Un document du GT3P - groupe de travail partenarial public-privé - sur l approche commune des crises. Édition de mai 2011

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1 Maîtrise des risques et des crises : une réflexion croisée Édition de mai 2011 Un document du GT3P - groupe de travail partenarial public-privé - sur l approche commune des crises MINISTÈRE DU TRAVAIL, DE L EMPLOI ET DE LA SANTÉ

2 LE GROUPE DE TRAVAIL PARTENARIAL PUBLIC-PRIVE (GT-3P) En 2008, le groupe de travail partenarial public-privä sur la gestion de crise s est constituä sous l Ägide du Haut responsable pour l intelligence Äconomique. Son ambition Ätait de mettre en commun les expäriences et les savoir-faire de ces partenaires pour aboutir Ç des räponses opärationnelles efficaces, et ensuite Älaborer un document de synthése partageant ÄlÄments de langage et bonnes pratiques. Les travaux conduits dans ce cadre on confirmä l intärñt de la dämarche qui a permis de cräer un lieu d Ächanges et de partage utile et appräciä notamment sur les bonnes pratiques. La räorganisation du dispositif d intelligence Äconomique a conduit Ç ce que l INHESJ, devenu au 1 er janvier 2010 un Etablissement public national placä sous la tutelle du Premier ministre, reprenne l initiative de la poursuite des travaux autour des capacitäs däployäes au sein du DÄpartement Risques et Crises. Le groupe de travail associe aujourd hui l INHESJ, le ministére de l IntÄrieur, le ministére de la DÄfense, le ministére des Affaires ÄtrangÉres et EuropÄennes, le ministére de l Ecologie, du DÄveloppement durable, des Transports et du Logement, le ministére du Travail, de l Emploi et de la santä, le ministére du budget, des comptes publics, et de la fonction public et de la räforme de l Ätat(Direction des douanes), le ministére de l Agriculture, de l alimentation, de la pñche, de la ruralitä et de l amänagement du territoire et le Club des Directeurs de SÄcuritÄ des Entreprises. Le groupe s est assignä deux objectifs principaux : livrer une räflexion commune sur la question Ç partir d ÄlÄments de langage partagäs ; fournir un cadre d analyse accessible de l approche des risques et de la gestion des crises prenant en compte les Ävolutions et les tendances mondiales. Le präsent document, qui ne se veut pas exhaustif, ouvre des pistes de räflexions, propose des bonnes pratiques et des ÄlÄments de langage partagäs entre les diffärentes sphéres et acteurs intäressäs par cette thämatique. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 2

3 SOMMAIRE LE GROUPE DE TRAVAIL PARTENARIAL PUBLIC-PRIVE 2 GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX SIGLES 5 INTRODUCTION 6 CHAPITRE 1 : Eléments de langage sur la notion de crise 9 CHAPITRE 2 : Le processus intégré de gestion de crise Une vision de la crise selon l approche de Ötype ÄvÄnementÜ La vision processus de crise : vers une approche intägräe de la crise La phase de fonctionnement ÖnormalÜ : Etat 1 (Ätat initial) La matärialisation du risque : l ÄvÉnement däclencheur (phase 2) Le däbut de la crise et sa räsolution (phases 3, 4 et 5) Le retour d expärience et les räajustements managäriaux (phases 6 et 7) 18 CHAPITRE 3 : «Surmonter les difficultés structurelles et culturelles» Surmonter les obstacles structurels et culturels Ç la coopäration public/privä Les difficultäs individuelles Les difficultäs organisationnelles 24 CHAPITRE 4 : Cadre légal et organisation des pouvoirs publics et des entreprises Cadre lägal pour les pouvoirs publics Cadre lägal pour les entreprises priväes Essai de präsentation intägräe de l organisation de crise : secteur public/secteur privä 33 CHAPITRE 5 : La communication de crise 39 CHAPITRE 6 : Recueil de bonnes pratiques en gestion de crise La veille La prävention des crises ou comment diagnostiquer le risque de crise? Planification ou präparation : Mise en place d un plan de crise La präparation La sortie de crise Capitaliser 49 CHAPITRE 7 : Eléments de cadrage pour un référentiel de formation à la gestion de crise 51 CHAPITRE 8 : Lexique 57 CONCLUSION 61 ANNEXE 63 INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 3

4 GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX SIGLES non exhaustif ADNS : SystÉme de notification des maladies des animaux (Ächelon europäen) AMRAE : Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise ARGUS : SystÉme gänäral d'alerte rapide (Ächelon europäen) ARS : Agence RÄgionale de SantÄ ASN : AutoritÄ de SáretÄ NuclÄaire BICHAT : SystÉme d'alerte rapide en cas de menaces biologiques ou chimiques (Ächelon europäen) CDC : Centre de crise (MAEE) CDSE : Club des Directeurs de SÄcuritÄ des Entreprises CEA : Commissariat Ç l Energie Atomique CEPCM : Centre EuropÄen de PrÄvention et de Contràle des Maladies CIC : Centre InterministÄriel de Crise CMVOA : Cellule MinistÄrielle de Veille OpÄrationnelle et d Alerte COBER : Centre OpÄrationnel de Bercy COD : Centre OpÄrationnel DÄpartemental COGIC : Centre OpÄrationnel de Gestion InterministÄriel des Crises COMSEGUR : Centre OpÄrationnel MinistÄriel (SantÄ) COPN : Centre OpÄrationnel de la Police Nationale CORRUSS : Centre opärationnel de räception et de rägulation des urgences sanitaires et sociales COZ : Centre OpÄrationnel Zonal CPCO : Centre de Planification et de Conduite OpÄrationnelle des Crises CROGEND : Centre de Renseignement OpÄrationnel de la Gendarmerie DNS : Directive Nationale de SÄcuritÄ DOS : Directeur des OpÄrations de Secours DUS : Direction des Urgences Sanitaires (ministére de la SantÄ) ECHO : Direction gänärale de l'aide humanitaire de la CommunautÄ europäenne ECURIE : SystÉme europäen d'ächange d'informations en cas d'urgence radiologique (Ächelon europäen) EISS : SystÉme europäen de surveillance de la grippe EPRUS : Etablissement de PrÄparation et de RÄponse aux Urgences Sanitaires EUROPHYT : RÄseau europäen d'information phytosanitaire organismes nuisibles pour les vägätaux EWRS : SystÉme d'alerte präcoce concernant les maladies transmissibles (Ächelon europäen) HFDS : Haut Fonctionnaire de DÄfense et de SÄcuritÄ INHESJ : Institut National des Hautes Etudes de la SÄcuritÄ et de la Justice InVS : Institut national de Veille Sanitaire IRSN : Institut de radioprotection et de SáretÄ NuclÄaire MIC : Centre de suivi et d'information pour la protection civile (Ächelon europäen) MUS : Mission des Urgences Sanitaires (filiére vätärinaire däpendant de la direction gänärale de l alimentation du ministére de l Alimentation, de l Agriculture et de la PÑche) OCDE : Organisation de CoopÄration et de DÄveloppement Economiques OHF : organisations Ç haute fiabilitä OIV : OpÄrateur d Importance Vitale PCA : Plan de continuitä d activitä PCC : Poste Communal de Crise PSO : Plan de SÄcuritÄ d OpÄrateur RAPEX : SystÉme d'alerte rapide pour les produits de consommation non alimentaires (Ächelon europäen) RASFF : SystÉme d'alerte rapide pour les denräes alimentaires et les aliments pour animaux (Ächelon europäen) SAIV : SÄcuritÄ des ActivitÄs d Importance Vitale SGDSN : SecrÄtariat GÄnÄral de la DÄfense et de la SÄcuritÄ Nationale SITCEN : Centre de situation conjoint de l'union europäenne TASS : Tribunal des Affaires de SÄcuritÄ Sociale INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 4

5 INTRODUCTION Le monde fait fräquemment face Ç de grands ÄvÉnements conduisant Ç des catastrophes ou des crises de grande ampleur. La pluralitä de nature de ces ÄvÉnements (industrielle, sanitaire, financiére, naturelle, terrorisme ) a dämonträ, si besoin Ätait, que la confrontation Ç de telles situations extrñmes et complexes est inävitable. La question n est plus de savoir si de telles crises surviendront Ç nouveau mais quand elles se produiront et quel sera leur degrä de gravitä. L un des enseignements de cet Ätat de fait est qu il nous faut disposer d une vision intägräe en termes de gestion de crise, seule Ç mñme de pouvoir räpondre aux däfis qui se posent Ç nos sociätäs. Quels que soient leur nature et le secteur concernä (public ou privä), les crises rendent näcessaires des actions et des politiques visant Ç limiter les dommages aux personnes, aux biens et Ç l'environnement, Ç maintenir la continuitä des activitäs essentielles pour la vie des citoyens et des organisations, et enfin, Ç präserver le capital de confiance des citoyens envers les institutions et le systéme productif de richesses. Ne pas arriver Ç räpondre Ç de tels däfis ou y räpondre de faäon inadaptäe accroitra la dangerositä de la crise et la fera däriver vers une remise en cause de nos modéles Äconomiques et institutionnels. C est bien Ç ce niveau que se situe l enjeu majeur d une coopäration et d une coordination entre pouvoirs publics et acteurs priväs. Bien que leurs impäratifs soient diffärents, urgences et crises, de par leur complexitä et l intrication des intervenants, näcessitent de jeter des ponts de plus en plus solides entre les diffärents secteurs d activitä et d intärñt qui constituent l ossature d un pays. Ce document permettra de faire partager des ÄlÄments de langage et des outils de base pour faciliter et multiplier les ponts. Il n a pas la prätention d Ñtre exhaustif, il a ÄtÄ volontairement limitä pour räpondre au souci principal d Ñtre une räfärence utile, d ouvrir des pistes et de susciter la räalisation d actions de toute nature allant dans le sens d une meilleure comprähension du ràle des principaux acteurs. Ce document est structurä en sept chapitres pouvant Ñtre lus säparäment. Ainsi le premier chapitre propose un certain nombre de däfinitions communes aux acteurs du secteur public et du secteur privä. Ces ÄlÄments de langage däcoulent largement des travaux du groupe de travail mais incluent Ägalement des däfinitions issues des travaux menäs depuis plusieurs annäes par l OCDE sur la gouvernance dans le domaine des risques ainsi que des travaux de normalisation de l ISO. Il refléte Ägalement les diffärences d approche inhärentes aux secteurs publics et priväs, les späcificitäs des organisations publiques Ätant constitutives des politiques publiques. Le deuxiéme chapitre rappelle les grandes lignes du däveloppement d une crise indäpendamment de sa nature (terroriste, biologique, chimique, sanitaire ). L Ätude du processus de crise permet non seulement d en rappeler les principales Ätapes (prävention, präparation, räponse, rätablissement et räajustements managäriaux) mais surtout de fournir un cadre d analyse aux diffärents responsables. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 5

6 Le but est de leur fournir les moyens d Ävaluer eux-mñmes le niveau de räsilience de leur organisation et l adäquation de leur dispositif de crise quitte Ç ce qu ils se dotent eux-mñmes d outils conäus surmesure pour räpondre Ç leurs besoins späcifiques. Il s agit d une väritable stratägie d empowerment. Le troisiéme chapitre recense les principales difficultäs individuelles et structurelles susceptibles de fragiliser les organisations et aborde les difficultäs de coopäration qui peuvent surgir entre acteurs publics et acteurs priväs. Le quatriéme chapitre propose une synthése du cadre lägal et räglementaire applicable en France ainsi que des principales caractäristiques de l organisation de la gestion de crise dans les administrations disposant d une structure de räponse pärenne. Il donne Ägalement des indications sur les diffärents niveaux de coordination et d'interopärabilitä existants selon la nature de la crise ou de l'urgence. Le cinquiéme chapitre aborde la communication de crise et plus particuliérement la mise en place d une stratägie de communication de crise intägräe dans toutes les phases du processus de crise et plus particuliérement en amont. Le sixiéme chapitre procéde Ç un recensement - qui ne prätend pas Ç l exhaustivitä de bonnes pratiques tiräes de l expärience accumuläe par les diffärents membres du groupe. Enfin le septiéme et dernier chapitre fournit une liste de critéres sur la base desquels Ätablir un räfärentiel des formations Ç la gestion de crise. Par ailleurs un lexique et un glossaire de sigles viennent compläter ce document. Un lexique et un glossaire de sigles complétent ce document. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 6

