge de travail des chefs de groupe et la professionnalisation des antennes de gestion à la DER L'audit a ÄtÄ räalisä au moment oå la direction de la DER s interrogeait sur deux thémes, la charge de travail des chefs de groupes et la professionnalisation des antennes de gestion La charge de travail des chefs de groupe : Equilibre recherche/administration La råforme de structure de la DER en 1986 a eu pour consåquence de supprimer un niveau hiårarchique entre le chef de dåpartement et le chef de groupe. La ligne hiårarchique Å chef de däpartement-chefs de groupe Ñ a remplacå la ligne Å chef de däpartement-chef de divisionchef de groupe ã. Ce mode de fonctionnement place le chef de groupe en butäe de l ensemble des demandes que le systéme gänére. Le chef de groupe doit Ñtre Å la fois un animateur technique proche des agents et un manager räpondant aux critéres collectifs et stratägiques. Å Le chef de groupe est le point d accumulation de toutes les demandes; il perd sa libertä de manoeuvre Ñ. Il est l interface de deux systémes contradictoires, un collectif et administratif et l autre opärationnel et local. Ce probléme a ÄtÄ abordä le 10 mai 1996 lors de la räunion hiärarchique sous le théme Å CohÄrence et multiplication des objectifs de Chefs de Ñ par un groupe de travail initiå en octobre 95. Les journåes hiårarchiques sont des lieux de råflexions au cours desquelles les chefs de service, de dåpartement et de groupe communiquent les råsultats de travaux sur des thämes Åmergents concernant l ensemble de la DER Professionnalisation des antennes de gestion : Plus d assistance au management et moins de secråtariat Les antennes de gestion des dåpartements ont ÅtÅ crååes en 1986 en müme temps que la råforme de structure de la DER. Les groupes n ayant plus, contrairement aux divisions qui existaient auparavant, de pårennitå assuråe, les antennes de gestion ont constituå une aide Ç la gestion au niveau du dåpartement. En 1986 la mission des antennes de gestion Åtait dåfinie par les trois aspects suivants : Å le secrätariat, le soutien administratif et l assistance au management Ñ. Au fil du temps, il est apparu que le positionnement des antennes de gestion n Åtait pas clair et que leur mission Åtait principalement du secråtariat. Par une note du 15/06/96 et un guide de professionnalisation du 05/01/96, le directeur adjoint de la DER a råaffirmå et pråciså le rñle des antennes de gestion en tant que våritable interlocuteur administratif et de gestion du dåpartement. Å L antenne de gestion contribue â l organisation de la qualitä et â la bonne räalisation du contrat de gestion du däpartement. Il revient au chef de däpartement de däfinir l organisation interne de l Antenne de gestion et de däterminer l Ätendue du champ des responsabilitäs â l intärieur duquel elle intervient de faãon autonome et compätente. En particulier, sur chacune de ses activitäs, c est le chef de däpartement qui doit präciser dans quelle mesure l antenne de gestion doit exäcuter des procädures ou instructions, les enrichir ou les transposer, concevoir outils et mäthodes ou innover Ñ 4) Le processus de contrçle : l audit thåmatique Doctrine É la DER Textes - Etude de cas NÖ5 Page 108

109 Etude de cas nö5 Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 17/11/95 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 25/06/96 par une präsentation de futures mesures en matiére de doctrine lors de la räunion annuelle des chefs de service. Entre ces deux dates, le contrüle s est instrumentalisä par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 17/11/95 - la råalisation de l audit du 17/11/95 au 15/03/96 - la perception de l audit par le commanditaire du 15/03/96 au 23/05/96 - la dåfinition de mesures pour gårer la doctrine du 23/05/96 au 25/06/ Le É Penser Ñ : DÅclenchement de l audit le 17/11/95 par lettre de mission L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 17/11/95 par une lettre adressåe Ç tous les chefs de service de la DER. Cette lettre pråcise les ÅchÅances de l audit, Å au cours des mois de novembre et däcembre 95 Ñ, les modalitås de råalisation Å des entretiens avec 6 chefs de groupe d Ätudes Ñ, les personnes qui le råaliseront, Å La mission centrale de contrçle Ñ et la dåfinition du thäme Å un audit relatif â la diffusion, â la connaissance et â la lisibilitä de la doctrine, ainsi qu â son impact sur la charge de travail des managers, notamment des chefs de groupe. Il s agit des diffärents textes (notes ou autres) Ämanant de la direction, d AGT, mais aussi d IPN, d IMA et peut àtre d autres acteurs däfinissant la lägislation interne de la DER dont le respect s impose â tous. Ñ 4.2. L É Instrumentaliser Ñ : RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) du 17/11/95 au 15/03/96 La MCC a pilotä la räalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs pour la räalisation des trois Ätapes suivantes -ApprÄhender l utilisation de la doctrine par 6 interviews de chefs de groupe du 17/11/95 au 15/01/96 - ComplÄter des points Ämergents aux interviews par l envoi et le traitement d un questionnaire aux 6 chefs de groupes interviewäs du 15/01/96 au 01/03/96 - Interviewer des Ämetteurs d ÄlÄments de doctrine du 15/01/96 au 01/03/96 - RÄaliser d un rapport d audit final avec 3 recommandations et une demande forte le 15/03/96 a) Interviews de 6 chefs de groupe du 17/11/95 au 15/01/96 Le premier travail de la MCC a ÄtÄ de däfinir une trame et une cible d interview pour collecter des informations lui permettant d apporter des ÄlÄments de räponses aux demandes du directeur adjoint. Les 6 chefs de groupe interviewäs ont ÄtÄ choisis dans 6 services et däpartements diffärents räpartis Äquitablement sur les trois sites de la DER. Chaque interview avait pour objectif de däfinir le groupe, d identifier les ÄlÄments doctrine connus, les modalitäs d utilisation de la doctrine, la perception de la doctrine par les utilisateurs, les räsultats observäs par la mise en oeuvre de la doctrine et les modes de diffusion de la doctrine. Chaque interview durait approximativement 1h30 et faisait l objet d un compte-rendu validä par les auditeurs et l interviewä. Ces interviews ont permis aux auditeurs de constituer une premiére synthése qui faisait apparaátre les points suivants : - la liste des ÄlÄments de doctrine par théme et leurs modalitäs d exploitation - une perception de la doctrine inflationniste et cyclique quant Å son application - une mauvaise organisation des ÄlÄments de doctrine rendant leur utilisation fastidieuse - des souhaits pour une organisation des ÄlÄments de doctrine sur un support maniable et permettant une mise Å jour ainsi que des formations courtes sur l utilisation de certains ÄlÄments la doctrine. Textes - Etude de cas NÖ5 Page 109

110 Etude de cas nö5 Pour råaliser cette premiäre synthäse, les auditeurs ont Ågalement utiliså une enquüte råalisåe par le dåpartement Administration du service AGT dont l objectif Åtait de mesurer la satisfaction des utilisateurs Ç propos d un ÅlÅment de doctrine en Gestion des Ressources Humaine, Å le codex Ñ. Cette enquüte råalisåe en novembre dåcembre 95 sur un Åchantillon de 100 personnes rapportait que l ÅlÅment de doctrine, le codex, Åtait Å utilisä ponctuellement, jugä indispensable et fiable, difficile â manier, pas toujours disponible et â compläter par une mise â disposition informatique é. b) Envoi et traitement d un questionnaire : du 15/01/96 au 01/03/96 Le travail de synthäse des interviews a fait Åmerger certains points qui exigeaient des complåments d informations. Afin de ne pas güner l activitå des chefs de groupes, les auditeurs ont pråfårå leur envoyer un questionnaire plutñt que de renouveler une interview. Ce questionnaire avait pour objectif d obtenir des complåments d informations concernant : - les ÅlÅments de doctrine utilisås et leur lieu de mise Ç disposition - La nature et les modalitås de råalisation des audits intra dåpartement - la charge de travail des enquütes - la charge de travail des ÅlÅments de doctrine - l ordonnancement Les råponses des six chefs de groupe ont ÅtÅ consolidåes et exploitåes dans le corps du rapport d audit. c) Interviews d Çmetteurs de doctrine : du 15/01/96 au 01/03/96 A la demande du commanditaire de l audit et sur proposition du chef la MCC, les auditeurs ont interrogä le chef du däpartement Centre de Normalisation (CE) du service Information Prospective et Normalisation (IPN) sur les notes de doctrine concernant la protection industrielle et le chargä de la mission säcuritä du service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) pour la doctrine sur la protection des personnes. Ces deux demandes se sont faites au moyen d une messagerie Älectronique avec un message mentionnant l objet de l audit, les ÄlÄments de doctrine les concernant et une question Å Parmi les notes de doctrines qui sont mentionnäes, y a-t-il des erreurs de räfärences et y a -t-il des räfärences manquantes? Si tel est le cas auriez-vous l obligeance de nous communiquer les räfärences des piüces erronäes et manquantes. Ñ d) RÇdaction du rapport d audit du 01/03/96 au 15/03/96 A l aide des informations collectäes dans les interviews et les questionnaires, les auditeurs ont construit un rapport d audit en 5 parties avec 3 recommandations et Å une demande forte Ñ. Les ÄlÄments däveloppäs dans les cinq parties du rapport d audit Ätaient justifiäs par les interviews, les questionnaires ou d autres sources et däfinis comme Ätant l expression d un Ächantillon de 6 chefs de groupe parmi 120. Reprenant la trame de l interview et les compläments des questionnaires, ces cinq parties traitaient : - les ÄlÄments de doctrine et de leur intensitä d utilisation - les modalitäs d exploitation de ces ÄlÄments de doctrine en präcisant le rüle jouä par le chef de groupe et le chef de däpartement. -la diffusion des ÄlÄments de doctrine avec leur pourvoyeur et le rüle des antennes de gestion - la perception des ÄlÄments de doctrine : inflation, charge de travail cyclique et excés de formalisme Textes - Etude de cas NÖ5 Page 110

111 Etude de cas nö5 - les souhaits des utilisateurs en matiäre de doctrine : råorganisation du circuit de diffusion et demande de formation pour une meilleure utilisation RegroupÅs dans un rapport de 16 pages complåtå par 36 pages d annexe, ces ÅlÅments ont permis de justifier 3 recommandations et Å une demande forte Ñ. Recommandation NÉ1 : Organisation des documents de doctrine Pour une meilleure utilisation de la doctrine, il serait souhaitable que se mettent en place : - un regroupement des ÅlÅments de doctrine par thäme dans des classeurs - un råpertoire des ÅlÅments de doctrine par thäme avec leur derniäre mise Ç jour - une liste des sujets traitås avec la ou les personnes compåtentes pour chaque ÅlÅment de doctrine. - une mise en Åvidence des ÅlÅments nouveaux lors d'une mise Ç jour Recommandation NÉ2 : Formation Pour une meilleure connaissance et utilisation, la doctrine doit Ütre pråsentåe et expliquåe dans le cadre de formations au profit : - des chefs de groupe et ce, däs le dåbut de leur prise de fonction - des antennes de gestion en vue de la professionnalisation de leur måtier Recommandation NÉ3 : Circuit de diffusion Afin d'åviter des confusions de versions d'un müme document, il serait souhaitable que les circuits de diffusion soient unifiås. Demande forte : Une base de donnäes informatique Les personnes interrogåes ont unanimement souhaitå que les ÅlÅments de doctrine soient stockås sur une base de donnåes partagåe et accessible Ç partir de leur poste avec un outil de navigation de type hypertexte. Ce rapport a ÅtÅ transmis pour validation au directeur adjoint de la DER avec la mention projet. Le directeur adjoint a transmis le rapport aux auditeurs en leur demandant de pråciser certaines donnåes notamment Ç propos de l ordonnancement. AprÄs quoi, le rapport a ÅtÅ diffuså le 15/03/96 au chef de service du service AGT, Ç l adjoint du chef de service AGT et au directeur adjoint de la DER L É Assimiler Ñ : Exploitation du rapport d audit par le directeur adjoint de la DER du 15/03/96 au 23/05/96 En raison des besoins de la DER et de l intärñt des räsultats de l audit thämatique doctrine, le directeur adjoint a souhaitä que les auditeurs rencontrent le responsable de l ordonnancement et präparent un document de synthése de cet audit en vue d une präsentation en comitä de direction. a) Rencontre du chargç de mission Ö la direction responsable de l ordonnancement le 10/04/96 En raison de la relation Ämise par les interviewäs entre l ordonnancement et la doctrine, le directeur adjoint de la DER a jugä bon que les auditeurs rencontrent le responsable de l ordonnancement Å la direction pour lui faire part des räsultats de l audit en matiére d ordonnancement. L ordonnancement est un outil qui permet Å la direction d avoir une repräsentation des actions de recherche pour l allocation des budgets. Cela consiste Å faire faire Textes - Etude de cas NÖ5 Page 111

112 Etude de cas nö5 aux responsables d action de recherche des projets et des comptes-rendus qui s agrégent au travers de la ligne hiärarchique : â - Elaboration par les groupes des textes ARD AID de l annäe N+1 - Validation entre le responsable de projet, le chef de groupe et le chef de däpartement - Valorisation des actions N+1 par la präparation du budget de l annäe N+1 - RÄdaction des comptes des actions du 1 er semestre de N - Validation des textes AID/ARD de l annäe N+1 en fonction des arbitrages budgätaires - RÄdaction des comptes-rendus d actions du deuxiéme trimestre de l annäe N ã Le chef de la MCC lui a präsentä l audit et plus späcifiquement les points concernant l ordonnancement. Le responsable de l ordonnancement a jugä que les critiques quant Å l inadaptation de l ordonnancement comme outil de gestion n Ätaient pas fondäes. Å L ordonnancement est un outil comptable pour gärer les budgets. Il n a pas ÄtÄ prävu comme un outil de gestion....les gens font plus du copier coller qu une räelle räflexion stratägique. Par exemple, un chef de däpartement a du mal â fermer une action pensant que cela va lui enlever du budget et präfüre poursuivre des actions anciennes, â l intäràt moindre, que prendre le risque d ouvrir une nouvelle action Ñ. b) Inscription du thäme doctrine Ö l ordre du jour du comitç de direction du 23/05/96 AprÉs lecture du rapport d audit, le directeur adjoint a pris la däcision d inscrire le théme Doctrine Å l ordre du jour du comitä de direction du 23/05/96. Le directeur adjoint a demandä le 24/04/96 aux auditeurs de constituer un dossier synthätique reprenant les points les plus importants de l audit et les recommandations ainsi que l annexe 2 Å räsumä de l enquàte de satisfaction sur le Codex Ñ et l annexe 8, Å Liste des ÄlÄments de doctrine par thüme Ñ. Les auditeurs ont constituå un document de deux pages pråsentant les 5 grands points de l audit et les recommandations. A l intårieur de ce document Åtait insåråe une copie des annexes 2 et 8. 5 points de doctrine Recommandations Cette synthäse a servi de document de travail pour les membres du comitå de direction du 23/05/96 dont l objectif est de proposer des pistes de solutions. c) Diffusion des rçsultats de l audit doctrine aux chefs de dçpartement Le directeur adjoint a tenu Ç diffuser ce document de synthäse aux chefs de service de la DER avant leur råunion hiårarchique le 25/06/96 et en raison des travaux portant sur la charges de travail des chefs de groupe pråsentås lors des journåes ç hiårarchie é le 10 mai L Ü Analyser á : PrÅsentation de solutions É la råunion des chefs de service de la DER le 25/06/96 Dans le cas de l audit thämatique Doctrine, la phase analysä a un caractére prescriptif. En effet, le directeur adjoint de la DER aprés discussion en comitä de direction a pris la däcision de präsenter aux chefs de service, les räsultats de l audit et des mesures qui en däcoulent. a) PrÇsentation de l audit thçmatique Lors d une räunion Å caractére stratägique räunissant l Ätat major de la DER, les chefs de services et le chef de la MCC, le directeur adjoint de la DER a exposä les räsultats de l audit räalisä par la MCC et les solutions envisagäes. AprÉs avoir mis en exergue le volume important Textes - Etude de cas NÖ5 Page 112

113 Etude de cas nö5 de la doctrine (88 documents råpertoriås dont 66 forment 2660 pages) il a pråsentå les principales caractåristiques de la doctrine Ç la DER. Å La doctrine est perãue comme apportant de la cohärence mais contraignante ; On cite l ordonnancement trop formaliste, la difficile acceptation du formalisme pluriannuel des PPRD par les clients, les normes de präsentation de notes trop dätailläes, et le code de däontologie de la DG pas assez concret. La doctrine gänüre une charge de travail cyclique et croissante pour les chefs de groupe. En particulier, le nombre d enquàtes ne fait que croçtre. Parmi celles-ci, les plus lourdes sont l enquàte MIT (moyens informatiques) et l enquàte immobilisations. La doctrine est Ämise par de nombreux pourvoyeurs (AGT, les services et däpartements eux-màmes, la Direction, et les autres directions d EDF). Les circuits de diffusion sont multiples et däpendent de l Ämetteur. Le stockage final des documents de räfärence est assurä â 75 % par les chefs de groupe ou par l antenne de gestion Ñ. b) Transmission au pensä : Dispositions Ü mettre en oeuvre Lors de son intervention, le directeur adjoint de la DER a mentionnå que le travail de cet audit et la råflexion menåe lors du comitå de direction du 23/05/96 avaient permis de faire ressortir les dispositions suivantes : Å - structurer et hiärarchiser la doctrine en regroupant les documents par thümes au sein de classeurs, en Äditant une liste des ÄlÄments de doctrine et de leur derniüre mise â jour et en präcisant les personnes compätentes (AGT, attachä administratif...), - disposer d une base de donnäes Älectroniques par le räseau. La CPA devra proposer des solutions au-delâ de l examen actuel du Codex, - filtrer a priori toute nouvelle doctrine et en soumettre la lisibilitä et l applicabilitä â un groupe de validation avant son Ämission, - accompagner toute nouvelle doctrine d une mise en main ou d une formation pour ceux qui sont chargäs de la mettre en oeuvre, - däfinir un canal unique d Ämission et de diffusion. En particulier la doctrine en provenance de l extärieur de la DER ne sera räputäe applicable qu aprüs transposition, - faire un inventaire des enquàtes en s appuyant sur le travail däjâ commencä â IMA, Ävaluer pour chacune d elles le degrä de präcision requis, Älaguer et simplifier chaque fois que c est possible Ñ. Ces dispositions seront mises en oeuvre Å compter de l automne 96 par le chef de la MCC, le chef de service adjoint d AGT et sous la responsabilitä du directeur adjoint de la DER commanditaire de l audit. 5) En aval de l audit : Constitution d un dictionnaire des ÅlÅments de doctrine L audit a permis de mettre en Ävidence l intärñt d un document räpertoriant les ÄlÄments de doctrine. Pour faciliter le travail du groupe et pour avoir une bonne repräsentation des ÄlÄments de doctrine, les auditeurs de la MCC ont constituä un dictionnaire des ÄlÄments de doctrine dans lequel ont ÄtÄ intägräs les manuels d organisation des diffärents däpartements de la DER Constitution du dictionnaire DemandÅ par le directeur adjoint pour la pråsentation de l audit en comitå de direction puis complåtå par les auditeurs pour leurs propres besoins, le dictionnaire des ÅlÅments de doctrine pråsente les notes de doctrine en 8 thämes sous le format suivant : Textes - Etude de cas NÖ5 Page 113

114 ElÄments de Doctrine RÄfÄrence ThÖme(s) Documents associäs Etude de cas nö5 Emetteur(s) Destinataire(s) RÄsumÄ Les huit thämes qui sont, Assurance QualitÅ, Commandes et MarchÅs, les DÅpartements, Gestion BudgÅtaire, Organisation et Ordonnancement, Partenariat, Ressources Humaines, SÅcuritÅ des personnes, SÅcuritÅ industrielle et SÅcuritÅ informatique totalise au 03/07/96 77 ÅlÅments dont 61 forment un volume de 2568 pages. Ce dictionnaire est mis Ç jour et dåveloppå par un auditeur de la MCC. Son rñle consiste Ç intågrer et Ç totaliser le volume des nouveaux ÅlÅments de doctrine ou de ceux qui n avaient pas ÅtÅ recensås. Cette charge de travail sera reprise par le groupe constituå pour la mise en oeuvre des dispositions pråsentåes Ç la råunion des chefs de service le 25/06/ IntÄgration des manuels de däpartement Le rapprochement de l audit doctrine et d un autre travail de la MCC qui consistait Å faire une analyse des manuels des däpartements a permis d identifier les manuels de däpartement comme des ÄlÄments de doctrine. En tant que traduction contingente des ÄlÄments de doctrine les manuels de däpartement ont ÄtÄ intägräs au dictionnaire des ÄlÄments de doctrine sous le théme â DÄpartements ã Annuaire AGT ParallÄlement Ç ces travaux et pour råpondre aux besoins de traâabilitå des ÅlÅments de doctrine, le dåpartement Site de Clamart a råaliså et diffuså un annuaire des personnes Ç contacter pour toutes les dåmarches administratives. Ce document diffuså en novembre 95 s intitule ç A qui s adresser au service AGT é et se pråsente par thäme de la faâon suivante : DÅfinition du thäme Points particuliers du thäme Nom et coordonnåes tålåphoniques du responsable Nom des personnes CoordonnÅes Textes - Etude de cas NÖ5 Page 114

115 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ5 Etude de cas nö5 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Plus on Åcrit et plus on produit Phase 1 :Penser - Impression d une inflation de la doctrine de la part du directeur adjoint de la DER Ç la suite de remarques des chefs de service Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe aux 8 chefs de service le 17/11/95 SÄcuritÄs ontologiques - Diminution des risques avec la doctrine Routines - Non utilisation des ÅlÅments de doctrine Relations Pratiques/ Politique - Quand une personne a besoin d un renseignement concernant la doctrine, elle s adresse Ç une personne de son environnement qu elle juge compåtente Liens entre les parties - La doctrine est une forme de lågitimitå des fonctions centrales Intentions du contrñle - RÅpondre Ç la question : Y a t-il surproduction d ÅlÅments de doctrine Ç la DER? Phase 3 : Instrumentaliser - Interviews de 6 chefs de groupe par les auditeurs - Interviews validåes par comptes-rendus - RÅdaction d une synthäse le 15/01/96 - Envoi d un questionnaire aux 6 chefs de groupe interviewås pour complåment d information - RÅdaction d un rapport avec 3 recommandations et une demande forte le 15/03/96 Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - PrÅsentation de l audit en conseil de direction le 23/05/96 par le directeur adjoint avec une liste de dispositions Ç mettre en oeuvre - CrÅation d un groupe de travail pour la gestion de la doctrine Phase 5 : Assimiler - Edition par les auditeurs d un dictionnaire des ÅlÅments de doctrine råpertoriås lors de l audit - Analyse des manuels de dåpartement par les auditeurs pour voir leur rñle dans la gestion de la doctrine Phase 6 : Assimiler / Analyser - Le groupe de travail demande au directeur adjoint une autre organisation pour la mise en oeuvre des dispositions Phase 7 : Analyser - La gestion des ÅlÅments de doctrine exige une personne Ç plein temps en dehors de toute activitå. On ne peut pas Ütre juge et partie en müme temps. Phase 8 : Analyser/ Penser - DÅcision par le directeur adjoint en novembre 96 de cråer un groupe de recherche avec un responsable dont l objectif sera la råduction de la doctrine. Routines - Utilisation de la doctrine sur prescription des experts Relations Pratiques /Politique - Le groupe cråå pour la gestion de la doctrine ne va pas amåliorer les choses Liens entre les parties - La doctrine est un råfårentiel pour les opårations de contrñle Extensions du contrñle - S intåresser Ç la production de l ensemble des Åcrits Ç la DER Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 115

116 Etude de cas nö5 Ce groupe aura pour nom Jivaro Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 116

117 Etude de cas nö5 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - La doctrine est quelque chose de lourd et compliquå. Il est difficile de trouver la bonne information Phase 1 :Penser - Impression d une inflation de la doctrine de la part du directeur adjoint de la DER Ç la suite de remarques des chefs de service Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe aux 8 chefs de service le 17/11/95 Dimensions Structurelles - La doctrine est un ÅlÅment important dans un contexte de dåcentralisation car elle peut Åviter les dårives RÄgionalisation du temps - Un document de doctrine est toujours valable RÄgionalisation de l espace - Eparpillement des ÅlÅments de doctrine Contraintes - Obligation de respecter la doctrine Åmise Contingences -La doctrine est difficile Ç appliquer Ç des situations concrätes Phase 3 : Instrumentaliser - Interviews de 6 chefs de groupe par les auditeurs - Interviews validåes par comptes-rendus - RÅdaction d une synthäse le 15/01/96 - Envoi d un questionnaire aux 6 chefs de groupe interviewås pour complåment d information - RÅdaction d un rapport avec 3 recommandations et une demande forte le 15/03/96 Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - PrÅsentation de l audit en conseil de direction le 23/05/96 par le directeur adjoint avec une liste de dispositions Ç mettre en oeuvre - CrÅation d un groupe de travail pour la gestion de la doctrine Phase 5 : Assimiler - Edition par les auditeurs d un dictionnaire des ÅlÅments de doctrine råpertoriås lors de l audit - Analyse des manuels de dåpartement par les auditeurs pour voir leur rñle dans la gestion de la doctrine Phase 6 : Assimiler / Analyser - Le groupe de travail demande au directeur adjoint une autre organisation pour la mise en oeuvre des dispositions Phase 7 : Analyser - La gestion des ÅlÅments de doctrine exige une personne Ç plein temps en dehors de toute activitå. On ne peut pas Ütre juge et partie en müme temps. Phase 8 : Analyser/ Penser - DÅcision par le directeur adjoint en novembre 96 de cråer un groupe de recherche avec un responsable dont l objectif sera la råduction de la doctrine. RÄgionalisation du temps - Un document de doctrine peut devenir obsolete et ou remplacå RÄgionalisation de l espace - La doctrine doit Ütre gåråe par les secråtariats(gestion des textes, mise Ç disposition, etc) Contraintes - S organiser pour gårer les ÅlÅments de doctrine Contingences - ç Trop de doctrine tue la doctrine é Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 117

118 Etude de cas nö5 Ce groupe aura pour nom Jivaro Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 118

119 Etude de cas nö5 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - L emission des ÅlÅments de doctrine est libre et dåpend de l intårüt pour le bon fonctionnement de la DER PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Impression d une inflation de la doctrine de la part du directeur adjoint de la DER Ç la suite de remarques des chefs de service Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe aux 8 chefs de service le 17/11/95 APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - L Åmission d ÅlÅments de doctrine est soumis Ç l approbation d un groupe d experts ReprÄsentations externes - La doctrine est repråsentåe par le document de doctrine le plus utiliså et le plus important en volume, le codex Conditions du systöme contrñlä - La direction de la DER s interroge sur la charge de travail des chefs de groupe et la professionnalisation des secrätariats Conscience discursive acteurs - Remarque type des acteurs : ç A quoi bon investir du temps â connaçtre la doctrine é Conscience pratique acteurs - Perception de la doctrine quand un probläme surgit Phase 3 : Instrumentaliser - Interviews de 6 chefs de groupe par les auditeurs - Interviews validåes par comptes-rendus - RÅdaction d une synthäse le 15/01/96 - Envoi d un questionnaire aux 6 chefs de groupe interviewås pour complåment d information - RÅdaction d un rapport avec 3 recommandations et une demande forte le 15/03/96 Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - PrÅsentation de l audit en conseil de direction le 23/05/96 par le directeur adjoint avec une liste de dispositions Ç mettre en oeuvre - CrÅation d un groupe de travail pour la gestion de la doctrine Phase 5 : Assimiler - Edition par les auditeurs d un dictionnaire des ÅlÅments de doctrine råpertoriås lors de l audit - Analyse des manuels de dåpartement par les auditeurs pour voir leur rñle dans la gestion de la doctrine Phase 6 : Assimiler / Analyser - Le groupe de travail demande au directeur adjoint une autre organisation pour la mise en oeuvre des dispositions Phase 7 : Analyser - La gestion des ÅlÅments de doctrine exige une personne Ç plein temps en dehors de toute activitå. On ne peut pas Ütre juge et partie en müme temps. Phase 8 : Analyser/ Penser - DÅcision par le directeur adjoint en novembre 96 de cråer un groupe de recherche avec un responsable dont l objectif sera la råduction de la doctrine. ReprÄsentations externes - Un dictionnaire des ÅlÅments de doctrine a ÅtÅ cråå par les auditeurs IncohÄrences - La doctrine n est pas une jurisprudence mais une loi Ç dåcliner Apprentissages - Organisation des ÅlÅments de doctrine - Demande de formation aux ÅlÅments de doctrine de la part des acteurs - Concertation pour la cråation de la doctrine Formes d interdäpendances - La doctrine peut Ütre un moyen de coordination Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 119

120 Etude de cas nö5 Ce groupe aura pour nom Jivaro Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 120

121 4) Liste des processus Ämergents Etude de cas nö5 Questions Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? Processus Ämergents - Le changement se fait principalement au niveau du penser et de l instrumentaliser en input et de l assimiler en output - L Åvolution des såcuritås ontologiques et des routines montre que la doctrine passe d un statut d ersatz de l activitå Ç un statut d outil de gestion de l activitå par le simple fait que cela devienne une prioritå de la direction. - Le cheminement du penser Ç l instrumentaliser fait prendre conscience aux acteurs que la doctrine n est pas seulement une expression administrative des fonctions centrales mais un moyen pour se pråmunir de certains risques. - Les dåcisions prises pour amåliorer l utilisation de la doctrine ne sont pas träs bien acceptåes car elles sont perâues comme une måtadoctrine des services administratifs. - Personne ne sait oå localiser la doctrine et les acteurs pråfärent avoir l avis d une personne qu ils tiennent pour responsable de ses paroles Ç la diffårence d un document. - La dåfinition de la doctrine embarrasse le commanditaire de l audit qui se rend compte que le probläme initialement pressenti de surproduction de la doctrine ne se vårifie pas particuliärement pour la doctrine mais est transposable Ç la production des Åcrits. - La mådiation se fait en totalitå au niveau de l instrumentaliser en input et tout au long du processus de contrñle en output. - Le changement des dimensions structurelles lors de la phase instrumentaliser montre que les acteurs ne perâoivent pas le cheminement et la finalitå d un document de doctrine. Ce n est pas une contrainte pour contraindre mais une repråsentation pour guider. - La doctrine est perâue comme le moyen d Åviter le pire et non de faire le meilleur - Les rågionalisations du temps et de l espace des ÅlÅments de doctrine sont la preuve de leur non utilisation - L Åvolution des rågionalisations montre que la doctrine est en passe de devenir une nouvelle donnåe dans la gestion dåcentralisåe - Rattacher la doctrine Ç la dåcentralisation et au fait qu elle peut Åviter le risque tend Ç positionner celle-ci dans la vie de l entreprise - Les contraintes et les contingences montrent qu il y a une prise de conscience pour la doctrine soucieuse d Åviter les problämes antårieurs - La gestion de la doctrine n est plus un domaine et un probläme global mais une täche locale. Le retentissement d affaires (notamment en droit social) pour non respect de la doctrine a eu un fort impact Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 121

122 Etude de cas nö5 Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - Les incohårences et les apprentissages se råalisent principalement au niveau penser et instrumentaliser en input et tout au long du processus en output. - Les ÅlÅments de clñture et les repråsentations externes Åtaient avant l audit des ÅlÅments de perception locale. La cråation d un groupe dit de spåcialistes a modifiå ces ÅlÅments et a supplåå Ç cette repråsentation locale une dåfårence hiårarchique. La doctrine est un ÅlÅment d un autre systäme, le systäme administration. - Le probläme de la doctrine intervient au moment oå la direction s interroge sur deux fonctions d interface interne au dåpartement, le premier niveau d encadrement et les secråtariats. - La doctrine est perâue comme un ÅlÅment externe. C est un extincteur accrochå que l on utilise quand il y a le feu. Il n y aucune volontå pråventive en la matiäre. - L incohårence majeure fournie par les råalisations de la phase assimiler est que la doctrine n est pas une recette mais une loi Ç dåcliner en fonction des contingences. Ce n est pas un parapluie mais une prise de responsabilitå. - Afin de mesurer cette prise de responsabilitå, mieux vaut connaãtre la doctrine, savoir qu elle existe et comment elle peut Ütre utilisåe (formation). - La doctrine peut alors devenir un moyen de coordination entre des experts et des praticiens. Exploitation - Etude de cas NÖ5 Page 122

123 Etude de cas nö6 ETUDE DE CAS NÉ6 MISSION EN CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D INFORMATION : LE PROJET REFERENTIEL SUR EDF ET GDF Page 123

