Baromètre 2007 des pratiques de veille des grandes entreprises françaises

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1 Baromètre 2007 des pratiques de veille des grandes entreprises françaises Décembre 2007 Etude de Marché Logo IAE d Orléans

2 Avertissement Ce document a été réalisé par l IAE d Orléans et la société Digimind. Le contenu de ce document, ainsi que les critères et questions utilisés pour ce baromètre, sont protégés par le droit d auteur. Il peut être reproduit en partie, après autorisation explicite de la société Digimind, et à la condition de citer Digimind et l IAE d Orléans comme auteurs. Tout extrait de ce document doit être accompagné de l adresse avec la mention «Vous pouvez télécharger le document sur le site de la société Digimind». Il est strictement interdit de mettre ce document en libre téléchargement sur Internet. Pour toute information complémentaire, vous pouvez contacter Digimind par mail à l adresse ou par téléphone au Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 2

3 Sommaire EDITO... 4 AVANT PROPOS...6 PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS... 7 METHODOLOGIE DE L ETUDE... 9 L échantillon...9 Mode de collecte...10 Critères descriptifs de notre echantillon...11 RESULTATS ET ANALYSES La structure de la cellule de veille...14 Problématiques et destinataires...19 Sources, outils de veille et diffusion...24 Zoom sur la veille et la recherche Internet...27 Performance de la cellule de veille...31 PROFILS TYPES ET «CI-Q» DES CELLULES DE VEILLE Criteres et caractéristiques des profils types...34 Critères de maturité et profils...37 Profils indicatifs des secteurs d activité...39 Positionnement des profils...42 CONCLUSION...44 A PROPOS Des auteurs IAE...46 Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 3

4 Edito Les grandes entreprises françaises font face aujourd hui à une concurrence exacerbée sur des marchés internationaux extrêmement dynamiques et imprévisibles : nouveaux entrants, fusions et acquisitions, innovations de rupture, baisses tarifaires brutales, déréglementation, évolution rapide des modes de consommation et des valeurs, fragilité des marques et de leur réputation, les facteurs de risques externes n ont jamais été aussi nombreux. Or les grandes entreprises françaises ne semblent pas sortir gagnantes sur ce champ de bataille aux règles nouvelles : en 1997, le classement de Forbes des 500 plus grandes entreprises mondiales comptait 46 entreprises françaises. Il n en reste que 36 en 2007, et 31 sur les 46 de A ce rythme il n y en aura plus en Bien sûr cette diminution s explique d abord mathématiquement par quelques fusions-acquisitions (Sanofi-Aventis, Total-Elf, Carrefour-Promodès, ) permettant de garder la taille critique pour cette concurrence internationale. Mais elle s explique également par des rachats par des entreprises étrangères (Usinor-Mittal, Péchiney-Alcan, Saint Louis Südzucker, ) et une chute dans le classement pour certaines autres entreprises françaises (Groupe Bull, Lagardère, Havas, Thomson, Galeries Lafayette, Accor, ) - ceci malgré parfois une croissance non négligeable, mais restant inférieure à celle d autres grandes entreprises étrangères. Et c est bien là aujourd hui le nerf de la guerre : la compétitivité mondiale des entreprises françaises. La croissance externe et la chasse aux coûts, seuls, ne peuvent pas durablement permettre de préserver ses avantages compétitifs et rester au sommet. Comme l a compris très tôt Jack Welch, ex CEO de General Electric, le challenge actuel des entreprises est de développer leur agilité et leur capacité à s adapter rapidement aux changements de leur environnement, voire à les anticiper, car comme il le souligne, «Lorsque la vitesse d évolution du marché dépasse celle de l organisation, la fin est proche». Il existe pour les y aider une discipline, la Competitive Intelligence ou Veille Stratégique, ainsi que des solutions logicielles adaptées. Domaine d expertise de Digimind, ces solutions et méthodes permettent déjà à certains des plus grands groupes français et étrangers de mettre en place un véritable «système sensoriel» pour écouter et comprendre leur environnement stratégique, et faciliter la prise de décision. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 4

5 Pourtant, comme le démontre ce 1 er «baromètre des pratiques de veille dans les grandes entreprises françaises», la grande majorité d entre elles sont encore loin d avoir mis en pratique efficacement les meilleures solutions et méthodes de Competitive Intelligence. Réalisé dans le cadre d une fructueuse collaboration avec le Master des Sciences du Management SVETIC (Stratégie, Veille d Entreprise, Technologie de l Information et de la Communication) de l Institut d Administration des Entreprises de l Université d Orléans, et basée sur près de 10 années d expérience en Competitive Intelligence et plus de 150 projets de veille menés au sein de près de 70 grands groupes internationaux par Digimind, la 1 ère édition de ce baromètre nous livre déjà plusieurs éclairages et de multiples pistes d amélioration pour les entreprises. Je vous en livre deux, qui illustrent bien à la fois l importance et les challenges de la veille : Tout d abord la place clé occupée aujourd hui par la veille stratégique pour nourrir des stratégies offensives : innover, développer des parts de marché, exporter, appuyer sa croissance externe, en étroite collaboration avec la stratégie, le marketing et le business développement, voire la direction générale. Le temps où la veille était associée à de la gestion documentaire est terminé : place à l information stratégique décisionnelle, en relation directe avec le core business de l entreprise Ensuite l importance croissante accordée à l Internet, media estimé important à indispensable par plus de ¾ des répondants... mais encore très mal exploité en raison principalement de la méconnaissance des sources disponibles et d outils inadaptés, deux facteurs à l origine d une perte conséquente de productivité des veilleurs (36% du temps d un veilleur est consacré à la recherche sur Internet), et plus largement de tous les Knowledge Workers de l entreprise (estimée à 6,2% depuis 2001 aux Etats-Unis), avec à la clé des coûts conséquents à l échelle de l entreprise (10% de la masse salariale selon le Butler Group). Maîtriser l information digitale («Digi») et améliorer l intelligence collective («Mind») pour mieux appréhender les problématiques stratégiques de l entreprise, telle est justement la mission de Digimind, dont les clients, comme démontré à travers cette étude, peuvent rapidement adopter les meilleures pratiques et outils de Competitive Intelligence, avec des gains de productivité à 3 chiffres et une capacité d adaptation et d anticipation renforcée. Bonne lecture, Olivier Scheffer Directeur Marketing Digimind Responsable de l Etude Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 5