7 Une récente enquête du Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises (CDSE) réalisée au cours du second semestre 2010 a permis de dégager de grandes tendances qui confirment les orientations du groupe de travail. Les entreprises interrogäes 1 ont majoritairement (78 %) pris conscience de la näcessitä de se doter d une direction de gestion de crise (GDC). Cette prise en compte est relativement räcente ; 48 % d entre elles l ont faite depuis moins de 5 ans. Dans leur trés grande majoritä (89 %), les entreprises se sont dotäes de procädures de fonctionnement et ont ÄlaborÄ une politique de gestion de crise. Elles ont, dans leur quasi-totalitä (93 %), mis au point un räseau de correspondants internes pour la GDC. 53 % des entreprises recourent aux services de consultants et / ou d entreprises späcialisäes pour les assister dans leur politique de GDC ou les accompagner en cas de crise. Cette tendance ne concerne pas les audits qui sont massivement räalisäs en interne (83 %). Le pilotage opärationnel de la crise est assurä Ç 47 % par la direction en charge de la GDC et Ç 46 % par un autre service, le plus souvent la Ö direction mätier Ü concernäe par la crise. Cela signifie que, paradoxalement, dans presque la moitiä des cas ce n est pas la direction en charge de la gestion de crise qui coordonne le pilotage opärationnel de la crise. 96 % de ces entreprises ont intägrä la communication de crise dans le pilotage opärationnel et y affectent par des moyens matäriels (salle dädiäe, dispositif H24, manuel de GDC), notamment des outils de veille interne (71 %) et externe (70 %). Les dispositifs sont räguliérement testäs. 87 % des entreprises organisent des exercices de gestion de crise. La formation Ç la crise concerne aussi bien le management Ö corporate Ü (63 %) que le management Ç l Ächelle du pays (58 %). 73 % des sociätäs organisent des actions de communication en interne cibläes sur la gestion de crise entreprises appartenant au SB120 (indice boursier place de Paris prenant en compte les 40 entreprises du CAC et 80 sälectionnäes sur le premier et le second marchäs parmi les 200 premiéres capitalisations boursiéres). INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 7

8 CHAPITRE 1 Eléments de langage sur la notion de crise Le mot crise est souvent employä dés la survenance d un accident grave, une catastrophe ou mñme une urgence. Ce mälange sämantique s observe Ç tous les niveaux, celui des pouvoirs publics, des mädias, des citoyens, qui interchangent fräquemment ces termes. Il apparaçt pourtant essentiel de redonner du sens Ç ce mot ne serait-ce que pour ne pas pervertir les politiques publiques et accroçtre les incomprähensions avec les citoyens, notamment lors de la phase de räponse d urgence. Il est, en effet, vital qu une situation de crise soit identifiäe comme telle par tous les acteurs. Seule une mñme lecture de l ÄvÉnement permet d adopter les bonnes postures et d adapter les capacitäs de räponse Ç la räalitä et Äviter ainsi des däbordements et des remises en cause ultärieurs des politiques publiques. A ceci doit s ajouter la prise en compte d un contexte particuliérement labile dans lequel s inscrivent les däcisions et les actions des organismes publics et priväs. Ce contexte impose aux däcideurs et aux citoyens de Ö s armer Ü pour faire face Ç des crises qui däpassent actuellement nos cadres habituels de pensäes et d actions : une rupture des modes de gouvernance s impose. Pour que ce changement puisse s opärer, certains fondamentaux doivent Ñtre posäs afin de dissiper le flou et l ambiguétä qui entourent actuellement le concept de crise. Cette premiére partie a pour objectif de proposer des pistes de räflexions permettant Ç chacun de clarifier ce concept afin de lui redonner du sens. Les ÄlÄments de langage recensäs par le groupe doivent Ñtre remis en perspective par le lecteur du point de vue de l organisation concernäe par la gestion de la crise. La vision de la crise ne peut Ñtre universelle, chaque organisation concernäe la pensera et la vivra Ç travers son environnement et ses contraintes. Toutes les bonnes pratiques ÄvoquÄes dans ce document devront ainsi Ñtre adaptäes ou remises en perspective. ***** Au cours des siécles, la signification du mot crise a revñtu diffärents sens. Etymologiquement, crise signifie däcision. Le terme Ätait employä en mädecine pour däsigner le moment Ç partir duquel le mädecin devait däcider du traitement du malade. Par extension, le terme est utilisä dans diffärents domaines pour qualifier une rupture, un däsäquilibre, une remise en question du pouvoir exäcutif (crise politique, crise Äconomique, ). Dans la langue chinoise, le sinogramme crise wei-ji ( ) fait räfärence Ç la fois aux dangers et aux opportunitäs que präsente une situation potentiellement nägative. Cette vision tämoigne de l importance de capitaliser et d amäliorer les pratiques managäriales et organisationnelles. De nombreux travaux ont ÄtÄ menäs ces derniéres annäes pour conceptualiser et däfinir une crise. Ces essais ont ouvert la räflexion sur le sujet. Les multiples däfinitions recensäes peuvent aussi Ñtre sources de confusion puisque selon les secteurs d activitäs et les domaines d Ätudes, les situations de crises sont souvent abordäes de maniéres diffärentes. Pour faire Ämerger des ÄlÄments de langage communs plusieurs angles seront adoptäs: ÄnumÄrations des caractäristiques, dätails de leurs causes et consäquences au travers de däfinitions synthätiques, typologies de crises, INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 8

9 Deux approches peuvent nous aider Ç däfinir une crise : celle dite de Ö l emergency management Ü qui privilägie la räponse Ç un ÄvÄnement catastrophique et celle issue des sciences de gestion qui met au cœur de la räflexion les organisations comme ÄlÄment central ou rävälateur de la crise. L approche de l emergency management däfinit une crise comme Ätant une situation d urgence faisant suite Ç la matärialisation d un risque naturel ou anthropique. Crise, catastrophe et urgence revñtent ainsi la mñme signification. Ces situations sont peräues comme un ÄvÉnement ponctuel, dramatique occasionnant des destructions massives sur les structures techniques, sociales, organisationnelles et Äconomiques des communautäs. Les organisations et les entitäs de räponse sont impactäes et en proie Ç de multiples problémes de gestion. Les Ätudes sur les catastrophes vont donc porter essentiellement sur l ÄvÉnement däclencheur et sur les consäquences sociales au sein des territoires. La seconde approche privilägie une däfinition de la crise du point de vue de l organisation. Cela donne une perception des crises däfinies comme des ÄvÉnements de faible probabilitä, Ç forts impacts, menaäant la survie des organisations, de par l ambiguétä des causes, des effets et des moyens de räsolution. Cette approche postule que les organisations et les individus sont tous deux gänärateurs d incidents. Les recherches vont plutàt se focaliser sur les causes et les consäquences au sein des organisations priväes. A ce stade il nous semble intäressant de signaler les travaux sur les organisations Ç haute fiabilitä (OHF) qui ont däbutä en 1985 Ç l universitä de Berkeley. Ils sont näs des contraintes apparues lors du däveloppement d infrastructures sensibles telles que les centrales nucläaires ou les plates-formes pätroliéres off-shore. Le concept d OHF mixe l approche technique d une catastrophe possible avec des facteurs humains tels qu attitudes, comportements, modes d organisation et d intervention. Ce concept peut Ägalement s appliquer Ç des services exeräant des missions exigeant un trés fort degrä de präparation (par exemple les interventions militaires). La mise en place de systémes de redondance permet d Äviter des erreurs, l acquisition d une culture commune du risque et de la säcuritä et un apprentissage organisationnel continu. Les OHF sont gänäralement späcialisäes dans des missions et des opärations pointues et präcises qu elles maçtrisent. La compätence centrale de l organisation doit Ñtre clairement identifiäe avec des unitäs däcisionnelles et organisationnelles restreintes et des circuits d interactions relativement courts. Il semble plus difficile d appliquer un tel concept Ç un territoire. En effet, la capacitä de räponse d un territoire face aux besoins suscitäs par une crise complexe ne se confond pas avec la somme des capacitäs dätenues par les structures häbergäes sur ce mñme territoire. Cela s explique par la complexitä des interactions qui font vivre un tel espace. Il est näanmoins intäressant de disposer de structures publiques ou priväes räpondant aux critéres OHF pour acquärir, dans le cas de survenance d une hyper catastrophe, d ilots autonomes qui faciliteront le retour Ç une situation stable. Cette vision peut s avärer adaptäe tant aux besoins des pouvoirs publics qu Ç ceux des entreprises. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 9

10 Les caractéristiques des crises Relever les caractäristiques des crises permet de mieux comprendre ces phänoménes dans leur ensemble. Cette approche met en Ävidence le fait que les crises actuelles räsultent le plus souvent de la conjonction de facteurs multiples. Dans cette vision pragmatique, une crise ne peut Ñtre assimiläe Ç un ÄvÄnement unique. Le tableau ci-dessous synthätise les principales caractäristiques des crises qui ressortent des däfinitions les plus couramment acceptäes. Ces caractäristiques sont regroupäes selon 6 critéres : Les causes principales ou ÄlÄments rävälateurs de la crise ; Les causes sous-jacentes ; L environnement de crise ; Les consäquences sur les enjeux ; Les consäquences sur les organisations ; Les symptàmes ; Critères Causes primaires (révélateur de la crise) Caractéristiques EvÉnement däclencheur assimilä Ç un däsastre, une catastrophe naturelle ou anthropique 2 Causes sous-jacentes DÄfaillances organisationnelles, techniques ; PrÄsence de biais cognitifs (däni, ) Environnement de crise Unique, turbulent et menaäant Fluide, instable, dynamique voir chaotique RapiditÄ du changement Conséquences sur les enjeux ConsÄquences graves, considärables sur les hommes, l environnement, l Äconomie, le secteur social, les infrastructures Conséquences sur les organisations Répercussions au niveau individuel Symptômes essentielles Blocages, paralysie, dästabilisation, manque de consensus ; Perturbation Ç plus ou moins long terme, dysfonctionnements, inadaptation du cadre d action. Plans d urgence non adaptäs, incertitudes extrñmes, nombre importants d institutions et d acteurs Triple choc : däferlement, däréglement, rupture ; CapacitÄ de räactions des organisations affectäes en termes de ressources disponibles, de prise de däcision et d exäcution de ces däcisions. Stress, confusion et craintes, jugements biaisäs. Incertitudes, ambigêitäs des causes et des consäquences Pression temporelle synonyme d urgence ; Situation surprenante ; Rupture brutale ; Situation unique 2 Anthropique : relatif Ç l'activitä humaine. Qualifie tout ÄlÄment provoquä directement ou indirectement par l'action de l'homme. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 10

11 Cela a ÄtÄ thäorisä par certains chercheurs 3 qui, depuis une dizaine d annäes s accordent pour attribuer six caractäristiques permettant de däfinir les crises modernes : Une crise provoque des changements irräversibles ; des systémes touchäs de maniére globale et polymorphe car la crise ne se cantonne pas au traitement d un ÄvÉnement späcifique qui en serait la seule cause ; le constat d un däsäquilibre, d une däcomposition et d une däsintägration profonde des systémes ; les procädures pour Ñtre effectives doivent Ñtre repensäes dans leur globalitä ; la crise est itärative avec une cristallisation rapide du contexte ; la crise est de plus en plus transfrontaliére. Il nous a semblä utile, Ç ce stade, de präsenter les däfinitions canadiennes extraites du Guide pour les gestionnaires de la fonction publique au Canada 4 qui figurent aujourd hui parmi les approches les plus intägräes. Une «urgence» est une situation anormale qui exige de prendre rapidement des mesures au delà des procédures normales pour limiter les dommages aux personnes, aux biens ou à l'environnement. La gestion des situations d'urgence s'attaquera aux conséquences d'un problème pouvant résulter par exemple d'un désastre naturel ou provoqué par l'action humaine. L'objectif des communications d'urgence consistera à assurer un flot ininterrompu d'informations aux audiences affectées pour réduire les risques et minimiser la peur ou l'anxiété non désirable. Une situation d'urgence pourra se transformer en crise lorsqu'il est perçu que le gouvernement ne maîtrise pas la situation. Une «crise», est une situation qui porte atteinte en quelque sorte aux convenances, aux traditions ou aux valeurs, à la sécurité ou à la protection du public, ou encore à l'intégrité du gouvernement. En ce qui a trait aux crises, elles ne débutent pas toujours par une urgence et ne présentent pas nécessairement une menace grave pour la vie humaine ou les biens. Elles peuvent porter spécifiquement sur des défaillances identifiées dans des politiques, des règlements ou des programmes. Dans le contexte de l'administration publique, les crises sont largement basées sur la perception d'un problème qu'il soit réel ou apparent. Selon le Bureau du Conseil privé du Canada, une situation dégénère en crise quand les médias, le Parlement ou des groupes d'intérêts puissants ou dignes de foi la désigne ainsi. La däfinition canadienne est pragmatique et ouvre deux possibilitäs. Il y a crise soit si l'attitude d une organisation paraçt trop oppressive, intäressäe, discriminatoire ou imprävoyante ou si un mouvement d opinion significatif estime que cette structure ne remplit pas sa mission (pour un gouvernement cela peut Ñtre le reproche de ne pas en faire assez, pour une entreprise de tarder Ç prendre en compte certaines des doläances des consommateurs, des salariäs ou plus gänäralement d une des Ö parties prenantes Ü). Il va donc sans dire que toutes les activitäs sont susceptibles de gänärer des crises. 3 Notamment Boin, A et Lagadec, P ; (2000), Preparing for the future : critical challenges in crisis management, Journal of contingencies and crisis management, Vol.8, Në4, p La gestion des crises et des situations d urgence ; Guide pour les gestionnaires de la Fonction publique du Canada ; Publication du Centre canadien de Gestion ; INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 11