124 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ6 1) Le dictionnaire des informations Etude de cas nö6 Code de LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) l information ECAS6/01 Nouvelles architectures et dåveloppement Sept 94 Diffusion publique CIGREF de systämes d information ECAS6/02 PrÅsentation du dossier relatif au råfårentiel 27/09/94 SÅminaire SystÄme d information du STI Chef de projet MIT ECAS6/03 Note de råunion 04/05/95 Chercheur Chercheur ECAS6/04 Lettre du directeur gånåral de GDF Ç propos du råfårentiel 15/05/95 Directeur de la stratågie et de la gestion Directeur gånåral GDF ECAS6/05 ECAS6/06 ECAS6/07 ECAS6/08 ECAS6/09 ECAS6/10 ECAS6/11 ECAS6/12 ECAS6/13 ECAS6/14 ECAS6/15 Mission du groupe de travail ç DÄmarche RÄfÄrentiel Ñ Lettre du chef de la MIT pråsentant le recadrage du projet råfårentiel Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 24/07/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 07/09/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 13/09/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche råfårentiel é du 20/09/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 27/09/95 Compte rendu d interview du responsable contrüle de gestion pour la DEPT Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 04/10/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail dåmarche råfårentiel du 11/10/95 Compte rendu de råunion du groupe de travail ç DÅmarche RÅfÅrentiel é du 18/10/95 05/07/95 Membres du groupe Responsable du groupe MIT 13/07/95 Directeurs des Chef de membres du groupe groupe 24/07/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 07/09/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 13/09/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 20/09/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 27/09/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 30/09/95 Membres du groupe de travail 04/10/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 16/10/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT 24/10/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT ECAS6/16 SynthÄse Pourquoi un råfårentiel 31/10/95 Membres du groupe, chef de la MIT, chef du STI, et deux conseillers MIT Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Deux membres du groupe de travail Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Responsable du groupe de travail Membres du groupe råfårentiel Sources d informations - Etude de cas nö6 Page 124

125 Etude de cas nö6 ECAS6/17 Principes du råfårentiel appliquå Ç un processus 06/11/95 Membres du groupe råfårentiel ECAS6/18 Point complet RÅfÅrentiel 06/11/95 Membres du groupe råfårentiel ECAS6/19 Notes concernant les råflexions menåes autour du projet råfårentiel ECAS6/20 Projet de plan du rapport råfårentiel : RÅpartition des travaux de rådaction ECAS6/21 ModÉle d activitä dätailläe de l activitä Marketing de GDF Membres du groupe råfårentiel Membres du groupe råfårentiel 13/11/95 Chercheur Chercheur 17/11/95 Membres du groupe råfårentiel 22/11/95 Membres du groupe räfärentiel ECAS6/22 DÅfinition de la dåmarche råfårentiel 25/11/95 Membres du groupe råfårentiel ECAS6/23 ECAS6/24 Notes : DifficultÄs d identification du räfärentiel PrÅsentation de la dåmarche råfårentiel Ç la råunion du club gånie logiciel 27/11/95 Membres du groupe räfärentiel 29/11/95 Responsables d applications informatiques EDF ECAS6/25 DÅfinition conceptuelle du råfårentiel 2/12/95 Membres du groupe råfårentiel ECAS6/26 Plan du rapport ç DÅmarche RÅfÅrentiel é 5/12/95 Membres du groupe råfårentiel Membres du groupe råfårentiel Membres du groupe räfärentiel 1 Membre du groupe råfårentiel Responsable du groupe räfärentiel Responsable du groupe råfårentiel 2 membres du groupe råfårentiel 3 membres groupe råfårentiel ECAS6/27 Notes : RÅfÅrentiel et SystÄme 13/12/95 Chercheur Chercheur d information ECAS6/28 PremiÄre version du rapport 13/12/95 Membres du groupe råfårentiel 4 Membres groupe råfårentiel ECAS6/29 Messages de communication de la premiäre version du rapport 14/12/95 Membres du groupe råfårentiel 4 Membres groupe råfårentiel ECAS6/30 ECAS6/31 ECAS6/32 ECAS6/33 ECAS6/34 Notes : RÅactions Ç la premiäre version du rapport Compte-rendu d interview du responsable du projet råfårentiel Ç l UNEDIC Rapport Groupe de travail DÅmarche råfårentiel ou de la råactivitå du systäme d information Note sur la communication et l utilisation du rapport räfärentiel Compte rendu d interview du responsable du groupe räfärentiel et d un membre de ce groupe 18/12/95 Membres du groupe råfårentiel 13/01/96 Membres du groupe råfårentiel Membres du groupe råfårentiel Responsable du groupe råfårentiel 11/02/96 Chef de la MIT Membres du groupe råfårentiel 21/06/96 Chercheur Chercheur 27/08/96 Chercheur Responsable et 1 membre du groupe räfärentiel Sources d informations - Etude de cas nö6 Page 125

126 Etude de cas nö6 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS6/01 ECAS6/02 ECAS6/12 ECAS6/12 ECAS6/03 ECAS6/03 ECAS6/04 ECAS6/05 ECAS6/31 ECAS6/34 ECAS6/23 ECAS6/19 ECAS6/06 ECAS6/07 ECAS6/34 ECAS6/30 ECAS6/27 ECAS6/18 ECAS6/08 ECAS6/33 ECAS6/21 ECAS6/09 ECAS6/24 ECAS6/10 ECAS6/28 ECAS6/11 ECAS6/29 ECAS6/13 ECAS6/32 ECAS6/14 ECAS6/15 ECSA6/16 ECSA6/17 ECSA6/20 ECSA6/22 ECSA6/25 ECSA6/26 3) Organisation des informations AVANT PENDANT APRES Penser ECAS6/01 - ECAS6/02 - ECAS6/03 - ECAS6/34 - ECAS6/04 - ECAS6/05 - ECAS6/06 - ECAS6/34 Instrumentaliser ECAS6/07- ECAS6/08 - ECAS6/09 - ECAS6/10 - ECAS6/11 - ECAS6/12 - ECAS6/13 - ECAS6/14 - ECAS6/15 - ECAS6/16 - ECAS6/17 - ECAS6/18 - ECAS6/19 - ECAS6/20 - ECAS6/21 - ECAS6/22 - ECAS6/23 - ECAS6/25 - ECAS6/26 - ECAS6/27 - ECAS6/28 - ECAS6/29 - ECAS6/30 - ECAS6/31 - ECAS6/32 - ECAS6/34 Assimiler ECAS6/24 - ECAS6/31 - ECAS6/33 - ECAS6/34 - Analyser ECAS6/33 - ECAS6/34 - ECAS6/33- ECAS6/34 Sources d informations - Etude de cas nö6 Page 126

127 II - Texte de l Ätude de cas NÉ6 Etude de cas nö6 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un projet inter-directions EDF-GDF portant sur l opportunitä et la faisabilitä d un räfärentiel d entreprise. Ce processus de contrüle, initialisä le 28/06/94 et abouti le 26/06/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : Le systéme d information d EDF et GDF - une präsentation des contrüleurs : La Mission Informatique et täläcommunication pilote un groupe de travail inter-directions. - les conditions de räalisation de l audit : l idäe d une personne dans un environnement de ränovation des systémes d information EDF GDF. - Le däroulement datä de l opäration de contrüle selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ. - l environnement du projet : Une stratågie de dåcentralisation et une concurrence entre deux configurations informatiques. 1) L entitå contrçlåe : Le systñme d information EDF-GDF Le projet räfärentiel avait pour objectif d amäliorer la räactivitä des systémes d information d EDF et de GDF. Comme de nombreuses autres fonctions, le systéme d information de ces deux entreprises est simultanäment diffärenciä et mis en commun EDF GDF : Deux entreprises distinctes et communes EDF GDF a capitaliså un chiffre d affaires de MF et råaliså un råsultat de MF pour un effectif de personnes en Les deux entreprises disposent de directions et de services communs pour le dåveloppement de leur synergie. EDF dispose de personnes en propre, GDF de et employås sont communs aux deux entreprises. Cette mise en commun est dåployåe Ç hauteur de 90 % Ç la direction EDF GDF service et de 10 % dans diffårents organismes fonctionnels. ENSEMBLE EDF GDF EDF Personnel commun GDF Direction ElectricitÅ Production Transport : Direction Production Transport : Organismes fonctionnels Direction des Åtudes et des recherches : Direction de la recherche : Direction de l Equipement : Direction EDF GDF Services Texte - Etude de cas nö6 Page 127

128 Etude de cas nö La mise en ouvre du systöme d information dans les deux entreprises L organisation du systéme d information est trés fortement liäe Å celle de l informatique. Les instances en charge de son däveloppement sont intägräes dans les unitäs informatiques des directions opärationnelles ou bien incorporäes dans des organismes fonctionnels communs aux deux entreprises. Le systéme d information est associä aux fonctions informatiques dont l organisation est la suivante : - 4 services späcialisäs : 1 service d informatique scientifique Å EDF, 1 service d informatique scientifique Å GDF et 2 services communs (le Service du Traitement de l Information et la branche täläcommunication de l UnitÄ des Techniques Informatiques). - 1 Mission Informatique et TÄlÄcommunication commune, en relation avec les directions gänärales des deux entreprises et qui pilote le comitä des responsables de systéme d information d EDF et GDF - Des responsables de SystÉme d Information dans les diffärentes directions des deux entreprises. EDF EDF GDF GDF Service spåcialiså Informatique scientifique EDF Service spåcialiaså Informatique scientifique GDF Service du Traitement de l Information (STI) Branche TÅlÅcommunication de l UnitÅ des Techniques Informatiques (UTI) 1 responsable SI Direction EDF Production transport 1 responsable SI Direction EDF GDF Services 1 responsable SI Direction des Etudes et des Recherches 1 responsable SI Direction de l Equipement 2 responsables SI Services fonctionnels Mission Informatique et TÄlÄcommunictaion (MIT) ComitÄ des responsables de systöme d information des directions pilotå par la Mission Informatique et tålåcommunication 1 responsable SI Direction Production Transport 1 responsable SI Direction EDF GDF Services 1 responsable SI Direction de la Recherche 1 responsable SI Services fonctionnels 2) Les contrñleurs : La Mission Informatique et täläcommunication pilote un groupe de travail inter-directions EDF GDF La räalisation du contrüle, c est-å-dire du projet räfärentiel, a ÄtÄ confiäe Å la Mission Informatique et TÄlÄcommunication. Pour cela, elle a crää un groupe de travail pilotä par l un de ses chargäs de mission et composä de: - un repräsentant du Service du Traitements de l Information (STI) Texte - Etude de cas nö6 Page 128

129 Etude de cas nö6 - un repråsentant du systäme d information Marketing de GDF Ç la direction gånårale de GDF - un repråsentant des systämes d information Commerciaux d EDF Ç la direction EDF GDF Services - un repråsentant des systämes d information de la Direction Production Transport d EDF - un repråsentant des systämes d information de la Direction Production Transport de GDF - un repråsentant des systämes d information de gestion de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF Ce groupe a ÅtÅ composå par la Mission Informatique et TÅlÅcommunication pendant le mois de juin 1995 en fonction des disponibilitås, des compåtences et des affinitås råciproques des membres. AprÄs accord des intåressås, le directeur de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication a adresså Ç leur hiårarchie une lettre du 13/07/95 pråcisant l enjeu et la dåfinition du projet ç DÅmarche råfårentiel é. 3) Le cadre conjoncturel : l idåe d une personne dans un environnement de rånovation des systñmes d information EDF GDF L environnement dans lequel le projet räfärentiel a ÄtÄ däveloppä Ätait marquä par deux points : une demande de ränovation de systémes d information et un häritage marquä par le travail d une personne et deux Ächecs successifs de mise en oeuvre L architecture des systñmes d information En relation avec le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Franâaises), EDF et GDF ont menå une Åtude sur les enjeux des systämes d information pour les organisations dåcentralisåes de type råseau. Le råsultat de cette Åtude a montrå que les sytämes d information devaient mettre en oeuvre le concept d ç Architecture é pour amåliorer leur råactivitå. Le concept Å d architecture des systümes d information é a ÅtÅ dåfini le 05/01/94 par les points suivants : - la mutualisation ordonnåe de composantes ouvrant la voix aux partages de ressources et Ç la capitalisation du savoir faire. - l intågration de fonctions autour des postes de travail permettant de se focaliser sur les måtiers de l entreprise. - la structuration des systämes permettant d assurer l indåpendance et la maãtrise des Åvolutions. Le document pråsentant le concept d architecture soulignait Ågalement ses limites qui råsidaient plus particuliärement dans la maãtrise du plan d action global de longue duråe et dans l Åtablissement de rägles organisationnelles Le travail d un homme à la Mission Informatique et TÄlÄcommunication Le concept de räfärentiel Å EDF GDF ne räsulte pas d une däcision stratägique ou d une mission de consultants mais du travail individuel d un chargä de mission de la Mission Informatique et TÄlÄcommunication. ConfrontÄ aux problémes de centralisation et de däcentralisation des systémes d information, il a envisagä le räfärentiel d entreprise comme une Texte - Etude de cas nö6 Page 129

130 Etude de cas nö6 solution Å la mise en oeuvre d une architecture des systémes d information. Il a däfini le räfärentiel d entreprise comme les régles d architecture du systéme d information. Dans un document du 15/09/93 il donne du räfärentiel la däfinition suivante : Å La räponse â la complexification croissante passe par la libäration des initiatives et la däcentralisation, mais ceci ne peut pas se faire sans le maintien de la cohärence. Le räfärentiel d entreprise est un moyen au service de cette cohärence, au màme titre que les contrats d objectifs auxquels il ne se substitue pas. Ñ Deux Ächecs de mise en oeuvre du räfärentiel entre 1994 et 1995 DÉs l automne 1994, ce projet a cessä d Ñtre l objectif d une personne pour devenir un axe de däveloppement de la Mission Informatique et TÄlÄcommunication. Entre octobre 94 et avril 95, cette mission a organisä successivement deux actions qui se sont l une et l autre räväläes Ñtre des Ächecs. La premiére action a consistä Å confier le projet Å une sociätä de consultants en systéme d information. En relation avec la Mission Informatique et TÄlÄcommunication pour d autres projets techniquement controversäs au sein de l entreprise, la sociätä de consultant a proposä en novembre 1994 une mäthodologie Å top down botton up Ñ illustråe par son application sur le systäme d information des Ressources humaines. JugÅe trop coáteuse et pas assez techniciste, cette måthodologie ne fut pas retenue. A la suite de cet Åchec, la Mission Informatique et TÅlÅcommunication a souhaitå que le råfårentiel soit l occasion d une råflexion sur la mission des systämes d information dans l entreprise. Elle a alors confiå le projet Ç un groupe constituå d experts de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication, de techniciens du Service de Traitement de l Information et de conseillers de l Institut du Management d EDF GDF. Le groupe ainsi constituå a tenu deux råunions en fåvrier et mars 1995 lors desquelles les participants n ont pu s entendre sur la finalitå et le dåveloppement du projet råfårentiel. 4) Le processus de contrñle : le projet RÄfÄrentiel Le processus de contrñle a ÅtÅ initialiså le 15/05/95 par une lettre de mission des directeurs gånåraux d EDF et GDF et finaliså le 26/06/96 par la mise en ouvre d une action visant Ç Åtablir une cartographie des applications informatiques d EDF et GDF. Entre ces deux dates, le contrñle s est dåroulå selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement du projet et dåfinition de la mission du groupe de travail Å DÄmarche RÄfÄrentiel é du 04/95 au 05/07/95 - la rådaction d un rapport sur la faisabilitå d une råfårentiel d entreprise du 13/07/95 au 11/01/96 - la pråsentation du rapport aux responsables de systäme d information le 29/11/95 et le 20/06/96 - la mesure de l impact du rapport sur les responsables systäme d information et mise en oeuvre d une action de cartographie des applications informatiques d EDF et GDF du 29/11/95 au 26/06/ Le É Penser Ñ : DÄclenchement du projet et däfinition de la mission du groupe Ü DÄmarche RÄfÄrentiel á du 04/95 au 05/07/95. Texte - Etude de cas nö6 Page 130

131 Etude de cas nö6 Le pensä s est matärialisä par trois actions successives qui ont fait du projet räfärentiel un enjeu stratägique Å la charge des professionnels du systéme d information d EDF et GDF. a) IntÄgration du projet räfärentiel dans le plan stratägique de systçme d information en Avril Probablement en raison des deux Åchecs successifs, la Mission Informatique et TÅlÅcommunication a fait adopter le projet råfårentiel comme l une des actions prioritaires du plan stratågique de systäme d information de l entreprise EDF/GDF. Ce plan, adoptå par les directeurs gånåraux des deux entreprises, constitue la formalisation d engagements qui doivent Ütre mis en oeuvre dans l annåe Ç venir. b) La lettre de mission des directeurs gänäraux Ü la Mission Informatique et TÄlÄcommunication le 15/05/95 Par une lettre du 15/05/95, les directeurs adjoints d EDF et GDF adressent au directeur de la Mission Informatique et TÄlÄcommunication, l ordre de rendre opärationnel le projet räfärentiel par : - Å la construction d une cartographie des applications informatiques - la constitution d objets partageables pour garantir un certain niveau de cohärence. Ñ Il est Ågalement mentionnå que Å les travaux â mener doivent àtre guidäs par les räflexions relatives â la stratägie et â l organisation des entreprises é. c) La mission du groupe de travail DÄmarche räfärentiel le 05/07/95 Dans un document du 05/07/95 Ç destination des membres du groupe de travail, le directeur de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication dåfinit l enjeu du råfårentiel, la mission du groupe de travail et un ÅchÅancier des travaux. Enjeu du råfårentiel d entreprise : Å Le räfärentiel d entreprise constitue un cadre de räfärence pour le systüme d information auquel il doit donner une plus grande räactivitä stratägique. Il däfinit le systüme d information global, image du räfärentiel d entreprise, et les principes de mise en oeuvre des systümes d information particuliers Ñ. Mission du groupe de travail : Å La dämarche räfärentiel doit en premiüre Ätape identifier les objets d entreprise (objet mätiers, objet de gestion) ainsi que les liens entre ces objets et proposer une architecture d ensemble des applications et des donnäes. Afin de värifier la faisabilitä de la dämarche et de la däfinir präcisäment, le groupe de travail aura pour mission : - d identifier les objets d entreprise restreints au domaine Client de Gaz de France - de composer les traitements du domaine par assemblage des objets identifiäs, - de däcrire la mäthode appropriäe â l obtention de ces räsultats et de präciser les conditions de gänäralisation de la mäthode au systüme d information global Ñ EchÅancier : Å Les conclusions du groupe de travail devront àtre publiäes pour la fin de l annäe 1995 é 4.2. L É Instrumentaliser Ñ : RÄalisation d un rapport statuant sur l opportunitä et la faisabilitä d une Ü DÄmarche RÄfÄrentiel á du 24/07/95 au 11/01/96 Le groupe de travail Å DÄmarche RÄfÄrentiel Ñ s est räuni une journäe par semaine pendant 6 mois pour apprädender, modäliser, däfinir, appliquer et präsenter la notion de räfärentiel d entreprise. Texte - Etude de cas nö6 Page 131

132 Etude de cas nö6 a) ApprÇhender le rçfçrentiel d entreprise Ö partir des activitçs du domaine Marketing Commercial ClientÇle GDF du 24/07/95 au 04/10/95 La premiäre råunion du groupe de travail Å DÄmarche RÄfÄrentiel é du 24/07/95 a permis au responsable de ce groupe de pråsenter les objectifs de travail et les produits attendus aux autres membres. - Objectifs du groupe de travail : Å Sur le domaine Marketing-Commercial-ClientÜle de GDF, däcrire la dämarche la plus appropriäe â la construction du systüme d information global. Cette dämarche, dont la faisabilitä sera dämonträe, doit permettre d identifier les objets d entreprise du domaine ainsi que les relations entre ces objets, et de däcrire comment l activitä opärationnelle et la räflexion stratägique prennent appui sur ces objets Ñ. - les produits attendus : Å Un SystÜme d information pour le domaine Marketing- Commercial-ClientÜle avec les processus orientäs clients et les objets d entreprise + Les principes de mise en oeuvre des systümes d information particuliers â partir du systüme d information global + GÄnÄralisation de la dämarche â l ensemble du systüme d information Ñ. Lors des räunions du 13/09/95 et du 20/09/95, le groupe de travail s est intäressä Å l identification des composants du domaine Marketing-Commercial-ClientÉle en analysant les activitäs de l un de ses processus. Cette analyse a permis d obtenir une liste de mots cläs qui ont ÄtÄ modälisäs sous forme d entitäs et de relations. S apercevant que le modéle ne comportait aucune donnäe de gestion, les membres du groupe ont cherchä Å le compläter en identifiant les activitäs de gestion mises en oeuvre dans les activitäs du processus ÄtudiÄ. L absence de professionnels de la gestion dans le groupe de travail a obligä ce dernier Å interviewer le responsable contrüle de gestion de la Direction EDF Production Transport. Cette interview a permis d identifier certains objets de gestion et leur rüle en terme de systéme d information. L investigation dans la partie gestion a fait prendre conscience au groupe de travail de l importance non seulement de la gestion mais Ägalement de l articulation des niveaux stratägiques, gestion et opärationnel pour la mise en place d un systéme d information global. A partir de modéles existants du domaine Marketing-Commercial-ClientÉle, le groupe de travail a identifiä une liste d objets et les a qualifiäs d opärationnel, de gestion et de stratägie dans un tableau du type suivant : Objet OpÄrationnel Gestion StratÄgie segment de client X X b) ModÇliser le RÇfÇrentiel d entreprise par les mçthodologies Objet du 04/10/95 au 31/10/95 Le groupe de travail ne s est pas contentä d identifier et de qualifier les objets. Il a Ägalement cherchä une mäthodologie de modälisation permettant leur intägration dans le systéme d information de l entreprise. Un des membres du groupe a präsentä les mäthodologies de modälisation dites objet lors de la journäe du 11/10/95 et a monträ qu il y avait au moins autant de mäthodes que d adeptes de â la mäthode objet é. Lors des råunions des 04/10/95, 11/10/95 et 18/10/95 le groupe s est poså la question suivante Å Mais qu est ce que le räfärentiel? ã. Le responsable du groupe de travail s est alors entretenu avec le chef de la Mission Informatique et TÄlÄcommunication pour lui faire part de la difficultä que les membres du groupe avaient Å däfinir la notion de räfärentiel. En räponse, le directeur de la Mission Informatique et TÄlÄcommunication a räaffirmä que le räfärentiel Ätait Å un cadre destinä â rendre les systümes d information plus räactifs â la stratägie de Texte - Etude de cas nö6 Page 132

133 Etude de cas nö6 l entreprise et Ç amåliorer l efficacitå des systñmes d information pour l appui Ç la råflexion stratågique é. c) DÇfinir le RÇfÇrentiel d entreprise par une synthäse intitulçe Ü Pourquoi un räfärentiel?ñ le 31/10/95 Dans un document datå du 31/10/95, le groupe de travail a råaliså une synthäse par la dåfinition du concept de RÅfÅrentiel et l Ånonciation de ses 11 principes directeurs. Å DÄfinition du räfärentiel : Le räfärentiel constitue un cadre de räfärence destinä â rendre les systümes d information plus räactifs â la stratägie des entreprises. Principe directeur NÖ1 : Les SI opärationnels doivent àtre distincts des SI de gestion et stratägie. Les opärations de classification, agrägation, interprätation sont externes aux SI OpÄrationnels. Principe directeur NÖ2 : Le niveau oä l information est collectäe doit àtre intäressä â la finalitä de la collecte. Principe directeur NÖ3 : L Ätude des processus orientäs clients constitue une Ätape präalable â l Ävolution des SI. Cette Ätude doit faire apparaçtre les activitäs de chaque processus, les ressources en enträe et les produits en sortie de chaque activitä qui compose le processus. Principe directeur NÖ4 : Le SI est constituä d un ensemble de composants ÄlÄmentaires qui, ordonnäs, constituent un processus. Chaque composant supporte une et une seule activitä. Principe directeur NÖ5 : Les composants (activitäs) communiquent par Ächanges de messages. La gestion d un processus (wokflow) est externe aux composants. Elle fait l objet d un composant späcifique. Principe directeur NÖ6 : Un objet du niveau entreprise se caractärise par une däfinition unique pour l ensemble des SI et des caractäristiques communes : des propriätäs communes, des services partagäs. Principe directeur NÖ7 : Chaque objet de niveau Entreprise peut, au sein de chaque SI, àtre sous typä (ou späcialisä). Des caractäristiques späcifiques peuvent àtre ajoutäes aux caractäristiques communes dont il härite. Principe directeur NÖ8 : Les objets de niveau entreprise sont ceux dont la pärennitä est liäe â l existence màme de l entreprise (finalitäs et missions) ou qui revàtent une importance particuliüre pour les stratägies de l entreprise. Principe directeur NÖ9 : DÜs que la däcision stratägique est prise, les responsables systümes d information doivent àtre impliquäs dans les phases d approfondissement de la däcision. L animation et la fädäration des Ätudes associäes doivent àtre confiäes â un architecte systüme d information de l entreprise dont la mission est d aider â däcrire les activitäs qui räsultent de la däcision et de mesurer l impact sur les SI existants. Principe directeur NÖ10 : L administration du räfärentiel porte sur les principes directeurs, sur le modüle des objets du niveau entreprise, sur les composants logiciels descripteurs des objets et fournisseurs des services, enfin sur le modüle gänärique des processus et des activitäs. Principe directeur NÖ11 : L administration du räfärentiel est sous la responsabilitä de l architecte SystÜme d InformationI d entreprise. Une lettre de mission präcise le rçle de l architecte SystÜme d information d entreprise. Un bilan semestriel des travaux est präsentä au CORSI.Ñ. d) Appliquer le RÇfÇrentiel d entreprise : Application des principes directeurs Ö un processus du domaine Marketing-Commercial-ClientÄle de GDF du 31/10/95 au 06/11/95 Texte - Etude de cas nö6 Page 133

134 Etude de cas nö6 Les principes directeurs ont ÅtÅ appliquås au processus Å Mise â disposition un produit/service du catalogue é extrait du domaine Marketing-Commercial-ClientÄle de GDF. Toutes les activitås de ce processus ont ÅtÅ liståes et renseignåes Ç partir d une grille au format suivant : Code ActivitÅ Ressources produit Objet OpÅration e) PrÇsenter le RÇfÇrentiel d Entreprise : RÇdaction d un rapport du 06/11/95 au 11/01/96 Contraint par les ÅchÅances du projet, råsultats pråvus pour dåcembre 95, le groupe a rådigå un rapport qu il a remis au directeur de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication le 11/01/96. Le groupe de travail a dåcidå en commun d un plan et a råparti la rådaction des parties entre les membres. Lors de ce travail, la difficultå Ç dåfinir ce qu Åtait råellement le råfårentiel a subsiståe et a amenå le responsable du groupe Ç dåclarer le 29/11/95 : Å A l Ävidence, nous avons ÄtÄ polluäs par le projet räfärentiel präcädent, par une obsession mäthodologique, par l objet et par la pression de ceux qui croient que les mäthodes räsoudront â elles seules les problümes posäs. Cependant, la plupart des entreprises qui se sont posäes ces questions ont väcu des difficultäs analogues é. Le rapport intitulå Å Groupe de travail dämarche räfärentiel ou de la räactivitä du systüme d information é portait en pråambule la phrase suivante ç l essor de l automobile n est pas dà seulement aux usines et au fordisme, mais aussi Ç la construction des routes et autoroutes é. Ce document d un volume de 61 pages Åtait structurå de la faâon suivante : I - SynthÄse : çle management des systñmes d information n est plus affaire de techniques informatiques mais d ingånierie du changement. Le systñme d information n est plus seulement l affaire des architectes mais aussi des urbanistes Ö. II - Le systäme d information interpellå par le changement : Å La logique du systüme d information doit àtre de räpondre le plus vite possible aux changements demandäs ou souhaitäs é. III - De l inertie Ç la råactivitå : ç Le systñme d information doit Ütre Ç la fois intågrå et dåcentraliså Ö. IV - Les systäme d information, soutien des activitås : Å La consäquence majeure pour le systüme d information est, sans aucun doute, le passage irräversible d une logique d application, support traditionnel des domaines fonctionnels, au profit d une nouvelle logique de module, support direct et autonome de l activitä é. V - Propositions : Les propositions sont diffårenciåes en fonction de leur råalisation dans le temps. Il y a les actions immådiates et les actions plus profondes. Les actions immådiates visent Ç terminer l Åtude du domaine Marketing-Commercial-ClientÄle de GDF pour gånåraliser les principes d architecture et d urbanisme. Les actions plus profondes ont pour Texte - Etude de cas nö6 Page 134

135 Etude de cas nö6 objectif de faire du systéme d information un levier stratägique concernä par le changement et la veille. Annexe 1 : Processus et mätiers Annexe 2 : Urbanisme et architecture : quelques ÄlÄments Annexe 3 : RÄsumÄ des travaux du groupe Å DÄmarche RÄfÄrentiel é appliquås au domaine Marketing-Commercial-ClientÄle de GDF 4.3. L É Assimiler Ñ : PrÄsentation du projet RÄfÄrentiel aux professionnels de systöme d information et d informatique d EDF et GDF du 29/11/95 au 20/06/96 L assimilation des råsultats du groupe á DÅmarche RÅfÅrentiel Ö s est faite en deux temps par une pråsentation en cours de råalisation aux responsables d applications informatiques et une Ç la fin en juin 96 aux responsables de systñmes d information. Ces deux manifestations constituent les points forts de l assimilation qui a cheminä dés la premiére communication le 29/11/95. a) PrÄsentation des travaux au Club de GÄnie Logiciel le 29/11/95 Le club gånie logiciel est une instance de communication des projets informatiques et de systäme d information d EDF et GDF. OrganisÅ par le Service du Traitement de l Information, le club permet aux responsables de projets informatiques et de systäme d information de pråsenter aux autres professionnels de l entreprise leurs travaux et måthodologies. La råunion du 29/11/95 a durå toute la journåe et a permis l exposå de 12 sujets devant 150 professionnels des systämes d information et de l informatique d EDF et de GDF. Les travaux du groupe råfårentiel ont ÅtÅ pråsentås par son responsable. Il a repris la mission du groupe de travail et a insistå sur le fait que les travaux engagås allaient permettre la modålisation du systäme d information global pour le domaine Marketing-Commercial-ClientÄle de GDF et la dåfinition des principes de mise en oeuvre des systämes d information particuliers Ç partir du systäme d information global. Son intervention intitulåe ç L objet au coeur du råfårentiel é a durå approximativement 30 minutes et Åtait structuråe de la faâon suivante : - la dåmarche råfårentiel - l approche objet - le råfårentiel b) PrÄsentation du rapport au CORSI le 20/06/96 Le CORSI est le COmitÄ des Responsables de SystÉme d Information d EDF et GDF. PilotÄ par la Mission informatique et TÄlÄcommunication, il se räunit une fois par mois et constitue un moyen de diffusion des däcisions et des räalisations en informatique et systéme d information. Le responsable du groupe â DÄmarche RÄfÄrentiel é a pråsentå le 20/06/96 les travaux du groupe aux membres du CORSI qui avaient eu pråalablement copie du rapport. Le projet RÅfÅrentiel n a pas vraiment suscitå l enthousiasme des participants qui ne l ont pas jugå assez concret. Un seul membre (sur 20) du CORSI a fait part de l intårüt de positionner le systäme d information comme une variable stratågique L Ü Analyser á : Le projet RÅfÅrentiel comme justification É une action de cartographie des applications informatiques d EDF et GDF du 29/11/95 au 26/06/96 Le directeur de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication råunit une fois par mois un groupe de 6 personnes qui sont les ç grands interlocuteurs des systñmes d information é. Ces rencontres ont pour objectif de faire le point sur un certain nombre d actions Ç engager ou en Texte - Etude de cas nö6 Page 135

136 Etude de cas nö6 cours de råalisation. Ainsi, le directeur de la Mission Informatique et TÅlÅcommunication a pu suivre l impact des messages du projet RÅfÅrentiel dans les diffårentes directions d EDF et de GDF. C est lors de l une des råunions des grands interlocuteurs des systämes d information que la dåcision de lancer une action pour construire une cartographie des applications informatiques d EDF et de GDF a ÅtÅ prise. PrÅsentÅe comme la suite naturelle au projet råfårentiel, cette action sera pilotåe par la Mission Informatique et TÅlÅcommunication et inscrite dans les travaux du CORSI. Texte - Etude de cas nö6 Page 136

137 Etude de cas nö6 5) L environnement du projet : Une stratågie de dåcentralisation et une concurrence entre deux configurations informatiques Deux points ont influencä l environnement dans lequel se sont däveloppäs les travaux du groupe räfärentiel. Le premier concerne la politique stratägique de l entreprise et le second la bataille commerciale que se sont livräs deux constructeurs informatiques. La stratägie des deux entreprises ÄnergÄtiques ne consiste plus seulement Å fournir l Änergie aux meilleurs coçts mais dans les meilleures conditions. En relation avec les däräglementations europäennes et l internationalisation des marchäs, les deux entreprises EDF et GDF tendent Å dävelopper leur compätitivitä. Dans ce cadre, les exigences en matiére de systéme d information ne consistent pas Å faire un â bijou technologique é mais un outil utile, utiliså et utilisable. En terme de fournisseurs de matåriels informatiques, deux constructeurs se sont affrontås Ç l intårieur de l entreprise par services interposås. Les deux constructeurs se diffårenciaient par leurs technologies mais Ågalement par leur approche organisationnelle. L un favorisait l informatique dåcentralisåe alors que l autre pråvoyait une organisation matricielle hiårarchie/activitå. La deuxiäme option l a finalement emportå obligeant certains services Ç abandonner la mise en oeuvre de la premiäre solution qui Åtait parfois assez avancåe. Texte - Etude de cas nö6 Page 137