6 Avant propos Ce 1 er baromètre des pratiques de veille au sein des grandes entreprises françaises a pour objectif de faire chaque année un état des lieux des pratiques de veille au sein des 1500 premières sociétés françaises. 1 Qui dit baromètre dit température, et nos unités de mesure seront la maturité et la performance des cellules de veille, dont un travail de recherche amont a permis de déterminer les principaux critères : organisation de la cellule, temps consacré à l analyse et la production d informations à valeur ajoutée, capacité de surveillance en continu de l environnement stratégique, exhaustivité de la surveillance, capitalisation et partage des informations, large diffusion et soutien aux problématiques stratégiques de l entreprise. Grâce à ce travail mené sur les indicateurs de la maturité d une cellule de veille, nous avons ainsi pu déterminer au final trois grands profils gradués de la maturité : ceux qui sont en avance par rapport à l ensemble «Early adopters», la majorité des cellules «Majority» et les cellules plutôt en retard, les «Laggards», le tout ; entreprise par entreprise, secteur par secteur. Il ressort en particulier, sur la base de ces critères, que les entreprises équipées des solutions Digimind sont fortement en avance, même sur les «Early Adopters», démontrant ainsi l intérêt d une démarche structurée et équipée des solutions et méthodes de pointe en matière de veille. Administré chaque année, ce baromètre a vocation à devenir un indicateur clé de l évolution des pratiques de veille et d intelligence économique en France. Vous en souhaitant une très bonne lecture, Alice Vin Chargée d Etude Marketing chez Dexia Epargne Pension Auteur de l Etude 1 Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 6

7 Principaux enseignements La réalisation du Baromètre des pratiques de veille dans les grandes entreprises françaises nous a permis de réaliser une carte d identité des cellules de veille en France en Le profil type de la cellule de veille est le suivant : - Elle a moins de 10 ans (80% des cas), - Elle est dirigée par un responsable ou un chargé de veille (44%), - La cellule est rattachée au marketing (25,3%) ou à la stratégie (18%). - Elle a une organisation centralisée (les cellules de veille fournissent l information de veille aux différents départements «clients internes»). Il est à noter néanmoins que plus la cellule est jeune, plus sa structure est transversale, indiquant une tendance émergente d organisation de la veille plus horizontale et collaborative. - La veille s articule le plus souvent autour d 1 veilleur à temps plein, 1 à 5 veilleurs à temps partiels et 100 à 1000 destinataires. - Les départements les plus consommateurs de veille, en volume comme en fréquence, sont le marketing, le business developpment, et la stratégie. La Direction Générale est également un client important, quoi qu à une fréquence moindre. - La veille soutient par ses informations et analyses les problématiques clés de développement de l entreprise : o «Protéger et développer les parts de marché» (72%) et «développer des produits innovants» (70%). o La croissance externe et la diversification arrivent ensuite avec «la fusion acquisition» (41%) et le «développement de nouveaux marchés à l étranger» (40%). o Enfin, la défense de l image de l entreprise concerne 1 cellule sur 3. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 7

8 - La veille semble être une discipline plutôt en essor puisque 92% des cellules ont un budget stable ou en augmentation ; avec un budget moyen de Les veilleurs passent 60% de leur temps à produire des contenus et les 40% restant à faire des recherches d informations brutes 3. - Les veilleurs répondent dans 60% des cas à des demandes de veille ponctuelle et dans 40% des cas à des demandes de veille continue. - 28% des cellules de veille n utilisent aucun logiciel de veille à proprement dit. - Les sources d information les plus surveillées sont la Presse et les Médias, suivies des «Etudes et rapports» puis des «sites web». Etonnamment, alors que l Internet est considéré à 76% comme une source importante à indispensable, les «mailings list», «blogs» et «forums» sont encore très peu exploités, et la «méconnaissance des sources» reste le premier frein identifié. L utilisation d Internet a fait l objet d une étude détaillée d où il ressort un dernier enseignement qui devrait faire prendre conscience aux entreprises des gains de productivité très importants qu elles pourraient réaliser en utilisant des solutions de veille avancées : - les veilleurs passent encore 36% de leur temps de travail à chercher de l information sur Internet (contre 25% pour les cellules de veille clientes de Digimind) - Les cellules de veille surveillent en moyenne 50 à 500 sources (contre 2500 à 5000 sources pour les cellules de veille clients de Digimind), en raison principalement de leur méconnaissance de sources, l utilisation d outils inadaptés et le temps perdu dans la recherche. La lecture de l étude complète vous permettra de mieux comprendre les critères utilisés, connaître plus en détail ce profil type, et découvrir les profils des cellules et secteurs les plus en avance et les plus en retard. Enfin, si vous êtes vous-même Responsable de la Veille dans une grande entreprise française et souhaitez benchmarker votre dispositif de veille avec les meilleures pratiques actuelles, nous vous invitons à prendre contact avec Digimind. 2 Contre par an pour le UK, pays où les entreprises sont fortement consommatrices d informations électroniques professionnelles en particulier (source : Baromètre des Pratiques de veille des entreprises du Royaume-Uni Digimind, en cours de réalisation à cette date) 3 La répartition du temps de travail des veilleurs est un des principaux critères d évaluation de la maturité d une cellule. En effet, plus la proportion de production de contenus à valeur ajoutée est élevée par rapport au temps passé à la recherche d informations brutes, plus la cellule est mature. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 8