12 Quelques définitions Incident Un incident peut Ñtre däfini comme un ÄvÉnement non souhaitä ayant un impact trés faible sur un systéme. L ensemble du systéme n est pas menacä. Accident Un accident peut Ñtre däfini comme un Ö ÄvÄnement connu, räpertoriä, aisäment isolable, dimensionnä Ç l intärieur d hypothéses conventionnelles. Les intervenants sont en nombre limitä, tous späcialistes d un volet du probléme et relevant d organismes qui se connaissent. Les procädures d urgence sont codifiäes, bien connues des späcialistes mobilisäs. Les ràles, les responsabilitäs et les hiärarchies sont bien Ätablis La situation est peräue comme gärable techniquement, Äconomiquement et socialement. Sa duräe est limitäe Ü, (Lagadec, 2000). Catastrophe Une catastrophe est un mouvement brutal, de grande ampleur d'origine naturelle ou humaine, entrainant des victimes et des destructions Ç grande Ächelle. Chaque catastrophe gänére de nouvelles räflexions sur les moyens Ç mettre en œuvre pour Äviter ou attänuer les effets däsastreux de futurs ÄvÄnements de grande ampleur semblables. C est l un des points qui diffärencie l accident de la catastrophe. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 12

13 Quelques dçfinitions de crise donnçes par le secteur privç Il nous a également semblé utile de faire partager des définitions de la crise données par quelques acteurs privés de niveau international. Un groupe agroalimentaire «Il existe des situations oå les hommes, les Çtablissements, leur environnement, leurs marques, les marchçs ou le Groupe lui-méme peuvent Étre menacçs du point de vue de leur image et / ou de leurs intçréts. Ces situations peuvent Étre rendues publiques par les mçdias.» Un constructeur automobile «Situations ou de multiples organisations, aux prises avec des problñmes critiques, soumises Ö de fortes pressions externes, d Üpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durçe sur le devant de la scñne, projetçes les unes contre les autres le tout dans une sociçtç de consommation de masse c'est-ö-dire en direct, avec l assurance de faire la à une â des informations radiodiffusçes, tçlçvisçes et Çcrites sur une longue pçriode.» Un groupe hételier «Une crise est un ÇvÑnement qui concerne une personne (un client, un collaborateur, un dirigeant, un tiers), une activitç, la sous-traitance, ou une zone gçographique particuliñre et qui peut : - porter atteinte Ö la rçputation, Ö l activitç ou au dçveloppement du Groupe. - ou mettre en cause la responsabilitç de l entitç, du Groupe ou de l un de leurs reprçsentants. Une crise est aggravçe par une forte mçdiatisation.» Une organisation internationale à Pour des jeux mondiaux à un ÇvÇnement est considçrç comme Çtant une crise quant un ou plusieurs des ÇlÇments suivants sont rçunis : - possibilitç de l annulation des jeux ; - l image de l organisation, est sçrieusement affectçe, - le fonctionnement des jeux est fortement perturbç et nçcessite la mise en place d un nouveau plan. â Un groupe de loisirs et d hétellerie à Tout ÇvÇnement qui se produit ou menace de se produire et qui risque de mettre en pçril : - La vie des personnes (clients, personnel) ; - L image du Groupe ; - Le patrimoine du Groupe ; - La situation financiñre du Groupe.â Un groupe de transport à Les situations de crises dçcoulent d ÇvÑnements risquant de provoquer, provoquant ou ayant provoquç une atteinte grave Ö des clients (et Ö toute personne ayant subi un prçjudice impliquant la responsabilitç du groupe), ainsi qu au patrimoine matçriel ou immatçriel du groupe. Il s agit le plus souvent de situations risquant de provoquer ou ayant provoquç une perturbation significative dans le fonctionnement de l entreprise et nçcessitant une coordination spçcifique et temporaire de plusieurs organismes internes et / ou externes. â Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 13

14 La complexitä des crises qui se däroulent sous nos yeux doit Ñtre une incitation Ç renouveler les cadres conceptuels et de gestion. Une telle dämarche de renouvellement oblige Ç s affranchir des typologies classiques et des däfinitions qui peinent Ç trouver une unanimitä et opacifient la comprähension des ÄvÄnements par les citoyens. Pour l instant les crises sont räpertoriäes selon leurs origines (internes ou externes, anthropiques, naturelles ) ou leurs causes (techniques, politiques, Äconomiques, humaines, juridiques, Äthiques, lägales ). Selon nous, cette typologie rassure faussement les däcideurs. CatÄgoriser selon la nature d un ÄvÄnement ou d un risque est parfois peu compatible avec les crises actuelles, qui sont souvent systämiques et hors norme. Ainsi, l adoption de typologies basäes sur les origines des crises semble contradictoire alors mñme qu il est difficile, voire impossible pour un däcideur de däterminer, dés les premiers signes, les causes primaires de la crise. La väritable utilitä d une typologie devrait se mesurer Ç sa capacitä d aider le däcideur Ç mieux percevoir et se repräsenter la situation comme Ätant une väritable crise. Le groupe a d ailleurs indiquä Ç L INHESJ tout l intärñt Ç poursuivre des travaux de recherche permettant de renouveler le cadre conceptuel. Pour conclure ce chapitre il nous a semblä utile de livrer des Ö mots cläs Ü ou des Ö expressions cläs Ü des enjeux de la crise ayant recueilli le consensus des membres du groupe. Cette approche nous a semblä plus pragmatique qu une däfinition qui buterait immanquablement sur des divergences d approches structurelles ou culturelles. La däfinition d une crise ne peut se faire qu au regard des activitäs et des enjeux d une organisation donnäe. Invariablement, toute crise präsuppose un ÇvÇnement dçclencheur ou rçvçlateur, surprenant, rentrant en räsonnance avec un environnement ou une organisation fragilisäs par la präsence de vulnärabilitäs latentes. La situation qui en räsulte, qualifiäe de crise, menace les personnes, les biens, l image et la survie måme de l organisation. La räsolution de cette situation näcessite la prçsence d un nombre importants d acteurs qui ne sont pas toujours habituäs Ç travailler ensemble. La situation sera ainsi qualifiäe de crise puisqu il en räsulte un changement d Çtat. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 14

15 CHAPITRE 2 Le processus intçgrç de gestion de crise La comprähension des crises, et leur intägration dans les pratiques managäriales d une organisation publique ou priväe, peut s appuyer sur deux approches complämentaires: l approche de Ö type ÄvÄnement Ü qui conäoit la crise comme un ÄvÄnement inattendu, l approche de Ö type processus Ü qui apprähende la crise comme räsultant d un long processus de maturation, chacune apportant des cläs de däcryptage et de präparation utiles aux däcideurs Une vision de la crise selon l approche de Ötype ÇvÇnementÜ Selon cette approche, une situation de crise räsulte de la matärialisation d un risque, dänommä ÄvÄnement däclencheur. Ce dernier est unique ou multiple, imprävisible, contingent, de faible probabilitä d occurrence et de forte intensitä. Ce phänoméne impacte de maniére brutale, destructive, sans avoir ÄtÄ prävu lors de la planification, les communautäs et les intervenants, provoquant un Ätat de choc, de surprise. De nombreuses difficultäs apparaissent lors de la phase de räponse (ou d urgence) : spatialitä et gravitä des dommages importants, impacts des structures fonctionnelles et sociales d un territoire, blocage de l action des intervenants. Cette approche conäoit donc la crise comme le paroxysme d une catastrophe ayant une temporalitä marquäe : la naissance de la crise coéncide avec l apparition de l ÄvÄnement rävälateur et s estompera progressivement, au fur et Ç mesure des räponses opärationnelles qui seront apportäes pour y mettre un terme. Adopter ce mode de pensäe suggére que la crise est exogéne aux organisations. De fait, les mesures de prävention et de präparation se focalisent sur les Ätudes de risques (aläa et vulnärabilitä) et la planification de la räponse La vision processus de crise : vers une approche intçgrçe de la crise Depuis le däbut des annäes 1980, certains travaux postulent que les crises peuvent räsulter de l action ou de l inaction des organisations. Ces situations sont provoquäes par un ÄvÄnement et Ö un traitement inadçquat des informations par les organisations Ü. Adopter une vision processus permet de mieux comprendre les facteurs organisationnels et humains Ç l origine de l Ämergence d une crise. Ce processus peut Ñtre däcomposä selon sept Ätapes successives (voir page suivante, figure 1) Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 15

16 La phase de fonctionnement normal englobant la pçriode d incubation (1), la pratique du retour d expçrience (6) et les rçajustements managçriaux (7) ; L Çvánement dçclencheur (2) ; La phase de crise avec la phase d urgence ou phase aigäe (3), la rçponse opçrationnelle (4), la sortie de crise (5) ; Figure 1 : Le processus d Çmergence d une crise La phase de fonctionnement ÖnormalÜ : Etat 1 (Çtat initial) Lors de cette phase, les organisations, qu elles soient priväes ou publiques, sont en mode de fonctionnement normal. Les acteurs adoptent des mesures de prävention et planifient leurs räponses. Ceci passe, par exemple, par la construction de barriéres techniques pour räduire l aläa et diminuer la vulnärabilitä des enjeux, la däfinition de systémes d alerte des populations, le changement de lägislation, la conduite de projets de recherche permettant d Ätoffer la connaissance scientifique sur un phänoméne dangereux, la cräation d un manuel de crise, la constitution d une salle de crise. La pçriode d incubation (phase 1du schçma) La phase d incubation correspond Ç une päriode d accumulation d imperfections, d anomalies ou de vulnärabilitäs, de däfaillances techniques ou organisationnelles pendant la phase de fonctionnement normal d une organisation. Durant cette phase initiale, un terrain propice aux crises se däveloppe. Cette päriode peut Ñtre de duräe plus ou moins longue. Pour exemple, la päriode d incubation präcädant l accident de la navette Challenger a durä quatre ans pendant lesquels des anomalies se sont accumuläes. Ces imperfections se transforment en facteurs de vulnärabilitä, causes de crise. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 16

17 La matçrialisation du risque : l Çvánement dçclencheur (phase 2) L ÄvÄnement däclencheur intervient sur un terrain fertile aux crises. Le potentiel danger (caractäristique de l ÄvÄnement) se combine aux vulnärabilitäs organisationnelles accumuläes pendant la phase d incubation et met en Äveil des däfaillances organisationnelles ou techniques. Le däplacement du terrain de l accident vers le terrain de la crise s opére sous l action de facteurs aggravants qui amplifient la situation initiale et complexifient la gestion et la räsolution de la situation. Les consäquences sont plus marquäes, des problémes de prise de däcision et de räsolution apparaissent Le dçbut de la crise et sa rçsolution (phases 3, 4 et 5) La crise däbute lorsque les organisations perdent la maçtrise de l ÄvÄnement däclencheur et des consäquences. Les crises ont Ägalement une cinätique (rapide ou longue) liäe, d une part, Ç celle de l ÄvÄnement däclencheur, mais Ägalement aux problämatiques sous-jacentes. Ainsi, certaines crises, qualifiäes de crises longues, peuvent durer plusieurs mois, comme par exemple les crises sanitaires. Les plans de continuitä d activitä (PCA) sont particuliérement adaptäs Ç de telles situations. Il concerne tout aussi bien les pouvoirs publics que les entreprises. Pour les Etats, ils permettent d amäliorer la räsilience des services vitaux ; pour les entreprises, ils constituent un ÄlÄment de leur pärennitä. Ce document est toujours de niveau stratägique. Des guides et des aides Ç la räalisation des PCA sont disponibles sur de nombreux sites Le retour d expçrience et les rçajustements managçriaux (phases 6 et 7) AprÉs ces bouleversements, les organisations voient se profiler la fin de la crise. Cependant, la vigilance des däcideurs pendant cette phase de transition doit Ñtre maintenue afin d Äviter l apparition de nouveaux problémes. La conduite d un retour d expçrience aprés crise se gänäralise de plus en plus au point de devenir, dans certaines organisations, une procädure non nägociable. En effet, le präalable aux räajustements et Ç l apprentissage est la dätection des dysfonctionnements plutàt que des erreurs : il s agit de poser un diagnostic opärationnel pour dägager des axes d amälioration et non pas de däsigner des coupables ou de trouver des boucs Ämissaires. De cette pratique doivent däcouler des räajustements managäriaux qui se traduiront par la mise en place de plans d action. Certains seront adoptäs dans l urgence afin de pallier Ç des manquements naissants ou räväläs aux däcideurs. D autres seront planifiäs sur le long terme et räsulteront soit de l adoption d une nouvelle lägislation, soit d une räforme d une politique publique existante, mais remise en cause par la crise elle-mñme. En effet, la crise est un rävälateur de la däficience de certaines politiques publiques Ç l origine de 5 A titre d exemple l ANACT (Agence nationale pour l amälioration des conditions de travail), le CLUSIF, le site gouvernemental dädiä aux pandämies mettent Ç disposition de nombreux documents d aide Ç la räalisation des PCA. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 17