138 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ6 Etude de cas nö6 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Maãtriser la technologie informatique, c est possäder un pouvoir Routines - Le systäme d information signifie systäme informatique Relations Pratiques/ Politique - Les grands projets informatiques sont dåcidås par la direction qui jouit d une lågitimitå technique Liens entre les parties - Les fonctionnels dåcident et les respsonsables de SI valident - Organisation avec un executif et un lågislatif Intentions du contrñle - Faire Åvoluer le SI et le lier Ç la stratågie de l entreprise Phase 1 :Penser - VolontÅ de la part de la direction gånårale de faire du systäme d information un mådia et un outil de la nouvelle stratågie commerciale de l entreprise Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - CrÅation d un groupe de travail råunissant des concepteurs et des utilisateurs de SI dans diffårentes directions d EDF et GDF - DÅfinition du projet råfårentiel par et pour le groupe de travail Phase 3 : Instrumentaliser - DÅfinition d une dåmarche råfårentiel - Application de la dåmarche Ç un exemple de systäme d information - ModÅlisation de l exemple pour la gånåralisation - RÅdaction de principes directeurs qui råpondent Ç Pourquoi un råfårentiel? - Application des principes directeurs Ç l exemple Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction d un rapport en fåvrier 96 faisant apparaãtre la situation des SI et les propositions qui en dåcoulent Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation du rapport Ç deux instances opårationnelles de systäme d information dans le cadre des råunions de la MIT Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les responsables de systämes d information des directions et les interlocuteurs privilågiås de la MIT ont eu Ç se positionner par rapport au projet råfårentiel sur demande du directeur de la MIT qui agissait au nom de la DG Phase 7 : Analyser Refus de la part des opårationnels des messages contenus dans le rapport råfårentiel - le systäme d information n est pas une affaire de gestion et de stratågie mais de technologie Phase 8 : Analyser/ Penser - La direction de la MIT retire le projet råfårentiel et le remplace par un projet de cartographie des applications informatiques - La relation stratågie/si n est pas pour autant abandonnåe mais en suspens SÄcuritÄs ontologiques - L organisation doit dåpendre des choix technologiques informatiques Routines - Montrer que les responsables de SI sont indåpendants et qu ils ont un pouvoir dans l organisation et pour la mise en oeuvre du SI Relations Pratiques /Politique - Les RSI deviennent des points de passage obligatoires pour la mise en oeuvre d une dåcision en matiäre de SI Liens entre les parties - Les fonctionnels ne peuvent trahir les opårationnels car ils en sont issus Extensions du contrñle - S intåresser Ç la relation StratÅgie/SI au travers des applications informatiques comptables et commerciales Exploitation - Etude de cas nö6 Page 138

139 Etude de cas nö6 2) Comment le contrñle provoque un une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Le systäme d information, c est l infrastructure informatique RÄgionalisation du temps - La råalisation de deux grands projets informatiques (RÅtina et SAP) RÄgionalisation de l espace - Le SI est un probläme de spåcialistes opårationnels qui sont souvent träs hauts dans la hiårarchie et de fonctions centrales Contraintes - Le plan stratågique de la DG en systäme d information qui s appelle le plan transverse systäme d information Contingences - Le projet råfårentiel a subi deux tentatives pråcådentes qui se sont traduites par des Åchecs Phase 1 :Penser - VolontÅ de la part de la direction gånårale de faire du systäme d information un mådia et un outil de la nouvelle stratågie commerciale de l entreprise Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - CrÅation d un groupe de travail råunissant des concepteurs et des utilisateurs de SI dans diffårentes directions d EDF et GDF - DÅfinition du projet råfårentiel par et pour le groupe de travail Phase 3 : Instrumentaliser - DÅfinition d une dåmarche råfårentiel - Application de la dåmarche Ç un exemple de systäme d information - ModÅlisation de l exemple pour la gånåralisation - RÅdaction de principes directeurs qui råpondent Ç Pourquoi un råfårentiel? - Application des principes directeurs Ç l exemple Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction d un rapport en fåvrier 96 faisant apparaãtre la situation des SI et les propositions qui en dåcoulent Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation du rapport Ç deux instances opårationnelles de systäme d information dans le cadre des råunions de la MIT Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les responsables de systämes d information des directions et les interlocuteurs privilågiås de la MIT ont eu Ç se positionner par rapport au projet råfårentiel sur demande du directeur de la MIT qui agissait au nom de la DG Phase 7 : Analyser Refus de la part des opårationnels des messages contenus dans le rapport råfårentiel - le systäme d information n est pas une affaire de gestion et de stratågie mais de technologie Phase 8 : Analyser/ Penser - La direction de la MIT retire le projet råfårentiel et le remplace par un projet de cartographie des applications informatiques - La relation stratågie/si n est pas pour autant abandonnåe mais en suspens Dimensions Structurelles - Le systäme d information c est l infrastructure informatique mais Ågalement les utilisateurs RÄgionalisation du temps - La råalisation de deux grands projets informatiques (RÅtina et SAP) RÄgionalisation de l espace - Le SI est un domaine qui est en mesure d intåresser tout agent EDF Contraintes - RÅduction des coáts des systämes d information - Mesure de l utilitå et de la productivitå des SI Contingences - Le SI doit Ütre råformå pour råpondre Ç la dåråglementation et Ç l ouverture des marchås Exploitation - Etude de cas nö6 Page 139

140 Etude de cas nö6 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - Responsables de SI au niveau opårationnel - Fonctions centrales d expertise ReprÄsentations externes - Infrastructure technique informatique Conditions du systöme contrñlä - Organisation dåcentralisåe - RÅorganisation du råseau commercial Conscience discursive acteurs ç Le SI va apprendre aux stratäges Ç faire de la stratågie é Conscience pratique acteurs - Les stimulis proviennent de personnes clås reconnues pour leur compåtence informatique PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - VolontÅ de la part de la direction gånårale de faire du systäme d information un mådia et un outil de la nouvelle stratågie commerciale de l entreprise Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - CrÅation d un groupe de travail råunissant des concepteurs et des utilisateurs de SI dans diffårentes directions d EDF et GDF - DÅfinition du projet råfårentiel par et pour le groupe de travail Phase 3 : Instrumentaliser - DÅfinition d une dåmarche råfårentiel - Application de la dåmarche Ç un exemple de systäme d information - ModÅlisation de l exemple pour la gånåralisation - RÅdaction de principes directeurs qui råpondent Ç Pourquoi un råfårentiel? - Application des principes directeurs Ç l exemple Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction d un rapport en fåvrier 96 faisant apparaãtre la situation des SI et les propositions qui en dåcoulent Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation du rapport Ç deux instances opårationnelles de systäme d information dans le cadre des råunions de la MIT Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les responsables de systämes d information des directions et les interlocuteurs privilågiås de la MIT ont eu Ç se positionner par rapport au projet råfårentiel sur demande du directeur de la MIT qui agissait au nom de la DG Phase 7 : Analyser Refus de la part des opårationnels des messages contenus dans le rapport råfårentiel - le systäme d information n est pas une affaire de gestion et de stratågie mais de technologie Phase 8 : Analyser/ Penser - La direction de la MIT retire le projet råfårentiel et le remplace par un projet de cartographie des applications informatiques - La relation stratågie/si n est pas pour autant abandonnåe mais en suspend APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - Instances lågislatives des opårationnelles - Personnes clås qui jouissent d une forte lågitimitå chez les opårationnels et les dåcisionnels ReprÄsentations externes - Infrastructure technique informatique - Les grands projets de sytäme d information IncohÄrences - Le SI n est pas un outil de råactivitå pour l organisation - le SI va devoir sortir de son domaine informatique pour la gestion et la stratågie Apprentissages - Le SI est une variable de changement difficile Ç faire Åvoluer - Interrogation sur l organisation du SI - Le SI clå de voáte pour une nouvelle organisation Formes d interdåpendances - Tentative de faire du SI une direction autonome Exploitation - Etude de cas nö6 Page 140

141 4) Liste des processus Ämergents Etude de cas nö6 Questions Processus Ämergents Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? - Le contrñle provoque un changement par expårimentation tout au long du processus en input et principalement au niveau Analyser en Out put - Les såcuritås ontologiques sont modifiåes Ç l annonce du rapport aux opårationnels. De nature träs gånårale et absolue, elles Åvoluent vers des concepts plus concrets (du pouvoir Ç l organisation). Il y a une råappropriation des messages du rapport dans les såcuritås ontologiques. - Les routines passent Ågalement d un Åtat gånåral Ç un Åtat contingent aux formulations du rapport selon le müme cheminement que les såcuritås ontologiques. - L Åvolution des relations Å Pratique/politique Ñ montre un positionnement politique des opårationnels de SI. Ils ne sont plus uniquement une instance consultative mais Ågalement de blocage. - La diffårence entre les intentions et les extensions du contrñle montre que le passage du systäme d information informatique au systäme d information stratågique ne peut se faire directement mais nåcessite une phase intermådiaire. Le fait de vouloir faire le saut dans l absolu a destabiliså les parties et a cråå des attitudes de dåfense et de repli. Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? - La mådiation du contextuel et du structurel se fait Ç trois niveaux, celui du penser, de l assimiler et de l analyser. - L Åvolution des dimensions structurelles au niveau du penser fait prendre conscience aux acteurs d une nouvelle dimension qui est celle des utilisateurs. Cette dimension, dåjç pråsente auparavant, a ÅtÅ mise dans les dimensions structurelles par les acteurs eux mümes par assimilation. - Le processus de contrñle n a eu aucun impact sur la rågionalisation du temps. - L Åvolution de la rågionalisation de l espace au niveau de l assimiler montre qu il y a un phånomäne d extension. - Les contraintes montrent que les opårationnels disent non mais savent qu en consåquence ils devront apporter des satisfactions en relation avec les ÅlÅments stratågiques sur lesquels la direction est engagåe officiellement. - Les contingences sont d ordre essentialiste, elles sont ce que tout le monde pense tout bas. Elles s approprient le projet råfårentiel en fonction de son histoire et se modifient par rapport Ç des impåratifs politiques et Åconomiques en dehors du champ propre des systämes d information. Exploitation - Etude de cas nö6 Page 141

142 Etude de cas nö6 Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - Le contrñle engendre des incohårences et des apprentissages au niveau du penser en input et au niveau de l instrumentaliser et l analyser en output. - L'Åvolution des ÅlÅments de clñture tout au long du processus de contrñle montre l importance de personnes qui jouent le rñle de leaders indirects en fonction de leur discours. - Les repråsentations externes intägrent les ÅlÅments du moment et ne font pas du systäme d information une fonction mais des grands projets technologiques en relation avec la culture de constructeur de l entreprise. - Les incohårences observåes montrent que les acteurs prennent conscience de certains ÅlÅments mais ne les intägrent pas dans leur fonctionnement car ils repråsentent un changement trop radical qu ils jugent comme une dåfaite. - Les apprentissages sont caractårisås par la prise de conscience du pouvoir et de la rigiditå d adaptation et d Åvolution du SI. Pour la direction, cela demeure cependant un ÅlÅment important de mutation de l entreprise. - Les consciences des acteurs montrent que la relation SI/Organisation ne doit pas se faire de maniäre hågåmonique mais en collaboration. Exploitation - Etude de cas nö6 Page 142

143 Etude de cas nö7 ETUDE DE CAS NÉ7 AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT ENVIRONNEMENT DE LA DER D EDF Page 143

144 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ7 1) Le dictionnaire des informations Code de l information ECAS7/01 ECAS7/02 Etude de cas nö7 LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) Plan moyen terme du personnel temporaire (93/96) Consignes particuliäres de såcuritå du dåpartement Environnement 8/12/93 Chefs de groupe du DÅpartement Environnement 26/01/94 Chefs de groupe du DÅpartement Environnement Chef et chef adjoint du dåpartement Environnement chef adjoint du dåpartement environnement ECAS7/03 Plaquette de pråsentation du dåpartement Environnement 1994 Public Direction du dåpartement Environnement ECAS7/04 Lettre de mission de l audit 14/10/94 Chef de service AEE Directeur adjoint de la DER ECAS7/05 ECAS7/06 ECAS7/07 ECAS7/08 Planning de contrñle comptable du dåpartement Environnement Audit gestion du dåpartement Environnement : Mise en concurrence Organisation du dåpartement Environnement Projet de contrñle interne comptable et financier dåpartement Environnement ECAS7/09 Note externe de fonctionnement : contrñle comptable et financier dåpartement Environnement ECAS7/10 Rapport d audit du däpartement Environnement 21/12/94 Membres du groupe DCI et auditeurs de la MCC Groupe DCI du dåpartement GEF 01/95 Auditeurs de la MCC Chef adjoint du dåpartement Environnement 01/01/95 Auditeurs de la MCC Chef du dåpartement Environnement 02/01/95 Chef et chef adjoint du dåpartement Environnement 19/01/95 Chef et chef adjoint du dåpartement Environnement, Auditeurs de la MCC 17/03/95 Chef de däpartement Environnement et chef de service AEE Directeur adjoint de la DER ECAS7/11 Liste des recommandations 17/03/95 Chef de dåpartement Environnement et chef de service AEE Directeur adjoint de la DER ECAS7/12 Lettre de fin d audit 29/03/95 Chef du service AEE, Chef et chef adjoint du däpartement Environnement, chef de du service AGT et chef adjoint du däpartement GEF, les auditeurs de la MCC ECAS7/13 Propositions d actions pour les recommandations 30/05/95 Directeur adjoint de la DER, chef de la MCC, chef de däpartement Environnement et son adjoint, les chefs de groupe du däpartement Environnement Groupe DCI du dåpartement GEF Groupe DCI du dåpartement GEF Auditeurs de la MCC Auditeurs de la MCC Directeur adjoint de la DER Chef du service AEE Sources d information - Etude de cas NÖ7 Page 144

145 Etude de cas nö7 ECAS7/14 Bilan de gestion annåe /96 Chef de dåpartement Environnement Chef adjoint du dåpartement Environnement Auditeurs de la MCC ECAS7/15 Retour d audit däpartement Environnement 8/07/96 Chef de däpartement Environnement ECAS7/16 Notes prises lors de la råunion de retour 8/07/96 Chercheur Chercheur d audit ECAS7/17 RÅsultats observås pour chaque 29/07/96 Auditeurs Chef de dåpartement recommandation avec remarque du chef auditå du dåpartement environnement ECAS7/18 Lettre de fin de retour d audit 25/09/96 Chef de däpartement Directeur adjoint DER auditä ECAS7/19 Interview avec questionnaire du chef du 16/09/96 Chercheur Personne auditåe dåpartement Environnement ECAS7/20 Interview du chef de dåpartement 10/10/96 Chercheur Personne auditåe environnement validåe ECAS7/21 Notes 19/07/96 Chercheur Chercheur 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS7/03 ECAS7/01 ECAS7/19 ECAS7/19 ECAS7/16 ECAS7/16 ECAS7/04 ECAS7/02 ECAS7/20 ECAS7/21 ECAS7/17 ECAS7/07 ECAS7/05 ECAS7/09 ECAS7/06 ECAS7/10 ECAS7/08 ECSA7/11 ECAS7/13 ECAS7/12 ECAS7/14 ECAS7/15 ECAS7/17 ECAS7/18 3) Organisation des informations AVANT PENDANT APRES Penser ECAS7/01 - ECAS7/02 - ECAS7/03 - ECAS7/19- ECAS7/20 - ECAS7/21 ECAS7/04 - ECAS7/21 Instrumentaliser ECAS7/05 - ECAS7/06 - ECAS7/07 - ECAS7/08 - ECAS7/09 - ECAS7/10 - ECAS7/11 - ECAS7/12 - ECAS7/21 Assimiler ECAS7/07 - ECAS7/09 - ECAS7/10 - ECAS7/11 ECAS7/12 - ECAS7/13 - ECAS7/14- ECAS7/19- ECAS7/20 - ECAS7/21- Analyser ECAS7/15 - ECAS7/16 - ECAS7/17 - ECAS7/18 ECAS7/13 - ECAS7/19 - ECAS7/21 ECAS7/14 - ECAS7/16 - ECAS7/18 - ECAS7/19- ECAS7/20 - ECAS7/21 Sources d information - Etude de cas NÖ7 Page 145

146 II - Texte de l Ätude de cas NÉ7 Etude de cas nö7 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion sur un däpartement de recherche de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 17/10/94 et abouti le 25/09/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : le däpartement Environnement - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI) - les conditions de räalisation de l audit : räorganisation des locaux et la pression Äcologique - le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : Le DÅpartement Environnement au 17/10/94 Le däpartement Environnement est un dåpartement de recherche du service Applications de l ElectricitÅ et Environnement (AEE) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. ConstituÅ de 66 personnes dont les 2/3 ont un statut de chercheur, son organisation est basåe sur une articulation entre un Åtat major et 3 groupes de recherche opårationnelle. L Çtat major du dçpartement Environnement est composä d un chef de däpartement, d un adjoint, d un attachä scientifique et d un responsable de l antenne de gestion. Son rüle, däfini par un contrat de gestion Å trois ans, est d Ätablir la stratägie du däpartement, d organiser la gestion et de veiller Å la bonne coordination de ses activitäs avec celle du service Application de l ElectricitÄ et Environnement. Les 3 groupes de recherche ( gestion de l eau et environnement, MÄtÄorologie et Climat, QualitÄ de l air) sont composäs d un chef de groupe, d une antenne de gestion, d une dizaine de chercheurs et de quelques techniciens. Dans leurs domaines de späcificitäs, leur mission consiste Å räpondre aux demandes de l entreprise et Å anticiper les questions qui risquent de se poser Å l avenir dans le domaine de l environnement aquatique et atmosphärique. EDF Direction Etudes et Recherches (DER) Service Applications de l'electricitä et Environnement (AEE) DÄpartement Applications de l'electricitä dans les bçtiments DÄpartement Applications de l'electricitä dans l'industrie DÑpartement Environnement DÄpartement Laboratoire national d'hydraulique DÄpartement SystÅmes ÄnergÄtiques DÄpartement Environnement Groupe Gestion de l'eau et de l'environnement Groupe MÄtÄorologie et Climat Groupe qualitä de l'air La mission du däpartement est inscrite dans le plan stratägique de l entreprise EDF et aborde essentiellement les thémes suivants : - Limiter l impact des ouvrages sur l environnement - Limiter l impact de l environnement sur les ouvrages EDF Texte - Etude de cas NÖ7 Page 146

147 - Optimiser la gestion collective des ressources en eau - Comprendre et pråvoir les variations climatiques Ç moyen et long terme - Optimiser la gestion des dåchets des centrales - DÅterminer l impact sur l environnement des procådås Ålectriques Etude de cas nö7 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) et le Groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) L audit du däpartement Environnement a impliquä deux acteurs contrüleurs qui sont la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÜle Interne (DCI). La MCC est la structure officielle d audit de la Direction des Etudes et des Recherches. Elle est chargäe de la räalisation des audits pour lesquels elle fait appel au groupe DCI pour la partie värification comptable. Les deux unitäs font partie du service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF. La MCC est rattachäe Å l'ätat major du service et le groupe DCI Å un de ses däpartements, le däpartement GEF (Gestion Economique et FinanciÉre). Direction de la DER Service 1 Service AGT Service n MCC GEF DCI DÄpartements DÄpartements Groupes DÄpartements 2.1. La Mission Centrale de ContrÑle La MCC est composåe de trois auditeurs dont le responsable porte la dånomination chef de mission. CrÅÅ en 1987 pour maãtriser les effets de la dåcentralisation, la MCC est rattachåe hiårarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reâoive ses ordres de l Åtat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Ç un niveau hiårarchique qui se situe entre le chef de dåpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation des audits et les råunions de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant, il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations et participent Ç de nombreuses interviews complåmentaires aux deux råunions ÅnoncÅes pråcådemment. Texte - Etude de cas NÖ7 Page 147

148 Etude de cas nö Le groupe Doctrine et ContrÑle Interne (DCI) Le groupe DCI est composå de quatre personnes dont le responsable est cadre et les trois autres agents de maãtrise. Le groupe DCI est un des groupes du dåpartement GEF. Sa participation aux audits ne constitue qu'une partie de ses activitås qui sont essentiellement centråes sur la vårification a posteriori des ÅlÅments comptables. Ce groupe profite de l investigation de l'audit pour råaliser un certain nombre de contrñles comptables dont les råsultats sont intågrås dans le rapport d'audit final. 3) Le cadre conjoncturel : L environnement comme enjeu stratägique et regroupement des activitäs du däpartement sur un seul site. L'audit a ÄtÄ räalisä au moment oå le däpartement Environnement s est vu confier les nouveaux enjeux stratägiques en matiére d environnement. Cette mission lui a permis de se doter d une infrastructure immobiliére regroupant ses activitäs dans un mñme bätiment L environnement est devenu un enjeu stratågique L environnement est devenu un axe stratägique pour l entreprise EDF. La poussäe Äcologique des annäes 90 et l outil de production majoritairement nucläaire sont des facteurs qui ont obligä EDF Å considärer l environnement comme variable de notoriätä et d image de marque. Parmi les actions entreprises pour l environnement, on peut noter l enfouissement des lignes, les pylünes â design ã et une campagne publicitaire vantant les märites de l ÄlectricitÄ nucläaire. Le däpartement Environnement en tant que structure de recherche en la matiére s est vu attribuer Å compter de 1993 un rüle Å la fois prescriptif et d expertise en matiére de maátrise des consäquences des activitäs d EDF sur trois composantes de l environnement : l eau, l air et le climat. Comme si le däpartement Environnement Ätait une revendication Äcologique on peut lire en titre dans sa plaquette de präsentation : â A EDF, l environnement âa existe é. Initialement pråvu pour mesurer l impact de l implantation des centrales nuclåaires en 1973, le dåpartement Environnement est devenu, par le recueil de donnåes, une base de connaissances exploitables non seulement pour EDF mais pour la communautå scientifique concernåe. Ce qui a permis au dåpartement de dåvelopper son savoir faire Ç l international et devenir une force de dåploiement d EDF Ç l Åtranger. Pour råpondre Ç cette Åvolution et amåliorer la productivitå du dåpartement, la direction de la DER lui a octroyå des fonds lui permettant de construire une extension Ç l un de ses bätiments afin d y regrouper l ensemble de ses activitås Construction d un bàtiment qui regroupera l ensemble des activitås du dåpartement. Les activitås du dåpartement Åtaient råparties dans trois bätiments du site de Chatou (92). Cette råpartition a eu pour consåquences de perturber la communication interne du dåpartement. L extension d un des trois bätiments, råalisåe au deuxiäme semestre de 1995, a permis de regrouper les effectifs des trois groupes permettant ainsi d assurer une meilleure cohåsion du dåpartement. La mobilitå du personnel due au besoin de recueil de donnåes sur le terrain rendait dåjç cette cohåsion interne difficile. Texte - Etude de cas NÖ7 Page 148

149 Etude de cas nö7 4) Le processus de contrçle : l audit du dåpartement Environnement Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 14/10/94 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 25/09/96 par une lettre de retour d audit de ce mñme directeur adjoint. Entre ces deux dates, le contrüle s est instrumentalisä par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 14/10/94 - la råalisation de l audit du 14/10/94 au 03/04/95 - la perception de l audit et son intågration dans l activitå du dåpartement du 03/04/95 au 01/03/96 - le retour d audit du 01/03/96 au 25/09/ Le É Penser Ñ : DÅclenchement de l audit le 14/10/94 par lettre de mission L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 14/10/94 par une lettre adressåe au chef du service Application de l ElectricitÅ et Environnement dont dåpend le dåpartement Environnement. Cette lettre pråcise les ÅchÅances de l audit, le commanditaire en la personne du directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC comme maãtre d oeuvre et les points qui seront abordås (Organisation gånårale, gestion du personnel, gestion budgåtaire, frais gånåraux, ActivitÅs tertiaires, Fonctionnement interne et administratif, liaison avec le service AGT). Elle informe que l audit comprendra une premiäre Åtape de contrñle interne comptable et financier Ç la charge du groupe DCI du dåpartement GEF L Ü Instrumentaliser á : RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) et le groupe Doctrine et ContrÇle Interne (DCI) du 14/10/94 au 03/04/95 La MCC a pilotä la räalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs et trois comptables du groupe DCI. La räalisation de cet audit a ÄtÄ ponctuäe par des phases de präsentation, de traitement et de communication entre contrüleurs et contrüläs. Les quatre phases principales de l audit ont ÄtÄ les suivantes : - RÄunion de präsentation le 15/11/94 - RÄalisation d un rapport comptable et financier du 01/11/94 au 19/01/95 - RÄalisation d un rapport d audit final et de recommandations du 15/11/94 au 25/03/95 - RÄunion de präsentation des räsultats de l audit le 03/04/95 a) RÄunion de präsentation de l audit le 15/11/94 Le premier travail de la MCC a ÅtÅ de pråsenter au chef de dåpartement et Ç son adjoint les modalitås de l audit y compris la partie comptable et financiäre. Cette råunion a durå environ une heure et a permis au chef de la MCC d'expliciter les objectifs, les sujets et les actions de l'audit. A l'occasion de la råunion, le chef de dåpartement a ÅtÅ implicitement dåsignå comme Åtant la personne responsable de l'audit et l'interlocuteur privilågiå de la MCC. b) RÇalisation d un rapport comptable et financier par le groupe DCI du 01/11/94 au 19/01/95 PrÅalablement Ç la råunion de pråsentation, le chef de la MCC a convenu avec le responsable du groupe DCI d une date butoir pour la remise du rapport comptable et financier. Cette partie de l audit vise Ç s assurer que les informations comptables produites par le dåpartement Texte - Etude de cas NÖ7 Page 149

150 Etude de cas nö7 Environnement sont fiables et que la såcuritå des actifs est vårifiåe. Ce travail se dåcompose en trois grandes parties : - constitution d un dossier comptable et financier du 01/11/94 au 28/11/94 - consultation de piäces comptables sur place du 02/12/94 au 13/02/94 - rådaction d un rapport comptable et financier avec des propositions du 20/12/94 au 19/01/95 * Constitution d'un dossier du 01/11/94 au 28/11/94 A partir d'une grille standard d'ålåments Ç contrñler et des informations stockåes en infocentre, le chef du groupe DCI en collaboration avec deux autres personnes a Åtabli un Åtat des lieux des ÅlÅments comptables sur trois exercices pour les domaines Achats fournisseurs, Recettes, TrÅsorerie, CrÅdits immobilisation et Charges de personnels. * Consultation des piäces du 02/12/94 au 13/02/94 Pour garantir la fiabilitå des informations et comprendre certaines pratiques comptables du dåpartement Environnement, deux comptables ont demandå Ç consulter les sources documentaires sur place. Les piäces consultåes Åtaient des documents dans les archives du dåpartement ou conservås par le bureau de gestion du site sur lequel est situå le dåpartement Environnement. Le bureau de gestion est une entitå dålocalisåe du dåpartement GEF. * RÅdaction du rapport Å ContrÇle interne comptable et financier, däpartement EnvironnementÑ du 20/12/94 au 19/01/95 A la suite de quoi les comptables ont råaliså un rapport qu'ils ont transmis et pråsentå au dåpartement Environnement lors d une råunion d une heure råunissant l agent administratif et l adjoint au chef de dåpartement. Ce rapport a Ågalement ÅtÅ transmis aux auditeurs de la MCC lors d une råunion d une heure et demie permettant des Åchanges sur la gestion du dåpartement. Le rapport n est pas positionnå comme un rapport d'audit comptable mais comme une Note externe de fonctionnement avec une råfårence normalisåe. Dans sa partie "råsumå" qui figure en bas de la premiäre page, ce rapport mentionne que Å ce contrçle comptable et financier est präparatoire â l audit de gestion de la mission centrale de contrçle relatif au däpartement Environnement é. Ce document fait apparaãtre les propositions suivantes : É Proposition Nà1 : Le däpartement est invitä â remplir de maniüre exhaustive tous les projets de commande Proposition Nà2 : Le däpartement est invitä â värifier plus attentivement les däpenses passäes sur les fiches de däplacement. Proposition Nà3 : Il est demandä au däpartement d individualiser ses immobilisations et de retirer de l inventaire toutes les immobilisations complütement amorties ou non, qui n existent physiquement plus ou qui n ont plus lieu d exister. Proposition Nà4 : Pour les crädits späcifiques (OT B), il est demandä au däpartement de justifier â GEF tout Äcart entre prävision et räalisation supärieur â 10%, et ce, düs sa connaissance. Une demande de crädit rectificative doit àtre Ätablie. Proposition Nà5 : Le däpartement est invitä, dans toutes les mesures du possible, â indiquer sur ses factures-clients, quelle que soit la nature de la prestation, une date de fin d exäcution. Proposition Nà6 :Une attention particuliüre au signataire du bon â payer pour que la piüce justificative annexäe â la piüce de paiement soit un orignal de facture Ñ. Chaque proposition est justifiäe par une indication tiräe de l analyse quantitative d un Ächantillon de piéces comptables. c) RÇalisation du rapport d audit par les auditeurs de la MCC du 15/11/94 au 25/03/95 Texte - Etude de cas NÖ7 Page 150

151 Etude de cas nö7 En paralläle avec la råalisation du rapport Å ContrÇle interne comptable et financier, däpartement Environnement Ñ par le responsable du groupe DCI, les auditeurs ont entrepris une investigation des pratiques de gestion du dåpartement Environnement par : - la råalisation d un dossier d audit du 15/11/94 au 04/01/95 - la pråsentation du dossier d audit le 04/01/95 - un travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåter le dossier d audit du 04/01/95 au 25/03/95 - une remise du rapport d audit le 25/03/95 * RÅalisation du dossier d'audit du 15/11/94 au 04/01/95 A l'aide des informations de l'infocentre, il a ÅtÅ constituå par les auditeurs un dossier donnant des indications sur les points suivants : - Etat major, antenne de gestion, activitås tertiaires - Ressources humaines * effectifs * sous traitance * mouvements * formation - RÅmunÅrations et indemnitås * prime de recherche * travaux extra horaires * heures supplåmentaires * autres indemnitås - Organisation, activitås et particularitås - Budget * investissement * fonctionnement (frais directs et frais gånåraux) - CERD - Commandes et marchås * mise en concurrence * temps de traitement des FCI - ContrÑle interne * fiche de dåplacement * RHA * Commandes et factures - SÅcuritÅ et protection Ce document est appelå dossier de gestion. Il contient une premiäre analyse des informations et une repråsentation de ces derniäres en annexe sous forme de tableaux et/ou de graphes. Une fois råaliså, ce document a ÅtÅ adresså au directeur adjoint du dåpartement environ un mois apräs la premiäre råunion. * PrÅsentation du dossier de gestion le 04/01/95 Cette råunion de travail visait Ç faire un premier bilan Ç partir des informations constituåes par la MCC dans le dossier d audit. Le dossier avait ÅtÅ adresså une semaine avant la råunion. Au cours de cette råunion, la MCC a demandå des explications sur certains points qui ne lui paraissaient pas clairs et a exigå que le dåpartement Environnement lui adresse les documents concernant son organisation et ses procådures de mise en concurrence. * Travail d itåration entre les auditeurs et les auditås pour complåment du dossier de gestion du 04/01/95 au 25/03/95 Pour råpondre aux demandes de la MCC, le dåpartement Environnement a fourni des explications sur un certain nombre de points et a adresså deux documents. Le premier, ÅlaborÅ pour l occasion et intitulå ç Organisation du däpartement Environnement é, donnait une description des modes d organisation interne du dåpartement. De nombreux ÅlÅments de ce document ont ÅtÅ repris (la mission gånårale du dåpartement, RÅpartition des täches entre le chef de dåpartement et son adjoint au dåpartement environnement) dans le rapport d audit. Le deuxiäme, intitulå ç Audit gestion däpartement Environnement : Mise en concurrence é, a ÅtÅ ÅlaborÅ Ågalement pour råpondre aux exigences des auditeurs. C Åtait un dåtail des procådures d appel pour 10 factures supårieures Ç 100 KF choisies par le chef de la MCC. Ces documents ont ÅtÅ demandås Ç l interlocuteur de l audit, le chef de dåpartement. A la råception des informations manquantes, la MCC a poursuivi son analyse et a råaliså quelques interviews Texte - Etude de cas NÖ7 Page 151