9 Méthodologie de l étude L ECHANTILLON L échantillon que nous avons défini repose sur deux choix. Le premier est un échantillon empirique, sur la base des 1500 plus grandes entreprises présentes en France (classement annuel de l Expansion des sociétés présentes en France par chiffre d affaires 1 ). Les 1500 plus grandes entreprises de France sont donc notre population totale étudiée. Pour la qualité de l étude nous avons ciblé les personnes les plus à même de connaître les pratiques de veille dans les entreprises. Pour cela nous avons décidé de n interroger que les personnes en charge ou responsables de la veille. Dans cette optique nous avons utilisé un échantillon par convenance. Nous avons, dans un premier temps exploité le fichier de contacts de Digimind, entreprise leader sur le marché des solutions de veille stratégique. Ce fichier correspond à toute la base de contacts capitalisés depuis bientôt 10 ans lors de rendez-vous, salons, événements autour du sujet de la veille. Ce fichier nous a permis d obtenir un grand nombre de contacts qualifiés qui correspondaient à notre population mère. La taille de notre échantillon est de 107 répondants. Comme notre population étudiée est de 1500 entreprises, nous avons fixé notre seuil de confiance à 95%. Notre risque d erreur est donc de 9,66%. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 9

10 MODE DE COLLECTE Cette étude a été réalisée dans sa globalité entre le 16 avril et la fin du mois d octobre Du 16 avril au 18 juin, nous avons construit le questionnaire et composé notre échantillon. Nous avons contacté et administré le questionnaire du 18 juin au 14 septembre Dans un premier temps, nous avons appelé et validé les contacts qualifiés. Nous n avons jamais administré le questionnaire par téléphone. Nous offrions aux répondants la possibilité de choisir le moment où ils allaient répondre au questionnaire, ce qui leur permettait de prendre le temps de répondre en toute sérénité et de ne pas être influencés dans leurs réponses. Une fois le contact établi, nous leur envoyions un pour leur permettre d accéder au questionnaire. Nous avons utilisé un logiciel de gestion des questionnaires en ligne. L analyse et la rédaction de l étude s est déroulée du 15 septembre au 15 novembre. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 10

11 CRITERES DESCRIPTIFS DE NOTRE ECHANTILLON La représentativité des secteurs d activité Afin de réaliser une classification par secteur d activité la plus comparable, et dans le but d utiliser une nomenclature stricte, nous avons utilisé la Nomenclature économique de synthèse (NES) de l INSEE. Cette nomenclature a trois niveaux de classification. Nous avons fait apparaître les secteurs d activité de troisième niveau lorsqu ils étaient suffisamment représentés sinon nous avons présenté le deuxième ou le premier niveau. Représentativité des secteurs d activité Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 11

12 Dans l ensemble, les secteurs d activités sont bien représentés. Néanmoins, certains secteurs d activité sont légèrement sur-représentés (Banque-Assurance), d autres sous représentés (Automobile, Agroalimentaire, ), en raison du choix d un échantillon par convenance. Digimind travaille de manière plus accrue avec certains secteurs d activité, euxmêmes plus demandeurs de veille 4. La nationalité Nationalité BE CH DE IT NL UK US JP EU FR Plus de 80 % des entreprises qui ont répondu à cette étude sont contrôlées par des capitaux français. Le reste des répondants provient de filiales françaises de groupes ou capitaux étrangers. L effectif L effectif médian de notre échantillon est de 6000 employés. : Il y a autant d entreprises qui ont moins de 6000 employés que d organisations qui ont plus de 6000 employés. 4 Leur forte représentativité au sein des contacts Digimind tend à démontrer une plus forte maturité de veille. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 12

13 Effectif > employés employés 7% 6% <1000 employés 6% employés 53% employés 28% Le chiffre d affaires La moyenne du chiffre d affaires des répondants est de 10,1 milliards d euros en 2005, correspondant bien à la population mère, les 1500 plus grandes entreprises en France. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 13

14 Résultats et analyses LA STRUCTURE DE LA CELLULE DE VEILLE «Plus la cellule est jeune et plus son organisation est transversale et efficace» Fonction des répondants A la question «Qui est en charge de la veille au sein de votre entreprise», la fonction qui se dégage est celle de «Responsable de la Veille». Issue souvent de la documentation ou des études marketing, services qui assuraient et assurent souvent encore traditionnellement la veille, la fonction de «Responsable de la Veille» est devenue un poste à part entière, voire un département pour les entreprises les plus matures. Son existence est donc un critère de maturité de la veille dans les grandes entreprises. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 14

15 Rattachement organisationnel de la cellule de veille La cellule de veille est rattachée aux départements : Marketing (25,3 %) Stratégie (18 %) R&D (12 %) Et communication (8,5 %) Rattachée historiquement à la documentation, la cellule de veille s en détache aujourd hui et se tourne en majorité vers le marketing et la stratégie, passant d un service support de l activité à un service au cœur de l activité et des décisions stratégiques. Il est à noter que c est parfois le service documentation lui-même qui évolue vers un service de veille et est dès lors rattaché aux services marketing ou stratégie. Cette évolution organisationnelle de la place de la cellule de veille dans l entreprise traduit une importance croissante de son rôle, qui se détache depuis quelques années de la gestion à proprement dite de l information, pour appuyer de plus en plus l aide à la prise de décision stratégique. Le service de rattachement de la cellule de veille peut donc être considéré comme un indicateur de maturité. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 15