18 vulnärabilitäs territoriales et organisationnelles et fait prendre conscience aux repräsentants de l ítat des limites de leur capacitä Ç protäger la säcuritä des populations. Cette phase dite de retour Ç une situation Ö stable Ü, de temporalitä variable, s inscrit dans la duräe et intégre entre autres, la reconstruction, la rähabilitation de diffärents enjeux, le dädommagement des pertes. L utilisation du terme Ö retour Ç la normale Ü est assez subjectif et le chemin est difficile, qui plus est pour des personnes ayant subi des dommages corporels parfois irräversibles, perdu leurs biens ou une personne proche. Les mesures adoptäes par l ítat, les Älus locaux et les populations permettront de revenir Ç une situation proche de l originelle, mais non identique puisque la vulnärabilitä des personnes ou de la zone impactäe est, de facto, modifiäe. Le systéme se retrouve dans un nouvel Ätat (Ätat 2). Cette Ätape alimente ainsi la phase d activitä normale. Deux visions principales du concept de crise cohabitent. Ces deux conceptions, sans Ñtre opposäes, sont complämentaires. La premiáre approche tend à superposer Çvánement et crise : c est la vision Ö ÇvÇnementielle Ü qui, däfinit la crise comme un ÄvÄnement unique sans Ö vie Ü antärieure. Crise et ÄvÄnement däclencheur sont alors confondus. La seconde approche est de type Ö processus Ü. Elle inscrit la crise dans une dynamique temporelle plus vaste. Selon cette conception, la crise est le räsultat d une longue päriode d incubation mise en Äveil sous l action d un ÄvÄnement däclencheur. Les racines des crises trouvent leurs origines en amont de l ÄvÄnement däclencheur, au sein des organisations. Une crise et son ÄvÉnement däclencheur (ou rävälateur) sont deux situations distinctes mais interreliäes. Dans la perspective de maçtrise d une crise, une organisation aura tout intärñt Ç privilägier une approche de type processus qui präsente l avantage de la globalitä et qui intégre en tout Ätat de cause la vision ÄvÉnementielle. A ne vouloir privilägier, comme cela se constate encore, une approche se focalisant uniquement sur les ÄvÄnements gänärateurs de crise, une organisation prendra le risque d occulter certaines failles organisationnelles Ç l origine de la cräation d un terrain vulnärable et fertile aux däveloppements des crises. A ce stade, les objectifs des däcideurs publics et priväs sont communs. Il s agit d Äviter une crise ou de maçtriser cette derniére lorsqu elle se matärialise. Pour se faire, les pratiques de gestion doivent Ñtre intägräes et continues, tout au long du processus de crise comme l expose la figure 2. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 18

19 Figure 2 : Le processus intégré de gestion des crises. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 19

20 CHAPITRE 3 «Surmonter les difficultés structurelles et culturelles» 3.1. Surmonter les obstacles structurels et culturels à la coopération public/privé Dans le domaine de la gestion de crise les Ächanges entre secteurs public et privä sont indispensables. En effet pour des raisons Ç la fois culturelles et räglementaires et notamment Ç cause d impäratifs de classification des documents les administrations Äprouvent parfois des räticences Ç partager l information avec des interlocuteurs du secteur privä. A l inverse, les entreprises sont parfois räticentes Ç partager des informations avec les administrations encore trop souvent peräues comme Ö contràleurs Ü plutàt que comme des partenaires. En däpit d une volontä de coopäration affichäe, les Ächanges ne sont pas toujours aussi importants qu ils pourraient l Ñtre. Ce simple constat souligne la näcessitä de räaliser et de structurer des partenariats forts entre les deux sphéres. Au-delÇ des questions räcurrentes de classification de l information, la prioritä est de travailler Ç cräer un climat de confiance räciproque. Il est donc souhaitable de recenser trés präcisäment les points de blocages qui surviennent Ç l occasion d une action de coopäration. Seule une connaissance approfondie de ces points est susceptible d attänuer les difficultäs sur lesquelles bute encore trop souvent le partage d information entre secteurs public et privä et de permettre ainsi, par le biais de mäcanismes bien identifiäs, Ç renforcer la confiance qui est l un des moteurs de l amälioration de la communication. Parmi les pistes identifiäes par de nombreux travaux sur la gouvernance dont ceux de l OCDE figurent les präconisations suivantes : effectuer un däcryptage des cartographies d autoritä et de responsabilitäs au sein des pouvoirs publics et dans le secteur privä ; amäliorer la lisibilitä des sites internet des administrations pour rendre la navigation plus intuitive ; mettre en place des politiques de partage d information sur la säcuritä fondäes sur un postulat d ouverture en n interdisant l accés qu aux informations sensibles ; conclure des partenariats stratägiques transnationaux de partages d informations entre les Etats et entre les opärateurs priväs disposant des plus forts räseaux internationaux ou participant Ç une activitä liäes aux infrastructures vitales ; organiser des räunions d Ächanges räguliéres sur les ÄlÄments de langage entre les principaux acteurs dans le but principal de clarifier et de rendre plus efficaces le partage d informations au sein des pouvoirs publics ; INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 20

21 accroçtre les actions de sensibilisation et de formation ; maintenir un niveau ÄlevÄ de recherche scientifique en matiére de säcuritä et en particulier sur les Ächanges de connaissances entre pouvoirs publics et secteur privä (ANR, pàles de compätitivitä, PCRD.) 3.2. Les difficultés individuelles On rangera principalement dans cette catägorie les biais cognitifs et le stress. Il ne s agit pas de räaliser ici une präsentation exhaustive de ces facteurs humains mais de signaler leur importance et la näcessitä pour toute organisation, publique ou priväe de les prendre en compte. Leur däni ou leur simple sous-estimation conduirait Ç les ranger dans la catägorie des facteurs aggravants, alors que, quand ils sont bien identifiäs, ils font partie d un environnement maitrisä. Un biais cognitif est une erreur systämatique dans la prise de däcision et / ou le comportement adoptä face Ç une situation donnäe räsultant d'une faille ou d'une faiblesse dans le traitement des informations disponibles. Pour en comprendre le mäcanisme il est näcessaire de rappeler que le cerveau humain peut se schämatiser comme Ätant organisä autour de trois circuits : 1) Le circuit primitif examine les principaux ÄlÄments d une situation de danger sans s attarder sur les dätails. Il va präparer une räponse rapide au danger avant de comprendre la nature de la menace. Le circuit est rapide mais impräcis. Il va gänärer la diffusion d adränaline. C est ce systéme qui fait que l on va se protäger instinctivement le visage ou courir pour Ächapper Ç ce qui est peräu comme une agression. 2) Le second circuit donne la capacitä au cerveau d affiner sa räaction. Il va ainsi comparer la situation qui a gänärä le stress Ç d autres situations contenues dans la mämoire. Ce processus gänére une image de la situation plus präcise mais c est Ç ce niveau que le biais cognitif peut se cacher. Il va faire surgir des faits qui vont s imposer au raisonnement en induisant un risque de däcision erronäe 6. En situation de stress intense, le reflux de mämoire des dätails d une ancienne catastrophe, imposera un biais de jugement sur la situation donnäe. La prise de däcision va alors se faire sur des informations immädiatement disponibles, sans chercher Ç en acquärir de nouvelle concernant la situation. Il va sans dire que la prise de risques est accrue car la däcision va privilägier la disponibilitä au raisonnement. 3) Le circuit final est le circuit conscient qui est le siége de la prise de däcision. C est Ç ce niveau que le choix entre plusieurs possibilitäs offertes par le circuit rationnel sera räalisä. Nous citerons les trois principales catägories de biais cognitifs dans lesquelles chacun peut retrouver un exemple personnel : 6 A titre d exemple, en situation de stress intense, la panique fera qu une personne se trouvant dans un immeuble en feu prendra des risques inconsidäräs en cherchant Ç fuir par les escaliers ou en sautant par une fenñtre au lieu de se protäger et d'attendre les secours. La repräsentation mentale de l'escalier ou de la fenñtre comme une voie de sortie vers de l air pur va l emporter sur d autres ÄlÄments qui devraient conduire Ç la prudence (toxicitä possible des fumäes, chaleur, etc. ). INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 21

22 Le biais rätrospectif qui s explique par le fait que des informations nouvellement acquises sur un ÄvÄnement passä sont plus accessibles que des informations plus anciennes ou concernant des scänarios alternatifs qui spontanäment ne se raccrochent pas immädiatement Ç l ÄvÄnement en cours. Le biais du conservatisme avec une repräsentation mentale facilitäe pour des situations renconträes fräquemment par le passä. Des informations räpätäes par plusieurs sources ou Ç plusieurs reprises acquiérent plus facilement une repräsentation mentale et vont surgir trés vite Ç l esprit. C'est typiquement le mäcanisme de la rumeur. L effet du stress L urgence et le stress favorisent les circuits däcisionnels trés courts, dans lesquels l intuition des dirigeants est präpondärante, malgrä les risques de därives provoquäes par les biais cognitifs ÄvoquÄs plus haut. Le stress peut Ñtre positif. Pour simplifier, on pourrait dire qu une situation stressante peut engendrer la fuite (intrusion des biais cognitifs) ou favoriser le combat et la prise de däcision pour surmonter un obstacle. Dans cette hypothése l action sera väcue comme provoquant de la satisfaction car elle contribuera Ç rätablir un Äquilibre psychologique. Le stress est un phänoméne Ämotionnel qui s Ätale dans le temps. Contrairement Ç l affect qui est liä au tempärament de l individu et qui constitue l un des traits de sa personnalitä, Ç l humeur qui est un Ätat passager et Ç la diffärence de l Ämotion, däclenchäe par une cause späcifique, le stress est un processus dynamique qui apparaçt, se däveloppe et finit par se räsorber. Le stress est la perception progressive d un däcalage (räel ou imaginaire) entre les contraintes et les ressources disponibles. Ces contraintes peuvent Ñtre externes (charge de travail, dälais, urgence, imprävu, incertitudes, flou dans les objectifs, absence de priorisation, manque ou, au contraire, excés d informations, präsence de tiers) ou internes (besoin de tout contràler, volontä de maçtriser tout dans le dätail, peur du jugement ou du regard d autrui, peur de ne pas Ñtre Ç la hauteur). Le stress peut galvaniser ou dämobiliser mais, dans tous les cas, ses effets psychologiques peuvent Ñtre attänuäs en partant de ses manifestations physiologiques (Ätirements pour se dätendre et pour pouvoir de nouveau enregistrer les informations qui seront transmises au cerveau, massages pour däcontracter les muscles et räduire la tension physique et psychologique, respiration diaphragmique pour oxygäner le cerveau et recouvrer sa capacitä Ç se concentrer, hydratation räguliére). Ces conseils de bon sens sont souvent oubliäs dans les cellules de crise. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 22

23 PROCESS COM La Process Com est une mäthode d analyse psychologique ÄlaborÄe par la NASA dans les annäes 1970 et utilisäe dans le cadre de son processus de sälection des candidats Ç des säjours longs dans l espace. L objectif Ätait de ne retenir que des personnalitäs susceptibles de pouvoir cohabiter plusieurs mois dans la promiscuitä des habitacles. Cette mäthode d analyse däcrit six types de personnalitä (travaillomane, persävärant, empathique, rñveur, rebelle, promoteur) en fonction de leur comportement. Elle permet de prävoir les tempäraments incompatibles en fonction du mode de fonctionnement des individus et non en fonction de leurs affinitäs individuelles. Dans le domaine de la crise, de telles mäthodes contribuent Ç une meilleure connaissance des Äquipes et permettent d utiliser de maniére optimale les capacitäs de chacun en connaissant par anticipation les räactions personnelles des acteurs quand l organisation fonctionne en mode crise. Ces outils sont adaptäs Ç des Äquipes bien identifiäes et restreintes et ne peuvent constituer un mode normal de management (ndlr). INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 23

24 3.3. Les difficultés organisationnelles La gestion de crise s apparente plus Ç une discipline en Ävolution qu Ç une science exacte en raison notamment de son pärimétre qui touche principalement aux organisations avec la mise en œuvre de pratiques et de processus pouvant se prñter Ç des actions de planification tout en Ävitant un strict enfermement dans des cadres. Il ne faut pas oublier que la gestion de crise progresse et Ävolue grìce notamment Ç l expärimentation et Ç la diffusion de bonnes pratiques qui viennent attänuer les difficultäs organisationnelles propres Ç chaque organisation, qu elle soit publique ou priväe. L efficacitä de la räponse aux crises däpend des plans, structures et dispositifs mis en place au präalable pour coordonner les efforts des pouvoirs publics et des organisations priväes. Cela näcessite de conjuguer la mise au point de systémes de protection qui räduisent la vulnärabilitä aux risques avant qu une crise n Äclate et la disponibilitä d outils et de mäcanismes permettant de räagir immädiatement et efficacement Ç une crise qu elle soit nationale, internationale ou qu elle concerne une entreprise. Cette approche soulève quatre grandes questions : Acteurs : qui surveille quels risques potentiels? Des informations essentielles sur les risques potentiels pouvant entrainäs une crise sont souvent Äparses entre diffärents niveaux et diffärentes autoritäs. Elles sont, de ce fait, difficiles Ç rassembler et Ç interpräter pour avoir une vue d ensemble de la situation. Pour les pouvoirs publics, cela concerne nombre considärable d organismes aux niveaux central et local, auxquels il faut ajouter les services opärationnels et les autoritäs de tutelle, les entreprises, les hàpitaux, les centres de recherche et les services d urgence, les systémes d indemnisation des victimes, les plans de reconstruction, la fourniture d abris, les subventions pour catastrophe et les crises de liquiditäs. Le suivi de ces risques peut attänuer l impact Äconomique et social d une catastrophe. Mais une quantitä phänomänale d informations incomplétes et complexes peut aussi paralyser la capacitä de prise de däcision des autoritäs publiques lorsqu elles doivent prendre des däcisions essentielles immädiatement avant ou aprés une crise majeure. Cette multiplicitä se retrouve dans le monde de l entreprise qui doit faire face de maniére similaire aux flux d informations toujours plus nombreux provenant de son environnement immädiat et de l ensemble de ses parties prenantes. Pour qu une gestion de crise soit efficace dans des conditions caractärisäes par de la complexitä et de fortes tensions, elle doit pouvoir s appuyer non seulement sur des procädures dätailläes, mais surtout sur une structure däcisionnelle räactive. Toutes les organisations et tous les individus impliquäs dans les interventions d urgence doivent avoir des ràles et des responsabilitäs clairement dälimitäs et doivent Ñtre formäs Ç communiquer et Ç coordonner leurs actions. 7 7 OCDE, Catastrophes de grande ampleur, OCDE, Paris, 2004, p.14. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 24