152 Etude de cas nö7 complåmentaires en direct ou par tålåphone sur des points pråcis. Dans cette phase s'est Åtabli un lien de coopåration träs fort entre le dåpartement et les auditeurs. * Remise du rapport d audit le 25/03/95 Par un jeu d'aller et retour entre le dåpartement Environnement et la MCC, un rapport d'audit d'une vingtaine de pages dont 10 d'annexe a ÅtÅ Åtabli. Ce document, qui reprend la structure du dossier d audit pråcådent, comprend une liste de recommandations mentionnåes sur une feuille diffårente du rapport. Ces recommandations sont indåpendantes des propositions comptables. Le rapport d'audit ainsi obtenu (rapport + recommandations) a ÅtÅ qualifiå de projet et a ÅtÅ envoyå au directeur adjoint. Tant que celuici n'avait pas donnå son accord, il n'a pas ÅtÅ possible de considårer le rapport comme dåfinitif. Lorsque le directeur adjoint a donnå son accord, le rapport et les recommandations ont ÅtÅ envoyås au chef de service du dåpartement Environnement accompagnås d'une lettre signåe du directeur adjoint en date du 25/03/95. Dans cette lettre Åtaient spåcifiåes les modalitås de l'audit, l'obligation de ne pas diffuser les informations relatives Ç l audit, les points positifs et l'invitation Ç prendre connaissance des recommandations. Cette lettre demandait aux auditås de prendre connaissance des 6 recommandations dont vous trouverez le contenu au paragraphe 4.3. Il Åtait fait mention que, pour chaque recommandation, le destinataire Åtait tenu d'apporter des corrections en liaisons avec le chef de la MCC dont les råsultats seraient ÅvaluÅs 18 mois apräs par un retour d'audit de la MCC. Ces documents ont Ågalement ÅtÅ adressås au chef de dåpartement, Ç son adjoint, au chef de service AGT, au chef adjoint du dåpartement GEF et aux auditeurs. d) La räunion de fin d'audit du 03/04/95 Les recommandations et le rapport final ont ÅtÅ pråsentås au chef de service Applications de l ElectricitÅ et Environnement, au chef de dåpartement Environnement et Ç son adjoint par le chef de la MCC lors d une råunion de 2 heures. Le destinataire Åtait essentiellement le chef de service auquel le chef de la MCC pråsentait les råsultats de l'audit de l'un de ses dåpartements. A la lecture des faits, le chef de service acquiesâait ou contestait et mentionnait que le chef de dåpartement prendrait les dispositions nåcessaires. Le chef de service a pris des engagements concernant les actions correctrices qu il a formulås environ un mois apräs dans un document adresså au directeur adjoint de la DER L Ü Assimiler á : Le caractñre structurant de l action d audit du 03/04/95 au 01/03/96 L 'assimilation de l'action d'audit sur le dåpartement Environnement ne s'est pas uniquement faite lors de la mise en oeuvre des actions correctrices mais tout au long de sa råalisation au niveau du chef de dåpartement adjoint et des chefs de groupe opårationnels. a) La mise en place d actions correctrices Par un document du 30/05/95, le chef du service Applications de l ElectricitÄ et Environnement a adressä une lettre mentionnant les actions correctrices pour chaque recommandation en späcifiant que ce document est Å en räponse â la lettre du 29 mars 95 é sans faire allusion Ç la råunion du 03/04/95. Ce document Åtait adresså au directeur adjoint de la DER et se pråsentait sous la forme suivante : Recommandations Actions correctrices Texte - Etude de cas NÖ7 Page 152

153 Ressources Humaines : Les difficultås signalåes avec le DÅpartement Recrutement de la DPRS dånotent une måconnaissance mutuelle des critäres et des objectifs pour les embauches de jeunes cadres. Pour rapprocher les points de vue Ç l'occasion des prochaines embauches, il est demandå au DÅpartement Environnement de contacter la DPRS pour passer une journåe (ou une demie) avec les recruteurs de faâon Ç Åchanger avec eux, voire Ç participer Ç des entretiens. Etude de cas nö7 Chaque chef de groupe passera une journåe (de pråfårence participations Ç des entretiens) avec le DÅpartement Recrutement de Direction du Personnel et des Relations Sociales d EDF Texte - Etude de cas NÖ7 Page 153

154 Etude de cas nö7 Ressources Humaines : L'Åventail de råpartition des primes de recherche est assez fermå et la politique est surtout basåe sur la continuitå. Sans Åvidemment provoquer de bouleversements, le DÅpartement est incitå Ç ouvrir davantage cette råpartition däs l'exercice 95. Ressources Humaines : L'activitÅ "Mesures" est gånåratrice de dåplacements nombreux et parfois improductifs (lorsque l'accäs au site est refuså ou retardå). Une meilleure productivitå de cette activitå doit Ütre recherchåe : il est demandå que soit mise en place une analyse des dåplacements (nombre, duråe, coát, råsultat) qui permettra ensuite de dågager des solutions d'amåliorations. Budget : Les facturations de dåcembre sont ÅlevÅes en 93 et 94, aussi bien pour les investissements que pour les frais directs de fonctionnement. Le DÅpartement doit faire un effort d'anticipation de ses dåpenses : il lui est suggårå de se fixer un objectif-plancher de råalisation de 60% de la pråvision annuelle Ç fin septembre (pour 1995, on ne prend pas en compte les dåpenses concernant l'installation au bätiment Q dont le dåpartement ne maãtrise pas le planning). Budget : Il est Ågalement recommandå au DÅpartement de se montrer vigilant sur les postes de frais gånåraux et d'accompagnement de la recherche oå les gains vont Ütre plus difficiles Ç obtenir dans les prochains exercices: citons en particulier les postes lourds liås aux dåplacements (location de våhicules EDF, transports de biens et de personnel) ainsi que la documentation hors IPN, les dåpenses de fournitures de bureau et les travaux d'impression, photos et dessins. ContrÑle Interne : Il est demandå Ç l'åtat-major du dåpartement, en concertation avec les chefs de groupe, de mettre en place un contrñle, par Åchantillonnage ou sondage, des ÅlÅments dåclarås par les agents sur les documents signås des chefs de groupe: RHA et fiches de dåplacement. Un Ålargissement de l Åventail des råpartitions des primes de recherche sera mis en place de maniäre progressive de 1995 (fourchette Ç dåfinir avec les chefs de groupe) Trois mesures seront prises : - habilitations Ålectrique et måcanique de tous les agents soumis Ç des dåplacements (actions dåjç largement råalisåes) - Prise de contact syståmatique avec les sites des centrales pour connaãtre leur disponibilitå råelle et non pråvue 24 heures avant le dåplacement - ContrÑle Ç posteriori des anomalies intervenant lors des dåplacements. Bilan annuel en fin d annåe Un contrñle mensuel sera effectuå de faâon plus serråe par le dåpartement sur l Åvolution des dåpenses de Frais directs et Investissements; ce contrñle est dåjç råaliså au dåpartement depuis une annåe mais sera affinå de faâon Ç anticiper au mieux engagements et råalisations, et Ç Åviter les "Ç coup" en cours, et surtout en fin d annåe. A noter que pour l annåe 1995 toutes les dåpenses concernant le bätiment Q ne pourront Ütre prises en compte dans la recommandation Nà4, car le dåpartement Environnement n en est pas seul maãtre. Cela concerne aussi bien un compte OTB (amånagement du bätiment Q; montant x KF) que des comptes A (renouvellement du mobilier : x KF - amånagement du bätiment Q en bureautique communicante : x KF). Pour le reste, le dåpartement s efforcera d atteindre un plancher de råalisation de 60 % de la pråvision annuelle Ç fin septembre. Dans le cadre gånåral de l attention portåe aux postes de frais gånåraux et d accompagnement de la recherche, une surveillance particuliäre des postes documentation hors IPN et Economat sera assuråe de faâon trimestrielle. Un contrñle par Åchantillonnage des RHA et fiches de dåplacement sera effectuå au niveau des groupes et du dåpartement. b) Le chef de dçpartement : Besoins d ÇlÇments de traáabilitç pour le dçpartement Environnement A l occasion de l audit, le chef de däpartement s est rendu compte de l intärñt d un document de räfärence comme le manuel de däpartement qui permettrait de däfinir les prärogatives de chacun. Pour le chef de däpartement adjoint la mise en oeuvre des actions correctrices a Texte - Etude de cas NÖ7 Page 154

155 Etude de cas nö7 permis: Å de savoir ce que l on fait et avec quels moyens Ñ. L audit n a pas crää mais a accälärä la production d un manuel d organisation du däpartement et a präcisä les indicateurs de contrüle. L audit a permis au däpartement Environnement de mettre en oeuvre une action de traàabilitä de l activitä par des indicateurs de contrüle et un manuel de däpartement. Les indicateurs ont pour mission d assurer la säcuritä des däpenses et le manuel de däfinir les responsabilitäs des uns et des autres. Cette action se donne pour objectif de transformer le systéme de gestion normatif actuel en un systéme prospectif. Selon le chef de däpartement, Å Avant on faisait un repärage sur quelques points, maintenant on opüre plus un balayage sur de nombreux domaines et notre analyse de gestion se fait davantage sur ce recoupement d information que sur l Ävolution d un ou deux thümes Ñ. c) Perception de l audit chez les chefs de groupe L audit a ÄtÄ communiquä dans son intägralitä Å tous les agents du däpartement Environnement. Pour le chef de däpartement, Å Cela me semble indispensable, sinon l audit ne sert â rien. Il faut que tous les agents aient conscience des forces et des faiblesses de la structure â laquelle ils appartiennent Ñ. La råaction des chefs de groupe a ÅtÅ de manifester une certaine dåsapprobation avec des remarques du type Å Pourquoi nous demander de faire cela alors que dans d autres däpartements on ne leur demande pas! Ñ. La plupart des personnes du dåpartement Environnement auraient pråfårå un audit qui les aurait informå sur la situation de l environnement Ç EDF. Qu est ce que l environnement Ç EDF? Qu est ce qui se fait? Oå?, Comment? MÜme si Ç l occasion de l audit, des personnes du service Environnement ont dåcouvert des interlocuteurs qui pouvaient leur fournir des informations de gestion qu ils Åtablissaient eux mümes, ils demeurent sceptiques quant Ç l intårüt de ce type de dåmarche. d) L avis des auditeurs Les auditeurs ont mentionnå que le dåpartement Environnement Åtait celui le plus mal gårå parmi ceux qu ils avaient auditå depuis trois ans. Face Ç ce constant, les auditeurs ont orientå le retour d audit davantage comme une action directive que prospective comme c est le cas en gånåral L É Analyser Ñ : retour d audit du 01/03/96 au 25/09/96 La MCC a råaliså un retour d'audit Ç la fin du premier semestre 1996 pour voir quels Åtaient les råsultats des actions engagåes par le dåpartement Environnement apräs la notification des recommandations en Avril a) Organisation du retour d audit Le chef de la MCC a averti tålåphoniquement le chef du dåpartement Environnement de son intention de råaliser le retour d audit. Une premiäre råunion a ÅtÅ råalisåe le 8/07/96 pendant laquelle les auditeurs ont demandå au chef de dåpartement quelles avaient ÅtÅ les actions mises en oeuvres pour les diffårentes recommandations et ont commentå les Åtats en date du 03/96. Les auditeurs de la MCC ne se sont pas simplement contentås de poser des questions mais avaient pråparå des documents qui faisaient le point par une analyse quantitative pour les recommandations 2, 3, 4, 5 sous la forme suivante : Recommandation Constat de la MCC au 03/96 RÅponses du dåpartement Environnement Texte - Etude de cas NÖ7 Page 155

156 Etude de cas nö7 Les recommandations 1 et 6 ne pouvant faire l objet d une appråciation quantitative, le constat de la MCC se matårialisait par une question du type Å Qu est ce qui a ÄtÄ fait? Ñ. Des råponses ont ÅtÅ apportåes par le chef de dåpartement et son adjoint et intågråes par les auditeurs dans un rapport juxtaposant les recommandations. Avant d Ütre diffuså le 25/09/96, ce document a ÅtÅ soumis Ç l avis du commanditaire, le directeur adjoint de la DER. b) Les räsultats observäs pour chaque recommandation Constats de la MCC Quelles ont ÅtÅ les actions dåveloppåes par le dåpartement? Le dåpartement a fait un effort de råpartition des primes de recherche avec un Åcart type de 0,13 en 1995 contre 0,07 en Le montant global des frais de dåplacements a diminuå de 2,5 % ( francs en 1994 contre en 1995) et le nombre de personnes dont le montant Åtait supårieur Ç 30 KF est passå de 6 en 1994 Ç 4 en DÄpenses d investissement 94 et 95 L Ätalement des frais d investissement 1995 connaát une dätärioration par rapport Å Les däpenses ne sont räellement significatives qu Å partir d avril/mai. A fin septembre, le total cumulä repräsente 30% des däpenses de l annäe, ce qui est loin du seuil demandä (60%). Le mois de däcembre repräsente 65 % des däpenses totales, 69% des OTB et 61 % des OTA. RÄsultats 18 mois aprös Il Åtait pråvu que chaque chef de groupe passe une journåe Ç la DPRS mais cela n a pas ÅtÅ fait pour deux raisons. La premiäre est due Ç un manque d intårüt pour cette action et la seconde au fait qu il y a eu peu de nouvelles embauches. Le dåpartement accentue son effort de råpartition des primes de recherche sur 1996 pour approcher la moyenne de la DER qui est de 0,2. Trois mesures ont ÅtÅ prises au niveau des dåplacements : -Pour des raisons de såcuritå, toutes les personnes effectuant des dåplacements ont ÅtÅ habilitåes. -Pour Åviter des dåplacements infructueux, un contact pråalable est pris pour s assurer de toutes les conditions requises. Ainsi le nombre de dåplacements ne donnant pas lieu Ç des relevås a ÅtÅ de 1 en 1995 contre 4 en La råalisation des essais de routine est dålåguåe localement, mais une dålågation totale ne peut Ütre envisagåe. Le dåpartement devra continuer Ç assurer des essais spåcifiques sur place pour mettre au point ses modäles et råpondre aux exigences toujours plus såväres de la råglementation. B. Manoha mentionne Ågalement les difficultås occasionnåes par la suppression des råmunårations extrahoraires (diminution d environ 8 kf par agent). La mauvaise räpartition des frais d investissement a une explication structurelle et conjoncturelle: -raison structurelle: les chefs de groupe achétent de nombreux prototypes et attendent le dernier moment pour avoir la version la plus räcente. -raison conjoncturelle: ils ont attendu leur räamänagent dans le bätiment Q pour engager des däpenses. Les fortes däpenses informatiques du mois de däcembre 95 s expliquent par l Äquipement du bätiment Q. DÄpenses Frais directs 94 et 95 Ces däpenses en 95 ont eu un Ätalement plus rägulier qu en 94. L objectif plancher de 60 % fin septembre a ÄtÄ atteint: La räalisation s ÄlÉve Å 71 %. Le mois de DÄcembre 95 repräsente 13 % des däpenses contre 27 % en 94. En raison d une granulomätrie plus fine, les frais directs ont pu Ñtre plus facilement räpartis sur l annäe sans Ñtre affectäs par les opärations de dämänagement. Les frais directs et d investissement sont doränavant suivis par le chef de däpartement adjoint en terme de räalisä et de prävisionnel Å partir de graphiques. La räalisation du bilan de gestion 1995 a permis de renforcer la mäthodologie d analyse de suivi des däpenses. Texte - Etude de cas NÖ7 Page 156

157 Frais gånåraux et ORT Les frais gånåraux ont augmentå de 30% en 95 portant ainsi le coefficient du dåpartement Ç 1,4052 contre 1,3233 en 94. Cette augmentation s explique en grande partie par les prestations versåes Ç AGT (+3000), la MO (+1000) et les frais directs (+1000). La bonne performance des lignes d ORT en 94 (- 16 %) est relativisåe par les råsultats de 95 (+8,24%). Globalement les comptes qui ont diminuå en 94 ont augmentå en 95 et inversement. Les dårives les plus significatives en 95 sont la documentation hors IPN (+245 kf), les impressions (+142 kf), les travaux de dactylographie (+135 kf) et les fournitures de bureaux (+78kF). Quelles actions de contrñle ont ÅtÅ mises en place? Etude de cas nö7 Les frais gånåraux feront l objet d une råduction Ç venir par une baisse des coáts de main d oeuvre dont les 2/3 de l augmentation proviennent de congås maternitå. Dans les frais de main d oeuvre, il est Ç noter Ågalement 90 kf qui correspondent aux råmunårations des nouveaux embauchås en attente d immatriculation dans Sagace. La hausse du poste ç Documentation hors IPN é est due Ç l imputation par AGT des achats de donnåes måtåorologiques sur ce poste. Ces postes font dåsormais partie du suivi mensuel effectuå par le chef de dåpartement adjoint. Il n y a pas eu d action de contrñle spåcifique mise en place. Les chefs de groupes ont ÅtÅ sensibilisås aux messages de l audit et font plus attention qu auparavant. Le chef de dåpartement s interroge sur la maniäre de råaliser ces actions sans nuire Ç la confiance et est preneur d idåes et de pratiques en la matiäre. c) Transmission au É Penser Ñ Ce rapport a ÄtÄ adressä au chef de däpartement lors d une räunion le 25/09/96 accompagnä d une lettre du directeur adjoint de la DER qui mentionnait les points suivants qui posaient probléme : - Ätalement des primes de recherches - Ätalement des däpenses d investissements - surveiller et orienter Å la baisse les däpenses de frais gänäraux - organiser un contrüle hiärarchique dans le domaine de la gestion Les trois premiéres remarques sont trés cibläes et exigent du däpartement qu il soit en mesure d amäliorer leur performance Å partir d une quantification connue. Par contre, la derniére remarque est de nature plus gänärale et remet quelque peu en question l organisation interne du däpartement Environnement. Sur 6 recommandations initiales, 4 font l objet de remarques et d un nouveau contrüle späcifique ultärieurement. 5) En aval de l audit :Un manuel de dåpartement et un bilan de gestion En aval de l audit, le däpartement a intägrä les nouvelles procädures de gestion dans deux documents qui sont le manuel de däpartement et le bilan de gestion annuel Le Bilan de gestion annäe 1995 Ce document, råaliså par l adjoint au chef de dåpartement, a intågrå des indicateurs que l audit avait pråsentå et/ou pointås. Dans ce document, on peut trouver pour la premiäre fois traitås par le dåpartement, les indicateurs suivants : - Budget moyens et ratio (PrÅvu sur råaliså) pour : - Main d oeuvre - Frais directs - Prestations internes - Recettes totales - dåpenses nettes Texte - Etude de cas NÖ7 Page 157

158 Etude de cas nö7 - Budget produit pour chaque axe de recherche (pråvision/ råalisation et ratio) - Budget investissement par opåration (comparaison pråvision/ råalisation ) - Frais gånåraux (råalisation et ratio PrÅvu sur råaliså) - Courbe de progression des dåpenses de frais directs et d investissement en cours d annåe - Frais directs et d investissement : courbe identique Ç celle de l audit - Ratio m2/effectif moyen paye : Utilisation de ce ratio pour une analyse dans le temps (92, 93 et 94) 5.2. Le manuel de däpartement IntitulÅ ç Organisation du däpartement environnement é, le manuel de dåpartement a ÅtÅ constituå lors du deuxiäme semestre de 1996 en råponse Ç des critiques de l audit concernant le manque de traâabilitå de l activitå du dåpartement. Ce document pråsente les missions et l organisation du dåpartement sans rentrer dans le dåtail de chaque composante et de leurs liens. Texte - Etude de cas NÖ7 Page 158

159 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ7 Etude de cas nö7 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - L activitå du dåpartement Environnement est importante car l environnement est une pråoccupation d EDF en raison de son impact mådiatique Phase 1 :Penser - La direction de la DER veut s assurer que le dåpt Environnement s organise au mieux pour råpondre aux exigences stratågiques d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission adressåe le 14/01/94 au chef de dåpt Environnement et au chef de service AEE. SÄcuritÄs ontologiques - Le dåpartement est un point de passage de la stratågie d EDF Routines - Comportement d indåpendance vis-ç -is des activitås DER - Se protåger des processus de gestion et de tout ce qui n est pas de la recherche Relations Pratiques/Politique - IndÅpendance du dåpartement Environnement dans un service DER davantage axå sur les applications de l ÅlectricitÅ Liens entre les parties - Liens informels de confiance basåe sur la lågitimitå scientifique Intentions du contrñle - S assurer de la bonne organisation du DÅpartement Environnement Phase 3 : Instrumentaliser - RÅunion de pråsentation le 15/11/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et son adjoint - Rapport audit comptable par interview, analyse de piäces et statistiques du 01/11/94 au 19/01/95. - Dossier gestion par les auditeurs avec indicateurs, interviews et demande de doc du 15/11/94 au 25/03/95 - Rapport d audit validå par le directeur adjoint avec 6 recommandations Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation du rapport d audit au chef de dåpt, son adjoint et le chef de service AEE par le chef de la MCC Phase 5 : Assimiler - 1 mois apräs la råunion, le chef de service AEE a envoyå au directeur adjoint de la DER un document dåcrivant les actions correctrices envisagåes pour råpondre aux recommandations - Changement de chef de dept adjoint - RÅalisation d un manuel de dåpt - IntÅgration d indicateurs de l audit dans le bilan de gestion du dåpt - Refus des recommandations par le premier niveau d encadrement Phase 6 : Assimiler / Analyser - DÅcision du chef de la MCC d organiser le retour d audit 18 mois apräs Phase 7 : Analyser - Analyse pour chaque recommandation de la situation 18 mois apräs en relation avec le nouveau directeur adjoint - Rapport de retour d audit 18/07/96 Phase 8 : Analyser/ Penser - Lettre du directeur adjoint qui notifie 4 Routines - Montrer qu on respecte les rägles administratives DER - Utiliser au mieux les ressources proposåes Relations Pratiques/Politique - Relation de vårification pour la bonne application des rägles de gestion communes aux dåpartements de la DER Liens entre les parties - Besoin de traâabilitå des activitås entre les groupes de recherche et l Åtat major Extensions du contrñle - S intåresser au premier niveau d encadrement dans la råalisation de l audit - Positionner les activitås des dåpt dans la stratågie EDF Exploitation - Etude de cas NÖ7 Page 159

160 Etude de cas nö7 actions Ç revoir sur 6 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Forte disparitå entre les groupes de recherche du fait de leur spåcialisation PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - La direction de la DER veut s assurer que le dåpt Environnement s organise au mieux pour råpondre aux exigences stratågiques d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission adressåe le 14/01/94 au chef de dåpt Environnement et au chef de service AEE. APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - IntÅgration de l ensemble des activitås du dåpartement tant d un point de vue gåographique (1 bätiment) qu organisationnel (procådures) RÄgionalisation du temps - EchÅances des missions d intervention du dåpt sur des problämes Åcologiques RÅgionalisation de l espace - Intervention sur tous les sites de production en France - Missions Ç l international Contraintes - Exigences en matiäre d environnement pour EDF - Catastrophes Åcologiques Contingences - Le dåpartement Environnement est l unitå de prospective d EDF en matiäre d environnement Phase 3 : Instrumentaliser - RÅunion de pråsentation le 15/11/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et son adjoint - Rapport audit comptable par interview, analyse de piäces et statistiques du 01/11/94 au 19/01/95. - Dossier gestion par les auditeurs avec indicateurs, interviews et demande de doc du 15/11/94 au 25/03/95 - Rapport d audit validå par le directeur adjoint avec 6 recommandations Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation du rapport d audit au chef de dåpt, son adjoint et le chef de service AEE par le chef de la MCC Phase 5 : Assimiler - 1 mois apräs la råunion, le chef de service AEE a envoyå au directeur adjoint de la DER un document dåcrivant les actions correctrices envisagåes pour råpondre aux recommandations - Changement de chef de dept adjoint - RÅalisation d un manuel de dåpt - IntÅgration d indicateurs de l audit dans le bilan de gestion du dåpt - Refus des recommandations par le premier niveau d encadrement Phase 6 : Assimiler / Analyser - DÅcision du chef de la MCC d organiser le retour d audit 18 mois apräs Phase 7 : Analyser - Analyse pour chaque recommandation de la situation 18 mois apräs en relation avec le nouveau directeur adjoint - Rapport de retour d audit 18/07/96 Phase 8 : Analyser/ Penser - Lettre du directeur adjoint qui notifie 4 actions Ç revoir sur 6 RÄgionalisation du temps - Superposition de deux rågionalisations du temps - EchÅances des missions d intervention du dåpt sur des problämes Åcologiques - ProcÅdures administratives DER RÅgionalisation de l espace - Intervention sur tous les sites de production en France - Missions Ç l international Contraintes - Exigences en matiäre d environnement pour EDF - Catastrophes Åcologiques Contingences - Etre performant dans le domaine de l Environnement - Reconnaissance internationale Exploitation - Etude de cas NÖ7 Page 160

161 Etude de cas nö7 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - Plaquette de pråsentation du dåpartement en franâais et anglais intitulåe ç A EDF, l environnement âa existe é PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - La direction de la DER veut s assurer que le dåpt Environnement s organise au mieux pour råpondre aux exigences stratågiques d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Lettre de mission adressåe le 14/01/94 au chef de dåpt Environnement et au chef de service AEE. APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - 2 niveaux de clñture - Plaquette pour l extårieur - Manuel de dåpt et tableau de bord pour la DER ReprÄsentations externes - Les actions entreprises par le dåpt pour råsoudre des catastrophes Åcologiques causåes par EDF Conditions du systöme contrñlä - Regroupement des trois groupes de recherche et l Åtat major sur un müme lieu dans un bätiment construit pour ce regroupement Conscience discursive acteurs - L environnement n a pas de prix Conscience pratique acteurs - Les stimulis proviennent des demandes d intervention de la Direction production d EDF Phase 3 : Instrumentaliser - RÅunion de pråsentation le 15/11/94 par le chef de la MCC au chef de dåpt et son adjoint - Rapport audit comptable par interview, analyse de piäces et statistiques du 01/11/94 au 19/01/95. - Dossier gestion par les auditeurs avec indicateurs, interviews et demande de doc du 15/11/94 au 25/03/95 - Rapport d audit validå par le directeur adjoint avec 6 recommandations Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅunion de pråsentation du rapport d audit au chef de dåpt, son adjoint et le chef de service AEE par le chef de la MCC Phase 5 : Assimiler - 1 mois apräs la råunion, le chef de service AEE a envoyå au directeur adjoint de la DER un document dåcrivant les actions correctrices envisagåes pour råpondre aux recommandations - Changement de chef de dept adjoint - RÅalisation d un manuel de dåpt - IntÅgration d indicateurs de l audit dans le bilan de gestion du dåpt - Refus des recommandations par le premier niveau d encadrement Phase 6 : Assimiler / Analyser - DÅcision du chef de la MCC d organiser le retour d audit 18 mois apräs Phase 7 : Analyser - Analyse pour chaque recommandation de la situation 18 mois apräs en relation avec le nouveau directeur adjoint - Rapport de retour d audit 18/07/96 Phase 8 : Analyser/ Penser ReprÄsentations externes - Mesure de l activitå en gånåral - Indicateurs budgåtaires avec un suivi mensuel IncohÄrences - Le dåpartement ne dispose pas de måthodologie pour maãtriser ses moyens Apprentissages - IntÅgration du dåpartement dans la DER par l adoption de procådures de gestion - Mise en oeuvre d une dåmarche qualitå Formes d interdäpendances - 2 niveaux d interdåpendance - Au niveau de la Der pour la gestion des moyens - Au niveau EDF pour la råalisation des activitås et de leur prioritå Exploitation - Etude de cas NÖ7 Page 161

162 Etude de cas nö7 - Lettre du directeur adjoint qui notifie 4 actions Ç revoir sur 6 Exploitation - Etude de cas NÖ7 Page 162

163 4) Liste des processus Ämergents Etude de cas nö7 Questions Processus Ämergents Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? - Existence de personnes pivot dans l organisation dont la motivation Ç certains projets est fonction de leur participation en phase 5 assimiler - Lorsqu un systäme est en relation avec plusieurs environnements, la repråsentation que l on donne de ce systäme doit faire apparaãtre les diffårents environnements pour que cette repråsentation ait une certaine validitå aupräs des acteurs de ce systäme en phase 3 Instrumentaliser - La contrainte accentue l identitå stratågique d un systäme au sein d une organisation en phase 2 Penser/Instrumentaliser - Le passage d une situation d indåpendance Ç une situation de subsidiairitå se fait sous la forme d une entente forcåe en phase 7 Analyser - L exigence de repråsentation vient plus de la relation d un systäme avec l extårieur que des relations internes Ç ce systäme en phase 7 Analyser et 8 Analyser/Penser Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? - Pour changer les contraintes, il faut que le contrñle soit au müme niveau de celui qui les a Åmises en phase 1 Penser. - Le lien entre l activitå et la gestion se fait par la performance en phase 5 Assimiler - S il n y a pas de dispositif de performance, il y a superposition sans relation de deux fonctionnements, celui de la gestion des moyens et celui de l activitå en phase 6 Assimiler / Analyser Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - La globalisation est une dåmarche de gestion qui vise Ç supplåer une intågration qui n existe pas dans l organisation en phase 4 Instrumentaliser / Assimiler. - Le fonctionnement activitå et le fonctionnement gestion n auront aucun lien si leur finalitå est contraire en phase 5 Assimiler - Les points de rencontre entre le fonctionnement gestion et activitå sont d ordre stratågique en phase 7 Analyser Exploitation - Etude de cas NÖ7 Page 163

164 Etude de cas nö8 ETUDE DE CAS NÉ8 MISSION EN CONTROLE DE GESTION : BENCHMARKING DES COUTS INDUSTRIELS A EDF ET GDF Page 164

165 I - Les sources d informations de l Ätude de cas né8 1) Le dictionnaire des informations Code de l information ECAS8/01 Etude de cas nö8 LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) La lettre de la DSFJ, L architecture comptable cible ECAS8/02 DÅfinition du ComitÅ de programme 2.5 (CP2.5) ç Management industriel é et du thäme les coáts industriels ECAS8/03 Compte-rendu de rendez-vous entre un responsable de l IM et le chercheur ECAS8/04 Mise en relation du chercheur avec la responsable du thäme coáts industriels (CI) ECAS8/05 Compte-rendu d entretien avec le professeur Coriat pour la dåfinition du thäme et ses enjeux. (Compte-rendu avaliså) ECAS8/06 DÅfinition du thäme et planning de travail 04/09/96 Responsables comptables EDF 26/10/95 Responsable CP2.5, Responsable IM Direction des services financiers juridiques Responsable thäme coáts industriels 6/11/95 Chercheur Responsable IM du CP2.5 10/11/95 Chercheur Responsable IM du CP2.5 16/11/95 Membres du groupe CI 17/11/95 Membres groupe CI ECAS8/07 ProblÅmatique autour des coáts 20/11/95 Membres du groupe CI ECAS8/08 RÅfÅrences documentaires 20/11/95 Membres groupe CI ECAS8/09 Planning des interviews 22/11/95 Membres groupe CI ECAS8/10 Compte-rendu d interview avaliså du chef 07/12/95 Membres du du service tarification Ç propos des coáts groupe CI opårationnels ECAS8/11 Compte-rendu d interview avaliså du chef adjoint du service de la comptabilitå Ç propos des coáts opårationnels ECAS8/12 Notification de rendez-vous pour des interviews ECAS8/13 Compte-rendu d interview avaliså de l adjoint du directeur du centre national d Åquipement ECAS8/14 Compte-rendu d interview avaliså d un ancien directeur de centre de distribution ECAS8/15 Notification de rendez-vous pour des interviews 15/12/95 Membres du groupe CI Conseiller IM pour les CI Responsable CI Chercheur Chercheur Responsable CI Conseiller IM pour les CI Conseiller IM pour les CI 09/01/96 Groupe CI Responsable thäme CI 10/01/96 Membres du Conseiller IM groupe CI pour les CI 12/01/96 Membres du groupe CI Conseiller IM pour les CI 15/01/96 Groupe CI Responsable thäme CI ECAS8/16 Proposition d interview 22/01/96 Responsable CI 1 membre groupe CI ECAS8/17 Compte-rendu d interview avaliså du 22/01/96 Membres du Conseiller IM directeur technique et achats d EDF GDF groupe CI pour les CI Services ECAS8/18 Compte-rendu d interview avaliså du directeur d une unitå de service et d ingånierie de la direction de l Åquipement 23/01/96 Membres du groupe CI Conseiller IM pour les CI ECAS8/19 RÅfÅrences bibliographiques 05/02/96 Groupe CI Conseiller IM pour les CI ECAS8/20 Notification de rendez-vous pour des interviews 26/02/96 Groupe CI Responsable thäme CI Sources d informations - Etude de cas NÖ8 Page 165

166 Etude de cas nö8 ECAS8/21 ECAS8/22 ECAS8/23 ECAS8/24 Compte-rendu d interview avaliså du responsable du service Budget contrñle de gestion d EDF Compte -rendu d interview avaliså du directeur financier de l Air liquide Europe du Nord SynthÄse : Les spåcificitås de management dans deux entreprises de service public EDF et GDF, au travers du management des coáts ( vers une thåorie Åmergente sur le concept de coát) Compte -rendu d interview avaliså du directeur du contrñle groupe Matra- Hachette 10/03/96 Membres du groupe CI 12/03/96 Membres du groupe CI 14/03/96 Membres groupe CI 17/04/96 Membres groupe CI ECAS8/25 Lettre d orientation du contrüle Å EDF 14/05/96 Directeur gänäral däläguä ECAS8/26 SynthÄse du CP2.5 pour un projet de 4/06/96 Les membres des såminaire 4 thämes du CP2.5 ECAS8/27 Remarques sur la synthäse du CP2.5 10/06/96 Responsable IM CP2. ECAS8/28 CP2.5, management industriel, Rapport de synthäse cahier des charges de professionnalisation des cadres dirigeants 13/06/96 Membres du conseil et de surveillance ECAS8/29 Bilan des contrñles en /06/96 Membres comitå contrñle ECAS8/30 SynthÄse des actions de råvision 21/06/96 Membres du comptable et financiäre de l annåe 1995 comitå du contrñle ECAS8/31 Compte-rendu de la pråsentation de la 27/06/96 Responsable synthäse thäme CI ECAS8/32 RÅponses quant aux remarques Åmises Ç 01/07/96 1 membre du propos de la synthäse CP2.5 (ECAS8/27) thäme CI ECAS8/33 Organisation du såminaire de formation 02/07/96 Membres du CP2.5 Conseiller IM pour les CI Conseiller IM pour les CI Conseiller IM pour les CI Conseiller IM pour les CI Directeur gänäral d EDF Responsable IM du programme CP2.5 1 membre du thäme CI 3 conseillers de l IM Inspection gånårale DSFJ Responsable CP2.5 IM Responsable CP2.5 IM Responsable IMCP2.5 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS8/01 ECAS8/02 ECAS8/10 ECAS8/10 ECAS8/03 ECAS8/03 ECAS8/08 ECAS8/04 ECAS8/11 ECAS8/11 ECAS8/05 ECAS8/05 ECAS8/25 ECAS8/06 ECAS8/13 ECAS8/14 ECAS8/19 ECAS8/21 ECAS8/26 ECAS8/07 ECAS8/21 ECAS8/17 ECAS8/22 ECAS8/31 ECAS8/28 ECAS8/09 ECAS8/18 ECAS8/24 ECAS8/32 ECAS8/29 ECAS8/12 ECAS8/22 ECAS8/27 ECAS8/30 ECAS8/15 ECAS8/24 ECAS8/16 ECAS8/20 ECAS8/23 ECAS8/33 Sources d informations - Etude de cas NÖ8 Page 166