16 Age de la cellule de veille 80% des cellules de veille ont moins de 10 ans d existence et plus de la moitié ont plus de 5 ans d existence. Il semble donc que l age d or de la création des cellules de veille s étale de 1997 à 2002, suite peut-être à la prise de conscience suscitée par le rapport Martre (1994). 5 Il semblerait par contre que l âge de la cellule ne soit pas un signe de maturité : la cellule peut exister depuis plusieurs années et ne pas s être développée (taille, outils, nombre de sources couvertes, ). Au contraire même, nous verrons plus loin que les cellules les plus jeunes semblent avoir un mode d organisation différent et plus efficace. Age de la cellule de veille 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Moins d'1 an Entre 1 an et 5 ans Entre 5 et 10 ans Plus de 10 ans 5 Le rapport Martre : œuvre collective du Commissariat du Plan intitulée Intelligence économique et stratégie des entreprises (La Documentation Française, Paris, 1994) Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 16

17 Organisation de la cellule La majorité des cellules sont centralisées (58%) : une personne, une équipe ou un département dédié, réalise la veille informationnelle de l entreprise et diffuse les informations produites à tout le reste de la société. Il faut néanmoins noter que plus de 40 % des cellules de veille ont une organisation transversale : des équipes transversales adhoc impliquant des collaborateurs de différents départements sont organisées autour de projets clés de veille. De plus une corrélation claire montre que les cellules les plus récentes ont tendance à s organiser de manière transversale, tendant à démontrer que cette forme d organisation en «task forces» adhoc, de plus en plus répandue pour la gestion de projets stratégiques dans l entreprise, est également particulièrement adaptée aux projets de veille. Par ailleurs, une corrélation claire montre que les cellules organisées de manière transversale investissent plus de temps dans la production de contenus à valeur ajoutée que dans la recherche d informations brutes, démontrant ainsi une plus grande efficacité. Influence de l'âge de la cellule sur l'organisation Plus de 10 ans 0 80% 20% Entre 5 et 10 ans 7,10% 57,10% 35,70% Entre 1 an et 5 ans 0 48% 52% Moins d'1 an 0 50% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Externalisé Centralisé Transversale Nombre de veilleurs et collaborateurs impliqués dans le dispositif de veille Nous distinguons ici 3 types de personnes impliqués dans le dispositif de veille : - les veilleurs à plein temps, - les personnes participant à temps partiel au dispositif de veille, Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 17

18 - et enfin les personnes à qui sont diffusées les informations de veille. Il est intéressant de constater que la structure la plus courante est constituée de: - 1 veilleur à temps plein (80 %), - 1 à 5 veilleurs à temps partiel (52%), - et 100 à 1000 personnes «clients internes» de la veille (42%). Les structures centralisées sont basées essentiellement sur les veilleurs à temps plein diffusant les informations produites à des lecteurs passifs. Il semble que les structures transversales les plus récentes s appuient de plus en plus sur des personnes d autres départements (Chef de Produit, Ingénieur R&D, Market Analyst, ) qui consacrent une partie de leur temps aux projets de veille dont ils sont «membres actifs» - le métier du veilleur à temps plein évoluant quant à lui de «fournisseur d informations» à un rôle d «expert en gestion de l information» en support aux membres des projets de veille. Budget de la cellule de veille (annuel, sans les salaires) Le budget La moyenne des budgets des cellules de veille est de plus de , alors que la médiane est de La dispersion des budgets est très importante et varie de 0 à , en fonction de la taille de l entreprise et selon le secteur d activité auquel appartient la cellule de veille. Le budget moyen consacré aux cellules de veille représente 0,079% du chiffre d affaires. Bien qu en progression (voir ci-dessous), il reste encore largement inférieur au budget consacré par exemple à l Intranet des grandes entreprises ( , pour une fourchette allant de à 1,2 million d euros) 6. La tendance du budget Les entreprises investissent de plus en plus dans leur dispositif de veille : 6 Etude Benchmark Group sur «Les Stratégies Intranet des Grandes Entreprises» Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 18

19 92% des cellules de veille ont un budget stable (62%) ou en augmentation (30%) et moins de 10% seulement connaissent une diminution de leur budget. Le budget des cellules de veille en proportion du chiffre d affaire est donc peu élevé, mais néanmoins en augmentation, tendant à démontrer l importance croissante de la cellule de veille, qui alimente la stratégie, le développement et in fine la croissance de l entreprise, comme nous le dévoilent les pages suivantes PROBLEMATIQUES ET DESTINATAIRES «Les départements du marketing, de la stratégie, et du business développement sont les plus gros et les plus fréquents consommateurs de veille.» Problématiques adressées par la cellule de veille La cellule de veille soutient très clairement les principales problématiques de croissance de l entreprise : La première problématique soutenue par 72% des cellules de veille est de «protéger ou développer les parts de marché». Viennent ensuite l innovation, avec «développer des produits innovants» (70%) puis «la croissance externe» (41%) et l export avec le «développement de nouveaux marchés à l étranger» (40%). «Défendre l image de l entreprise» concerne 30% des cellules de veille, en appui aux Directions de la Communication. Viennent enfin «Trouver de nouveaux fournisseurs et partenaires» (29%) et plus étonnamment «Développer des réseaux d influence» (16%), problématique pour laquelle la cellule de veille semble pourtant pouvoir être d une grande utilité en décryptant les jeux de pouvoirs et d influence, les réseaux relationnels, les profils des parties prenantes, notamment à l aide de l Internet et des outils de réseaux sociaux. Ainsi, la cellule de veille aujourd hui n a plus uniquement vocation à «surveiller» l environnement macro-économique, réglementaire ou concurrentielle de Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 19