25 Ma structure dispose-t-elle de mçcanismes et de structures de coordination suffisantes pour gçrer une crise complexe? Les centres de däcision disposent de plusieurs outils pour gärer les risques (normes, räglementations de l assurance et de la räassurance, fourniture de certains biens et services, etc.) dont ils se servent pour Ätayer l efficience et l efficacitä des politiques. En pratique, toutefois, les politiques de risques et les stratägies de gestion de crise manquent de cohärence. Pour amäliorer la cohärence et l homogänäitä des stratägies et des politiques de gestion de crise, les centres de däcision doivent assumer pour la renforcer la coordination entre les diverses phases d un cycle de crise (prävention, Ävaluation, retour Ç l activitä etc.). On constate encore fräquemment que le risque est souvent correctement appräciä, que les dispositifs d alerte präcoce ont bien fonctionnä, mais que les plans d intervention ne sont pas Ç la hauteur des ÄvÄnements quand ils se complexifient. Les nouveaux risques systämiques, tels que le bioterrorisme, le cyber-terrorisme ou les nouvelles maladies infectieuses sont susceptibles de poser des problémes particuliers de planification et de coordination des interventions d urgence. Cela tient en partie au fait que l ampleur de la catastrophe risque de soumettre les services d urgence Ç des tensions insupportables, de paralyser les intervenants et, fondamentalement, d exiger des solutions plus innovantes pour affronter la complexitä logistique, ou däterminer le moment opportun pour prendre les mesures destinäes Ç limiter les dommages. Ma structure dispose-t-elle de connexions ou de correspondants internationaux sur la gestion des vulnçrabilitçs et des risques? Des crises räcentes ont monträ leur dimension intrinséquement internationale. Les solutions aux crises, le contexte dans lequel elles Ävoluent et les risques qui les produisent ont une dimension internationale que les däcideurs doivent prendre en considäration lorsqu ils gérent une crise. Les räseaux internationaux peuvent donc fournir une base sur laquelle la coopäration internationale peut se renforcer. Ces räseaux peuvent contribuer Ç des Ächanges d informations et de connaissances, mais aussi aider Ç parvenir Ç des accords, des däfinitions, normes et objectifs communs, et Ç la coordination d initiatives nationales. Dans ce champ, il est indispensable de mieux exploiter les synergies et coopärer plus Ätroitement entre secteurs publics et priväs. Une approche basäe sur la vulnärabilitä peut se räväler complämentaire des mäthodes traditionnelles d identification des risques et permettre de couvrir un champ plus large de risques potentiels. Cela vaut pour les pouvoirs publics comme pour l entreprise. Cette ouverture vers l international contribue Ç renforcer les systémes de surveillance et de suivi pour notamment faire face aux nouveaux risques. Ma structure sait-elle intçgrer l Çvaluation des menaces, des vulnçrabilitçs et des risques dans la prise de dçcision? La gestion räussie d une crise präsuppose la tìche difficile d Ävaluer les divers types de risques, vulnärabilitäs, menaces lorsqu il s agit de prendre des däcisions complexes (politiques pour un Etat, engageant la survie de l entreprise pour le secteur privä). Il ne faut pas non plus mäsestimer la perception des menaces et des risques car les attitudes des diffärentes parties prenantes sont complexes. Cela suppose aussi de s assurer de la capacitä Ç faire face aux ÄvÄnements imprävisibles. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 25

26 La capacitä d affecter des ressources sur de tels ÄvÄnements ne peut que renforcer les capacitäs d adaptation et de räaction des centres de däcision publics ou priväs. Une gestion et une organisation de crise efficaces supposent la capacitä Ç examiner en continu les conditions macro-äconomiques, la gestion des services et des performances, la connaissance des ressources naturelles, les systémes techniques, les conditions environnementales, la säcuritä du territoire et les zones et points de faiblesse (pärimätriques et humains). INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 26

27 Le tsunami de 2004 : Une analyse des Nations Unies sur les leçons à tirer A l initiative des Nations Unies, plus de 75 repräsentants des principaux intervenants en räponse au tsunami se sont räunis Ç Colombo les 8 et 9 juin 2005 pour un atelier d une journäe et demie sur les Ö Enseignements Ç tirer et les meilleures pratiques Ü. Les participants repräsentaient les autoritäs nationales, provinciales, de district et communales, des ONGI et des ONG, des IFI 8, des bailleurs et le secteur privä. L atelier Ätait axä sur les problémes qui se sont posäs dans les huit premiéres semaines aprés le tsunami. Les principaux acteurs ont soulignä que, mñme si le tsunami Ätait un ÄvÄnement exceptionnel, il y avait beaucoup de leäons Ç apprendre et de däfis Ç relever. L atelier a insistä sur la näcessitä d examiner de prés la präparation institutionnelle et de se concentrer sur les normes, les principes directeurs et les valeurs qui devraient faire partie d un cadre global pour les initiatives d urgence et de reconstruction. Les mäcanismes de coordination et de communication ont aussi ÄtÄ ÄpinglÄs comme sujets Ç examiner en dätail par l atelier. La näcessitä d assurer des rapports Äquitables et transparents avec toutes les collectivitäs dans les districts touchäs a aussi ÄtÄ mentionnäe comme principe directeur important. Ont Ägalement ÄtÄ mis en avant dans les exposäs et le däbat qui s en est suivi des problémes de douanes, de systémes de communication, de räseaux de distribution, de loi et d ordre, de näcessitä de däcentraliser l autoritä, de mise en conformitä avec les normes et principes de la zone d influence, de coordination entre toutes les structures administratives au niveau du district et de coordination chez et entre tous les autres acteurs, d Äducation aux risques potentiels, de renforcement des capacitäs (structures existantes), de näcessitä d une information de qualitä et d Ävaluation des initiatives. Les conclusions de l atelier constituent un examen constructif des moyens d amäliorer la gestion des catastrophes Ç l avenir. Voici les recommandations cläs pour renforcer les mäcanismes de räponse : - La coordination est capitale ; elle doit Ñtre ÄtayÄe par un systéme d information ultra moderne. - L organisme de coordination doit Ñtre intägrä aux autres organismes nationaux intervenant dans la mise en œuvre. - Avoir une seule source d information reconnue Ç tous les niveaux est näcessaire. - Il faut lancer des campagnes de sensibilisation Ç tous les niveaux pour informer les populations de leur vulnärabilitä, des mesures en attente, des mäcanismes d intervention. - Il faut enfin Ävaluer la capacitä des systémes de communication Ç faire face aux catastrophes, et les moderniser si näcessaire. Source: UN, National Post-Tsunami Lessons Learned and Best Practice Workshop, Colombo, Sri-Lanka, 8-9 June INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 27

28 CHAPITRE 4 Cadre légal et organisation des pouvoirs publics et des entreprises Ce chapitre a pour objectifs de präsenter le cadre lägal qui s impose aux pouvoirs publics et aux entreprises en matiére de gestion de crise. Un däcryptage de l organisation des pouvoirs publics au niveau national, europäen et international fait apparaçtre les points de contact entre les deux sphéres, dans l espoir de parfaire la connaissance räciproques des acteurs de la gestion de crise Cadre légal pour les pouvoirs publics La Constitution de 1958 : article 21 : Ö Le Premier Ministre dirige l'action du Gouvernement. Il est responsable de la DÇfense Nationale. ( ) Il peut dçlçguer certains de ses pouvoirs aux ministres. Ü Le Livre Blanc (2008) sur la défense et la sécurité nationale (page 192) präcise quant Ç lui que Ö le PrÇsident de la RÇpublique et le Premier ministre assurent la direction politique et stratçgique de la rçponse aux crises majeures. Ils assurent l impulsion et la prise de dçcision politiques au cours de la crise. Le ministre de l IntÇrieur, chargç de la sçcuritç intçrieure, ainsi que de la sçcuritç et de la protection civile, assure au niveau opçrationnel la conduite interministçrielle de la crise (renvoyant au paragraphe prçcçdent sur les crises majeures) sur le territoire. Il est dotç Ö cette fin d un centre de gestion interministçrielle de crise. Ü Le Code de la défense (dispositions issues de la loi de programmation militaire ), il est Äcrit : - article L : Ö Les dçcisions en matiñre de ( ) direction politique et stratçgique de la rçponse aux crises majeures sont arrétçes en conseil de dçfense et de sçcuritç nationale â - article L : Ö Le Premier ministre dirige l action du gouvernement en matiñre de sçcuritç nationale ( ). Le Premier ministre prçpare et coordonne l action des pouvoirs publics en cas de crise majeure. Ü - article L : Ö Chaque ministre est responsable, sous l'autoritç du Premier ministre, de la prçparation et de l'exçcution des mesures de dçfense et de sçcuritç nationale incombant au dçpartement dont il a la charge. Ü - article L : Ö le ministre de l intçrieur ( ) est chargç de l anticipation et du suivi des crises susceptibles d affecter la sçcuritç intçrieure et la sçcuritç civile. ( ) Il assure la conduite opçrationnelle des crises. Ü Il däcoule de la combinaison de ces dispositions que : - le Premier ministre, dans sa fonction constitutionnelle de direction de l action du gouvernement, a la facultä de däläguer ses pouvoirs aux ministres. En vertu de la Constitution, il ne saurait y avoir automaticitä de dälägation. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 28

29 - la caractärisation d une crise, et a fortiori d une crise majeure, ne fait l objet d aucune däfinition en droit ; il appartient au PrÄsident de la RÄpublique et au Premier ministre de la caractäriser, en fonction de la situation. De mñme, le caractére interministäriel d une crise ne se fonde sur aucun critére däfini et doit faire l objet d une appräciation präalable du niveau politique et stratägique. Le SecrÄtariat GÄnÄral de la DÄfense et de la SÄcuritÄ Nationale (SGDSN) däfinit cependant les ÄvÉnements suivants comme pouvant entrainer la mise en œuvre de l organisation gouvernementale de crise : - la menace terroriste ; - les crises sanitaires : pandämies (pandämie grippale), Äpizooties ; - les catastrophes naturelles ou industrielles : crue majeure de la Seine Ç Paris, crises d approvisionnement Älectrique, situations climatiques exceptionnelles (canicule, grand froid) ; - les pänuries pouvant entraçner des troubles graves et gänäralisäs Ç l ordre public ; - crises majeures Ç l Ätranger, notamment celles qui menacent nos ressortissants et nos intärñts ; - prolifäration d armes de destruction massive, de leurs vecteurs et des technologies associäes. Dans ce cadre, on peut retenir que le Premier ministre confie en principe la conduite opärationnelle de l action gouvernementale : - au Ministre de l IntÄrieur lorsque la crise a lieu sur le territoire national ; - au Ministre des Affaires ÄtrangÉres et europäennes pour les crises extärieures. NÄanmoins, le Premier ministre peut confier la conduite opärationnelle de l action gouvernementale Ç un ministre qu il däsigne en fonction de la localisation des ÄvÄnements ou du type de la crise. Enfin, le Premier ministre peut conserver Ç son niveau ou reprendre Ç son compte tout ou partie de la conduite de l action gouvernementale, le cas ÄchÄant en liaison avec le PrÄsident de la RÄpublique. Au niveau territorial, la gestion de la crise s articule autour de l axe renforcä entre le präfet de zone de däfense et de säcuritä et le präfet de däpartement. Ceux-ci assurent, chacun dans leur champ de compätences, la prise en compte de la dimension interministärielle et intersectorielle des crises majeures (le niveau rägional intervenant en tant que de besoin, notamment au regard de ses compätences en matiére de säcuritä Äconomique). Les präfets de däpartement disposent de la compätence gänärale en matiére de säcuritä. Ils exercent, Ç ce titre, la responsabilitä opärationnelle de la conduite de crise, notamment dans le cadre de leurs pouvoirs en matiére de police administrative et de direction des opärations de secours. Ils s appuient, essentiellement lorsqu une crise däpasse le cadre d un däpartement, sur les zones de däfense et de säcuritä, qui mettent Ç leur disposition leurs compätences en matiére de mutualisation des moyens de coordination. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 29