167 Etude de cas nö8 3) Organisation des informations AVANT PENDANT APRES Penser Instrumentaliser Assimiler ECAS8/01 - ECAS8/10 - ECAS8/11 - ECAS8/13 -ECAS8/14 - ECAS8/17 - ECAS8/18 - ECAS8/21 - ECAS8/22 - ECAS8/24 ECAS8/02 - ECAS8/03 - ECAS8/04 - ECAS8/05 ECAS8/06 - ECAS8/07 - ECAS8/08 - ECAS8/09 - ECAS8/10 - ECAS8/11 - ECAS8/12 - ECAS8/13 - ECAS8/14 - ECAS8/15 - ECAS8/16 - ECAS8/17 - ECAS8/18 - ECAS8/19 - ECAS8/20 - ECAS8/21 - ECAS8/22 - ECAS8/23- ECAS8/24 ECAS8/25 - ECAS8/26 - ECAS8/27- ECAS8/28- Analyser ECAS8/30 - ECAS8/31 - ECAS8/32 - ECAS8/33 - ECAS8/29- ECAS8/25 Sources d informations - Etude de cas NÖ8 Page 167

168 II - Texte de l Ätude de cas NÉ8 Etude de cas nö8 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d une mission de benchmarking Å propos de la däfinition et de l utilisation des coçts industriels. Ce théme d Ätude, däcidä par la direction gänärale d EDF, s inscrit dans un programme de professionnalisation des dirigeants de l entreprise intitulä le Å ComitÄ de Programme 2.5 (CP2.5) : Management Industriel é. En plus des coáts industriels, ce programme comprend quatre autres thämes qui sont l intercomparaison entre acteurs industriels, les achats et la relation avec les fournisseurs, les compåtences clås et l externalisation et la gestion des risques. PensÅ par la direction gånårale d EDF, ce programme a ÅtÅ confiå Ç l Institut du Management d EDF/GDF qui a constituå des groupes pour l Åtude des cinq thämes. Ce processus de contrñle, initialiså le 09/09/95 et abouti le 28/06/96, sera dåcrit successivement par : - une pråsentation de l entitå contrñlåe : Les directions opårationnelles d EDF - une pråsentation des contrñleurs : L Institut du Management pilote un groupe de travail multi-directions - les conditions de råalisation de l Åtude sur les coáts industriels : Une recherche de cohårence par l outil comptable - le dåroulement datå de l Åtude des coáts industriels selon un processus penså, construit, implåmentå et analyså - l environnement de l Åtude des coáts industriels : les quatre autres thämes du comitå de programme CP2.5 et les orientations du contrñle Ç EDF. 1) L entitå contrçlåe : Les directions opårationnelles d EDF EDF a capitaliså un chiffre d affaires de MF et råaliså un råsultat de MF pour un effectif de personnes en Sa structure est composåe de trois directions opårationnelles ( Direction EDF GDF Services, Direction de l Equipement et la Direction ElectricitÅ Production Transport) qui regroupent 95 % de l effectif, de services fonctionnels et d une direction fonctionnelle (Direction des Etudes et des Recherches). Direction des Etudes et des Recherches (DER) : 2500 personnes Direction EDF GDF Services (DEGS) : personnes Direction gänärale EDF Direction de l Åquipement (DE) : 4500 personnes Services fonctionnels 5000 personnes Direction ElectricitÄ Production Transport (DEPT) : personnes La mission de benchmarking sur la dåfinition et l utilisation des coáts industriels a ÅtÅ menåe aupräs des trois directions opårationnelles (Direction EDF GDF Services, Direction de l Equipement et la Direction ElectricitÅ Production Transport) et complåtåe par des avis de deux autres entreprises externes (Matra-Hachette et Air Liquide) et des expåriences du Gaz de France. Les trois directions opårationnelles ont ÅtÅ jugåes significatives de l entreprise EDF en raison du caractäre industriel du comitå de programme 2.5. Texte - Etude de cas NÖ8 Page 168

169 Etude de cas nö8 2) Les contrçleurs : L Institut du Management pilote un groupe de travail multi-directions Cette Ätude est issue d un programme däcidä par la direction gänärale d EDF et dont la mise en oeuvre a ÄtÄ confiäe Å l Institut du Management EDF/GDF. En collaboration avec un des inspecteurs gänäraux de la direction gänärale d EDF, l Institut du Management a constituä un comitä de programme dont l objectif Ätait d encadrer les groupes de travail multi-directions crääs pour les cinq thémes Le comitä de programme Ü Management industriel á Le comitå de programme ç Management industriel : professionnalisation des cadres dirigeants ã Ätait composä d un des 5 inspecteurs gänäraux de la direction gänärale d EDF et de six conseillers de L Institut du Management. L institut du management (IM) d EDF et GDF est une structure commune aux deux entreprises. Son objectif est d aider le management en räalisant des Ätudes de situations et des prospections en matiére de gestion. L Institut du Management a un rüle opärationnel en räalisant des â comitäs de programme é Ç la demande des directions gånårales des deux entreprises et prospectif par la publication trimestrielle des ç cahiers du management é et l Ådition d ouvrages. L institut du Management est organiså en Å comitä de programme Ñ suivi par plusieurs conseillers dont un est nommå responsable IM. La fonction principale de ce responsable IM est de servir d interlocuteur privilågiå au responsable du comitå de programme gånåralement choisi parmi les membres de la direction gånårale. Le comitå de programme Management Industriel (CP2.5) a ÅtÅ pilotå par un inspecteur gånåral de la direction gånårale d EDF et suivi par six conseillers dont l un avait la fonction de responsable IM Le groupe de travail Ü Coâts industriels á Soit sur proposition de la direction gånårale d EDF ou soit de leur propre initiative, les conseillers de l Institut du Management ont constituå les groupes de travail pour chacun des thämes. Les groupes Åtaient composås de 5 Ç 8 personnes dont l une Åtait responsable. Le groupe de travail du thäme Å les coáts industriels é Åtait composå de : - 1 responsable du groupe de travail : Adjoint au chef de service Financement TrÅsorerie de la Direction des Services Financiers et juridiques d EDF - 1 conseiller de l institut du Management responsable IM du groupe de travail - 1 conseiller de l Institut du Management - 1 gestionnaire au service Gestion Informatique Organisation de la Direction de l Equipement d EDF - 1 responsable technique du systäme Ålectrique et de la production rågionale Ç la Direction ElectricitÅ Production Transport - 1 auditeur de la Direction des Etudes et des Recherches ComitÄ de programme Ü Management industriel é - 1 responsable : un inspecteur gånåral de la direction gånårale d EDF - 1 conseiller Institut du Management responsable IM du comitå de programme - 5 conseillers Institut du Management Groupe de travail : Ü Coâts industriels á - 1 responsable de groupe - 1 conseiller Institut du Management responsable IM du groupe de travail - 1 conseiller de l Institut du Management -3 membres du groupe en provenance de diverses directions d EDF Texte - Etude de cas NÖ8 Page 169

170 Etude de cas nö8 3) Le cadre conjoncturel : Une recherche de cohårence par l outil comptable La mission de benchmarking sur les coáts industriels a ÅtÅ råalisåe au moment oå la direction de l entreprise EDF tentait de maãtriser les phånomänes de dåcentralisation et de complexitå par une recherche de cohårence organisationnelle. Dans une lettre du 10/10/95, la direction gånårale d EDF adressait Ç sa hiårarchie le message suivant : Å la mission de notre entreprise Ävolue depuis quelques annäes de la gestion d un monopole national en avenir â faibles aläas vers celle d un groupe international aux activitäs multiples, confrontä â des incertitudes au moins Äquivalentes â celles des entreprises priväes. Cette Ävolution näcessite d un part d Ävaluer les risques präalablement aux däcisions, d autres parts que soit maintenue une cohärence forte dans une entreprise de plus en plus vaste et complexe Ñ. Pour råpondre Ç ce besoin de cohårence, le service de la comptabilitå de la Direction des services Financiers et Juridiques d EDF a dåveloppå le concept ç d architecture comptable cible ã. L architecture comptable cible cherche Å faire collaborer les applications qui gérent des ÄvÄnements (les applications en amont) et la comptabilitä, afin d Äviter les redondances de traitement et de stockage d information. DotÄ d un module de comptabilitä fädäratrice, le progiciel de gestion intägrä SAP en cours d installation pendant l Ätude permettra la mise en oeuvre de l architecture comptable cible. La remontäe exhaustive de 61 millions de â flux comptables ã par an sera remplacäe par une centralisation des donnäes comptables agrägäes en comptes et rubriques. Le fonctionnement des pratiques comptables ne sera plus basä sur une collecte exhaustive et un traitement centralisä mais sur une däcentralisation des traitements et une agrägation thämatique au niveau global. Au-delÅ de la ränovation des procädures comptable, l architecture comptable cible präpare des Ävolutions organisationnelles plus importantes comme l insertion du progiciel comptable dans le systéme d information de l entreprise. 4) Le processus de contrñle : Mission de benchmarking Ü les coâts industriels á Le processus de contrñle a ÅtÅ initialiså le 09/09/95 par un document de l inspecteur gånåral de la direction gånårale d EDF et finaliså le 28/06/96 par une pråsentation des råsultats aux directeurs des directions opårationnelles d EDF. Entre ces deux dates, le contrñle s est instrumentaliså par un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - La dåfinition du programme ç Management Industriel é et du thäme Å Coáts Industriels é du 09/09/95 au 26/10/95 - RÅalisation d une synthäse sur les acceptions et les pratiques des coáts industriels Ç partir d interviews du 26/10/95 au 17/04/96 - RÅdaction d un document final sur les coáts industriels et intågration de ce document dans le programme ç Management Industriel é du 17/04/96 au 10/06/96 - RÅdaction d une synthäse du programme Å Management Industriel é comme base de såminaire et pråsentation de ce document en conseil d orientation et de surveillance de L Institut du Management, du 10/06/96 au 28/06/ Le Ü Penser á : DÄfinition du programme Ü Management Industriel á et du thöme É les Coâts Industriels á du 09/09/95 au 26/10/95 Texte - Etude de cas NÖ8 Page 170

171 Etude de cas nö8 Par un document präsentä le 09/09/95 Å l Institut du Management, l inspecteur gänäral de la direction gänärale d EDF a präsentä l objectif du programme â Management Industriel é aux membres du comitå de programme CP2.5. Pour råpondre Ç cet objectif, le comitå de programme CP2.5 a jugå utile de dåcomposer le programme en 5 thämes dont la råalisation a ÅtÅ confiåe Ç 5 groupes de travail. a) Le programme É Management industriel Ñ Pour räpondre Å sa mission de professionnalisation des dirigeants de l entreprise sur le théme du management industriel, le comitä de programme CP2.5 a däfini les 5 thémes de travail suivants : - l intercomparaison entre acteurs industriels - les coçts industriels - les achats et la relation avec les fournisseurs - les compätences cläs et l externalisation - la gestion des risques b) Le thçme É les Coâts industriels Ñ Le groupe de travail cråå pour le thäme ç les Coáts industriels ã a rädigä quatre objectifs qu il jugeait significatifs dans le cadre du programme â Management Industriels ã et qui Ätaient : - le rüle attribuä aux coçts opärationnels - la mäthode d Ätablissement des coçts - le niveau de confidentialitä des coçts - les effets positifs et nägatifs des coçts sur la direction des unitäs ou service. Ces quatre objectifs ont ÄtÄ soumis au comitä de programme et ensuite däfinis comme Ätant la mission du groupe de travail dans un document interne le 26/10/95 rädigä par la responsable du groupe Å Coáts Industriels é L Ü Instrumentaliser á : Interviews et synthñse É propos des acceptions et des pratiques en matiñre de coäts industriels du 26/10/95 au 17/04/94 Pour råpondre aux quatre objectifs pråcådents, le groupe de travail ç Les Coáts Industriels é a dåfini une grille d interview pour recueillir les acceptions et les pratiques en matiäre de coáts industriels aupräs de 8 personnes d EDF, de GDF et d entreprises extårieures. Les donnåes recueillies ont ÅtÅ traitåes et intågråes dans une synthäse publiåe le 17/04/96. a) DÇfinition d une grille d interview le 16/11/95 ConseillÄs par un professeur d universitä en gestion, les membres du groupe ont däfini une grille d interview pour apporter des ÄlÄments de räponse aux quatre objectifs ÄnoncÄs präcädemment. Lors de cette räunion de 4 heures le 16/11/95, le théme â Coáts Industriels é a ÅtÅ assimilå Ç une mission de benchmarnking. Il a ÅtÅ dåcidå qu une dizaine de personnes d EDF, de GDF et d entreprises extårieures seraient interrogåes sur les points suivants :: - descriptif-inventaire des outils de gestion et protocoles Ç partir desquels les personnes utilisent les coáts. - le sentiment des personnes vis-ç vis des utilisations pråcådentes - les souhaits des personnes Lors de cette råunion, les membres ont vivement souhaitå disposer d ÅlÅments bibliographiques sur le thäme des coáts. Ce souhait a ÅtÅ exaucå par un des conseillers de l Institut du Management du groupe de travail qui a råaliså dans les trois jours une bibliographie composåe de 5 articles et 3 ouvrages portant sur le contrñle de gestion et la relation pilotage/gestion. b) Planning des interviews le 22/11/95 Texte - Etude de cas NÖ8 Page 171

172 Etude de cas nö8 Les membres du groupe de travail ont alors contactå des personnes qui leur paraissaient Ütre en mesure de råpondre aux points qu ils avaient mentionnås. Pour des raisons de disponibilitå et d ÅchÅances, le groupe de travail a obtenu 8 rendez-vous programmås du 07/12/95 au 12/03/96 aupräs de 5 personnes d EDF, d une de GDF et de 2 d entreprises extårieures. Ces rendez-vous ont ÅtÅ publiås dans un document rådigå par la responsable du groupe de travail le 22/11/95. c) RÄalisation des interviews du 04/12/95 au 12/03/96 Les interviews, råalisåes par les membres du groupe, ont permis de dresser un panorama de l acception et des pratiques en matiäres de coáts industriels. Pour chaque interview, un des conseillers de de l Institut du Management du groupe de travail a rådigå un compte-rendu soumis Ç l interviewå pour validation. Les principaux points ÅvoquÅs lors de ces interviews sont les suivants : - Interview du chef du service Tarification Ç la Direction des Services Financiers et Juridiques d EDF le 07/12/95 L interviewå a dåfini la notion de Å coáts industriels é selon deux approches. La premiäre, tournåe vers le passå, utilise les donnåes comptables pour råpondre Ç la question ç Combien ãa m a coátä? é. La deuxiäme, de type Åconomique, est une projection dans le futur qui råpond Ç ç Combien cela va t-il me coáter? ã. Cette deuxiéme acception s identifie Å un coçt marginal däfini soit en fonction d une demande supposäe connue soit par rapport Å un coçt moyen d opärations. Cette approche en coçt marginal est jugäe significative pour l activitä de tarification car elle traduit Å une chaçne de cohärence entre l entreprise et ses partenaires é. Le coát est une donnåe contextuelle et globale de management orientåe sur les projets Ç venir et non une mesure historique des råalisations locales comme l impose la doctrine ç d unbundling é. - Interview du chef adjoint du service comptabilitå Ç la Direction des Services Financiers et Juridiques d EDF le 15/12/95 Pour le chef adjoint du service comptable, la comptabilitå est plus concepteur et fournisseur d informations comptables qu utilisateur. Ses clients sont le service budget et contrñle de gestion et les directeurs adjoints d unitå chargås du suivi de gestion. La comptabilitå analytique dans laquelle se dåverse la comptabilitå gånårale Åtablit des coáts historiques et non Åconomiques. Le passage de l un Ç l autre exige des corrections coáteuses en temps. Les råformes actuelles (SAP) visent Ç dåcentraliser la comptabilitå et son utilisation de gestion au niveau des directions et des unitås. Cette dåcentralisation comptable permettra aux directions et unitås de substituer Ç l approche des coáts complets celle des Å coáts â plat é qui restitue les coáts sur lesquels les responsables locaux ont une influence. Les autres coáts resteront du domaine gånåral et seront agrågås au niveau de la direction gånårale. - Interview de l adjoint au directeur du centre national d Åquipement de GDF le 10/01/96 Pour l interviewå, la problåmatique de gestion se dåfinit par ç Comment s organiser au mieux? Comment imputer les hommes dans l organisation? Comment trouver des råfårentiels communs aux opårations? Comment standardiser certaines activitås råpåtitives? é. Le probläme majeur de la gestion est de dåfinir des grilles de råpartition pour que le råel s approche le plus possible du pråvu. A titre d illustration, il cite l exemple des projets d Åquipement pour lesquels, les coáts råels dåpassent de 20 % le pråvu malgrå des efforts d analyse et de calcul pour minimiser l Åcart entre pråvu et råaliså. L interviewå pense que ce Texte - Etude de cas NÖ8 Page 172

173 Etude de cas nö8 phänoméne va s aggraver en raison de l augmentation des charges difficilement affectables comme l Assurance QualitÄ. - Interview du directeur du service technique et des achats de la Direction EDF GDF Services le 22/01/96 Pour l interviewä, la problämatique de gestion des coçts s est limitäe Å une seule question â Quel est le coát de la fonction approvisionnement? é. Pour råpondre Ç cette question, le service des achats a dåterminå un coát d approvisionnement obtenu par l agrågation de la main d oeuvre, des immobilisations et de la valeur des stocks. Ce coát informe sur les ressources consommåes mais ne permet pas ou träs peu de juger de la performance d un centre d approvisionnement par rapport aux autres et Ç ceux d entreprises extårieures. Cette interview a ÅtÅ råalisåe au moment de la mise en oeuvre d une råforme organisationnelle des approvisionnements. Cette råforme d ampleur nationale a mobiliså personnes et a engendrå un coát ÅvaluÅ Ç 700 millions de francs. - Interview d un directeur d une UnitÅ de Service et d IngÅnierie (USI) Ç la Direction de l Equipement d EDF le 23/01/96 En tant que prestataire de service, l USI doit rechercher un Åquilibre entre ses recettes et ses dåpenses. Ainsi, pour l interviewå, la problåmatique de gestion des coáts devient : Å Comment Ätablir un däcoupage des coáts de sorte que chacun se sente responsable de ses opärations? Quels sont les coáts de mes activitäs? Quelle autonomie laisser aux hommes? Ñ L USI n est pas libre de sa gestion des coçts. En tant que prestataire de service, elle subit un baréme de räfärence EDF/GDF qui ne permet guére une approche diffärenciäe et responsabilisante en matiére de coçt. Pour l interviewä le coçt doit Ñtre vu comme un moyen pour â que les parties contribuent â la productivitä du tout é. - Interview du responsable contrñle de gestion de la direction gånårale d EDF le 10/03/96 Selon l interviewå, les coáts sont avant tout des indicateurs de consommation de ressources passåes et avenir pour aider Ç la dåcision. En tant que variable stratågique, leur estimation exige d avoir une repråsentation globale de l entreprise. Les måthodologies d approximation des coáts sont diffårentes en fonction de leur utilisation : - coáts complets pour les budgets - coáts de råfårences comme norme pour maãtriser la dåcentralisation - coáts contingents comme signal d activitå Ces diffårentes acceptions ne doivent pas Ütre comprises comme une dispersion de gestion mais comme une contingence qu il faut maãtriser par l Ålaboration de protocoles de rapprochement. - Interview du directeur financier Air Liquide Zone Europe du Nord le 12/03/96 A la suite d une opåration de ç reingeniering é, l entreprise Air liquide a supprimå son organisation budgåtaire au profit de contrats de gestion basås sur des indicateurs dont le suivi ne reläve plus du groupe mais de l entitå contractualisante. Ainsi, la gestion des coáts a ÅtÅ transposåe du contrñle groupe au contrñle entitå. - Interview du directeur contrñle groupe de Matra-Hachette le 14/03/96 Dans le groupe Matra-Hachette, la gestion des coáts comme celle des indicateurs est confiåe aux opårationnels. Le contrñle de gestion central s occupe essentiellement de leur consolidation en imposant Ç chaque unitå une grille de reporting composåe d indicateurs Texte - Etude de cas NÖ8 Page 173

174 Etude de cas nö8 communs et spåcifiques. Les grilles de reporting du groupe Matra-Hachette sont de type matriciel, croisant les måtiers de l organisation traditionnelle et les projets. d) La synthçse : É les perspectives de management dans deux entreprises de services publics EDF et GDF au travers du management des coâts; vers une thäorie Ämergente sur le concept de coât Ñ le 17/04/96 AprÄs avoir råaliså ces 8 interviews, le groupe de travail a rådigå une synthäse donnant des ÅlÅments de råponse aux quatre objectifs du thäme ç les coáts industriels é. La synthäse intitulåe Å Les perspectives de management dans deux entreprises de services publics EDF et GDF au travers du management des coáts; vers une thäorie Ämergente sur le concept de coát é råpondait aux quatre objectifs en dåveloppant trois caractåristiques des coáts industriels : - le coát est un contrñle d actions passåes : Les coáts sont des moyens pour repårer et identifier des Åvolutions. - Le coát est un critäre de choix entre plusieurs projets : Å la comparaison ne porte plus sur des quantitäs comparables, mais sur deux däcisions possibles (pouvant mettre en cause des domaines d activitä diffärents : service d entretien et service commercial, etc) Ñ - le coát est une base de calcul pour des prix de vente : Å Dans une activitä purement commerciale, le prix d achat et le prix de vente d un màme produit sont reliäs par la notion de marge bänäficiaire, mesurant la rämunäration du commerãant. Ñ 4.3. L É Assimiler Ñ : IntÄgration de la synthöse Ü Les Coâts Industriels á dans le rapport du Programme Ü Management industriel á du 17/04/96 au 10/06/96 L assimilation a consistä en l intägration de la synthése du théme â les coáts industriels é dans un document regroupant les 5 thämes du programme ç Management industriel é. L assimilation råside dans l utilisation des råsultats du groupe de travail par le comitå de programme pour la rådaction du document Å Management industriel, cahier des charges de professionnalisation des dirigeants é. a) RÇdaction d un document Ü Management Industriel, cahier des charges de professionnalisation des dirigeants à du 17/04/96 au 10/06/96 Le document de synthäse du comitå de programme a ÅtÅ rådigå par les 6 conseillers de l Institut du Management membres de ce müme comitå et validå par le responsable, c est Ç dire l inspecteur gånåral de la direction gånårale d EDF. Les conseillers de l Institut du Management ont collectå les travaux des cinq groupes de travail et adaptå leurs råsultats pour qu ils soient cohårents avec l objet du comitå de programme. Ce document, constituå de 6 parties, dåcrivait successivement l objet du comitå de programme et les råsultats des thämes ç intercomparaisons é entre acteurs industriels, coáts industriels, achats et relations avec les fournisseurs, les compåtences clås et l externalisation, la gestion des risques. L objet du comitå de programme Åtait celui de l avantage compåtitif industriel. Dans la premiäre partie du document, il Åtait mentionnå que la question centrale Åtait Å Quel est l avantage compätitif industriel d EDF? é. Les 5 thämes ont ÅtÅ pråsentås comme des variables susceptibles d intervenir sur l avantage compåtitif industriel. Leur analyse pråsente les forces et les faiblesses måthodologiques Ç partir d une base empirique. Il Åtait mentionnå dans l introduction de ce document que son contenu constituait la base thåorique, måthodologique et empirique d une future formation en matiäre de management industriel de 6 jours pråvue pour octobre 96. Le thäme des coáts industriels Åtait pråsentå en trois parties qui traitaient successivement de l Åtat des pratiques, de la problåmatique et du projet de formation. Texte - Etude de cas NÖ8 Page 174

175 Etude de cas nö8 * L Åtat des pratiques : les conflits de coáts ; Les pratiques en matiäre de coáts montraient qu il existait une opposition entre les måthodologies de la direction gånårale et celles des directions opårationnelles au niveau gestion, commercial et stratågie. Tableau des måthodologies de coát Direction gänärale Directions opärationnelles Gestion Coáts complets Coáts partiels Commercial Coáts pråvus Coáts råels StratÄgie Coát de råfårence Coáts Åconomiques * La problåmatique des coáts : Recherche de cohårence entre le niveau local et global ; La problåmatique gånårale Åtait celle de l adåquation entre le niveau local et global, adåquation dont dåpendent la råactivitå et la compåtitivitå de l entreprise. * Le projet de formation : des solutions de gestion des coáts ; Pour aborder la problåmatique et sensibiliser les responsables opårationnels, les membres du comitå de programme ont proposå une formation illustråe par l exemple du coát de transport de l ÅlectricitÅ. Cette formation pråvoyait une approche pratique et thåorique du coát industriel en fonction des impåratifs de localitå et de globalitå d une entreprise. b) RÄactions des membres du groupe de travail du 25/05/96 au 30/05/96 A la lecture du document ç Management Industriel, cahier des charges de professionnalisation des dirigeants é, les membres du groupe de travail sur le thäme des coáts industriels ont Åmis quelques remarques tant au niveau de la question centrale que du traitement des coáts industriels. Les trois principales remarques Åtaient les suivantes : - Å La question centrale n est pas Quel est l avantage compätitif industriel mais plutçt Quel management pour une organisation oä la diffärenciation Ämerge? Ñ - ç Les coáts sont considäräs comme des notions donnäes alors que ce sont des notions construites. Ñ - Å Ce qui manque pour les coáts c est une däfinition. Dans le groupe de travail avait ÄtÄ proposäe la däfinition suivante - Quantification monätaire a posteriori de la valeur d un bien ou d un service pour son intägration dans une chaçne de transformation. Quantification obtenue par le systüme comptable ou par le traitement d informations internes et externes dont l utilisation permet de garantir la säcuritä financiüre du processus de production- Ñ L É Analyser Ñ : PrÄsentation du document Ü Management Industriel, cahier des charges de professionnalisation des dirigeants á en conseil d orientation et de surveillance de l Institut du Management le 26/06/96 Le responsable du comitå de programme a pråsentå l ensemble des råsultats des 5 thämes en Conseil d orientation et de surveillance de l Institut du Management composå de 12 directeurs gånåraux d EDF et GDF. Ces derniers ont approuvå le rapport pråsentå et donnå leur accord pour la råalisation d une session de formation associant des directeurs adjoints des directions et des directeurs d unitå d EDF et de GDF. Les membres du conseil d orientation et de surveillance ont fålicitå le comitå de programme pour son travail et ont soulignå l intårüt d une approche Benchmarking car Å l heure oä le bon ÄlÜve cache sa copie est maintenant däpassäe ã. Ils se sont monträs trés intäressäs par ce type d approche qui leur permettait de Texte - Etude de cas NÖ8 Page 175

176 Etude de cas nö8 sonder leur organisation et d avoir une autre vision que celle de la hiärarchie ou des consultants. Texte - Etude de cas NÖ8 Page 176

177 Etude de cas nö8 5) L environnement de l Åtude sur les coäts industriels : Les quatre autres thñmes du comitå de programme CP2.5 et une coordination dåficiente de l entreprise EDF L Ätude sur les coçts industriels a ÄtÄ räalisäe en mñme temps que celle aux quatre autres thémes du comitä de programme Å Management Industriel é dans un environnement marquå par une coordination dåficiente Les 4 autres thömes du comitä de programme Ü Management Industriel á L Ätude des coçts industriels Ätait intägräe dans le comitä de programme â Management Industriel ã composä de quatre autres thémes qui Ätaient : - l intercomparaison entre acteurs industriels. Ce théme a ÄtÄ präsentä comme une introduction au comitä de programme les achats et la relation avec les fournisseurs. Ce théme a abordä l intärñt d une politique industrielle nationale däclinäe localement. - les compätences cläs et l externalisation. Å La difficultä consiste â traiter cette question autrement que par l analyse des pratiques d outsourcing ou de facility management, ou par une simple revue des cas thäorisäs dans des ouvrages de management, il faut apprendre directement au contact des changements räcents. Ñ - la gestion des risques. En l absence d un message fort, ce thäme a ÅtÅ pråsentå comme un point dåveloppå lors de la formation par une pråsentation des thåories et des pratiques EDF GDF et externes Une coordination dåficiente de l entreprise EDF Les actions de contrüle räalisäes pendant l Ätude sur les coçts industriels Å EDF ont monträ une däficience de la coordination dans l entreprise. Les principaux dysfonctionnements releväs par l Inspection GÄnÄrale d EDF, l organe officiel des audits Å EDF, sont les suivants : - absence de valeurs partagäes - däficience du systéme d information et de pilotage - imperfections du systéme de contrüle - insuffisance des valeurs partagäes - coordination inter-direction Lors du bilan des actions de contrüle räalisäes en 1995, l Inspection GÄnÄrale a ÄnoncÄ deux recommandations fortes qui visaient Å renforcer l auto-contrüle et Å ce que les opärations de traitement de l information soient räalisäes sur le lieu de leur collecte. Texte - Etude de cas NÖ8 Page 177

178 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ8 Etude de cas nö8 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Faire du budget le contrat de råalisation des activitås dans une organisation dåcentralisåe Routines - Le coát est une donnåe qui s impose - Il y a une bonne faâon Relations Pratiques /Politique - Centralisation hiårarchique Liens entre les parties - Le partage des informations n est pas une pratique acquise Intentions du contrñle - DÅfinir les modalitås de l avantage compåtitif industriel d EDF et former les dirigeants - Le coát peut Ütre un levier stratågique et d action Phase 1 :Penser - DÅfinition du programme management industriel et du thäme coáts industriels par un inspecteur gånåral de la Direction gånårale d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Constitution par L IM d un comitå de programme et de 5 groupes de travail dont l un intitulå ç Benchmarking des coáts industriels é (BC) - Groupe BC constituå de 7 personnes des directions fonctionnelles et opårationnelles d EDF Phase 3 : Instrumentaliser - Par le groupe BC - DÅfinition d une grille et d un planning d interview le 22/11/95 - Interview de 6 professionnels EDF GDF et de deux contrñleurs de gestion d entreprises privåes de 11/95 Ç 03/96 - RÅdaction d une synthäse le 17/04/96 ç Les perspectives de management dans 2 entreprises de services publics EDF et GDF au travers du management des coáts; vers une thåorie Åmergente sur le concept des coáts é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction par le comitå de programme d une synthäse qui dåfinit une formation pour les dirigeants sur le thäme de l avantage compåtitif industriel Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation le 26/06/96 de la synthäse par le comitå de programme aux 12 directeurs gånåraux D EDF qui dåfinissent les orientations de gestion dans le cadre d un conseil d orientation Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les directeurs gånåraux sont amenås Ç se positionner vis Ç vis du travail du comitå de programme au niveau de la formation et du contenu des thämes abordås Phase 7 : Analyser - Acceptation par les 12 directeurs gånåraux d EDF du programme de formation - Les commanditaires soulignent l intårüt d une måthodologie benchmarking employåe pour l analyse des thämes Phase 8 : Analyser/ Penser - VolontÅ de la part des dirigeants de SÄcuritÄs ontologiques - Le coát devient le critäre de choix objectif - Le coát est l ÅlÅment de dåtermination du prix de vente Routines - Les coáts comme des outils de gestion risque - Le coát est contingent Ç l activitå Relations Pratiques /Politique - DÅcentralisation accompagnåe d une organisation basåe sur le contrat Liens entre les parties - VolontÅ de mettre en commun des informations et des pratiques Extensions du contrñle - DÅvelopper des måthodologies de benchmarking pour gårer l entreprise Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 178