20 l entreprise : elle a clairement pour mission d appuyer la prise de décision sur des problématiques stratégiques clé de croissance. Les types de veille La veille concurrentielle reste de loin le cœur de l activité des cellules de veille : plus de 80% d entre elles la pratique. Viennent ensuite les 4 principaux axes de veille des entreprises : l économie du secteur, les tendances des marchés, l évolution des technologies et enfin la réglementation. Il faut noter tout d abord la grande variété des types de veilles réalisées par les cellules, la grande majorité assurant plus de 5 types de veille, ce qui tend à corroborer leur implication active dans les différentes problématiques de veille vues à la question précédente. Il existe cependant parfois un décalage entre les problématiques rencontrées et les types de veilles réalisées. Par exemple pour «défendre l image de l entreprise» (30%), la cellule de veille réalise encore assez peu de veille image (17%). Ce décalage peut s expliquer par le fait que la problématique est connue de la cellule de veille, en revanche la veille en elle-même pour répondre à cette problématique n a pas encore été mise en place, ou bien est assurée par un autre département (la Communication dans la plupart des cas). Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 20

21 Les départements consommateurs de veille Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 21

22 Les départements du marketing, de la stratégie et du business développement sont les plus importants consommateurs de veille : interlocuteurs les plus courants de la cellule de veille (pour 50 à 70% d entre elles), ce sont également eux qui consomment le plus fréquemment des informations issues de la cellule de veille : tous les jours ou plusieurs fois par mois dans environ 40% des cas. A noter également la place importante du service commercial, à quasi égalité avec le Business Developpement, ce qui confirme encore une fois l importance de la veille pour contribuer au développement du chiffre d affaires de l entreprise. Enfin la direction générale reste un client important de la veille, quoi qu à fréquence moindre (mensuelle / annuelle). A part la R&D, et dans une moindre mesure encore la Communication et le Service Juridique, les autres départements (production, informatique, qualité, ressources humaines, ) ne sont que des clients occasionnels de la cellule de veille. Répartition du temps entre la collecte et la production d informations à valeur ajoutée Les cellules de veille passent en moyenne 60% de leurs temps à produire du contenu et les 40% de temps restant à collecter des informations brutes. La proportion de temps passée à collecter des informations reste globalement encore extrêmement importante. Proportion par ailleurs similaire aux entreprises américaines comme révélé par l étude d Outsell, inc «Outsell s Information Markets and Users Database», qui indique que les employés américains passent jusqu à 55% de leur temps à collecter de l information. De plus, il existe sur notre échantillon d entreprises françaises des différences importantes d une entreprise ou d un secteur à l autre. Certaines approchant voire dépassant les chiffres américains. Comme le démontre une note d analyse d Outsell, inc «Vertical Search Delivers what Big Search Engines Miss» (2006), le temps croissant passé à la recherche d information résulte directement de l explosion des sources et informations digitales, et de l inadaptation des moteurs de recherche classiques pour y faire face. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 22

23 En conséquence, la capacité d une cellule de veille à passer plus de temps à produire des analyses et contenus à valeur ajoutée plutôt qu à recueillir des informations brutes est un indicateur de performance. En effet, le temps nécessaire à la collecte d informations brutes est fortement réduit par une plus grande connaissance des sources et une aide apportée par un outil qui automatise la collecte desdites informations brutes. Fréquence des besoins de veille continue Les cellules de veille répondent en moyenne à 40% de demandes de veille continue et 60% de demandes de recherches ponctuelles. Cette proportion s inverse pour les entreprises les plus matures, montrant que la capacité à surveiller en continu son environnement et ses marchés est fondamentale pour pouvoir répondre aux besoins de l entreprise en matière d informations stratégiques et tactiques. Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus dynamique et mouvant. Là où autrefois une étude de marché ou une recherche ad hoc suffisait à prendre des décisions pour plusieurs années, il faut aujourd hui compléter ces études et recherches par une surveillance continue des problématiques stratégiques identifiées, et être capable de réorienter les décisions prises à tout moment. Priorités du dispositif de veille «Ne pas passer à côté d informations stratégiques» est la priorité absolue pour plus de 80% des cellules de veille, bien avant la faculté de disposer de l information avant ses concurrents. L évolution des priorités du dispositif de veille illustre fortement le degré de maturité des cellules : il s agit dans l ordre de ne pas rater d information, ensuite d améliorer la productivité et qualité du workflow de veille, et enfin sa performance et réactivité. Ainsi une cellule mature aura plutôt tendance à privilégier sa performance et réactivité, alors qu une cellule jeune sera plutôt concernée par garantir d abord la bonne couverture de sa surveillance. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 23

24 Priorité du dispositif de veille 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Ne pas passer à côté d informations stratégiques Produire des livrables à forte valeur ajoutée Diffuser l information aux bonnes personnes Identifier les informations utiles au sein de forts volumes de données Améliorer le partage des connaissances Réduire le temps imparti à la recherche d information Avoir l information avant les autres SOURCES, OUTILS DE VEILLE ET DIFFUSION «Plus de 50% des cellules de veille ne surveillent pas ou peu les informations présentes sur les forums, blogs et réseaux sociaux» Types de sources surveillées La presse et les media - papiers ou en ligne - restent encore la principale source d information des cellules de veille. Viennent ensuite les sites web et grands portails, puis les bases de données. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 24