30 4.2. Cadre légal pour les entreprises privées Aucune obligation réglementaire n impose de démarche de préparation à la gestion de crise, hormis pour les entreprises concernées par la réglementation applicable aux directives nationales de sécurité (DNS). La jurisprudence récente a néanmoins renforcé la responsabilité juridique de l employeur en matière de sécurité, notamment en prenant en compte des environnements propices à la survenance de crises dont les événements déclencheurs peuvent être totalement étrangers à l entreprise. Du point de vue légal, les salariés employés par une entreprise française, dont le siège social se situe en France, dépendent du Code du Travail français qui fait obligation à l employeur de veiller à la sécurité de ses employés, même à l'étranger. Dans les faits cela se traduit par l adoption de plans internes (Plan de Prévention Interne, Plan de Continuité des Activités ). Ces obligations étaient jusqu'à présent adaptées à des environnements stables. L expansion de l activité industrielle et commerciale dans des zones instables a conduit à une évolution de la jurisprudence venant renforcer la protection des salariés. A la suite de l'attentat de Karachi du 8 Mai 2002 qui coûta la vie à quatorze employés de la DCN (Direction des Constructions Navales) et fit une douzaine de blessés, le Tribunal des Affaires de Sécurité Sociale (TASS) de la Manche, saisi par les familles des victimes, a jugé le 15 janvier 2004 que l attentat présentait les caractéristiques d un accident du travail qui a été rendu possible par la faute inexcusable commise par l employeur qui n a pas pris les mesures propres à assurer la sécurité de ses salariés. Le TASS a rappelé l'obligation de sécurité de résultat, notamment en ce qui concerne les accidents du travail et que le manquement à cette obligation a pour caractère une faute inexcusable de l'employeur conformément à la jurisprudence dégagée par la Cour de cassation dans ses arrêts du 28 février et du 11 avril L'employeur est dorénavant tenu d'offrir un environnement sécurisé sur le lieu de travail du salarié, mais aussi dans ses déplacements et dans sa sphère privative (dès lors qu'elle est sous contrôle de l'employeur). La jurisprudence Karachi a un réel impact sur la gestion de la sûreté des salariés en contraignant l entreprise à anticiper les risques exceptionnels et en lui imposant une obligation de résultat en matière de sécurité. Ä Décret n du 5 novembre 2001 (articles R et du code du travail) Le document unique, également appelé document unique d'évaluation des risques, (DU ou DUER) transpose la directive européenne sur la prévention des risques professionnels. Il est obligatoire pour toutes les entreprises et associations de plus de un salarié. Le DU permet de lister et de hiérarchiser les risques pouvant nuire à la sécurité et préconise les actions visant à les réduire voire à les supprimer. Il doit être réactualisé au moins une fois par an ainsi qu à chaque fois qu une unité de travail a été modifiée. Son absence peut être sanctionnée de euros d'amende par unité de travail et plus de euros par unité de travail en cas de récidive. 9 Le paragraphe 4.2 a été rédigé à partir de l article de Diane Henrotte «Le risk management en zones de crises» publié dans les Cahiers de la Sécurité n 13 ; INHESJ La Documentation Française ; septembre 2010 ; Référence des arrêts cités : Arrêt n 844 du 28 février 2002 et arrêt n 1593 du 11 avril 2002 Cour de cassation, chambre sociale. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 30

31 Loi du 13 aout 2004 dite de modernisation de la sécurité civile, On peut Ägalement rappeler que l article 4 de la loi du 13 aout 2004 de modernisation de la säcuritä civile, stipule que : Ö Toute personne concourt par son comportement Ö la sçcuritç civile. En fonction des situations auxquelles elle est confrontçe et dans la mesure des ses possibilitçs, elle veille Ö prçvenir les services de secours et Ö prendre les premiñres dispositions nçcessaires Ü. A ce titre, on peut imaginer que [le fait de] prendre les premiéres mesures de gestion de crise rentre dans le cadre de cet article 4. Code monätaire et financier ; articles L et L Ces articles instituent un comitä späcialisä chargä notamment d assurer le suivi de l efficacitä des systémes de contràle interne et de gestion des risques. Ces dispositions sont issues de la transposition dans le droit franäais des recommandations contenues dans la directive 2006/43/CE du 17 mai 2006 dont l objectif initial Ätait de fixer les régles concernant les contràles lägaux des comptes annuels et des comptes consolidäs 10. L article 14 de l ordonnance në du 8 däcembre 2008, principalement axä sur la gestion des risques financiers, fait näanmoins räfärence Ç la gestion des risques. Cet Älargissement du champ d application est principalement du au lobbying de l Institut Franäais des Administrateurs (IFA) et de l Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise (AMRAE). Ces textes s adressent aux conseils d administration qui sont invitäs Ç Ö S assurer de l existence et de l efficacitç des systñmes de traitement des situations de crise et en particulier des dispositifs spçcifiques d information et de communication qui devront rçpondre aux objectifs suivants : - identifier au plus tãt la survenance d une crise grüce au dispositif de pilotage des risques, - gçrer la communication, comment agir rapidement afin d assurer une bonne gestion de la crise, - tirer rapidement les enseignements de la crise et ajuster, si besoin les dispositifs existants de gestion des risques. Ü Cas des entreprises concernées par les directives nationales de sécurité Décret du 23 février 2006 relatif à la sécurité des activités d'importance vitale (SAIV), et arrêté du 2 juin 2006 En Ävoluant progressivement vers une approche globale de la säcuritä, l Etat a däfini dans le däcret du 23 fävrier 2006 relatif Ç la säcuritä des activitäs d'importance vitale (SAIV), complätä par l arrñtä du 2 juin 2006 fixant la liste des secteurs d activitäs d importance vitale, des synergies de plus en plus fortes entres les secteurs publics et priväs. Le däcret SAIV a ÄtÄ pris en application des articles L et suivants du code de la däfense. Des directives nationales de säcuritä rädigäes sous la responsabilitä d un ministre coordinateur identifient et recensent les menaces pour chaque secteur d activitä afin de pouvoir les anticiper, mettre en place un systéme de dätection präcoce et däfinir les seuils et les dälais critiques. 10 Elle modifie les directives 78/660/CEE ("quatriéme directive") et 83/349/CEE ("septiéme directive") et abroge la directive 84/253/CEE du 10 avril 1984 ("huitiéme directive") avec effet au 29 juin INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 31

32 La DNS du secteur däfinie et validäe est ensuite transmise aux opärateurs d importance vitale (OIV) qui traduiront les mesures stratägiques präconisäes en termes tactiques sous forme de Plan de SÄcuritÄ d OpÄrateur [PSO] däfinissant une Ö politique gänärale de protection pour l ensemble de ces Ätablissements, ouvrages ou installations Ü. Les PSO comprennent des mesures späcifiques graduäes de vigilance, de prävention, de protection et de räaction Ç une menace. La partie protection et räaction Ç une menace peut Ñtre assimilä Ç une phase de gestion de crise. Sanctions Articles L et L du Code de la Défense Le non respect de ces obligations peut entraçner une mise en demeure : En cas de refus des opérateurs de préparer leur plan particulier de protection, l'autorité administrative met, par arrêtés, les chefs d'établissements ou d'entreprises assujettis en demeure de l'établir dans le délai qu'elle fixe (L1332-4). La mise en demeure infructueuse peut Ñtre suivie de sanctions financiéres : Est puni d'une amende de euros le fait, pour les dirigeants des opérateurs mentionnés à l'article L et à l'expiration du délai défini par l'arrêté de mise en demeure, d'omettre d'établir un plan de protection ou de réaliser les travaux prévus. Est puni d'une amende de euros le fait, pour les mêmes personnes, d'omettre, après une mise en demeure, d'entretenir en bon état les dispositifs de protection antérieurement établis. (L1332-7). INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 32

33 4.3. Essai de prçsentation intçgrçe de l organisation de crise : secteur public/secteur privç Nous avons fait le choix de präsenter synthätiquement le dispositif interministäriel de coordination des principales chaines d organisation mobilisäes par l Etat pour le traitement des crises majeures. Cela devrait permettre au lecteur de visualiser le spectre de la räponse des pouvoirs publics. Nous renvoyons aux sites des ministéres mentionnäs pour connaçtre les organigrammes dätailläs. Un lexique est joint au schäma explicatif afin d en faciliter la lecture (Figure3). Il n existe pas d interface ou de protocole standard entre dispositifs publics et priväs. La jonction, hormis certains cas bien identifiäs d opärateurs priväs de räseaux vitaux, reléve plutàt d une volontä commune de plus en plus prägnante de partager un Ätat d esprit commun, de mutualiser des bonnes pratiques, de multiplier des espaces de confiance, en un mot de cräer des räseaux. Il appartient Ç chaque structure, publique et priväe d encourager ces partages et la cräation d espaces de confiance qui permettent les interconnexions efficaces entre les dispositifs publics et priväs. Quelques éléments de décryptage des interfaces Pour l entreprise, rechercher le bon interlocuteur institutionnel est parfois peu Ävident. Les interfaces administratives habituelles (administrations de contràle gänäralement) ne sont pas forcäment les plus spontanäment reconnues pour Ñtre la porte d enträe des entreprises en cas de crise. Il faut Ägalement distinguer selon que la crise se däroule Ç l intärieur ou Ç l extärieur de nos frontiéres. Sur le territoire national l interlocuteur privilägiä de l entreprise sera le ministére de l IntÄrieur via sa chaçne de commandement territoriale. Elle präsente l avantage d Ñtre pilotäe par un interlocuteur unique, le präfet, qui dispose de l ensemble des administrations comme point d enträe possible pour une remontäe rapide d information. Par exemple, une PME d agroalimentaire entrera en contact avec le dispositif de crise via son interlocuteur administratif habituel relevant du ministére de l agriculture, de la santä ou du ministére de l Äconomie, via les directions de la concurrence, de la consommation et de la räpression des fraudes. La complexitä apparente de l Ächeveau administratif pour le non initiä s efface largement quand la crise survient. En effet Ç chaque niveau de responsabilitä et de compätence correspond un outil de gestion de crise chargä de l animation et de la coordination des acteurs interministäriels. A l Ächelon local il s agira du Centre OpÄrationnel DÄpartemental (COD), Ç l Ächelon niveau zonal du centre des opärations zonal (COZ) et au niveau central du centre de gestion de crise du ministére en charge du secteur concernä, voire du centre interministäriel de crise Beauvau (CIC Beauvau) pour des crises de grande ampleur näcessitant une coordination interministärielle. A l Ächelon local et zonal les COD et le COZ intégrent des repräsentants de services däconcenträs de l Etat präsents sur le territoire considärä : repräsentant(s) de l Agence RÄgionale de SantÄ pour le ministére de la SantÄ, repräsentant(s) du Rectorat pour l Education nationale, repräsentant(s) des armäes pour le ministére de la DÄfense etc. A l Ächelon national, le CIC Beauvau garantit la cohärence de la räponse Ç la crise en articulant l action des centres de gestion de crise des grandes directions en charge de la säcuritä au ministére de l IntÄrieur, (COGIC pour la säcuritä civile, COP pour la police et CROGEND pour la gendarmerie), mais aussi des autres ministéres (environnement, santä, agriculture etc ) Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 33

34 Ce niveau assure Ägalement une interface ÄprouvÄe avec le ministére de la DÄfense (Centre de Planification et de Conduite des OpÄrations), si le besoin se fait sentir de recourir Ç des moyens militaires pour renforcer un dispositif civil de räponse Ç la crise. La cräation räcente du CIC Beauvau, conforme aux recommandations du Livre blanc, est d ailleurs le fruit d une räflexion destinäe Ç donner au ministére de l IntÄrieur des outils adaptäs lui permettant d assumer ses responsabilitäs interministärielles räaffirmäes. De maniáre gçnçrale une prçfecture constituera toujours un point d entrçe efficace des entreprises vers les diffçrents services de l Etat ou inversement saura traiter toute remontçe d information provenant d une autre administration qui aurait eu à connaätre d une situation d urgence ou de crise. C est Ç ce titre que faire vivre un räseau de connaissance formel et informel est d une importance vitale tant pour les pouvoirs publics que pour les entreprises car ce räseau permettra de räduire considärablement le temps de räponse, facteur central de toute crise. Il faut Ägalement signaler le ràle des services des Hauts fonctionnaires de däfense et de säcuritä qui existent dans tous les ministéres et qui peuvent Ñtre des interlocuteurs habituels des grandes entreprises ayant leur siége en rägion parisienne. Hors du territoire national, l interlocuteur privilägiä de l entreprise est le Centre de crise du Ministáre des Affaires Çtrangáres et europçennes. Le dçcret du 16 mars 2008 präcise, notamment, que le Centre de crise coordonne l action des dçpartements ministçriels en matiáre de sçcuritç des Franãais à l Çtranger, ainsi que la räponse de l ítat pour les opärations d aide humanitaire d urgence däcidäes par le gouvernement Ce Centre de crise est relayä Ç l Ätranger par les repräsentations diplomatiques franäaises (ambassades et consulats) permettant ainsi une capacitä de däcision et de räaction en situation de gestion de crise de maniére permanente. Il constitue avant tout un point d enträe pour les entreprises, s appuyant notamment sur un chargä de mission dädiä. Un partenariat a Ägalement ÄtÄ conclu avec le CDSE et le CINDEX 11 permettant un Ächange continu d informations pouvant porter sur la situation säcuritaire et sanitaire des pays concernäs. Des rencontres avec les repräsentants des grands groupes franäais Ç l Ätranger sont organisäes räguliérement. Une veille späcifique sur la situation des entreprises franäaises Ç l Ätranger est effectuäe afin de faciliter la räflexion sur leur säcuritä. En cas de crise, le CDC peut Ñtre amenä Ç recourir Ç un dispositif renforcä via une coopçration interministçrielle. A l Ätranger, les reprçsentations diplomatiques franãaises constituent le point de contact identifiä en cas de crise. Des contacts peuvent ainsi Ñtre Ätablis avec l AttachÄ de SÄcuritÄ IntÄrieure, l AttachÄ de DÄfense ou encore le Consul qui dispose d une bonne connaissance de la communautä franäaise et de liens privilägiäs avec les autoritäs locales dans le pays concernä. Des rencontres mensuelles sont ainsi organisäes entre les entrepreneurs et ambassadeurs franäais. La loi du 4 aoát 2008 (article 27) de modernisation de l Äconomie, acte que les missions diplomatiques comprennent des Ö Missions Çconomiques UbiFrance Ü. Ces missions constituent un outil supplämentaire d appui aux entreprises franäaises. La multiplication de ces contacts tend Ç favoriser une prävention voire une intervention rapide en cas de crise. 11 CINDEX : Centre inter-entreprises de l expatriation. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 34