179 Etude de cas nö8 dåvelopper une approche benchmarking 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE PENDANT LE CONTROLE APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Les coáts sont exclusivement du domaine industriel RÄgionalisation du temps - Les budgets et la råalisation des dåpenses (ÅchÅances) RÄgionalisation de l espace - La gestion des coáts reläve uniquement des fonctions centrales et non opårationnelles Contraintes - Mise en oeuvre d un progiciel comptable qui va dåcentraliser la saisie et permettre une agrågation par thäme Ç diffårents niveaux de l organisation Contingences - Les changements de systäme de gestion de l entreprise sont liås Ç sa mutation face Ç l ouverture des marchås Phase 1 :Penser - DÅfinition du programme management industriel et du thäme coáts industriels par un inspecteur gånåral de la Direction gånårale d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Constitution par L IM d un comitå de programme et de 5 groupes de travail dont l un intitulå ç Benchmarking des coáts industriels é (BC) - Groupe BC constituå de 7 personnes des directions fonctionnelles et opårationnelles d EDF Phase 3 : Instrumentaliser - Par le groupe BC - DÅfinition d une grille et d un planning d interview le 22/11/95 - Interview de 6 professionnels EDF GDF et de deux contrñleurs de gestion d entreprises privåes de 11/95 Ç 03/96 - RÅdaction d une synthäse le 17/04/96 ç Les perspectives de management dans 2 entreprises de services publics EDF et GDF au travers du management des coáts; vers une thåorie Åmergente sur le concept des coáts é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction par le comitå de programme d une synthäse qui dåfinit une formation pour les dirigeants sur le thäme de l avantage compåtitif industriel Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation le 26/06/96 de la synthäse par le comitå de programme aux 12 directeurs gånåraux D EDF qui dåfinissent les orientations de gestion dans le cadre d un conseil d orientation Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les directeurs gånåraux sont amenås Ç se positionner vis Ç vis du travail du comitå de programme au niveau de la formation et du contenu des thämes abordås Phase 7 : Analyser - Acceptation par les 12 directeurs gånåraux d EDF du programme de formation - Les commanditaires soulignent l intårüt d une måthodologie benchmarking employåe pour l analyse des thämes Dimensions Structurelles - Les coáts sont du domaine industriel mais Ågalement de l activitå tertiaire liåe Ç cette activitå industrielle RÄgionalisation du temps - Gestion contractuelle avec les fournisseurs relation Coát / TrÅsorerie RÄgionalisation de l espace - La gestion des coáts est possible Ç tous les niveaux hiårarchiques en fonction des formes de contractualisation Contraintes - Mettre en place des måthodologies de gestion au niveau local et en relation avec le global Contingences - La contractualisation est synonyme de mise sous responsabilitå financiäre et opårationnelle Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 179

180 Etude de cas nö8 Phase 8 : Analyser/ Penser - VolontÅ de la part des dirigeants de dåvelopper une approche benchmarking 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - Le coát est un ÅlÅment comptable normaliså de classe 6 ReprÄsentations externes - Comptes comptables par la comptabilitå et les ÅlÅments budgåtaires Conditions du systöme contrñlä - SystÄme en dåcentralisation - Projet de mise en cohårence Conscience discursive acteurs - Les coáts sont les ÅlÅments comptables les plus importants car ils mesurent les dårives potentielles Conscience pratique acteurs - Les Stimuli proviennent des ÅlÅments budgåtaires (pråvu/råaliså) et des procådures d achats (dåontologie) PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - DÅfinition du programme management industriel et du thäme coáts industriels par un inspecteur gånåral de la Direction gånårale d EDF Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - Constitution par L IM d un comitå de programme et de 5 groupes de travail dont l un intitulå ç Benchmarking des coáts industriels é (BC) - Groupe BC constituå de 7 personnes des directions fonctionnelles et opårationnelles d EDF Phase 3 : Instrumentaliser - Par le groupe BC - DÅfinition d une grille et d un planning d interview le 22/11/95 - Interview de 6 professionnels EDF GDF et de deux contrñleurs de gestion d entreprises privåes de 11/95 Ç 03/96 - RÅdaction d une synthäse le 17/04/96 ç Les perspectives de management dans 2 entreprises de services publics EDF et GDF au travers du management des coáts; vers une thåorie Åmergente sur le concept des coáts é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - RÅdaction par le comitå de programme d une synthäse qui dåfinit une formation pour les dirigeants sur le thäme de l avantage compåtitif industriel Phase 5 : Assimiler - PrÅsentation le 26/06/96 de la synthäse par le comitå de programme aux 12 directeurs gånåraux D EDF qui dåfinissent les orientations de gestion dans le cadre d un conseil d orientation Phase 6 : Assimiler / Analyser - Les directeurs gånåraux sont amenås Ç se positionner vis Ç vis du travail du comitå de programme au niveau de la formation et du contenu des thämes abordås Phase 7 : Analyser - Acceptation par les 12 directeurs gånåraux d EDF du programme de formation - Les commanditaires soulignent l intårüt APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - Le coát est une appråciation des charges pour servir un systäme de gestion en vue de la dåcision ReprÄsentations externes - Recherche d indicateurs pour alimenter des tableaux de bord IncohÄrences - le coát n est pas une valeur donnåe mais construite - Il n y a pas une bonne faâon d analyser les coáts - Les coáts sont des donnåes stratågiques et non comptables - Les coáts actuels ne permettent pas de faire des comparaisons Apprentissages - Rechercher une måthode pour comparer les diffårentes approches des coáts - Comment les autres gärent leurs coáts - Les coáts doivent Ütre des indicateurs de performance Formes d interdäpendances Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 180

181 Etude de cas nö8 d une mäthodologie benchmarking employäe pour l analyse des thémes Phase 8 : Analyser/ Penser - VolontÅ de la part des dirigeants de dåvelopper une approche benchmarking - IntÅgration des indicateurs de coát dans les contrats de gestion Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 181

182 4) Liste des processus Ämergents Etude de cas nö8 Questions Processus Ämergents Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? - Le contrñle provoque un changement par expårimentation principalement au niveau du Penser en input et de l Instrumentaliser et de l Analyser en output - Le contrñle a fait intervenir le coát dans les såcuritås ontologiques des acteurs. Celles-ci ne sont plus exclusivement de nature contractuelles mais Ågalement dåcisionnelles. IntÅgrÅes dans le Penser, elles sont progressivement modifiåes et deviennent objectives lors de la formalisation des travaux dans la phase Instrumentaliser/Assimiler. - L Åvolution des routines lors de la phase Instrumentaliser montre comment une donnåe perâue de maniäre absolue peut Ütre intågråe comme un ÅlÅment relatif qui mesure la variation de l activitå et permet de limiter les risques inhårents Ç cette activitå - Les relations ç Pratiques/politique é sont modifiåes däs la phase Penser. Pour les acteurs, il est träs clair que ce contrñle vise Ç faire passer EDF d une entreprise centralisåe Ç une entreprise dåcentralisåe avec contrat. - Les liens entre les parties Åvoluent lentement et dåpendent des Åvolutions pråcådentes. Ils expriment un intårüt croissant pour la gestion et sur les pratiques des autres. Rechercher la meilleure faâon et non plus imposer sa måthode. - Les intentions du contrñle se råalisent mais deviennent un pråtexte pour justifier le dåveloppement du benchmarking dans l entreprise. Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? - Le contrñle provoque une mådiation du structurel et du contextuel tout au long de son processus aussi bien en input qu en ouput. - Le contrñle, par ses interviews, a montrå que les dimensions structurelles ont ÅvoluÅ par dåfaut. En cherchant Ç Åvaluer l avantage compåtitif industriel, les contrñleurs ont montrå que celui-ci dåpendait Ågalement de l activitå tertiaire. Les dimensions structurelles Åvoluent d un tout industriel pour un binñme industriel tertiaire. - La rågionalisation du temps est modifiåe lors de la phase instrumentaliser car le coát n est pas uniquement une mesure budgåtaire en interne mais Ågalement une fonction de tråsorerie en externe avec les fournisseurs. - Dire que le coát est une unitå relative de gestion a pour consåquence de responsabiliser tous les niveaux qui se disent qu ils doivent gårer les coáts. Le message des directeurs dans la phase Assimiler relägue le message du contrñle Ç d autres pråoccupations d ordre stratågique, politique et Åconomique.Le coát est perâu comme un facteur de dåcentralisation. - Les contraintes changent de dimensions dans la phase finale Analyser/Penser. Les contraintes Åvoluent avec le discours managårial qui a ÅvoluÅ avec le processus. Son dåveloppement Ç un niveau plus global et moins technique est appropriå sous forme de contraintes auxquelles s ajoutent d autres contraintes techniques et opårationnelles pråexistantes. - Les contingences sont modifiåes parallälement aux contraintes et sont l appropriation des donnåes stratågiques Ç la situation sous forme de Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 182

183 Etude de cas nö8 dåpendance. Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 183

184 Etude de cas nö8 Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - Le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages principalement au niveau de l Instrumentaliser en input et de l Assimiler et Analyser en Output - Les ÅlÅments de clñture sont modifiås dans la phase Assimiler et leur Åvolution montre qu un avis d experts modifie la repråsentation des coáts. Perâus comme une normalisation comptable imposåe, ils sont vus comme une aide Ç la dåcision contingente Ç l activitå. - Les repråsentations externes Åvoluent car elles passent d une logique de reporting budgåtaire Ç une logique de rendre compte par tableau de bord. - Dans un cadre de dåcentralisation et de recherche de cohårence, les incohårences råvälent la relativitå, la contingence, les possibilitås et les limites des coáts. - Les apprentissages dåpendants des incohårences visent essentiellement Ç pallier les limites des coáts par des måthodologies de gestion qui permettraient un Åchange entre utilisateurs - Conscients du rñle de mise en cohårence des coáts, les acteurs Åvoluent sur les modalitås de la mise en oeuvre. AprÄs le contrñle, ils envisagent davantage une intågration des indicateurs de coát dans les contrats de gestion. Exploitation - Etude de cas NÖ8 Page 184

185 Etude de cas nö9 ETUDE DE CAS NÉ9 AUDIT INTERNE THEMATIQUE Ü MAIN D OEUVRE NON STATUTAIRE á A LA DER D EDF Page 185

186 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ9 1) Le dictionnaire des informations Etude de cas nö9 Code de LibellÄ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) l information ECAS10/01 Rapport d audit du däpartement ADE 1992 Chef de däpartement MCC et chef de service d ADE ECAS10/02 Retour d audit du däpartement ADE 1994 Chef de däpartement MCC et chef de service d ADE ECAS10/03 Suivi de la main d oeuvre temporaire 12/01/96 MCC MCC du däpartement RNE (Extractions Sagace) ECAS10/04 Part de Main d oeuvre non statutaire/ 22/01/96 MCC MCC main d oeuvre statutaire ECAS10/05 Message du directeur adjoint de la DER 28/03/96 Directeur adjoint DER Chef de la MCC ECAS10/06 Notes de råunion MCC 03/04/96 Chercheur Chercheur ECAS10/07 Notes de råunion MCC 05/04/96 Chercheur Chercheur ECAS10/08 Proposition de plan de travail 05/04/96 Auditeurs MCC 1 auditeur ECAS10/09 Proposition de plan de travail 12/04/96 Auditeurs de la MCC 1 auditeur MCC ECAS10/10 Compte rendu d interview 17/04/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/11 Questions des opårationnels au service fonctionnel GRH du dåpartement Administration d AGT 94/95 Responsable fonctionnel GRH contrat de travail OpÅrationnels ECAS10/12 ECAS10/13 Les mesures d insertion et de qualification Liste des contrats (CES, CRE et CEC) Ç la DER au 25/01/96 02/96 DÄpartement administration AGT 25/01/96 DÅpartement administration AGT DÄpartement Administration AGT DÅpartement Administration AGT ECAS10/14 Compte rendu d interview 03/05/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/15 Compte-rendu d interview 07/05/96 Auditeurs MCC 2 auditeurs ECAS10/16 Compte-rendu d interview 09/05/96 Auditeurs MCC 2 auditeurs ECAS10/17 Risques liäs Å l utilisation de la main d oeuvre non statutaire 23/05/96 Auditeurs de la MCC 1 auditeur MCC ECAS10/18 SynthÉse main d oeuvre non statutaire 10/07/96 Auditeurs MCC 1 auditeur MCC ECAS10/19 Projet provisoire audit main d oeuvre non statutaire 01/08/96 Auditeurs de la MCC 1 auditeur MCC ECAS10/20 Rapport d audit Main d oeuvre non statutaire 30/09/96 Directeur adjoint DER Auditeurs MCC ECAS10/21 Interview directeur adjoint DER 20/08/96 Chercheur Chercheur ECAS10/22 Note råunion MCC 12/01/96 Chercheur Chercheur ECAS10/23 Note råunion MCC 06/05/96 Chercheur Chercheur ECAS10/24 Note råunion MCC 20/05/96 Chercheur Chercheur ECAS10/25 PrÅsentation en conseil de direction 12/96 Conseil de direction de la DER Auditeurs ECAS10/26 Compte-rendu du conseil de direction 01/97 Conseil de direction de la DER Conseil de direction de la DER ECAS10/27 Interview des auditeurs 12/96 Chercheur Chercheur ECAS10/28 Compte rendu d interview 05/09/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs Sources d informations - Etude de cas NÖ9 Page 186

187 Etude de cas nö9 MCC Sources d informations - Etude de cas NÖ9 Page 187

188 Etude de cas nö9 ECAS10/29 Compte rendu d interview 10/09/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/30 Compte rendu d interview 10/09/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/31 Compte rendu d interview 12/09/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/32 Compte rendu d interview 15/07/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/33 Compte rendu d interview 093/05/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/34 Compte rendu d interview 03/05/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC ECAS10/35 SynthÄse des compte-rendus 01/08/96 Auditeurs de la MCC 2 auditeurs MCC 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS10/01 ECAS10/03 ECAS10/10 ECAS10/14 ECAS10/23 ECAS10/06 ECAS10/02 ECAS10/04 ECAS10/14 ECAS10/21 ECAS10/24 ECAS10/07 ECAS10/11 ECAS10/05 ECAS10/15 ECAS10/27 ECAS10/22 ECAS10/12 ECAS10/08 ECAS10/16 ECAS10/20 ECAS10/09 ECAS10/28 ECAS10/25 ECAS10/13 ECAS10/29 ECAS10/17 ECAS10/30 ECAS10/18 ECAS10/31 ECAS10/19 ECAS10/32 ECAS10/26 ECAS10/33 ECAS10/35 ECAS10/34 3) Organisation des informations AVANT PENDANT APRES PensÅ ECAS10/01 - ECAS10/02 - ECAS10/03 - ECAS10/04- ECAS10/11 - ECAS10/12- ECAS10/13 ECAS10/05 - ECAS10/06 - ECAS10/07 Instrumentaliser ECAS10/06 - ECAS10/07 - ECAS10/08 - ECAS10/09 - ECAS10/10 - ECAS10/14- ECAS10/15 - ECAS10/16 - ECAS10/17 - ECAS10/18 - ECAS10/19 - ECAS10/ 22- ECAS10/ 23- ECAS10/24 - ECAS10/28 - ECAS10/29 - ECAS10/ 30- ECAS10/ 31- ECAS10/32 - ECAS10/33 - ECAS10/34 - ECAS10/ 35- Assimiler ECAS10/20 - ECAS10/22 - ECAS10/23 - Analyser ECAS10/20 - ECAS10/25 - ECAS10/26 - ECAS10/27/ ECAS10/21 - ECAS10/25 - ECAS10/26 - ECAS10/27/ Sources d informations - Etude de cas NÖ9 Page 188

189 Etude de cas nö9 II - Texte de l Ätude de cas NÉ 9 Cette Ätude de cas däcrit la räalisation d un audit de gestion thämatique sur la gestion de la main d oeuvre non statutaire Å la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrüle, initialisä le 28/03/96 et abouti le 10/12/96, sera däcrit successivement par : - une präsentation de l entitä contrüläe : La Direction des Etudes et des Recherches d EDF - une präsentation des contrüleurs : la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) - le cadre conjoncturel de l audit : IntÄrÑts et risques de la main d oeuvre non statutaire - le däroulement datä de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit 1) L entitå contrçlåe : La Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF La DER est chargäe d apporter une aide scientifique et technique Å l ensemble de l entreprise EDF pour que celle-ci puisse construire, Äquiper et exploiter les moyens de production de transport et de distribution de l ÄlectricitÄ dans les meilleures conditions techniques et Äconomiques possibles. La DER est implantäe sur 3 sites en rägion parisienne et structuräe par 8 services qui regroupent 35 däpartements de recherche pour un effectif total de 2500 personnes. Direction des Etudes et des Recherches (DER) : 2500 personnes Direction EDF GDF Services (DEGS) : personnes Direction gänärale EDF Direction de l Åquipement (DE) : 4500 personnes Services fonctionnels 5000 personnes Direction ElectricitÄ Production Transport (DEPT) : personnes 1.1. L organisation verticale et horizontale de la DER L organisation de la DER, räformäe en 1986 pour supprimer un niveau hiärarchique et mieux responsabiliser les Äquipes, se präsente de la maniére suivante : - une direction comprenant un directeur et des adjoints chargås respectivement de la technique, de la gestion et des relations avec la recherche franâaise et ÅtrangÄre. - huit services composäs d un Etat major et en moyenne de 5 däpartements regroupant de 3 Å 6 groupes d Ätude crääs pour dävelopper un projet ou une ligne de produits. Parmi les huit services, un est räservä aux täches d administration de la DER, le service Administration GÄnÄrale des Travaux (AGT) - un comitä technique. C est une instance qui statue sur les besoins de recherche en relation avec la direction de la production (DEPT) et de la distribution (DEGS) - un conseil scientifique qui examine l activitä Recherche et DÄveloppement d EDF Å moyen et long terme. - une dälägation contractuelle : La direction gänärale d EDF fixe dans le cadre du plan stratägique de l entreprise le volume des moyens allouäs Å la DER sous la forme d un contrat pluriannuel. Ce volume est räparti annuellement par contrat sur les diffärents services qui Texte - Etude de cas NÖ9 Page 189

190 Etude de cas nö9 affectent ces moyens Ç leurs dåpartements pour la råalisation des actions de recherche au niveau des groupes. - les Projets Pluriannuels de Recherche et DÄveloppement (PPRD) ont ÅtÅ mis en place en L objet des PPRD est de recenser l ensemble des actions qui concourent Ç l obtention d un objectif qui s inscrit dans les orientations de l entreprise, de mesurer les moyens nåcessaires et de proposer un dåroulement coordonnå des travaux ActivitÄs de la DER : Recherche fondamentale et recherche appliquäe Disposant d un budget d environ 3000 MF, les activitäs de la DER se däcomposent en deux grandes catägories : - d une part, des prestations d Ätudes et d essais Å court terme, assuräes par la DER Å la demande des autres directions d EDF : ce sont les Actions InitiÄes Å la Demande (AID) - d autre part, des actions Å moyen et long terme, Actions de Recherche et DÄveloppement (ARD) destinäes, soit Å Ätudier des produits repräsentant des solutions alternatives ou des räponses Å des besoins nouveaux de l entreprise, soit Å cräer des moyens et des mäthodes qui seront näcessaires pour räpondre aux demandes futures dans le cadre des prestations. Ces recherches sont räalisäes avec les autres directions d EDF, des universitäs, des entreprises et divers organismes publics et priväs. 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) L Audit thämatique Main d oeuvre non statutaire a ÄtÄ räalisä par les auditeurs de la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) dont la mission est de räaliser les audits Å la Direction des Etudes et des Recherches. La MCC est composäe de trois auditeurs dont le responsable porte la dänomination chef de mission. CrÄÄe en 1987 pour maátriser les effets de la däcentralisation, la MCC est rattachäe hiärarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reàoive ses ordres de l Ätat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Å un niveau hiärarchique qui se situe entre le chef de däpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation et de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant, il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations, font de nombreuses interviews complåmentaires et assistent aux råunions de pråsentation et de fin d audit. 3) Le cadre conjoncturel : IntÄräts et risques de la main d oeuvre non statutaire Texte - Etude de cas NÖ9 Page 190

191 Etude de cas nö9 L audit Å Main d oeuvre non statutaire Ñ a ÅtÅ råaliså dans son contexte caractåriså par les exigences Åconomiques de l externalisation et une situation de risques juridiques liåe Ç la main d oeuvre non statutaire La politique d externalisation Pour l accomplissement de sa mission, la DER fait appel Å une assistance extärieure, qui peut prendre la forme d un contrat de travail Å duräe däterminäe avec un salariä ou d un contrat d assistance technique avec une sociätä de services prävoyant de la mise Å disposition de personnel sur site. Ces contrats sont Ätablis respectivement par le Groupe Gestion du Contrat de Travail ou Gestion des Approvisionnements implantäs respectivement sur chacun des trois sites de la DER. Les motifs les plus souvent ÄvoquÄs pour le recours Å cette main d oeuvre non statutaire sont : - l inexistence de compätences späcifiques au sein de la DER, - la non-pärennitä de certaines activitäs, - l absence de visibilitä pour certains programmes de recherche, fonctionnant selon le principe de â spirales itäratives ã, - l exäcution de täches Å faible valeur ajoutäe, peu centräes sur les mätiers de base de l entreprise, pour lesquelles il serait difficile de garantir une Ävolution de carriére Å leurs titulaires, - la näcessitä d assurer la räactivitä du groupe par rapport aux sollicitations externes, l effectif statutaire ne suffisant plus. La duräe et la nature räelle des relations qu entretient, Å travers les contrats de travail Å duräe däterminäe ou un contrat d assistance technique prävoyant la mise Å disposition, la DER avec cette main d oeuvre non statutaire n est pas neutre au regard des risques encourus Les risques encourus Entre 1994 et 1996, la Direction des Etudes et des Recherches a du faire face Ç deux situations dans lesquelles des employås non statutaires ont revendiquå un droit Ç l embauche. Ces deux situations se sont traduites par des actions en justice. Le premier cas concerne une personne qui, ayant travaillå pendant plus de 10 ans Ç EDF pour une sociåtå de sous-traitance, a voulu se faire embaucher lorsque le contrat de la sociåtå de sous traitance n a pas ÅtÅ renouvelå. Il s est avårå apräs enquüte de l inspecteur du travail, que cet employå Åtait insårå comme un salariå normal avec les mümes conditions que les statutaires d EDF remplissant la müme mission. Il a ÅtÅ reprochå Ç EDF un dålit de marchandage dåfini par la simultanåitå d un prüt de main d oeuvre illicite et d une situation dans laquelle l ouvrier est potentiellement låså. Le deuxiäme cas concerne une personne en Contrat Ç duråe Ç dåterminåe qui avait reâu d un agent EDF non habilitå une lettre d embauche. AprÄs Åtude de la candidature, il s est avårå que le postulant ne correspondait pas aux besoins de l entreprise et sa demande d embauche a ÅtÅ rejetåe. Il a alors pråtextå la lettre d embauche qui lui avait ÅtÅ faite condamnant EDF Ç lui verser des indemnitås. Texte - Etude de cas NÖ9 Page 191

192 Etude de cas nö9 4) Le processus de contrçle : l Audit thåmatique Main d'oeuvre non statutaire É la DER Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 28/03/95 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 10/12/96 par une präsentation de solutions en matiére de doctrine lors d un comitä de direction. Entre ces deux dates, le contrüle s est däroulä selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 28/03/95 - la råalisation de l audit du 28/03/95 au 23/05/96 - la perception de l audit par le commanditaire du 23/05/96 au 30/09/96 - pråsentation de solutions en conseil de direction le 10/12/ Le Ü Penser Ñ : DÅclenchement de l audit le 28/03/96 par 1 message L'audit a ÅtÅ dåclenchå Ç la demande du directeur adjoint de la DER le 28/03/96 par un message adresså Ç au chef de la MCC. Le contenu du message Åtait le suivant : Å Lors de la derniüre räunion d ordonnancement AGT, nous avons mis l accent sur l importance d une bonne Ävaluation par la DER des forces et des faiblesses de ses diffärentes pratiques en matiüre d emploi non-statutaire (qu il s agisse de contrats de travail oä la DER est employeur, ou des salariäs de nos prestataires). Ce sujet me semble plus important aujourd hui que le sujet Å formation Ñ que nous avions inscrit comme possible pour Pourriez-vous me faire des propositions pour un audit sur ce sujet? Ñ 4.2. L É Instrumentaliser Ñ: RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) du 28/03/96 au 23/05/96 La MCC a pilotå la råalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs pour la råalisation des quatre Åtapes suivantes -DÅfinition d un cahier des charges du 28/03/96 au 12/04/96 - Interview de 6 responsables des contrats de main d oeuvre non statutaire du 17/04/96 au 14/05/96 - Etudes de documents - RÅalisation d une synthäse intitulåe ç Risques liås Ç l utilisation de la main d oeuvre non statutaire Ö le 23/05/96 a) DÅfinition d un cahier des charges du 28/03/96 au 12/04/96 Les auditeurs ont råaliså trois råunions d une heure et demie pour Åtablir un cahier des charges de l audit commanditå par le directeur adjoint. Il s agissait de dåfinir l objectif prioritaire et les points Ç aborder pour y råpondre. Le titre de l audit qui a ÅtÅ choisi Åtait Å Quelles sont les pratiques â risque en matiüre d emploi de main d oeuvre extra statutaire? Ñ. Afin de råpondre Ç cette question, il a ÅtÅ pråvu d aborder les trois points suivants et de les renseigner Ç partir des sources ÅnoncÅes. Les grandes parties Les points Ç analyser Les sources d information I - DÄfinition de la main d oeuvre extra-statutaire II - Quels sont les risques d emploi de la main d oeuvre extra-statutaire Main d oeuvre avec un bulletin de paye EDF : CDD, thäsard, stagiaire, CES... Sous-traitance IntÅrim Liste des problämes rencontrås Ç la DER Les risques potentiels Informations dans TISMO, Dans le codex, indicateur part de la main d oeuvre nonstatutaire/ main d oeuvre statutaire. Interview responsable personnel du DA sur les problämes de main d oeuvre extra statutaire Texte - Etude de cas NÖ9 Page 192

193 Etude de cas nö9 III - Les pratiques de la DER en termes d emplois extra-statutaires Les forces des pratiques par rapport aux risques Les faiblesses des pratiques par rapport aux risques Interview des chefs de bureau commercial sur les problämes rencontrås et les risques qu ils jugent potentiels en matiäre de sous traitance Interview des responsables du bureau de gestion des sites sur les problämes rencontrås en matiäre de contrat de travail pour la MO extra-statutaire. Reprise des informations dans les rapports d audit d ADE et du Site de Clamart Interview des chefs de bureau commercial sur les pratiques en matiäre de sous traitance. Interview des responsables du bureau de gestion des sites sur les pratiques en matiäre de MO extra-statutaire. Interview de chefs de dåpartement qui ont recours aux diffårentes formes d emploi extra-statutaire pour leur demander leurs pratiques en gånåral et sur des points particuliers Reprise des informations dans les rapports d audit d ADE et du Site de Clamart b) Interviews de 2 experts et 6 responsables des contrats de main d oeuvre non statutaire du 17/04/96 au 14/05/96 Dans un premier temps, trois catågories de personnes ont ÅtÅ interrogåes : Les experts en gestion des ressources Humaines du dåpartement Administration du service Administration GÅnÅrale des Travaux (AGT), les chefs de bureau commercial des 3 sites de la DER (Clamart 92, Chatou 92, Les RenardiÄres 77) qui traitent les commandes d intårim et de sous traitance et les responsables du contrat de travail des trois sites de la DER qui traitent les contrats de travail Ç duråe dåterminåe. * Les experts en GRH Deux experts en GRH ont ÅtÅ rencontrås lors d une interview de deux heures par deux auditeurs. A l aide d exemple, ils ont montrå que les risques en matiäre de main d oeuvre non statutaire provenaient essentiellement des successions de contrats. Ils ont justifiå ce qu ils avanâaient par des cas concrets qui leur Åtaient soumis. Ils ont fourni aux auditeurs une liste des questions posåes par les opårationnels concernant les contrats de main d oeuvre non statutaire, un document relatant les modalitås de tous les contrats non statutaires et une liste de tous les contrats Emploi SolidaritÅ (CES) en cours Ç la DER. Ils ont Ågalement dåveloppå les grandes affaires juridiques auxquelles la DER a ÅtÅ confrontåe en matiäre de main d oeuvre non statutaire. * Les chefs de Bureau commercial Les trois chefs de Bureau commercial interrogås ont donnå une liste des dåpartements ayant recours Ç de la main d oeuvre non statutaire par des contrats de mise Ç disposition ainsi que le nom des principales entreprises fournisseuses. * Les responsables des contrats de travail Pour les responsables des contrats de travail, l entreprise utilise des contrats non statutaires pour effectuer des täches d intendance. Il faut cependant faire attention Ç ce que les termes du contrat correspondent exactement aux täches råellement effectuåes. Le risque majeur råside Texte - Etude de cas NÖ9 Page 193

194 Etude de cas nö9 dans la succession de contrats (CDD puis prestataire) dont l unique objet est la mise Ç disposition d une personne dåsignåe. Un autre risque est d ordre financier. En fin de contrat, un CDD n ayant pas retrouvå d emploi et s inscrivant Ç l ANPE peut pråtendre Ç une allocation chñmage dont le coát est pris en charge par EDF au travers de la convention C 52 liant l entreprise Ç l UNEDIC. c) Etudes de documents Les auditeurs ont complätä les interviews präcädentes par l Ätude de documents collectäs lors de ces mñmes interviews ou pris dans les archives de la MCC. Selon leur origine, les documents analysäs ont ÄtÄ les suivants : Sources Experts en GRH Chefs de bureau de BC Responsables du contrat de travail Mission centrale de contrñle Documents - Copie des questions posåes par les opårationnels aux experts en GRH concernant des problämes de main d oeuvre non statutaire - Copie d un dossier concernant un non statutaire dåsirant se faire embaucher Ç la DER - Un dossier des diffårents contrats de main d oeuvre non statutaire - Liste des personnes en contrat Emploi solidaritå (CES) - Liste des entreprises sous traitantes aucun document remis - rapports d audit - Interrogations du systäme d information sur la situation de la main d oeuvre non statutaire dans les dåpartements - Ratio pour chaque dåpartement du nombre d agents non statutaire par rapports aux statutaires d) RÇalisation d une synthäse intitulçe Ü Risques liçs Ö l utilisation de la main d oeuvre non statutaire à le 23/05/96 Dans un document en date du 23/05/96 et adresså au directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC ont ÅlaborÅ une synthäse visant Ç renseigner le cahier des charges Ç partir des interviews et des Åtudes documentaires. Ce document pråsente les principaux risques en matiäre de main d oeuvre non statutaire et cite les dåpartements concernås. Les risques encourus ÅnoncÅs sont les suivants : Å Entretenir des relations de travail continues avec une màme personne au travers de contrats de formes juridiques diffärentes. Renouveler chaque annäe un contrat d assistance technique â une sociätä dont l unique objet est de la mise â disposition däguisäe de personnel Å choisi Ñ par la DER. Utiliser les personnes Ç d autres activitås que celles pråvues dans le contrat de prestations. Donner directement ses instructions au salariå du prestataire, sans passer par son encadrement et prüter des moyens matåriels Ç l entreprise DÄcrire insuffisamment dans le contrat les téches devant àtre effectuäes par le fournisseur, sans präciser leur späcificitä. Penser que l habillage du contrat protägera la DER et räsistera â l Äpreuve des faits en cas d affaire contentieuse impliquant une däcision de justice, alors que notre pratique quotidienne fournirait â tout observateur extärieur plusieurs preuves irräfutables präsumant de la mise â disposition de personnel. Employer des CES/CEC/CDD Ç des fins d activitås permanentes de l entreprise. Texte - Etude de cas NÖ9 Page 194

195 Etude de cas nö9 Conclure des arrangements entre hiärarchie et agent non statutaire qui ne soient pas consignäs par Äcrit. Ñ 4.3. L É Assimiler Ñ : Exploitation du rapport d audit et dåveloppement par le directeur adjoint de la DER du 23/05/96 au 30/09/96 La synthäse pråcådente a ÅtÅ envoyåe au directeur adjoint qui, apräs examen de celle-ci, a demandå aux auditeurs de la complåter en insistant davantage sur les risques liås aux pratiques. Pour cela, les auditeurs ont interviewå 8 chefs de groupe et råaliså un rapport d audit dåfinitif. a) Retour du directeur adjoint : insistance sur les risques le 05/07/96 Le directeur adjoint de la DER a demandå aux auditeurs d appråcier les pratiques du terrain par rapport au cadre formel, Å de maniüre â apprähender les situations â risques et les facteurs qui y participent Ñ. Les auditeurs ont dåcidå de rencontrer 8 Chefs de Groupe (un par Service) choisis en fonction de leur propension Ç utiliser de la main d oeuvre non statutaire et du caractäre repråsentatif de leurs activitås par rapport Ç celles de la DER. L audit s est ainsi attachå Ç couvrir les principales situations qui motivent le recours Ç une aide extårieure. b) Interview de 8 chefs de groupe du 09/07/96 au 14/09/96 Les chefs de groupe sont au centre d une problämatique dans laquelle il leur est demandä de gärer des contraintes, voir des contradictions. Bien que subissant une pression sur leurs effectifs, ils se doivent näanmoins d assurer la continuitä de service aux clients et leur apporter des prestations de qualitä. Pour remplir leur mission, ils disposent d un budget frais directs confortable leur permettant de disposer de la main d oeuvre näcessaire. Dans ce cadre, la fidälisation des personnes dätachäes ne präsente que des avantages, en ce qu elle permet une Äconomie d encadrement, de formation et d information des agents dätachäs. Ceux-ci acquiérent avec le temps une bonne connaissance de l environnement de la DER et de ses clients. Face Å ces avantages exorbitants, les chefs de groupe sont conscients des principaux risques potentiels (mñme s ils n en envisagent qu une partie), et prennent pour s y soustraire des initiatives personnelles qu ils pensent bonnes mais qui ne le sont pas. Les 8 chefs de groupe ont ÄtÄ interviewäs pendant environ 2 heures par deux auditeurs sur les thémes suivants : - Taches confiäes Å des prestataires - Situation des prestataires - Choix des sociätäs - DÄroulement du contrat de prestation - Raisons du recours Å une aide extärieure - Perception des risques et präcautions prises par le groupe - Gestion du contrat et des personnes - Contrat de travail en CDD et CES Chaque interview a fait l objet d un compte-rendu Äcrit soumis aux interviewäs. Trois des huit interrogäs n ont pas confirmä leur propos dans les comptes -rendus. c) Rapport final d audit le 30/09/96 Les auditeurs ont complåtå leur premiäre synthäse par les 8 interviews et rådigå un rapport final. Ce rapport a ÅtÅ råaliså par un auditeur et validå par le chef de la mission centrale de contrñle. Ce rapport, intitulå Å Audit Main d oeuvre non statutaire Ñ, dåveloppait davantage les situations de contrats de prestation et de prüt de main d oeuvre que celles des contrats de travail Ç duråe dåterminåe. Au niveau des contrats de travail, le droit du travail donne un cadre Texte - Etude de cas NÖ9 Page 195