25 La forte présence de ces sources connues et à forte visibilité illustre la priorité absolue des cellules de veille : ne pas rater une seule information sur les sources que tout le monde, Direction comprise, peut consulter. En d autres termes, ne pas être pris en défaut sur les sources les plus visibles. Néanmoins, ces sources ne représentent que la partie émergée de notre univers informationnel et les cellules de veille les plus performantes élargissent leur surveillance à l intégralité de leur environnement concurrentiel et de leur marché pour passer progressivement du stade «ne pas passer à côté d informations stratégiques» - sur les medias les plus visibles - à «ne pas passer à côté d informations stratégiques» sur toutes les sources - et disposer ainsi d un fort avantage concurrentiel. Pour ce faire, elles sont obligées d élargir leur surveillance à des types de sources extrêmement variés : forums, blogs, réseaux sociaux, sites d échanges de fichiers, newsletters, mailing lists, moteurs de recherche spécialisés, etc et d utiliser des outils spécialisés. Logiciels de recherche et veille utilisés Près de 28% des répondants n utilisent aucun logiciel de veille. Les entreprises en France sont conscientes de l importance de la veille. En revanche, elles sont loin d être toutes outillées pour réaliser une veille performante Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 25

26 et efficace, la plupart n ayant aucun outil adapté ou utilisant encore des moteurs ou métamoteurs de recherche ou logiciels de veille grands publics / TPE. Pourtant nombre de ces structures ont un budget dédié à la veille qui pourrait financer l installation d outil de veille et de recherche d information professionnels. D autre part, le taux d équipement en outils de veille professionnels détermine directement la performance de la cellule : plus la cellule a des outils poussés dans la recherche, l analyse, la capitalisation et la diffusion des informations, et plus la cellule est efficace et consacre plus de temps à la production de contenus à valeur ajoutée. Format de diffusion de la veille 90% de la diffusion de l information au sein des cellules de veille a lieu de manière électronique, dans 60% des cas par mail et 30% des cas par intranet et ou extranet. Bien que représentant un progrès par rapport aux comptes rendus papier ou seules réunions orales, l utilisation très majoritaire du courrier électronique pose de nombreux défis en terme de partage, archivage et capitalisation de l information. Là encore, les outils professionnels proposent des solutions collaboratives d échange d information que les grandes entreprises ne semblent pas avoir encore adoptées. L adoption d outils avancés de GED 7 ou de plateformes de veille collaboratives, en améliorant fortement la bonne circulation et le partage des informations, a un impact direct sur la performance de la cellule de veille, spécialement lorsqu elle est organisée de manière transversale. 7 Gestion éléctronique des données Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 26

27 ZOOM SUR LA VEILLE ET LA RECHERCHE INTERNET «Un veilleur passe 36% de son temps en moyenne à faire de la recherche d information sur Internet» Importance des informations collectées sur le web L information sur Internet est considérée comme importante voire essentielle pour 76% des cellules - 24% des cellules considérant les informations issues d Internet comme seulement «utiles». Etonnamment, 30% des cellules qui considèrent l information sur Internet comme essentielle, surveillent moins de 50 sources sur le web. Comme nous allons le voir, ceci illustre un fort décalage entre l importance croissante de l Internet pour la veille, et le manque d outils adaptés disponibles dans l entreprise. Outils de recherche sur Internet Corroborant les types de sources surveillées, les cellules de veille utilisent avant tout comme outil : - pour le web : les moteurs de recherche généralistes / grands publics (Google, Yahoo! ) - pour la presse, les informations financières et les brevets : les fournisseurs/ agrégateurs d informations électroniques professionnelles (Factiva, LexisNexis, Thomson, ) utilisés tous les jours par plus de 40% des répondants. Ici encore, seules les cellules de veille les plus performantes ont mis en place des outils spécialisés pour élargir et automatiser la surveillance de sources électroniques plus variées, extraire et analyser les informations importantes, les capitaliser et partager, puis générer et diffuser rapports, tableaux de bord, lettres d information et autres livrables de manière ciblée. Plus de 80%, des cellules de veille utilisent donc encore des solutions non adaptées pour assurer une veille performante. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 27

28 Outils de recherche sur Internet Fournisseurs/agrégateurs d informations 120,00% Plateforme intégrée de recherche et de veille 100,00% Métamoteurs de recherche 80,00% Moteur de recherche d entreprise Agrégateurs RSS Logiciel de surveillance 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Moteur de recherche généraliste -20,00% -40,00% -60,00% -80,00% -100,00% Tous les jours Plusieurs fois par mois Pas du tout Plusieurs fois par an Nombre d heures de recherche sur Internet La moyenne du nombre d heures de recherche passées sur Internet par veilleur est de 12,62 heures par semaine, corroborant très précisément les 12,2 heures hebdomadaires de l étude d Outsell, Inc «Outsell s Information Markets and Users Database» (2006) pour les entreprises américaines. Sur une semaine type de 35 heures, un veilleur passe donc 36% de son temps en moyenne à faire de la recherche sur Internet. Conséquence directe de l absence d outils adaptés dans l entreprise, cette proportion, comme vu plus haut (répartition du temps entre la collecte et la production d informations à valeur ajoutée), est très importante et peut représenter un coût salarial conséquent à l échelle d une entreprise (Le Butler Group a lui estimé ce coût à 10% de la masse salariale dans une étude de ). De plus, si la France suit la même tendance que les Etats-Unis, et avec l explosion du volume des informations digitales, le temps imparti à la recherche 8 Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 28