35 Le Centre de Crise du Ministáre des Affaires Etrangáres et EuropÇennes. Le ministáre des Affaires Çtrangáres et europçennes est en charge de la coordination de l'action extärieure de l'etat. Il s est dotä en 2008 d un Centre de crise (CDC) dädiä. Vocation : renforcer le fonctionnement du däpartement ministäriel, dans un cadre interministäriel, dans le domaine de la gestion des crises (de toutes natures), CompÄtence double : crises mettant en danger la säcuritä des Franäais Ç l Ätranger, crises Ç caractére humanitaire. Missions du CDC : Veille permanente (H24) des ÄvÄnements Ç l Ätranger, information du public en päriode de crise (plateau de räponse täläphonique) et hors crise (Quart veille) ; Anticipation en matiére de säcuritä et d Ävaluation du risque (politique, criminel, terroriste, sanitaire, sismique, mätäorologique, industriel, environnemental), synthése des informations disponibles et planification des moyens Ç mettre en place ; Coordination des interventions dans le cadre d une crise humanitaire : präparation et mise en œuvre de la politique humanitaire en liaison avec les services du ministére, les ambassades et repräsentations permanentes auprés des organisations internationales et avec les diffärents partenaires ; Coordination interministçrielle 12 en lien avec : - le räseau des ambassades et des consulats Ç l Ätranger, - le räseau gouvernemental qui fädére et regroupe certains services du Premier ministre et les autres administrations centrales ; - le räseau des centres opärationnels (CPCO ; COGIC ; EPRUS). CoopÇration europçenne : relations bilatärales avec les structures homologues et le Centre de situation de l Union europäenne (SITCEN) par la mise en place de procädures de consultation en päriode de crise, d Ächanges d informations, mise en œuvre du concept d'etat pilote 13 ; OpÇrations d'urgence : gestion des situations d'urgence (animation de la cellule de cries et projection Ç tout moment de missions de soutien et d encadrement), gestion des situations individuelles (däcés, disparitions, enlévements), Partenariats avec les entreprises, ONG, collectivitäs locales et administrations centrales (chargäs de mission dädiäs) : Ächange d information, mise en relation et gestion de la crise, veille et räflexion, coopäration. Communication : CDC / Direction de la Communication et du Porte-parolat du MinistÉre des Affaires ÄtrangÉres et europäennes CoordonnÇes : SecrÄtariat : tel. +33 (0) Urgence uniquement tel.-33 (0) / Courriel : alertes.cdc@diplomatie.gouv.fr 12 Mission confiäe au ministére des Affaires ÄtrangÉres et europäennes räaffirmäe par le däcret du 16 mars Le concept d ítat-pilote vise Ç amäliorer la protection des ressortissants des ítats membres de l Union europäenne en temps de crise dans les pays tiers, et plus particuliérement lorsque ces citoyens ne disposent pas d une repräsentation nationale sur place, conformäment au TraitÄ sur l Union europäenne. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 35

36 Figure 3 : SYNTHESE DE L ORGANISATION NATIONALE DE GESTION DE CRISE Ce schçma n a qu une valeur indicative : il reprçsente la structure pouvant exister au niveau d une entreprise de grande taille disposant de plusieurs Çtablissements rçpartis sur le territoire national comme à l Çtranger. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 36

37 PRINCIPAUX SIGLES UTILISES Organisation Nationale Ministáre de l IntÇrieur CIC Beauvau: Centre InterministÄriel de Crise Beauvau COD : Centre OpÄrationnel DÄpartemental CODIS : Centre OpÄrationnel DÄpartemental d Incendie et de Secours COGIC : Centre OpÄrationnel des Gestion InterministÄriel des Crise (reléve de la Direction de la SÄcuritÄ Civile) COP : Centre OpÄrationnel de la Police CORG : Centre OpÄrationnel RÄgional de la Gendarmerie COZ : Centre OpÄrationnel Zonal CROGEND : Centre de Renseignement d OpÄration de la Gendarmerie EMIZ : Etat-Major InterministÄriel de Zone SIC : Salle d Information et de Commandement Ministáre de la DÇfense CPCO : Centre de Planification et de Conduite des OpÄrations EMIA/ZD : Etat-Major Inter ArmÄe de Zone de DÄfense Ministáre de l'écologie, de l'énergie, du DÇveloppement durable et de la Mer CMVOA : Centre MinistÄriel de Veille OpÄrationnelle et d Alerte DDT/DDTM : Direction DÄpartementale du Territoire / Direction DÄpartementale du Territoire et de la Mer DREAL : Direction RÄgionale de l Environnement, de l AmÄnagement et du Logement Ministáre de l Economie, de l Industrie et Emploi COBER : Centre OpÄrationnel de BERcy DIRECCTE : Direction RÄgionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l Emploi Ministáre chargç du Budget DRD : Direction rägionale des Douanes Ministáre de l Agriculture CO/DGAL : Centre OpÄrationnel / Direction GÄnÄrale de l Alimentation Ministáre des Affaires Çtrangáres et europçennes : MAEE CDC : Centre de crise Organisation EuropÇenne CMPD : Direction de la Gestion de la Crise et de la Planification CPCC : CapacitÄ Civile de Planification et de Conduite EM UE : Etat-Major de l Union EuropÄenne MIC : Monitoring and Information Centre PSDC : Politique de SÄcuritÄ et de DÄfense Commune SITSEN : Centre de Situation OTAN EADRCC : Euro-Atlantic Disaster Response Coordination Centre Ministáre de la SantÇ, de la Jeunesse et des Sports ARS DT : Agence RÄgionale de SantÄ Direction Territoriale (Niveau däpartemental) ARS : Agence RÄgionale de SantÄ (Niveau RÄgional) COM SEGUR : Centre OpÄrationnel du MinistÉre chargä de la SantÄ SAMU : Service d Aide MÄdicale d Urgence Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 37

38 Dispositifs europçens de gestion de crise Depuis plusieurs annäes l Union europäenne renforce ses capacitäs de räponse aux nouveaux däfis que constituent la prävention, la präparation et la räponse aux catastrophes. Le dispositif europäen est fondä sur une approche intägräe comportant des mesures qui complétent les actions nationales en se concentrant sur les domaines dans lesquels une approche commune s avére plus efficace que des approches nationales säparäes. La liste ci-dessous ÄnumÉre les principales structures de gestion de crise europäennes qui apportent leur appui aux Etatsmembres. Ces structures participent Ç la mise en place de räseaux de connaissances, Ç l amälioration des liens entre les acteurs et les politiques, Ç l encouragement des Etats membres Ç mettre en place des mäcanismes coordonnäs pour la gestion des crises et Ç l amälioration de l efficacitä des instruments financiers et lägislatifs de l Union europäenne en la matiére. Ces rçseaux constituent des interfaces pour les Etats-membres et non pour les entreprises. Il nous est tout de måme apparu intçressant de les signaler pour montrer l Çtendue du rçseau de surveillance et d alerte disponible. Cette multiplicitç des outils peut apparaätre complexe, mais elle porte nçanmoins une cohçrence qui se retrouve au niveau des dispositifs mis en place par les Etats-membres et qui bçnçficient au final à l entreprise. ADNS (Systáme de notification des maladies des animaux) : räseau de partage d informations sur certaines maladies animales infectieuses importantes ARGUS (Systáme gçnçral d'alerte rapide): plate-forme interne pour l'ächange, en temps räel, des informations utiles entre les services de la Commission pour assurer une coordination politique Ç un niveau ÄlevÄ en cas de crise multisectorielle majeure. BICHAT (Systáme d'alerte rapide en cas de menaces biologiques ou chimiques) : mäcanisme d'ächange d'informations, de consultation et de coordination pour le traitement des questions sanitaires relatives Ç des attaques. CEPCM (Centre europçen de prçvention et de contréle des maladies) : systéme de surveillance ÄpidÄmiologique et d'alerte präcoce au niveau europäen. ECHO (Direction gçnçrale de l'aide humanitaire de la CommunautÇ europçenne) : fournir une aide humanitaire d'urgence non discriminatoire et apolitique dans des pays tiers, directement aux bänäficiaires, par l'intermädiaire de partenaires, selon une Ävaluation continue des besoins et en totale coordination avec les autres donateurs/acteurs humanitaires sur le terrain. ECURIE (Systáme europçen d'çchange d'informations en cas d'urgence radiologique) : une plate-forme d'ächange d'informations permettant d'informer sur l'ätat actuel et prävisible d'un accident, les conditions mätäorologiques, les mesures prises au niveau national, etc. EISS (Systáme europçen de surveillance de la grippe) : organisme de collecte et de diffusion d information sur l'activitä de la grippe en Europe. EUROPHYT (RÇseau europçen d'information phytosanitaire organismes nuisibles pour les vçgçtaux) : räseau d Ächange d'informations officielles entre les services phytosanitaires des ítats membres et la Commission. EWRS (Systáme d'alerte prçcoce concernant les maladies transmissibles) : systéme tälämatique d'alerte präcoce et de räaction pour la prävention et le contràle des maladies transmissibles MIC (Centre de suivi et d'information pour la protection civile): centre de collecte et de diffusion d'informations pour les Etats qui souhaitent acheminer des secours ou une aide en nature vers un pays touchä par une catastrophe. RAPEX (Systáme d'alerte rapide pour les produits de consommation non alimentaires) : permettre un Ächange rapide d'informations entre les ítats membres et la Commission au sujet des mesures et des initiatives prises par les autoritäs et / ou les producteurs/distributeurs en ce qui concerne des produits präsentant un risque important pour la santä et la säcuritä des consommateurs. RASFF (Systáme d'alerte rapide pour les denrçes alimentaires et les aliments pour animaux) : outil d'ächange d'informations sur les mesures prises pour garantir la säcuritä des aliments. SITCEN (Centre de situation conjoint de l'ue) : suit et Ävalue 24 heures sur 24 les ÄvÄnements et les situations dans le monde entier, en portant plus particuliérement son attention sur les rägions de crise potentielle, le terrorisme et la prolifäration des armes de destruction massive. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 38

39 CHAPITRE 5 La communication de crise Les risques et les crises sont devenus une präoccupation majeure de nos sociätäs. Les autoritäs publiques ont donc un ràle clä dans l information de la population et des mädias et ce, tout au long au long du processus de gestion et de maçtrise de ces situations. La temporalitä constitue un ÄlÄment incontournable. On peut ainsi diffärencier plusieurs moments celui de la gestion des risques, celui de l urgence et de la crise, celui de l expertise, et enfin celui de la post-crise (retours d expärience, ). Le däfi est de parvenir Ç cräer un continuum et Ç unifier ces diffärents temps qui correspondent Ç plusieurs types de communication (institutionnelle, crise, technique, sociätale, ). Seul le partage d ÄlÄments de langage communs et la mise en place d une stratägie globale de communication, intägrant et unifiant les diffärents types de communication, peut contribuer Ç rendre efficace les politiques publiques de gestion des risques et de crises. Les objectifs d une telle stratägie de communication sont multiples. Le concept de gestion des risques est devenu trés gänäral. Il ne comprend pas seulement ce que l on appelle la gestion ou l analyse des risques mais il recouvre Ägalement le processus de däcision relative au risque lorsqu interviennent de multiples acteurs. Trois phases majeures sont identifiäes - prävention, planification et präparation - au cours desquelles la communication institutionnelle doit permettre aux citoyens de comprendre le processus de däcision, les räsultats escomptäs formuläs et les choix retenus par les pouvoirs publics. Ainsi la communication ne doit pas se focaliser uniquement sur les phases d analyse et de gestion Ö technique Ü du risque, mais doit Ägalement intägrer une communication sur le processus ayant conduit les pouvoirs publics Ç prendre telle däcision au regard des ÄlÄments disponibles. Elle peut Ägalement aider Ç effectuer des choix ÄclairÄs face Ç un risque (concilier les connaissances factuelles du risque, d une part, et les intärñts, les präoccupations, les opinions et les ressources personnelles, d autre part, lorsque, Ç titre individuel ou collectif, les citoyens sont eux-mñmes associäs Ç la prise de däcision relative au risque). Une communication efficace sur les risques favorisera ainsi un certain niveau de tolärance de points de vue contradictoires et permettra de räunir les conditions näcessaires Ç leur conciliation. Les modalitäs de communication doivent Ñtre adaptäes aux späcificitäs des risques et se fonder sur une Ävaluation objective. En mñme temps, elles doivent präciser les limites des connaissances scientifiques, des hypothéses et des incertitudes. L Ächange continu d informations et d idäes entre les gestionnaires des risques et le public concernä est fondamental pour le processus de gestion des risques. La communication est Ägalement un puissant levier pour augmenter le degrä de präparation de la sociätä face aux risques et son aptitude Ç räagir aux crises et aux catastrophes. Elle participera ainsi Ç rendre une sociätä räsiliente vis-ç-vis des risques et des crises. Lors d une situation d urgence ou de crise, la demande d information Ämanant de la sociätä civile est forte. Une communication crädible contribue Ç renforcer la confiance du public, des consommateurs et des investisseurs. Les situations de catastrophe offrent un terrain fertile Ç la däsinformation et aux rumeurs, et peuvent engendrer la panique et conduire Ç la stigmatisation de certaines rägions ou de INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 39