196 Etude de cas nö9 d exercice lägal alors que pour les contrats de prestation et de prñt de main d oeuvre, il n existe aucune räfärence. Pour cette raison, le rapport d audit a cherchä Å montrer les raisons des pratiques Å risques et les moyens pour les Äviter. Le rapport insistait sur les solutions Å mettre en oeuvre pour limiter les risques dans un document d une dizaine de pages organisä de la faàon suivante : A - Contrats de prestations de prät de main d oeuvre les raisons du recours Ç une aide extårieure les chefs de groupe prennent des initiatives et pourtant il subsiste des pratiques Ç risque les moyens de s en sortir - Pour les nouveaux contrats É 1. RÄmunÄration des prestations au travers d une väritable logique de räsultat mesuräe par des points d atteinte tangibles, en privilägiant, quand c est possible, les marchäs â prix global et forfaitaire ou les marchäs â prix unitaires. 2. Une autre präcaution consiste â däfinir et späcifier les prestations prävues au contrat, en insistant notamment sur les techniques et l expertise mises en oeuvre par le fournisseur. 3. Il importe de Å faire tourner Ñ les personnels sur site en prenant soin d annoncer cette volontä aux intervenants et fournisseurs düs le däbut du contrat. 4. Pour les affaires qui ne pourraient rentrer dans cette logique de räsultats, il y a lieu de constituer des Äquipes de prestataires ayant â leur tàte un interlocuteur responsable, repräsentant le fournisseur, de maniüre â distendre le lien de subordination du personnel du prestataire vis â vis du personnel EDF. Ñ - Pour les anciens contrats É 1. la situation est considäräe comme suffisamment risquäe et märite une solution radicale; La DER däcide de se passer de cette aide externe präsente sur les sites et fait faire quand c est possible les prestations â l extärieur. 2. Si l aide externe apportåe par les prestataires est importante il sera dåcidå d embaucher des agents statutaires pour diminuer Ç terme le nombre de prestataires. 3. dans la solution mädiane, il apparaçt präfärable de räsorber ces situations en douceur en profitant des opportunitäs et en adoptant avec les fournisseurs les mesures d accompagnement näcessaires. Ñ B / Les contrats de travail Å Peu de risques en raison d un cadre juridique donnä par le droit du travail Ñ 4.4. L Ü Analyser á : PrÅsentation de solutions en conseil de direction le 10/12/96 L audit Å Main d oeuvre non statutaire Ñ a ÅtÅ pråsentå en conseil de direction aux huit chefs de service afin que ceux-ci prennent en charge la mise en oeuvre des solutions pråconisåes qui sont pråsentåes comme des recommandations. a) PrÇsentation de l audit en conseil de direction Les räsultats de l audit thämatique ont fait l objet d une präsentation de la part du chef de la mission Centrale de ContrÜle en conseil de direction de la DER. Le conseil de direction a un caractére stratägique. Il räunit la direction gänärale et les huit chefs de service de la DER et präsente les projets de l entreprise. Le théme Å Main d oeuvre non statutaire Ñ est considårå comme un sujet important nåcessitant une mobilisation des membres du conseil de direction pour la mise en place des mesures envisagåes. Texte - Etude de cas NÖ9 Page 196

197 Etude de cas nö9 b) Transmission au pensä : Dispositions Ü mettre en oeuvre Le chef de la mission centrale de contrñle de la DER a dans un premier temps rappelå les sanctions et les facteurs de dåclenchement : Å Citons comme principaux facteurs de däclenchement: -Plainte d'une personne suite â un conflit entre elle et son employeur ou entre EDF et son employeur. -DÄnonciation -ContrÇle inopinä de l'inspection du travail -Suites d'une enquàte effectuäe chez une entreprise prestataire. -Accident du travail: signalons que dans ce cas, les sanctions sont alourdies. Ñ AprÄs quoi, il pråsente les solutions en distinguant les contrats d assistance technique ou de sous traitance Ç venir de ceux en cours de råalisation. Les chefs de service ont appråciå le fait que l ensemble des recommandations ait eu un caractäre träs opårationnel et immådiatement applicable. Pour les nouveaux contrats elles visaient Ç : É Les traiter avec une plus grande rigueur (PrÅfÅrer, quand c est possible, les marchås Ç prix global et forfaitaire ou les marchås Ç prix unitaires aux marchås en dåpenses contrélåes - SpÅcifier de maniñre pråcise les prestations, en insistant notamment sur les techniques et l expertise mises en oeuvre par le fournisseur. Dans le müme ordre d idåe, les prestations doivent Ütre diffårentes mais peuvent Ütre complåmentaires de celles råalisåes par des agents statutaires.- Contractualiser et råmunårer les prestations au travers d une våritable logique de råsultats mesurås par des points d atteinte tangibles). Faire tourner les prestataires (par ex. au bout de 12 â 18 mois, pour se caler sur les dälais prävus pour le personnel temporaire dans le droit du travail), et l'annoncer düs le däbut. Avoir un interlocuteur chez le fournisseur responsable du personnel affectä et garant du däroulement de la prestation. En particulier, lorsque la prestation est räalisäe par une seule personne, organiser räguliürement des räunions de suivi de contrat avec son responsable. Choisir des profils et/ou des compätences, mais non des personnes, tout en conservant un droit d'agräment des personnes proposäes. Faire räaliser la prestation chez le fournisseur toutes les fois oä cela est possible. ëviter quand on le peut de constituer des Äquipes mixtes (personnel EDF et extärieur) sous l'autoritä d'un cadre EDF. En tout cas, ne pas s'organiser ainsi de faãon "permanente". ProcÄder räguliürement â des mises en concurrence des fournisseurs. äviter les promesses (Åcrites et verbales) d embauche faites avant la conclusion formelle des contrats. Ö Si les mesures pour les contrats Ç venir n ont pas suscitå de råactions et ont ÅtÅ plutñt bien acceptåes, il n en a pas ÅtÅ de müme pour celles concernant les contrats en cours. En effet, les chefs de services ont avancå pour ces derniers leur relative impuissance par rapport Ç une situation dåjç contractualisåe Ces mesures Åtaient les suivantes : É Les recenser et däterminer ceux â risque. Texte - Etude de cas NÖ9 Page 197

198 Etude de cas nö9 Se präparer düs maintenant avec le fournisseur â se mettre dans une des situations cidessus, et profiter des opportunitäs: renouvellement du contrat et/ou de la personne affectäe. Ne pas reconduire la màme personne sous des formes alternatives de contrat: CDD, prestations de service. ëviter de confier â des contractuels (CDD, CES) des téches permanentes de l'entreprise (mais elles peuvent àtre complämentaires). Ñ Texte - Etude de cas NÖ9 Page 198

199 Etude de cas nö9 5) En aval de l audit : Le rçle de surveillance du dåpartement Gestion Economique et financiñre du service Administration gånårale des travaux Depuis 1994, le dåpartement Gestion Economique et financiäre (GEF) du service administration gånårale des travaux (AGT) utilise son investigation comptable au niveau des achats pour alerter les dåpartements de recherches des risques potentiels liås Ç des commandes qui mettent du personnel Ç disposition. Ce dåpartement ne se positionne pas comme expert en Gestion de Ressources humaines mais plutñt comme un conseiller des clauses contractuelles des contrats commerciaux. A cet effet, le dåpartement a råaliså une note en septembre 1996 portant plus particuliärement sur les risques de dålit de marchandage liås Ç des commandes. Dans cette note, le dåpartement GEF a introduit de nouvelles clauses commerciales plus protectrices qui devront Ç l avenir Ütre insåråes dans les commandes et les marchås. Texte - Etude de cas NÖ9 Page 199

200 III - Exploitation de l Ätude de cas NÉ9 Etude de cas nö9 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? (MONS = Main d oeuvre non statutaire) AVANT LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Disposer d une main d oeuvre compåtente et disponible quel que soit le statut Routines - Utilisation de toutes les astuces juridiques pour conserver des personnes (succession de contrat) Relations Pratiques /Politique - Besoin de MONS au niveau des pratiques - Pas de politique claire de la MONS. La direction demande de råduire les effectifs statutaires mais ne dit pas comment compenser cette baisse Liens entre les parties - Affrontement de deux logiques : - opårationnelle : besoin de compåtences - fonctionnelle : respect de la doctrine Intentions du contrñle - Eviter des problämes juridiques pour les contrats de MONS PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - DÅclenchement d un audit thåmatique par le directeur adjoint de la DER pour mettre en Åvidence les pratiques Ç risque en matiäre de MONS - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe le 28/03/96 aux 8 chefs de service DER Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - DÅfinition par les auditeurs d un cahier des charges pour råpondre Ç ç Quelles sont les pratiques Ç risque en matiäre de MONS? é le 12/04/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont procådå Ç : - Interview sde 2 experts GRH - Interview sde 6 responsables de contrat de travail ou d achat - Etude de doc de doctrine - RÅdaction d une synthäse ç Risques liås Ç l utilisation de la MONS é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - Demande du directeur adjoint DER aux auditeurs de complåter la synthäse en insistant sur les risques et leurs facteurs - Interview spar les auditeurs de 8 chefs de groupe employant MONS - Rapport d audit le 30/09/96 Phase 5 : Assimiler - Directeur adjoint de la DER pråsente l audit et des solutions aux chefs de service en conseil de direction le 10/12/96 en insistant sur les facteurs de risque et des recommandations opårationnelles pour limiter ceux-ci. Phase 6 : Assimiler / Analyser - Echanges directs entre les chefs de service et le directeur adjoint der Phase 7 : Analyser - Acceptation par les chefs de service d appliquer les mesures pour les nouveaux contrats mais pas pour les contrats en cours - Les contrats en cours ne peuvent faire l objet de renågociation mais simplement d amånagements Phase 8 : Analyser/ Penser - Une politique de recentrage sur certains måtiers et d externalisation doit Ütre accompagnåe d une politique quantitative APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Ne pas perdre la råserve de main d oeuvre offerte par la MONS Routines - Confier la fiabilitå et la garantie des contrats Ç des experts Relations Pratiques /Politique - Direction donne aux unitås des principes de gestion Ç propos de la MONS Liens entre les parties - Mise en cohårence des pratiques pour mieux les maãtriser au niveau global Extensions du contrñle - Les contrats commerciaux - DÅfinir le måtier DER et une politique claire d externalisation Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 200

201 Etude de cas nö9 et qualitative sur les achats. 2) Comment le contrñle provoque une mädiation du contextuel et du structurel? (MONS = Main d oeuvre non statutaire) AVANT LE CONTROLE Dimensions Structurelle s - Bureaux commerciaux des 3 sites qui visent les contrats commerciaux - Bureau des contrats de travail des 3 sites qui vise les contrats de travail - Experts Contrat de travail et achats au service administration RÄgionalisation du temps - Temps de råalisation d une prestation, d un bien ou d un service RÄgionalisation de l espace - La MONS est un probläme local car il n y a que l unitå qui lui fait appel qui est au courant de la situation Contraintes - Risque lorsqu une personne en situation de MONS demande Ç obtenir une embauche statutaire Contingences - PossibilitÅ de remplacer la MONS par la main d oeuvre statutaire (discours syndical) PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - DÅclenchement d un audit thåmatique par le directeur adjoint de la DER pour mettre en Åvidence les pratiques Ç risque en matiäre de MONS - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe le 28/03/96 aux 8 chefs de service DER Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - DÅfinition par les auditeurs d un cahier des charges pour råpondre Ç ç Quelles sont les pratiques Ç risque en matiäre de MONS? é le 12/04/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont procådå Ç : - Interview s de 2 experts GRH - Interview s de 6 responsables de contrat de travail ou d achat - Etude de doc de doctrine - RÅdaction d une synthäse ç Risques liås Ç l utilisation de la MONS é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - Demande du directeur adjoint DER aux auditeurs de complåter la synthäse en insistant sur les risques et leurs facteurs - Interviewspar les auditeurs de 8 chefs de groupe employant MONS - Rapport d audit le 30/09/96 Phase 5 : Assimiler - Directeur adjoint de la DER pråsente l audit et des solutions aux chefs de service en conseil de direction le 10/12/96 en insistant sur les facteurs de risque et des recommandations opårationnelles pour limiter ceux-ci Phase 6 : Assimiler / Analyser - Echanges directs entre les chefs de service et le directeur adjoint der Phase 7 : Analyser - Acceptation par les chefs de service d appliquer les mesures pour les nouveaux contrats mais pas pour les contrats en cours - Les contrats en cours ne peuvent faire l objet de renågociation mais simplement d amånagements Phase 8 : Analyser/ Penser - Une politique de recentrage sur certains måtiers et d externalisation doit Ütre APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - Bureaux commerciaux des 3 sites qui visent les contrats commerciaux - Bureau des contrats de travail des 3 sites qui vise les contrats de travail - Experts Contrat de travail et achats au service administration RÄgionalisation du temps - Contrat de MONS RÄgionalisation de l espace - La MONS est un ÅlÅment global en terme de risque et de gestion Contraintes - Risque de poursuites judiciaires dommageables pour l image sociale d EDF Contingences - La main d oeuvre non statutaire est une ressource pour laquelle l entreprise doit se doter de måthodes pour bien la gårer Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 201

202 Etude de cas nö9 accompagnåe d une politique quantitative et qualitative sur les achats. 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? (MONS = Main d oeuvre non statutaire) AVANT LE CONTROLE ElÄments de clñture - Ratio Nombre d agents statutaires/ nombre d agents non statutaires ReprÄsentations externes - Le coát de la prestation MONS Conditions du systöme contrñlä - 2 cas oå des personnes en situation de MONS ont attaquå EDF pour obtenir un emploi statutaire - EDF a les deux fois ÅtÅ contraint de verser des indemnitås Conscience discursive acteurs - EDF ne doit pas aller aux prud hommes Conscience pratique acteurs PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - DÅclenchement d un audit thåmatique par le directeur adjoint de la DER pour mettre en Åvidence les pratiques Ç risque en matiäre de MONS - Lettre de mission du directeur adjoint de la DER adressåe le 28/03/96 aux 8 chefs de service DER Phase 2 : Penser / Instrumentaliser - DÅfinition par les auditeurs d un cahier des charges pour råpondre Ç ç Quelles sont les pratiques Ç risque en matiäre de MONS? é le 12/04/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont procådå Ç : - Interview s de 2 experts GRH - Interview s de 6 responsables de contrat de travail ou d achat - Etude de doc de doctrine - RÅdaction d une synthäse ç Risques liås Ç l utilisation de la MONS é Phase 4 Instrumentaliser/Assimiler - Demande du directeur adjoint DER aux auditeurs de complåter la synthäse en insistant sur les risques et leurs facteurs - Interviews par les auditeurs de 8 chefs de groupe employant MONS - Rapport d audit le 30/09/96 Phase 5 : Assimiler - Directeur adjoint de la DER pråsente l audit et des solutions aux chefs de service en conseil de direction le 10/12/96 en insistant sur les facteurs de risque et des recommandations opårationnelles pour limiter ceux-ci. Phase 6 : Assimiler / Analyser - Echanges directs entre les chefs de service et le directeur adjoint der Phase 7 : Analyser - Acceptation par les chefs de service d appliquer les mesures pour les nouveaux contrats mais pas pour les contrats en cours - Les contrats en cours ne peuvent faire l objet de renågociation mais simplement d amånagements APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - Les modalitås qui dåcrivent l organisation du travail des Non Statutaires Ç la DER ReprÄsentations externes - Les termes des contrats concernant la MONS IncohÅrences - Le risque est pråsent dans toutes les situations d emploi de MONS - L utilisation de la MONS est une prise de risque pour l entreprise Apprentissages - Travail sur les contrats de MONS (achat et contrat de travail) par les experts - Organisation des modalitås d utilisation de la MONS en fonction des risques et des facteurs par les administratifs des sites et les opårationnels des dåpartements Formes d interdåpendances Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 202

203 - Les dåpartements sont obligås de combler leur manque d effectif par de la MONS Phase 8 : Analyser/ Penser - Une politique de recentrage sur certains måtiers et d externalisation doit Ütre accompagnåe d une politique quantitative et qualitative sur les achats. Etude de cas nö9 - Ne pas se faire prendre - RÑle vårificateur des fonctions centrales pour le respect du råfårentiel donnå par la direction 4) Liste des processus Ämergents Questions Processus Ämergents Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? - Le contrñle provoque un changement par expårimentation du Penser Ç L Instrumentaliser/Assimiler en input et tout au long du processus en output. - Les såcuritås ontologiques sont modifiåes lorsque les auditeurs transforment le sujet de l audit en question ç Quelles sont les pratiques Ç risque en matiäre de main d oeuvre non statutaire? é Elles passent d une situation offensive Ç une situation dåfensive. Avant elles consistaient Ç s assurer des moyens pour faire et apräs Ç ne pas perdre ces moyens. Elles expriment des Åchappatoires aux contraintes de gestion de la direction. - Les routines, modifiåes principalement au niveau de l Instrumentaliser, ont ÅtÅ modifiåes par le message fort de l audit (le risque). Elles montrent que les opårationnels dåsirent se dåcharger de ce risque qu ils jugent comme ne leur Åtant pas imputable. Ils veulent se dåcharger du risque au profit des experts des fonctions centrales. - Les relations entre les pratiques et la politique montrent une hågåmonie de la direction qui impose aux opårationnels des procådures pour rågler un probläme causå par les dåcisions politiques de la direction. - Les liens entre les parties Åvoluent du conflit Ç la compråhension de deux niveaux, le local et le global et qu un risque inexistant au niveau local peut Ütre pråsent au niveau global. - Cet audit montre que les dåcisions stratågiques de dåcentralisation et de baisse des effectifs statutaires n ont pas ÅtÅ accompagnåes d une politique de recentrage du måtier et d externalisation. - Le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel principalement au niveau de l Instrumentaliser en input et tout au long du processus en output. - Les dimensions structurelles n ont pas ÅtÅ changåes par le contrñle - L Åvolution de la rågionalisation du temps au niveau Instrumentaliser montre que la simple Ånonciation d un risque liå au contrat de main d oeuvre non statutaire fait prendre conscience aux acteurs que la dimension contractuelle est plus importante que la dimension activitå professionnelle. - La rågionalisation de l espace est une prise de conscience d une diffårence d intårüt entre le niveau local et global d une entreprise et qu il y a une interdåpendance entre les deux. - Les contraintes changent de niveau. Elles passent d une situation de risque aux consåquences de ce risque. Il y a une progression dans la perception du phånomäne. Il est de plus en plus percâu en terme de Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 203

204 Etude de cas nö9 consåquences. - Les contingences, intågråes dans la phase Instrumentaliser/Assimiler sont progressivement modifiåes jusqu Ç la phase Analyser/Penser sous l impact des Åvolutions de propriåtås dans ces phases (contraintes). Les contingences avant le contrñle cherchaient Ç changer une situation pour revenir Ç un Åtat antårieur. AprÄs le contrñle, les contingences expriment une recherche d accommodation d un Åtat existant jugå en dåveloppement. Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 204

205 Etude de cas nö9 Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - Le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissage dans les phases Penser/Instrumentaliser et Assimiler/Analyser en input et de la phase Assimiler Ç la phase Analyser/Penser en output. - Les ÅlÅments de clñture et les repråsentations externes intågrås dans la phase Penser/Instrumentaliser et modifiås progressivement jusqu Ç la phase Implementer passent d un statut quantitatif Ç un statut qualitatif - ReflÅtant Ç l origine un Åtat des lieux Ç posteriori, ils Åvoluent vers une analyse a priori des conditions de l utilisation de la main d oeuvre non statutaire. - Les incohårences dans l assimiler correspondent Ç la dåcouverte de la notion de prise de risque pour l entreprise lors de l utilisation de main d oeuvre non statutaire. Les deux exemples de poursuites judiciaires en sont la preuve. - les apprentissages råpondent Ç cette perception de prise de risque qui est une valeur forte Ç EDF en raison du risque nuclåaire. - Les apprentissages sont des actions träs concrätes et mises en oeuvre en fonction des activitås des diffårents intervenants (Experts donnent des avis, les administratifs valident et les opårationnels gärent les facteurs de risque) - La conscience pratique et discursive se retrouve dans les formes d interdåpendances apräs le contrñle. EDF ne doit pas aller aux prud hommes et il faut cependant combler la baisse d effectifs statutaires. Cela se traduit par la fait qu il ne faille pas se faire prendre Ç l extårieur et il faut un råfårentiel qui permette des contrñles en interne. Exploitation - Etude de cas NÖ9 Page 205

206 Etude de cas nö10 ETUDE DE CAS NÉ10 AUDIT INTERNE THEMATIQUE Ü SPHERE á A LA DER D EDF Page 206

207 I - Les sources d informations de l Ätude de cas NÉ10 1) Le dictionnaire des informations Code de l information ECAS11/01 Etude de cas nö10 LibellÅ de l information Date Destinataire(s) Emetteur (s) Recommandations du groupe ISI pour le transfert et l exploitation de SphÄre Ç EDA 7/12/93 Exploitant de SphÄre DÅveloppeurs de SphÄre ECAS11/02 Bilan du dåveloppement de SphÄre 16/03/94 Direction DER Responsable du dåveloppement ECAS11/03 Bilan financier du dåveloppement 24/02/94 Direction DER Responsable du dåveloppement ECAS11/04 Description du classement par axes råaliså par SphÄre 13/10/92 DÅveloppeurs de SphÄre Direction de la DER ECAS11/05 Plaquette de pråsentation de SphÄre : exemples d application 1995 Public Responsable de l exploit SphÄre ECAS11/06 Plaquette de pråsentation de SphÄre : Principes gånåraux 1995 Public Responsable de l exploit SphÄre ECAS11/07 Evaluation expårimentale de la fiabilitå de l outil SphÄre 17/10/90 Responsable projet SphÄre DÅveloppeur de SphÄre ECAS11/08 SphÉre : un sytéme d aide Å la däcision pour la DER d EDF 1992 Communication externe Responsable du projet SphÉre ECAS11/09 Analyse des correspondances sur des donnåes textuelles de la Base SphÄre 27/05/91 Chef de projet SphÄre DÅveloppeurs de SphÄre ECAS11/10 Classifications hiårarchiques de donnåes textuelles de la base SphÄre 19/09/91 Chef de projet SphÄre DÅveloppeurs de SphÄre ECAS11/11 Bilan du projet SphÄre 12/06/92 DÅveloppeurs Direction DER SphÄre ECAS11/12 Utilisation de la base SphÄre 14/05/90 DÅveloppeurs Direction DER SphÄre ECAS11/13 ExpÅrience pour le classement par axe 06/88 Responsable du projet SphÄre DÅveloppeurs SphÄre ECAS11/14 Classement automatique des actions de recherche de la DER 06/92 Responsable du projet SphÄre DÅveloppeurs SphÄre ECAS11/15 Projet de systäme d information des Åcrits der 02/96 Direction DER Chef dåpartsid ECAS11/16 Lettre de mission de l audit 25/08/96 Chef de däpartement SID, chef MCC ECAS11/17 Projet de cahier des charges 10/09/96 Directeur adjoint de la DER ECAS11/18 Interview de deux utilisateurs de SphÄre Ç 16/09/96 Personnes la direction de la DER interviewåes ECAS11/19 Interview de deux utilisateurs de SphÄre Ç la direction de la DER validåe ECAS11/20 Interview du chef de projet SphÄre 8/10/96 Personne interviewåe ECAS11/21 Interview validåe du chef de projet SphÄre ECAS11/22 Notes Å propos de l interview du chef de projet ECAS11/23 Interview du chef de dåpartement chargå 9/10/96 Personne de l exploitation de SphÄre interviewåe ECAS11/24 Interview validåe du chef de dåpartement chargå de l exploitation de SphÄre ECAS11/25 Notes Å propos de l interview du chef de däpt exploitation sphére Directeur adjoint DER Auditeurs Auditeurs 19/09/96 Auditeurs Personnes interviewåes Auditeurs 12/10/96 Auditeurs Personne interviewåe 8/10/96 Chercheur Chercheur Auditeurs 15/10/96 Auditeurs Personne interviewåe 8/10/96 Chercheur Chercheur Sources d informations - Etude de cas NÖ10 Page 207

208 Etude de cas nö10 ECAS11/26 Interview du responsable chargå de l exploitation de SphÄre 16/10/96 Personne interviewåe Auditeurs Sources d informations - Etude de cas NÖ10 Page 208

209 Etude de cas nö10 ECAS11/27 Interview d un däveloppeur de SphÉre 18/10/96 Personne Auditeurs interviewäe ECAS11/28 Interview d un utilisateur de SphÉre 21/10/96 Personne Auditeurs interviewäe ECAS11/29 Rapport d audit thämatique : SphÉre 14/11/96 Directeur adjoint Auditeurs de la DER ECAS11/30 SphÄre Åvaluation et retour d expårience 23/10/96 Chef de service IPN Chef exploit SphÄre ECAS11/31 Le livre Electronique des ARD -AID 10/96 Public Chef exploit SphÄre ECAS11/32 Remarques directeur adjoint der au rapport d audit 03/12/96 Auditeurs Directeur adjoint DER ECAS11/33 Interview du chef de dåpartement chargå 14/12/96 Personnes Auditeurs de l exploitation et du responsable sphäre interviewåes ECAS11/34 Message du chef de dåpartement chargå 14/12/96 Personnes Auditeurs de l exploitation de sphäre suite Ç son interview interviewåes ECAS11/35 Rapport d audit thämatique sphére final 8/01/97 Directeur adjoint de la DER Auditeurs 2) Nature des informations Documents Interviews Notes Organique MatÄriau Semi directif Libre Observation passive Observation participante ECAS11/01 ECAS11/04 ECAS11/18 ECAS11/19 ECAS11/22 ECAS11/22 ECAS11/02 ECAS11/09 ECAS11/20 ECAS11/21 ECAS11/25 ECAS11/25 ECAS11/03 ECAS11/10 ECAS11/23 ECAS11/24 ECAS11/32 ECAS11/05 ECAS11/13 ECAS11/26 ECAS11/34 ECAS11/06 ECAS11/14 ECAS11/27 ECAS11/07 ECAS11/15 ECAS11/28 ECAS11/08 ECAS11/16 ECAS11/33 ECAS11/11 ECAS11/17 ECAS11/12 ECAS11/30 ECAS11/29 ECAS11/31 ECAS11/35 3) Organisation des informations AVANT PENDANT Penser ECAS11/01 - ECAS11/02- ECAS11/03 - ECAS11/04- ECAS11/05 - ECAS11/06- ECAS11/07 - ECAS11/08 - ECAS11/09 - ECAS11/10 - ECAS11/11 - ECAS11/12 - ECAS11/13 - ECAS11/14 - ECAS11/15 - ECAS11/16 - ECAS11/17 Instrumentaliser ECAS11/18- ECAS11/19 - ECAS11/20 - ECAS11/21 - ECAS11/22 - ECAS11/23 - ECAS11/24 - ECAS11/25 - ECAS11/26 - ECAS11/27 - ECAS11/28 - ECAS11/29 - Assimiler ECAS11/ 29- ECAS11/32 - Analyser ECAS11/33 - ECAS11/34- ECAS11/35 - APRES ECAS11/30 - ECAS11/31 - Sources d informations - Etude de cas NÖ10 Page 209

210 II - Texte de l Ätude de cas NÉ10 Etude de cas nö10 Cette Åtude de cas dåcrit la råalisation d un audit de gestion thåmatique sur l outil informatique de classement SphÄre Ç la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d EDF. Ce processus de contrñle, initialiså le 25/08/96 et abouti le 5/02/97, sera dåcrit successivement par : - une pråsentation de l entitå contrñlåe : Le dåpartement SystÄmes d Information et de Documentation (SID) - une pråsentation des contrñleurs : la Mission Centrale de ContrÑle (MCC) - le cadre conjoncturel de l audit : Refonte du systäme d information de la documentation Ç la DER - le dåroulement datå de l audit selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ - l aval de l audit : DÅveloppement d un projet pour l outil SphÄre 1) L entitå contrçlåe : Le dåpartement SystÑmes d Information et de documentation (SID) Le dåpartement SID est un dåpartement de recherche du service Information Prospective et Normalisation de la direction des Åtudes et des recherches (DER) d EDF. ConstituÅ de 75 personnes dont les 2/3 ont un statut de cadre, son organisation est basåe sur une articulation entre un Åtat major, 3 groupes d unitås documentaires et 2 groupes de recherche. Pour la råalisation de ces activitås, le dåpartement dispose d'un budget d'investissement de l'ordre de 6000 KF et d'un budget de fonctionnement de l'ordre de KF qui se råpartit sur les diffårents groupes. L Çtat major du dçpartement SID est composä d un chef de däpartement, de deux adjoints, d un attachä administratif et de 2 chargäs de mission. Son rüle, däfini par un contrat de gestion sur trois ans, est d Ätablir la stratägie du däpartement, d organiser la gestion et de veiller Å la bonne coordination de ses activitäs avec celle du service IPN. Les quatre groupes unitä documentaire (Murat La däfense, Clamart, ChÅtou et Les RenardiÇres) fournissent aux agents du site l'information ou les sources d'information dont ils ont besoin pour leurs Åtudes, assurent des prestations de type documentaire ou librairie autour d'une bibliothäque et alimentent le fonds documentaire EDF-DOC dans les domaines intåressants les agents d'edf. Ces quatre groupes constituent les unitås documentaires de toute l entreprise EDF et pas seulement de la DER. Lorsqu un agent E.D.F. dåsire obtenir une documentation, il s adresse aux unitås documentaires du dåpartement SID. Les deux groupes de recherche (IngÅnierie des systñmes d information et Exploitation de la documentation automatisåe) dåveloppent des outils et des måthodes de traitement et de communication de l information Ç caractäre träs opårationnel. L outil SphÄre qui fait l objet de l audit a ÅtÅ dåveloppå dans le dåpartement IngÅnierie des SystÄmes d Information de 1986 Ç 1993 et transfårå au groupe Exploitation de la documentation automatiså depuis Texte - Etude de cas NÖ10 Page 210

211 Etude de cas nö10 Direction GÅnÅrale EDF DÅpartement Centre de Normalisation Direction de la DER DÅpartement Prospective, Evaluation et Valorisation Service IPN DÅpartement SID DÅpartement Groupe de recherche Ånergie, technologie et sociåtå DÅpartement SystÄme d information et de documentation Groupe unitå documentaire Clamart Groupe unitå documentaire RenardiÄres Groupe unitå documentaire Murat la DÅfense Groupe unitå documentaire Chatou Groupe ingåniårie des systämes d information Groupe Exploitation de la documentation AutomatisÅe 2) Les contrñleurs : La Mission Centrale de ContrÑle (MCC) L Audit thämatique SphÉre a ÄtÄ räalisä par les auditeurs de la Mission Centrale de ContrÜle (MCC) dont la mission est de räaliser les audits Å la Direction des Etudes et des Recherches. La MCC est composäe de trois auditeurs dont le responsable porte la dänomination chef de mission. CrÄÄe en 1987 pour maátriser les effets de la däcentralisation, la MCC est rattachäe hiärarchiquement et physiquement au service AGT bien qu elle reàoive ses ordres de l Ätat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est Å un niveau hiärarchique qui se situe entre le chef de däpartement et le chef de service de la DER. Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur råalisation. Il pråside toutes les råunions de pråsentation et de fin d audit. Il est l interlocuteur privilågiå du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d une lågitimitå träs forte aupräs des dåpartements de recherche de la DER car auparavant, il occupait un poste de chef de dåpartement. Il est Ågalement le repråsentant institutionnel de la DER en matiäre de contrñle. Dans ce cadre, il participe aux activitås du club du contrñle et du comitå du contrñle d EDF. Ces deux institutions regroupent l ensemble des responsables du contrñle des diffårentes directions d EDF pour faire Åtat des pratiques, intågrer de nouvelles måthodes et dåvelopper une synergie du contrñle en relation avec les orientations stratågiques d EDF. Les deux autres auditeurs ont un rñle beaucoup plus opårationnel. Ils råalisent le dossier d'audit par la recherche d'informations, font de nombreuses interviews complåmentaires et assistent aux råunions de pråsentation et de fin d audit. 3) Le cadre conjoncturel : SphÖre au coeur de la refonte du systöme d information de la documentation à la DER Texte - Etude de cas NÖ10 Page 211