29 d informations sur Internet va très probablement continuer de croître, et entraîner des chutes de productivité qu Outsell, Inc a pu estimer à 6,2% depuis 2001 aux Etats-Unis. Réciproquement, les cellules de veille les plus performantes ont réussi à exploiter ces gisements de productivité liés à la recherche et veille sur Internet, avec des gains de productivités dépassant parfois les 1000% 9. Nombre des sources surveillées Plus de 30 % des répondants surveillent moins de 50 sources et au total plus de 80% surveillent moins de 500 sources. Volume de sources surveillées 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Moins de 50 sources Entre 50 et 499 sources Entre 500 et 2499 sources Entre 2500 et 5000 sources Plus de 5000 sources Il existe une corrélation forte entre l utilisation d un outil spécialisé de veille et le nombre de sources surveillées : 75% des cellules de veille qui n utilisent aucun logiciel, ne surveillent pas plus de 50 sources, et les 25% restantes qui n utilisent aucun logiciel surveillent entre 50 et 500 sources. En d autres termes, aucune cellule de veille n est capable de surveiller plus de 500 sources sans un logiciel de veille. 9 In White Paper Digimind «Le ROI des logiciels de veille stratégique» Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 29

30 On remarque également que les cellules clientes de Digimind surveillent dans la majorité plus de 500 sources, voire plus de 2500 sources pour 33% d entre elles, avec quelques clients dépassant même les sources... Les trois principales raisons du faible nombre de sources surveillées exprimées par les répondants sont: la méconnaissance des sources : 37.5% des répondants qui ont comme difficulté la «méconnaissance des sources» surveillent moins de 50 sources les outils inadaptés : 36,4% qui ont comme difficulté des «outils inadaptés» surveillent moins de 50 sources, et 90,9% surveillent moins de 500 sources le temps perdu dans la recherche (c'est-à-dire les recherches infructueuses) : 42,3% surveillent moins de 50 sources et 92,3% surveillent moins de 500 sources In fine, le nombre de sources surveillées par la cellule de veille s est avéré être un critère prépondérant de performance et de maturité de la cellule de veille. En effet : 1. la cellule surveille ainsi l intégralité de son environnement concurrentiel «à la source» et répond à l objectif premier du dispositif de veille : ne pas passer à côté d une information stratégique 2. l automatisation indispensable de cette tâche dégage du temps pour l analyse et la production d informations à valeur ajoutée plus complètes 3. l augmentation de la productivité permet même d élargir la couverture de la surveillance et d appuyer un plus grand nombre de projets de veille dans l entreprise, rapprochant par la même la cellule de veille des centres de décisions marketing voire stratégiques. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 30

31 PERFORMANCE DE LA CELLULE DE VEILLE «La principale difficulté rencontrée par les cellules de veille est le temps perdu dans la recherche d information» Difficultés rencontrées Difficultés 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Manque de moyen humain Manque de coordination avec les autres départements Temps perdu dans la recherche Méconnaissance des sources Manque de moyen financier Difficulté à exploiter les données Outils/Logiciels inadaptés Manque d appui de la direction Manque d implication des veilleurs Autres... Reponses La principale difficulté rencontrée est d ordre organisationnel : manque de personnes, manque de coordination et de méthode. Le manque de moyens humains est à rapprocher du budget encore faible consacré aux outils et services. Certes la discipline a un rôle de plus en plus central, mais les investissements consacrés à la Competitive Intelligence restent bien en deçà de ceux consacrés aux ERP, à la CRM ou encore à la BI. Néanmoins, le manque de moyen humain (30%) n est associé au manque de moyen financier que dans seulement 30% des cas, une organisation plus transversale pouvant palier aux moyens financiers accordés directement à la cellule de veille. Le challenge est donc plus d ordre organisationnel que financier. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 31

32 Et effectivement, le deuxième frein identifié dans le processus de prise de conscience et de développement de la veille dans les entreprises est le manque de coordination avec les autres départements (37%). Cette difficulté se retrouve également dans le «manque de coordination de la direction» (15%) ressenti par les cellules de veille. Les meilleures pratiques d organisation et de management de projets de veille ne sont donc pas encore largement diffusées dans l organisation, illustrant bien le fait que la Competitive Intelligence est encore une discipline récente, et qu un véritable apport d outils et de méthodes est indispensable à la bonne diffusion de la veille dans l entreprise. La deuxième famille principale de difficultés identifiées est d ordre informationnel : le temps perdu dans la recherche d information (36 %), la méconnaissance des sources (26%), et le fait de travailler avec des «outils inadaptés» (20%). Il existe une corrélation directe entre «le temps passé à rechercher des informations sur Internet» (voir plus haut : 36% du temps d un veilleur) et «le temps perdu dans la recherche d information» (36% des répondants), qui démontre clairement que la principale difficulté informationnelle est liée aux recherches infrucutueuses sur Internet. Cette difficulté s explique elle-même directement par la méconnaissance des sources et le fait de travailler avec des «outils inadaptés». Meilleures pratiques de veille «collaborative» et outils adaptés à la veille sont donc les deux principales pistes d amélioration pour palier aux difficultés rencontrées par les cellules de veille. Optimisation de la cellule de veille Face à ces difficultés, la très large majorité des cellules de veille (79%) ont prévu d optimiser leur dispositif de veille d ici l année prochaine, en y consacrant un budget supérieur. Ceci démontre que des améliorations sont prévues voire déjà en-cours et que le marché des logiciels de veille dispose d un potentiel de croissance important. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 32

33 Satisfaction de la performance La satisfaction globale des responsables de veille de la performance de leur cellule 76% s estiment satisfaits voire très satisfaits est tout à fait contradictoire avec la performance réelle constatée (faible nombre de sources surveillées), les difficultés rencontrées (temps perdu dans la recherche, outils inadaptés, méconnaissance des sources ), et la volonté d optimiser le dispositif. Plusieurs pistes d explication : Tout d abord, cette question étant par nature assez biaisée lorsqu elle est directement posée au responsable d une cellule de veille, les réponses sont très probablement à minorer de quelques points. Mais il semble surtout que ce satisfecit général provienne en fait d une méconnaissance : - des sources - des outils - des réels gains de productivité et de performance que peuvent atteindre les entreprises qui ont déployé largement des dispositifs «industriels» de veille. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 33