40 certains groupes sociaux. A l inverse, les populations räagissent de maniére rationnelle et responsable aux catastrophes lorsque les sources officielles d information sont crädibles et dignes de foi. La confiance du public dans les autoritäs chargäes de gärer les risques est donc un ÄlÄment clä de la maçtrise des catastrophes et du processus de retour Ç la normale, ainsi que de la gestion de crise en gänäral. Cette confiance perdurera, si et seulement si, il existe un continuum entre la communication sur les risques et la communication lors des crises, les logiques de la premiére devant Ñtre intägräes dans la seconde. Lors d une situation de crise, les pouvoirs publics doivent intägrer les contraintes de communication liäes directement aux ÄvÉnements Ç l origine de la crise, mais Ägalement les problémes pouvant survenir lors de la prise de däcision. La communication pendant la prise de däcision peut parfois se räväler aussi importante que les däcisions elles-mñmes. Quel que soit le märite d une initiative, son succés däpendra aussi trés largement de la capacitä des däcideurs Ç gänärer non seulement un soutien interne mais aussi Ç obtenir l adhäsion de l opinion publique. Il faut donc avoir constamment Ç l esprit d encourager un soutien actif. A ce niveau, la communication jouera un ràle important et fournira Ç qui sait l utiliser, un leadership stratägique. Ainsi la communication institutionnelle et la communication de crise doivent Ñtre intägräes dans une stratägie globale de communication sur les risques et les crises. En räsumä, plus une stratägie de communication sera intägräe, plus elle sera efficace et elle contribuera largement aussi Ç l efficacitä du dispositif de crise lui-mñme. Dans le cas des pouvoirs publics, cette stratägie doit prendre en compte le fait qu il est parfois näcessaire d assumer des politiques publiques pouvant Ñtre en apparence contradictoires (restrictions budgätaires versus räpondre Ç de nouveaux besoins etc.) En tout Ätat de cause, l'objectif central est de maintenir et s il le faut restaurer la confiance. Une des fonctions essentielles de toute cellule de crise est de s organiser pour communiquer auprés des diffärentes catägories de populations concernäes. Trois fondamentaux sont Ç respecter par l entreprise, comme par l administration. La communication doit faire transparaitre que la structure reconnaçt Ñtre en crise, qu elle dispose de räponses pour maçtriser la situation et enfin qu elle prend en considäration tous les impliquäs. Cela va mixer plusieurs types de communication (communication interne, communication externe, communication financiére pour les entreprises.) Ce document n a pas vocation Ç Ñtre un manuel de communication. Il a pour seul objectif de montrer que public et privä peuvent s accorder sur des fondamentaux. Il est bien Ävident que les modalitäs pratiques de mise en œuvre seront diffärentes selon les degräs de präparation, les moyens mobilisäs etc. Il nous a donc semblä intäressant de livrer une grille possible de lecture des crises qui donnera Ç chacun des pistes pour räaliser, selon son propre environnement, la communication la plus adaptäe. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 40

41 Nature de la crise Exemples Risque Compétences à mobiliser Ethique Infraction/faute, malversations Défiance Contràle (assumer une däcision) Politique Rejet d une däcision ou Blocage StratÄgie (DÄcider) d une orientation par les publics concernäs, conflit interministäriel Social Conflit MinistÉre/agents/partenaires sur les moyens et mäthodes Démobilisation Management (organiser) Technique ProblÉme matäriel, däfaillances techniques, insäcuritä des biens et des personnes Insatisfaction Production (assurer la qualitä des services et la säcuritä des personnes) INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 41

42 CHAPITRE 6 Recueil de bonnes pratiques en gestion de crise La gestion des situations de crise est un domaine en perpätuelle Ävolution. Ce chapitre a pour vocation d exposer des bonnes pratiques räutilisables par chacun, transposables et adaptables Ç chaque secteur d activitäs. L objectif de tout gestionnaire de crise est d Äviter, dans la mesure du possible, la survenance d une situation qui menacerait son activitä ou en tout Ätat de cause, de maçtriser au mieux la situation en präsence. Les ÄlÄments mäthodologiques proposäs couvrent l ensemble du processus d Ämergence des crises. Que faire? : Le processus de gestion intégrée des crises 6.2. La veille Certaines situations de crise peuvent Ñtre anticipäes par la dätection de signaux faibles et par une lecture fine du contexte. La mise en place d un systéme de veille permet Ç une organisation donnäe de dätecter certaines anomalies ou vulnärabilitäs organisationnelles, de relever la präsence de dysfonctionnements räcurrents potentiellement gänärateurs de crise, de capter les changements de l environnement dans lequel s inscrit les activitäs des organisations. Un tel dispositif, dés lors que l on a Ç identifier au präalable les risques et les informations, däfinit les canaux de remontäe de l information qui sera ensuite analysäe et permettra aux gestionnaires des crises d avoir une certaine marge de manœuvre pour anticiper une crise. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 42

43 Pour Ñtre efficient, ce dispositif peut Ñtre couplä Ç la däfinition d indicateurs de surveillance permettant de däceler le däpassement de certains seuils critiques Ç partir desquels une organisation peut Ñtre en crise. Pour les entreprises, cela passe par la mise en place de procädures et d outils permettant de dätecter et de faire remonter les informations (abonnements Ç des sites späcialisäs, utilisation des räseaux internes, des räseaux sociaux, ) 6.2. La prçvention des crises ou comment diagnostiquer le risque de crise? PrÄvenir les crises passe näcessairement par une phase de diagnostic du potentiel Ç gänärer et / ou subir une crise. La premiére Ätape incontournable de prävention des situations complexes consiste Ç identifier et Ävaluer les risques potentiellement gänärateurs de crises. Cette partie se focalisera avant tout sur la prävention des crises et n abordera pas la prävention des risques en tant que tel mñme si ces deux volets sont inter-reliäs. Classiquement la prävention regroupe les Ätapes d identification et d Ävaluation des risques, de räduction de ces derniers par la mise en place de diffärentes mesures d ordres techniques, managäriales pour limiter leur fräquence ou leur intensitä. La mise en place de räseaux de surveillance et des actions d information des populations font parties intägrantes des actions de prävention. Dans le cas d une prävention des crises, la premiére Ätape consiste Ç Ätablir la cartographie des risques potentiellement gänärateurs de crise. Cette cartographie s appuie Ç la fois sur une identification des risques internes et externes Ç une organisation et Ç leur Ävaluation selon les critéres de probabilitä d occurrence, de gravitä des consäquences et de capacitäs de räponse. Cette analyse permet de mettre en exergue et de hiärarchiser les risques pouvant conduire potentiellement Ç une crise puis d alimenter la cräation de scänarios de crise. ScÄnariser la crise permet de donner corps Ç la crise, d identifier le ou les ÄvÉnements däclencheurs, d Ävaluer les impacts potentiels (humains, Äconomiques, techniques, mädiatiques, politiques, ), les däfaillances et les acteurs impliquäs. Afin de prendre en compte le contexte actuel et la räalitä des crises, les scänarios doivent confronter les däcideurs Ç des situations pouvant Ñtre hors-norme, dans lesquels les idäaux sont renversäs. Les scänarios doivent inclure les critéres de dästabilisation, de däsorganisation, de limites de capacitä de räponse (Ç titre d exemple, il faut prendre en compte le comportement humain des forces de säcuritä, qui selon la nature de la crise pourront avoir des comportements irrationnels et non conforme Ç leur doctrine d emploi), d incertitudes, de complexitä, d ambigêitäs Planification ou prçparation : Mise en place d un plan de crise La mise en place d un dispositif de crise s accompagne de l Älaboration d un manuel de gestion de crise. Ce dernier rassemble l ensemble des moyens, procädures et informations pour prävenir, se präparer, dätecter, räpondre Ç une crise et capitaliser a posteriori. Cette phase est dänommäe planification dans le secteur public et präparation dans le secteur privä. Ä INHESJ Ce document peut Åtre repris ou citç en faisant obligatoirement mention de la source. 43

44 Certains plans, imposäs ou non par la räglementation, existent initialement au sein des organisations (Plan particulier d intervention - PPI, plan d opäration interne - POI, plan de continuitä des activitäs - PCA, ). Ces derniers, Ç vocation opärationnelle, recensent l ensemble des actions d urgences Ç mettre en œuvre dés lors qu un risque identifiä au präalable se matärialise. Afin de rendre le dispositif structurä, intägrä et ainsi garantir une cohärence du systéme, le däveloppement d une culture commune de crise au sein d une organisation est incontournable. Pour ce faire, l impulsion doit Ñtre donnäe par le top management afin de propager au sein des structures un Ätat d esprit propice Ç la maçtrise de ces situations. Cette culture, commune et partagäe, a Ägalement pour vocation de remettre en cause certaines convictions, idäes et comportements pouvant Ñtre erronäe. Une däfinition de la crise doit Ägalement Ñtre indiquäe dans le plan. Cela participe au partage d une vision commune. Ces informations concernent toutes Ç la fois une däfinition des urgences et des crises couvertes par le plan, les procädures Ç engager de maniére räflexe (processus d alerte, cellule de crise, fiches de poste, fiches actions-räflexes, annuaire de crise, ) les moyens humains et matäriels disponibles en interne mais Ägalement en externe (demande d appui ou de renfort), une cartographie des acteurs (internes, externes, räguliers, non räguliers). La räponse Ç des situations d urgence et de crise näcessite une planification intägrant, d une part un volet opärationnel, et d autre part un volet Ö communication Ü. Le plan de crise correspond Ç un document cadre visant Ç rassembler l ensemble des informations dont les gestionnaires auront besoin pour intervenir efficacement lors d une crise que ce soit en phase d urgence ou en phase de sortie de crise. Ce plan ne doit pas Ñtre trop volumineux et idäalement se präsenter sous la forme de fiches synthätiques et concises afin de permettre une utilisation rapide et efficace. Lors d une urgence ou d une crise, la demande d information par les citoyens, les consommateurs ou les investisseurs est forte. Les däcideurs se doivent de communiquer rapidement et ce, dés la premiére heure de la crise. La communication participe Ç la cräation d une repräsentation commune de la crise entre acteurs, gage d une coordination efficace dans l urgence. La communication ne doit pas Ñtre improvisäe. Une stratägie globale de communication se pense en amont et s intégre dans les politiques de gestion des risques et des crises afin de cräer un continuum et une unification des diffärents types de communication. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 44

45 Un exemple de bonne pratique : le «Pocket-mémo» Le Öpocket mämo Ü est un outil pratique qui synthätise et rappelle l ensemble des procädures d alerte, les critéres d analyse de la crise, les contacts importants tels que l astreinte ou les grandes directions d une organisation. Quelques conseils PrÄvoir un format Ö carte de crädit Ü en accordäon ; Ne pas faire apparaitre le nom de l entreprise et de ses filiales. Indiquer seulement des lieux et / ou des initiales ; Pour les membres de la Direction GÄnÄrale, ne mentionner que des initiales ; ne pas präciser les fonctions ; Pour le PrÄsident, prävoir de ne mettre que son numäro de täläphone du bureau ; Changer la couleur du document Ç chaque nouvelle Ädition. PrÄvoir des couleurs tranchäes ; Faire apparaçtre la date d Ädition du pocket-mämo (mois + annäe) ; Ne pas oublier les präfixes des pays + rägion des numäros de täläphone ; (cet oubli est toujours source de perte de temps) Langue de rädaction Ç choisir selon le degrä d internationalisation de l entreprise ; Transmettre le pocket-memo avec un courrier d accompagnement präcisant de bien vouloir värifier les informations et signaler au plus vite tout changement. INHESJ Ce document peut être repris ou cité en faisant obligatoirement mention de la source. 45