212 Etude de cas nö10 L audit SphÉre a ÄtÄ räalisä en 1996, annäe au cours de laquelle avait ÄtÄ däcidä et mis en däveloppement le projet Galaxie visant Å fädärer les diffärents systémes documentaires de la DER DÄfinition de SphÖre SphÄre signifie SystÄme Prototype de bases Historiques pour les Etudes et Recherches. Ce projet a ÅtÅ initialiså en 1985 Ç la demande du directeur de la Direction des Etudes et des Recherches d EDF de l Åpoque pour disposer d'un systäme d'information sur l'activitå de la DER permettant de råpondre automatiquement, objectivement et de maniäre reproductible aux questions externes, en particulier en provenance de la Direction GÅnÅrale d EDF. Un postulat de dåpart Åtait que l'åtat de l'art permettait (ou permettrait Ç court terme) de travailler intelligemment sur du texte. Les sources d information concernåes Åtaient les compte-rendus d activitås depuis 1972, la comptabilitå, les faits marquants et les textes d'actions Le projet Galaxie En 1982, le däpartement SystÉmes d information et de documentations du service Informations, Prospective et Normalisation met en place un systéme complet de gestion documentaire, SIDERALE, qui, intägrant EDF-DOC, autorise la recherche, la fourniture (reproduction ou prñts), les abonnements et les commandes Å l extärieur. En 1988, SID inaugure un systéme d archivage Älectronique de documents, MÄmoire Technique Electronique (MTE), destinä Å conserver sur disque numärique (DON) tout le patrimoine Äcrit de la DER. Les fonctions de la MTE sont Ätendues Å tous les nouveaux documents d EDF-DOC Å partir de 1990 ce qui permet au däpartement de dävelopper un systéme rapide de fourniture Å la demande. Galaxie, remplaàant Siderale courant 1996, offre en plus la possibilitä de gärer d autres fonds documentaires. Galaxie a pour vocation de devenir le systéme d accés Å l information documentaire et stratägique de la DER, et d offrir des services similaires pour les clients EDF. Galaxie, confiä au groupe Exploitation de la Documentation AutomatisÄe (EDA), a pour objectif : - de gärer des fonds documentaires - de signaler les nouveautäs - de fournir des documents La deuxiéme phase de Galaxie en 1997 prävoit l intägration des serveurs sphére et d un nouveau serveur d indexation automatique pour des diffusions cibläe (oasis). Le texte d action dit : Å Cette deuxiüme phase repose sur l architecture ouverte et Ävolutive de Galaxie. Elle permettra aux utilisateurs finaux d accäder â un certain nombre de services proposäs par SID dans le cadre de Galaxie Ñ. 4) Le processus de contrçle : l Audit thåmatique SphÑre Le processus d audit a ÄtÄ initialisä le 25/08/96 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalisä le 05/02/97 par une räunion de conclusion avec les responsables SphÉre. Entre ces deux dates, le contrüle s est däroulä selon un processus Å Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser Ñ dont les manifestations sont respectivement : - le dåclenchement de l audit le 25/08/96 - la råalisation de l audit du 25/08/96 au 14/11/96 - la perception de l audit et les complåments d information du 14/11/96 au 08/01/97 - une råunion concernant le futur de SphÄre le 05/02/97 Texte - Etude de cas NÖ10 Page 212

213 Etude de cas nö Le É Penser Ñ :DÅclenchement de l audit le 25/08/96 par lettre de mission Les auditeurs de la MCC ont ÅtÅ informås par le directeur adjoint de la DER du dåclenchement d un audit thåmatique sur l outil informatique sphäre au moyen d une lettre de mission en date du 25/08/96 adressåe Ågalement au chef de service IPN et de dåpartement SID. Le commanditaire de l audit justifie cet audit par le fait que l outil SphÄre n a pas ÅtÅ satisfaisant pour les utilisations que pouvaient en faire la direction pour ses travaux de gestion : Å Des difficultäs liäes â l utilisation de l outil SphÜre m ont ÄtÄ signaläes, en particulier pour la präparation des räunions d ordonnancement de Elles concernent notamment le manque de fiabilitä de certains classements (par enjeux techniques, par thümes et sous thümes) qui obligent â une reprise manuelle parfois longue Ñ. Par l audit, le commanditaire däsire avoir un bilan de l existant de l outil afin de savoir s il est näcessaire de conserver un outil qui n offre pas les prestations attendues. La lettre de mission traduit cela en ces mots : Å J attends de cette mission un Äclairage sur les causes de ces difficultäs, qu elles soient organisationnelles ou intrinsüques, les possibilitäs d Ävolution du produit ( en fonction de l Ätat de l art), ses finalitäs et ses utilisations possibles, ses coáts (däveloppement, exploitation) Ñ L É Instrumentaliser Ñ : RÅalisation de l audit par la Mission Centrale de ContrÇle (MCC) du 25/08/96 au 14/11/96 La MCC a pilotå la råalisation de l audit en organisant l intervention de deux de ses auditeurs pour la råalisation des quatre Åtapes suivantes -DÅfinition d un cahier des charges du 25/08/96 au 20/09/96 - Interview des utilisateurs, des exploitants et des concepteurs de SphÄre du 20/09/96 au 21/10/96 - Etudes de documents - RÅdaction du rapport d audit le 14/11/96 a) DÇfinition d un cahier des charges du 25/08/96 au 20/09/96 Les auditeurs ont räalisä deux räunions d une heure et demie et interrogä deux utilisateurs de SphÉre Å la direction sur les difficultäs de l outil pour Ätablir un cahier des charges de l audit. Il s agissait de däfinir l objectif prioritaire et les points Å aborder pour y räpondre. A la suite d un entretien de trois heures avec deux utilisateurs de SphÉre Å la direction, il est apparu clairement que ce qui Ätait reprochä Å l outil Ätait sa non fiabilitä Å 100 % dans ses classements et que, cela näcessitant une värification manuelle, on pouvait s interroger sur sa pertinence. Le cahier des charges ÄlaborÄ par deux auditeurs (le responsable de la MCC et un autre auditeur) mentionnait les points suivants Å aborder dans le cadre de l audit : Å 1. Analyse du coát (däveloppement, exploitation) 2. Histoire de SphÜre (les objectifs d origine et leur niveau de räussite) 3.La situation actuelle de SphÜre (les utilisations, les difficultäs, les relations exploitants utilisateurs) 4. La pertinence technologique de l outil SphÜre 5. Le futur de SphÜre 6. Les personnes â rencontrer (les utilisateurs â la direction, les exploitants, les däveloppeurs et les autres utilisateurs) Ñ b) Interviews des concepteurs, des exploitants et des utilisateurs du 20/09/96 au 21/10/96 Texte - Etude de cas NÖ10 Page 213

214 Etude de cas nö10 Les auditeurs ont råaliså 6 interviews y compris celles des deux utilisateurs de la direction utilisåe pour la dåfinition du cahier des charges. Ces 6 interviews ont permis d interroger 2 concepteurs, 2 exploitants et deux types d utilisateurs de SphÄre. * Interview des concepteurs : Avec SphÄre, la DER s est dotåe d un outil d analyse textuelle lui permettant d avoir une avance technologique Les auditeurs ont interviewå le 8/10/96 le chef de projet du dåveloppement de SphÄre de 1986 Ç Pour cette personne, SphÄre a ÅtÅ dåveloppå Ç partir de 1985 Ç la demande du directeur de la DER qui voulait constituer une base de connaissances en pensant que l on pouvait travailler intelligemment sur le texte. Å SphÜre est un systüme expert qui comme tout systüme expert ne peut àtre totalement automatique. Il faut des professionnels qui sachent l utiliser. L'innovation principale apportäe par SphÜre a ÄtÄ le couplage de l'ia avec une base de donnäes relationnelle : on enrichit ainsi le principe de base de donnäes pour trouver des liens nouveaux entre les ÄlÄments. MalgrÄ les difficultäs signaläes, un apport positif et important de SphÜre : c'est un "juge de paix" car il ne varie pas et apporte toujours la màme vision automatique et objective sur l'analyse des actions Ñ. Afin de mieux situer l outil SphÉre d un point de vue technologique, les auditeurs ont interviewä le 18/10/96 un däveloppeur de l outil de SphÉre de 1986 Å Pour lui, SphÉre ne doit pas Ñtre compris comme un outil de contrüle de gestion offrant une präcision de comptable mais un outil de consultation qui aide Å la däcision. Å En raison de sa documentation des donnäes par un dictionnaire et d un systüme de classement a posteriori, SphÜre est une expärience unique en matiüre de gestion de l information. Plus gänäralement, ce produit place la DER en position concurrentielle trüs favorable par rapport aux autres centres de recherche. Les outils de Å datawarehousing Ñ et le Å datamining Ñ qui existent aujourd'hui sont loin des performances de SphÜre : dans ce domaine, la DER a 10 ans d'avance.cette präoccupation grandissante pour de tels outils vient d un besoin de mämoire de l entreprise, mämoire qui tend â s Ävaporer naturellement dans des contextes de däcentralisation et de rotation du personnel ("les chercheurs passent, la mämoire reste"). Ñ * Interview des exploitants : La direction demande Ç SphÄre ce qu il ne sait pas faire mais ne lui demande pas ce qu il sait faire Le chef du dåpartement chargå de l exploitation de l outil SphÄre a ÅtÅ interviewå le 9/10/96 par deux auditeurs. Il a dåfini l outil SphÄre, ses utilisations, le personnel exploitant, le coát et le manque d interaction entre les exploitants et les utilisateurs qui dåbouche sur des incompråhensions et des råcriminations comme celles adressåes par la direction Ç l outil SphÄre. Cette interview a ÅtÅ complåtåe par celle du responsable de l exploitation de SphÄre le 18/10/96. Cette interview a ÅtÅ l occasion de dåfinir la structure, les utilisations, le caractäre probabiliste des råsultats, la charge de travail de l Åquipe et les difficultås de SphÄre. Pour lui, SphÄre est un outil d une grande utilitå et les difficultås rencontråes sont moins d ordre technique qu organisationnelles et humaines : Å Ce qui est difficile â faire manuellement sera difficile â faire automatiquement Ñ. * Interviews des utilisateurs : SphÄre est utile mais offre des limites Texte - Etude de cas NÖ10 Page 214

215 Etude de cas nö10 En plus de l interview de deux utilisateurs de la direction de la DER räalisäe le 16/09/96 pour la däfinition du cahier des charges de l audit, les auditeurs ont interviewä le chef d un groupe d aide au management qui utilise au quotidien SphÉre pour les besoins de son activitä. Le groupe â Aide au management ã a pour vocation de produire des analyses pour l aide Å la däcision et d amäliorer les utilisations de SphÉre. La personne a mentionnä que SphÉre a des limites techniques mais que sa faiblesse räside davantage dans l organisation de son utilisation et dans la mäconnaissance de ses possibilitäs. Å SphÜre ne possüde pas d interfaces conviviales accessibles aux utilisateurs. L obligation de passer par des techniciens prive l utilisateur d une interactivitä cräative avec l outil. Une autre faiblesse de SphÜre est qu il Ätablit des indexations par mot et non par groupe de mots. Par exemple pour veille technologique il fait une indexation sur veille et une sur technologique. Les possibilitäs de sphüre sont mäconnues par les utilisateurs potentiels: combien de services ou däpartements savent qu'ils peuvent utiliser SphÜre pour leurs besoins? Ñ c) - Etudes de documents Les interviews ont ÄtÄ complätäes par l Ätude d une quinzaine de documents se rapportant Å SphÉre, majoritairement en provenance des däveloppeurs. Ces documents präsentent le fonctionnement de SphÉre, sa fiabilitä, les diffärents traitements qu il effectue et ses coçts de däveloppement. Les autres documents analysäs Ätaient ceux ÄditÄs par le däpartement exploitant dont l objectif est de faire connaátre SphÉre et ses possibilitäs. d) RÇdaction du rapport d audit le 14/11/96 Dans un document en date du 14/11/96 et adresså au directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC ont ÅlaborÅ un rapport d audit de 10 pages visant Ç renseigner sur l intårüt de l outil SphÄre. Ce document se pråsentait de la faâon suivante : - 1. rappel de la demande - 2. Protocole d analyse - 3. L outil SphÄre Historique et caractåristique - 4. Les utilisations (les classements, les recherches types et les statistiques) - 5. Les coáts - 6. Les limites et difficultås Å Les difficultäs proviennent principalement: - de la matiüre de base, le texte, qui pose des problümes de deux ordres: * la polysämie, source d'interprätations divergentes. * l'ävolution dans le temps: les rügles ne changeant pas entre les annäes, quelques mots suffisent â changer l'affectation de certaines actions. - de l'ävolution de l'activitä qui cräe des ruptures non dätectäes automatiquement: suppression d'actions, cräations d'actions nouvelles, Äventuellement "filles" d'actions präcädentes. - d'äläments subjectifs, impossibles â prendre en compte automatiquement, comme par exemple l'affichage d'une stratägie: en fonction de l'interlocuteur ou d'autres considärations, on souhaite donner plus ou moins de poids â tel ou tel critüre de classement. - de l'impossibilitä d'affecter simultanäment une action (totalement ou partiellement) â plusieurs critüres. -du manque de cohärence des grilles de classement qui cräe de l ambiguítä. Le meilleur outil ne peut classer correctement des actions sur une grille qu'un expert a lui-màme du mal â interpräter. L'impact est d'autant plus important que les critüres sont plus nombreux, moins discriminants et de niveaux diffärents (mälange de technique et de stratägie). 7. Avenir de SphÄre Texte - Etude de cas NÖ10 Page 215

216 Etude de cas nö L Ü Assimiler á : la perception du rapport d audit par le commanditaire et complåments d information du 14/11/96 au 08/01/97 A la suite du rapport d audit, le commanditaire a Ämis quelques räserves sur certains avis des exploitants et a demandä aux auditeurs de revoir les donnäes du probléme et de lui apporter des ÄlÄments de räponse concernant les quatre points suivants : Å - Pourquoi y a t-il deux personnes dans l Äquipe d exploitation SphÜre? Qu est ce qui justifie leur präsence? - Pourquoi l outil SphÜre n est pas totalement automatique? - A partir de combien de critüres ou de quel seuil particulier les classements de SphÜres perdent-ils de leur fiabilitä? - Est-il possible que SphÜre, lorsqu il produit un classement, informe de la fiabilitä de celuici? Ñ Pour råpondre aux quatre interrogations du directeur adjoint de la DER, les auditeurs ont interviewå Ç nouveau le chef du dåpartement chargå de l exploitation de SphÄre et le responsable de l exploitation de SphÄre puis intågrå les complåments d information dans un rapport d audit dåfinitif. a) Interviews des exploitants du 03/12/96 au 14/12/96 Pour le chef du däpartement SID chargä de l exploitation de SphÉre, interviewä le 13/12/96, la direction a changä sa demande alors que l outil n a pas ÄvoluÄ. Conàu Å l origine comme un outil d aide Å la däcision, il est actuellement sollicitä pour des täches de contrüle de gestion. Å SphÜre n a pas ÄvoluÄ depuis son installation dans le groupe EDA en 1994 alors que la demande n est plus la màme. Conãu comme un outil d aide â la däcision, on lui demande actuellement d àtre un outil de gestion. On attend de SphÜre qu il soit un outil informatique infaillible. Le classement par axe a ÄtÄ validä en 1987 avec un taux de fiabilitä de 97 % par rapport â un classement d experts. Il y a eu certes des därives (ce taux est actuellement de 92%) mais pas au point de remettre en question la pertinence de l outil. Ñ L interview du responsable d exploitation le 14/12/96 a permis de räpondre plus präcisäment aux interrogations du directeur adjoint et de präciser que Å Pour toute interrogation, il est näcessaire que soit Ätabli au präalable un cahier des charges qui permette d Ävaluer la faisabilitä et d estimer la fiabilitä. Si la fiabilitä est infärieure â 90 %, alors SphÜre ne sera pas en mesure de räpondre â la demande. Pour le PSE, le meilleur taux obtenu Ätait de 85 %, donc trüs en dessous du minimum requis Ñ. b) Rapport d audit final le 8/01/97 Les informations complåmentaires ont ÅtÅ formalisåes dans un document ç Audit SphÄre; Points complåmentaires é et intågråes dans le rapport d audit final le 08/01/97. Ce document, auquel a ÅtÅ jointe en annexe une analyse bibliographique, se pråsentait de la müme maniäre que le premier rapport pour les ÅlÅments descriptifs et diffårait sur le paragraphe analytique. Ce paragraphe intitulå ç les limites et les difficultås é dans la premiäre version du rapport Åtait devenu ç Questions pour une conclusion é et retraâait diffårents scånarios d Åvolution de l outil SphÄre 4.4. L Analyser : RÅunion le 05/02/97 concernant le futur de SphÑre Texte - Etude de cas NÖ10 Page 216

217 Etude de cas nö10 Le directeur adjoint de la DER a, en compagnie du chef de la MCC, präsentä le rapport d audit au chef de däpartement SID et au chef de service IPN en concluant que les responsables de SphÉre n avaient pas su expliquer et vendre les possibilitäs de l outil. Le chef du däpartement SID a justifiä cet Ätat par des difficultäs liäes Å la räorganisation du däpartement en unitä de profit et a mentionnä que SID Ätait actuellement en train de positionner SphÉre dans ses prestations de service offertes Å la DER et aux autres directions d EDF. Pour illustrer ces propos, il cite la räalisation sur 1997 d un projet de mise Å disposition des textes de recherche de la DER Å la Direction ElectricitÄ Production transport (DEPT) par l outil informatique SphÉre. Texte - Etude de cas NÖ10 Page 217

218 Etude de cas nö10 5) En aval de l audit : DÅveloppement d un projet pour l audit SphÑre A la demande du chef de service Information Prospective et Normalisation, le responsable de l exploitation de SphÄre a rådigå un document le 23/10/96 intitulå Å SphÜre : Evaluation et retour d expärience Ñ dans le but d orienter les däveloppements et les Ävolutions de SphÉre. Ce document, rädigä par le responsable d exploitation de SphÉre, est le räsultat d un groupe de travail commun aux däpartements Proval et SID mis en place Å la demande du chef de service IPN. Ce document de 21 pages destinä prioritairement aux personnes du service IPN et de la direction traite successivement des points suivants pour conclure sur les points forts et les aspects Å amäliorer de l outil : 1. DonnÄes gänärales sur SphÉre (Historique, Qu est-ce que SphÉre, les coçts, A qui et Å quoi servent les donnäes de SphÉre, ReprÄsentation schämatique des activitäs de SphÉre) 2. Les besoins des clients (les donnäes les traitements, la präsentation des räsultats, la consultation, les principaux besoins identifiäs) 3. Impressions sur sphére (les donnäes, les traitements, La präsentation des räsultats, la consultation) 4. Le positionnement de SphÉre dans le SI de la DER 5. Les points forts et les aspects Å amäliorer de SphÉre Points forts : Les donnäes de SphÉre constituent une räfärence sur les activitäs de la DER. Elles sont consultables librement par un sous produit de SphÉre qui est le livre Älectronique. Les traitements permettent d avoir rapidement et avec une fiabilitä suffisante des repräsentations de l activitä de la DER. Aspects Å amäliorer : Les traitements doivent Ñtre amälioräs au travers des régles qui les identifient et les consultations näcessitent la mise en oeuvre de cahiers des charges präalables. A la suite de ce travail, il a ÄtÄ däcidä de constituer, en janvier 1997, un catalogue des prestations proposäes par SphÉre pour däpasser le stade de travail Å la demande. Texte - Etude de cas NÖ10 Page 218

219 III - Exploitation de l Ätude de cas né10 Etude de cas nö10 1) Comment le contrñle provoque un changement par expärimentation? AVANT LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologiques - Les exploitants et les dåveloppeurs positionnent SphÄre comme une merveille technologique victime de l incompråhension Routines - SphÄre est une victime de la direction - DÅveloppement des considårations techniques pour masquer des problämes organisationnels Relations Pratiques/Politique - Direction incrimine les exploitants de SphÄre - Les exploitants se plaignent d agir dans l urgence sans demande råelle Liens entre les parties - Opposition et non communication entre les exploitants et les utilisateurs Intentions du contrñle - Est-ce que âa vaut la peine de financer un outil informatique fortement critiquå par ses utilisateurs? PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Suite Ç des protestations d utilisateurs, le directeur adjoint de la DER dåsire obtenir un bilan de l existant de l outil SphÄre pour savoir si ce dernier a un intårüt Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Envoi par le directeur adjoint d une lettre de mission aux auditeurs, aux chefs de service IPN et au chef de däpartement SID le 25/08/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont råaliså : - DÅfinition d un cahier des charges validå par le directeur adjoint - Interview des concepteurs, des exploitants et des utilisateurs du 20/09/96 au 21/10/96 - Etudes de documents relatifs au dåveloppement de SphÄre - Rapport d audit ÅditÅ le 14/11/96 - Envoi du rapport d audit au directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/ImplÄmenter - Demande de dåveloppements sur l exploitation et des dåtails techniques - Auditeurs interviewent les exploitants et le chef du dåpt SID - RÅdaction d un rapport d audit final le 8/01/97 Phase 5 : ImplÄmenter - Rapport d audit au chef de service IPN et au chef de dåpt SID - RÅdaction d un bilan sur SphÄre par les exploitants Ç la demande du chef de service IPN avec points forts et points faibles Phase 6 : ImplÄmenter / Analyser - DÅcision du directeur adjoint de la DER d organiser une råunion pour discuter de l avenir de SphÄre avec le chef de service IPN et de dåpt SID Phase 7 : Analyser RÅunion le 05/02/97 entre le chef de service IPN, le chef de dåpt SID et le directeur adjoint - Les responsables de SphÄre ne savent pas expliquer et communiquer les possibilitås de SphÄre Phase 8 : Analyser/ Penser - Les produits de DER doivent davantage Ütre promotionnås dans les autres directions d EDF APRES LE CONTROLE SÄcuritÄs ontologique s - Rechercher des outils qui traitent une information documentaire et qui lui donne du sens pour la gestion Routines - PrÅserver SphÄre coáte que coáte - DÅvelopper les utilisations de SphÄre Ç l extårieur de la DER Relations Pratiques/Politique - SphÄre est dans SID et devient de ce fait une unitå de profit qui doit justifier des recettes Liens entre les parties - CrÅation d une entitå interface entre exploitants et utilisateurs au sein du service IPN Extensions du contrñle - CapacitÅ de la DER a vendre ses produits - RÅflexion sur la gestion de l information dans l entreprise Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 219

220 Etude de cas nö10 - Importance d un outil pour gårer l information Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 220

221 Etude de cas nö10 2) Comment le contrñle provoque un une mädiation du contextuel et du structurel? AVANT LE CONTROLE Dimensions Structurelles - SphÄre est un produit de recherche utiliså uniquement par la direction RÄgionalisation du temps - RÅfÅrence quasi automatique Ç la påriode de dåveloppement RÄgionalisation de l espace - RÅservÅ Ç la DER et plus particuliärement au service et Ç la Direction Contraintes - La direction est måcontente des prestations offertes par SphÄre Contingences - La direction veut supprimer SphÄre car c est un outil dåveloppå par l ancien directeur de la DER PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Suite Ç des protestations d utilisateurs, le directeur adjoint de la DER dåsire obtenir un bilan de l existant de l outil SphÄre pour savoir si ce dernier a un intårüt Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Envoi par le directeur adjoint d une lettre de mission aux auditeurs, aux chefs de service IPN et au chef de däpartement SID le 25/08/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont råaliså : - DÅfinition d un cahier des charges validå par le directeur adjoint - Interview des concepteurs, des exploitants et des utilisateurs du 20/09/96 au 21/10/96 - Etudes de documents relatifs au dåveloppement de SphÄre - Rapport d audit ÅditÅ le 14/11/96 - Envoi du rapport d audit au directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/ImplÄmenter - Demande de dåveloppements sur l exploitation et des dåtails techniques - Auditeurs interviewent les exploitants et le chef du dåpt SID - RÅdaction d un rapport d audit final le 8/01/97 Phase 5 : ImplÄmenter - Rapport d audit au chef de service IPN et au chef de dåpt SID - RÅdaction d un bilan sur SphÄre par les exploitants Ç la demande du chef de service IPN avec points forts et points faibles Phase 6 : ImplÄmenter / Analyser - DÅcision du directeur adjoint de la DER d organiser une råunion pour discuter de l avenir de SphÄre avec le chef de service IPN et de dåpt SID Phase 7 : Analyser RÅunion le 05/02/97 entre le chef de service IPN, le chef de dåpt SID et le directeur adjoint - Les responsables de SphÄre ne savent pas expliquer et communiquer les possibilitås de SphÄre Phase 8 : Analyser/ Penser - Les produits de DER doivent davantage Ütre promotionnås dans les autres directions d EDF APRES LE CONTROLE Dimensions Structurelles - SphÄre est un service du dåpartement SID RÄgionalisation du temps - RÅfÅrence annuelle comme unitå pour mesurer son chiffre d affaires RÄgionalisation de l espace - Etendre l utilisation de SphÄre dans d autres directions EDF - VolontÅ de cråer un groupe d Åtude avec d autres grandes entreprises sur le thäme des outils informatiques de gestion des donnåes textuelles Contraintes - Mise en place d un systäme d information intågrå Ç la DER Contingences - SphÄre a un rñle important Ç jouer dans le nouveau SystÄme d information - SphÄre bånåficie d une avance technologique sur les outils de gestion textuelle Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 221

222 Etude de cas nö10 - Importance d un outil pour gårer l information 3) Comment le contrñle engendre des incohärences qui se transforment en apprentissages? AVANT LE CONTROLE ElÅments de clñture - SphÄre est un outil dåveloppå en interne au service IPN de la DER - Coát de dåveloppement ReprÅsentations externes - Plaquette de pråsentation de SphÄre råalisåe Ç l occasion des journåes techniques de la DER en 1995 Conditions du systöme contrñlä - RÅorganisation du systäme d information de la DER sur trois ans Conscience discursive acteurs - La direction demande Ç SphÄre d Ütre un outil de contrñle de gestion alors qu il a ÅtÅ conâu pour Ütre un outil d aide Ç la dåcision par approximation Conscience pratique acteurs - La plupart des demandes (80%) sont issues de la PENDANT LE CONTROLE Phase 1 :Penser - Suite Ç des protestations d utilisateurs, le directeur adjoint de la DER dåsire obtenir un bilan de l existant de l outil SphÄre pour savoir si ce dernier a un intårüt Phase 2 : Penser / Instrumentaliser Envoi par le directeur adjoint d une lettre de mission aux auditeurs, aux chefs de service IPN et au chef de däpartement SID le 25/08/96 Phase 3 : Instrumentaliser - Les auditeurs ont råaliså : - DÅfinition d un cahier des charges validå par le directeur adjoint - Interview des concepteurs, des exploitants et des utilisateurs du 20/09/96 au 21/10/96 - Etudes de documents relatifs au dåveloppement de SphÄre - Rapport d audit ÅditÅ le 14/11/96 - Envoi du rapport d audit au directeur adjoint de la DER Phase 4 Instrumentaliser/ImplÄmenter - Demande de dåveloppements sur l exploitation et des dåtails techniques - Auditeurs interviewent les exploitants et le chef du dåpt SID - RÅdaction d un rapport d audit final le 8/01/97 Phase 5 : ImplÄmenter - Rapport d audit au chef de service IPN et au chef de dåpt SID - RÅdaction d un bilan sur SphÄre par les exploitants Ç la demande du chef de service IPN avec points forts et points faibles Phase 6 : ImplÄmenter / Analyser - DÅcision du directeur adjoint de la DER d organiser une råunion pour discuter de l avenir de SphÄre avec le chef de service IPN et de dåpt SID Phase 7 : Analyser RÅunion le 05/02/97 entre le chef de service IPN, le chef de dåpt SID et le directeur adjoint - Les responsables de SphÄre ne savent pas expliquer et communiquer les possibilitås de SphÄre Phase 8 : Analyser/ Penser APRES LE CONTROLE ElÄments de clñture - SphÄre est un outil informatique d aide Ç la dåcision qui permet des tris sur des sources textuelles avec un % d erreur ReprÄsentations externes - Bilan SphÄre - Catalogue des prestations de SphÄre IncohÄrences - Les difficultås ne proviennent pas d un probläme technique mais organisationnel Apprentissages - Etablissement d un protocole d utilisation de l outil et communication de ses possibilitås Ç un public plus large Formes d interdäpendances - CoopÅration des exploitants Exploitation direction pour des - Etude besoins de cas NÖ10 et des utilisateurs Page 222 gestion

223 Etude de cas nö10 - Les produits de DER doivent davantage Ütre promotionnås dans les autres directions d EDF - Importance d un outil pour gårer l information Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 223

224 4) Liste des processus Ämergents Etude de cas nö10 Questions Question 1 Comment le contrñle provoque un changement par expårimentation? Question 2 Comment le contrñle provoque une mådiation du contextuel et du structurel? Processus Ämergents - Le contrñle provoque un changement par expårimentation principalement au niveau de l instrumentaliser en input et de l instrumentaliser et Analyser en output. - Les såcuritås ontologiques ont ÅtÅ modifiåes dans la phase instrumentaliser. Elles ont subi une Åvolution en intågrant l utilitå d un outil comme SphÄre. Elles ne se limitent plus Ç l outil mais Ç ce qu il permet. Elles Åvoluent vers une ouverture. - L Åvolution des routines marque Ågalement cette ouverture qui se justifie comme un moyen sinon le seul moyen pour garder SphÄre. - Avant le contrñle, les relations entre exploitants et directions consistaient Ç ce que chacun se plaigne des pratiques des autres sans s en parler. Ces relations Åvoluent vers plus de dialogue Ç l occasion du contrñle qui lisse les exagårations des deux parties et enregistre simultanåment les avis. Les deux partie se råfugient dans un biais organisationnel qui est la mise en oeuvre des centres profits. SID a les moyens de dåmontrer l utilitå de SphÄre par sa rentabilitå et la direction a un moyen de maãtriser cette activitå. Un groupe Aide au management a ÅtÅ cråå dans un autre dåpartement du service IPN et ce groupe pourra jouer du fait de sa neutralitå dåpartemental le rñle d interface. - Ce contrñle, initialiså pour savoir si âa vaut la peine de financer un outil fait s interroger la direction et les diffårents acteurs sur la capacitå de la DER a vendre ses recherches et sur son absence de politique en matiäre de gestion de l information. - Le contrñle provoque une mådiation du structurel et du contextuel principalement au niveau de l Intrumentaliser en input et de l Implementer Analyser en output - L Åvolution des dimensions structurelles au niveau du Penser montre un instinct de survie qui consiste Ç faire passer SphÄre d un produit de recherche potentiellement abandonable Ç une prestation de service potentiellement vendable. Ainsi le positionnement de SphÄre n est plus le müme et l analyse qui va suivre diffäre - L Åvolution de la rågionalisation du temps montre cette Åvolution de positionnement qui utilise des råfårences d avenir et non plus du passå - L Åvolution de la rågionalisation de l espace au travers de l instrumentaliser et de l implåmenter correspond Ç une mise en adåquation des possibilitås de SphÄre avec des prioritås stratågiques et organisationnelles - Les contraintes träs tñt intågråes dans le processus sont modifiåes et changent d Åmetteur. Ce n est plus la direction qui est l Åmetteur mais le dåpartement lui müme et le service qui a pour stratågie la mise en oeuvre d un systäme d information intågrå - Les contingences suivent le müme cheminement que les contraintes et se råapproprient les valeurs du service (information et la technologie) pour exprimer le rñle clå que SphÄre a Ç jouer dans le nouveau systäme d information en raison de son avance technologique sur d autres produits Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 224

225 Etude de cas nö10 externes du müme type. Question 3 Comment le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissages? - Le contrñle engendre des incohårences qui se transforment en apprentissage au niveau de Instrumentaliser en input et de l ImplÅmenter et Analyser en output. - Les ÅlÅments de clñture sont intågrås däs la phase penser et sont modifiås progressivement en fonction des Åchanges explicatifs entre auditås et auditeurs. L important n est pas tant l importance de son dåveloppement que ses modalitås d utilisation. - Les repråsentations externes Åtaient composåes uniquement des comptesrendus de dåveloppement alors qu apräs le contrñle le dåpartement SID Åtablit un bilan de l outil et cråe un catalogue des prestations. Ce dåclenchement se fait lors de l instrumentaliser lorsque les exploitants ne disposent d aucune formalisation concernant l utilisation. - Les auditås perâoivent comme condition majeure Ç cet audit la råorganisation du systäme d information DER. - Les incohårences proviennent du fait que tout le monde recherche des explications et des justifications dans la technique alors que la principale source de dysfonctionnement est organisationnelle. - Les consciences discursives et pratiques montrent que les problämes sont de nature organisationnelle car chacune des deux parties a des vues diffårentes des utilisations de l outil. La direction veut faire de SphÄre un outil de contrñle de gestion alors qu il n est qu un outil de tri - Les apprentissages dåveloppås dans la phase Analyser visent Ç donner de maniäre träs concräte les moyens organisationnels pour que SphÄre puisse opårer son Åvolution. Exploitation - Etude de cas NÖ10 Page 225