34 Profils types et «ci-q» des cellules de veille CRITERES ET CARACTERISTIQUES DES PROFILS TYPES Critères Afin de mieux identifier les dispositifs de veille les plus performants et matures, et comparer ainsi entreprises et secteurs, nous avons constitué six profils types de cellules de veille : - Profil type de la cellule de veille des grandes entreprises françaises, lui-même découpé en 3 profils types basés sur la courbe d adoption des innovations : Profil type de la cellule de veille en avance, dite «Early Adopter» Profil type de la cellule de veille de «milieu de peloton», dite «Majority» Profil type de la cellule de veille plutôt retardataire dans l adoption des innovations en matière de veille, dite «Laggard» - Profil type de la cellule de veille des entreprises anglaises 10 - Profil type de la cellule de veille cliente de Digimind Basés sur le modèle d adoption des innovations formulé dès 1962 par Everett M. Rogers 11, les 3 profils types «Early Adopters», «Majority» et «Laggards» ont été construits sur la base de 8 critères mesurant la «maturité» de la cellule de veille : - Département de rattachement (plus ou moins proche des centres de décisions stratégiques) - Structure de la cellule de veille (centralisée / transversale) - Nombre de sources surveillées - Nombre d heures de recherche sur Internet 10 Ce profil type est basé sur les 1 er résultats d une étude similaire encore en-cours sur le Royaume Uni. Il est à ce stade soumis à une marge d erreur encore importante. 11 Voir «Diffusion of Innovation» - Everett M. Rogers - Free Press 5 ème édition août 2003 Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 34

35 - Proportion de temps allouée à l analyse et production de contenus à valeur ajoutée par rapport à la recherche d informations brutes - Capacité à répondre à des demandes de veille continue par rapport à des recherches ponctuelles - Mode de diffusion de l information - Logiciel de veille utilisé Caractéristiques des profils types Les cellules de veille dites «Early adopters» (les précurseurs) sont : - rattachées à la direction générale ou au service Stratégie, - organisées de manière transversale au sein d un dispositif de plusieurs centaines voire milliers de veilleurs et destinataires, - surveillent plus de 500 sources tout en passant moins de temps à collecter l information, spécialement sur Internet, - passent plus de temps à produire des informations à valeur ajoutée, - sont capables de mettre en place des veilles continues sur des sujets variés, - diffusent leurs informations via Intranet/Extranet ou directement au sein de leur plateforme intégrée de veille. Les cellules de veille dites «majority» sont : - généralement rattachées au service marketing, - organisées de manière centralisée ou transversale au sein d un dispositif de quelques dizaines de veilleurs et destinataires, - surveillent entre 50 et 500 sources, - passent autant de temps à collecter qu à analyser l information, - répondent plutôt à des demandes d informations ponctuelles, Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 35

36 - utilisent des outils de recherche d information plus classiques, - et diffusent les informations par . Enfin les cellules dites «laggards» sont : - rattachées à la documentation, - centralisées, - surveillent moins de 50 sources, - passent plus de temps à collecter l information qu à produire des informations à valeur ajoutée, - répondent essentiellement à des demandes d informations ponctuelles, - n utilisent aucun logiciel de veille, - et diffusent l information par voire via documents imprimés. Bien sûr ces profils types sont très tranchés et la réalité est beaucoup plus subtile, certaines entreprises ayant pu progresser sur certains aspects et non sur d autres, restant proches du profil «moyen», alors qu elles peuvent performer déjà très correctement sur l un des critères. Positionnement et «ci-q» C est sur la somme pondérée de ces critères que nous avons positionné les entreprises sur ces profils types et leur avons également attribué un «QI» indicatif nommé le «Competitive Intelligence Quotient» (ci-q) 12. Ce ci-q est lui basé sur 8 des 26 critères utilisés. Il est le premier indicateur de maturité et performance des cellules de veille, et a vocation à s affiner en collaboration avec les recherches menées en partenariat avec le monde universitaire. 12 Le concept de Competitive Intelligence Quotient est utilisé par plusieurs chercheurs, en particulier dès 1996 par Jonathan Calof, l un des plus éminents professionnel de la veille et l intelligence économique, actuellement professeur associé à l université d Ottawa en Business International. Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 36

37 Chaque entreprise ayant participé à l étude a ainsi reçu son profil et son «Competitive IQ» à titre indicatif, lui permettant ainsi de se positionner par rapport à son secteur, les grandes entreprises françaises, et les clients de Digimind. Si vous souhaitez vous benchmarker avec votre secteur et les entreprises françaises, nous vous invitons à prendre contact avec Digimind pour participer au baromètre CRITERES DE MATURITE ET PROFILS Competitive Intelligence Quotient : ci-q Critères de maturité Service de rattachement de la cellule veille : Organisation de la cellule de veille Logiciel de veille utilisé Mode de diffusion de l information Proportion de temps passé à la production de contenus à valeur ajoutée par rapport au temps passé à la recherche d informations brutes 0% Proportion de demandes 100% de veille continue par 80% rapport à des demandes 60% de recherches ponctuelles 40% 20% Nombre d heures de recherche sur Internet Nombre de sources surveillées sur Internet Valeurs pondérées Stratégie Marketing Documentation Transversale Centralisée Externalisée Plateforme de veille Agrégateurs d information professionnelle Moteur de recherche généraliste Aucun Extranet Mail Ecrit/ Réunion 100% 80% 60% 40% 20% 0% Moins de 10 heures Entre 10 et 14h Entre 14h et 20h Plus de 20 heures Plus de 2500 sources Entre 500 et 2500 sources Entre 50 et 500 sources Moins de 50 sources Digimind Décembre 2007 Etude de Marché 37

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