Comité Rhône-Alpes des Conseillers du Commerce Extérieur de la France. Made in France Made by France

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1 Comité Rhône-Alpes des Conseillers du Commerce Extérieur de la France Made in France Made by France

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3 SOMMAIRE REPRESENTATIVITE DES CCEF EN RHONE-ALPES > p.4 MADE IN FRANCE-MADE BY FRANCE > p.6 TEMOIGNAGES : ADDUXI > p.11 AIRSTAR > p.12 ATC > p.14 CLEXTRAL > p.16 EMBALL ISO > p.18 LAFUMA > p.20 MICEL > p.21 POMAGALSKI > p.23 SOITEC > p.25

4 4 Les CCEF en Rhône-Alpes : Un panel de PME - ETI Femmes et hommes, dirigeants d entreprises, les Conseillers du Commerce Extérieur sont nommés pour 3 ans, par décret du Premier ministre, pour leur expérience internationale et leur désir de servir bénévolement le rayonnement international de la France. Ces conseillers mettent leur expérience et expertise au service des PME-PMI et des jeunes pour les aider à comprendre les enjeux de l export et de l international, attirer leur attention sur l importance de l intelligence économique dans ces domaines et les encourager à faire preuve d enthousiasme face aux perspectives de croissance portées par leur développement à l international. Les missions des CCEF, tant à l étranger qu au sein des Comité Régionaux en France, reflètent leurs expériences de terrain qui apportent ainsi des réponses aux réalités concrètes et opérationnelles par des témoignages et échanges d expériences : sensibilisation, témoignage, partage d expériences, accompagnement, portage. Dans leur mission de conseils aux Pouvoirs Publics, les CCEF mènent une action de veille, et à partir de leur expérience de terrain apportent un éclairage sur les problématiques des échanges mondiaux auprès des Pouvoirs Publics. Dans le cadre de cette mission, le Comité Rhône-Alpes met à disposition son panel de PME - ETI. Dans leur mission de parrainage, ils transmettent leur expertise et apportent leur connaissance de terrain aux PME pour les aider à concrétiser leur stratégie export. Ils les accompagnent dans les démarches et mobilisent les relais et les partenaires institutionnels pour faciliter leur développement à l international. Enfin, les CCEF interviennent auprès de nombreux établissements d enseignement supérieurs pour sensibiliser et former les jeunes aux réalités de l international. Ils favorisent de nombreux contacts «entreprise école» et participent activement, lors d échanges directs avec des étudiants, à la promotion des métiers ouverts à l international. De plus, en tant qu utilisateurs du dispositif V.I.E., les CCEF contribuent largement à la promotion de cet outil de développement à l export auprès des PME. Le Comité Rhône-Alpes des Conseillers du Commerce Extérieur compte aujourd hui 140 conseillers répartis sur l ensemble des 8 départements de la région. Une majorité des CCEF Rhône-Alpes émanent de PME (57%) et de TPE (21%) soit 78%, traduisant ainsi la bonne adéquation entre un socle solide d expériences des membres de ce groupe et leur mission de promotion de l international auprès des sociétés implantées en Région Rhône-Alpes. En effet dans notre région, on compte 96% des établissements qui ont moins de 50 salariés (Source Insee en excluant les établissements avec 0 salariés) et qui sont directement la cible des CCEF. En 2012, 20% des sociétés implantées en Rhône-Alpes ont contribué au montant des exportations de la région avec 47Millions d euros et, 33% de ces exportations sont réalisées par des PME et ETI (Source Douanes, INSEE Janvier 2013).

5 Les CCEF en Rhône-Alpes : Une représentation de l industrie en France Le graphe ci-contre représente la répartition des membres actifs du Comité Rhône-Alpes des CCEF par département avec 54% issus des départements du Rhône et de l Isère. Cette répartition est aussi représentative du poids économique à l export de chacun des départements : 53% pour les deux départements du Rhône et de l Isère. 5 La région Rhône-Alpes possède un tissu industriel diversifié et performant, un secteur tertiaire étoffé et des activités touristiques très développées. L industrie, qui représente 16,2 % des emplois contre 13% au niveau national, est très largement tournée vers l export et s appuie sur des pôles d excellence dans les technologies de pointe comme la pharmacie, les composants électroniques, l énergie. Ce secteur de l industrie contribue pour 77% des produits exportés à partir de la région Rhône-Alpes. Il occupe le 1er rang national pour les exportations en produits chimiques et cosmétiques, pour les équipements électriques, pour les machines industrielles, le 2eme rang pour les produits informatiques, électroniques et optiques. Le commerce et les services sont, eux, des moteurs clés de l emploi; et le secteur des services domine la création d entreprises avec plus de 50% des créations en L analyse sectorielle du comité régional des CCEF montre une forte majorité de représentants de l industrie tous secteurs confondus avec 66% et du secteur des services avec les 34% restants. Nos représentants sont clairement bien ancrés par rapport aux thématiques de l emploi et du positionnement des entreprises régionales à l international. De manière générale, en Région Rhône-Alpes, les représentants du monde industriel se répartissent comme suit : - 40% dans le secteur de la fabrication d équipements et de machines, de produits électriques et électroniques, matériels de transport - 35% dans le secteur de transformation des matériaux, des produits chimiques, pharmaceutiques, parfums et cosmétiques - 7% dans l agroalimentaire - 13% dans l ingénierie - 3% Textile On retrouve avec cette répartition, une excellente représentativité du tissu et de la diversité industrielle de notre région ainsi que le reflet du dynamisme économique des industries fortement exportatrices au niveau régional et national.

6 6 MADE IN FRANCE - MADE BY FRANCE Made in France, produire ou assembler en France est un thème politique très médiatisé depuis la campagne présidentielle de mai L exportation directe contribue à notre balance commerciale et notre pays est un grand exportateur de, et dans l Union Européenne. En revanche, nous ne tenons pas notre rang de grande puissance exportatrice envers les pays émergents même si notre présence se déploie à travers les activités de nos sociétés multinationales. Faire progresser l emploi en France par le maintien d activités industrielles sur notre territoire est une idée forte à laquelle chaque citoyen et industriel responsable ne peut qu adhérer. Nous consacrons nos vies au maintien et au développement de nos activités industrielles et nous devons penser «international» et non plus simplement export. Nous souhaitons ne pas rester dans une vision réductrice de l exportation directe de produits fabriqués en France mais prendre en compte la réalité du monde des affaires. Made by France est il toujours synonyme de destruction de valeur en France? Bien entendu, ce qui est produit à l étranger ne l est plus en France et il y a donc destruction des emplois sur notre territoire, mais l expérience acquise nous montre que l équation est bien plus complexe, que l internationalisation est aussi une source d innovation, de croissance, de développement industriel et de richesse humaine qui est un des patrimoines les plus précieux d une entreprise. Etre une entreprise française et vouloir conquérir un marché mondial impose un développement à l international pour être près des marchés et des clients, comprendre les enjeux techniques, stratégiques, financiers et politiques propres à chaque pays. C est un élément décisif pour les entreprises françaises de gagner des parts de marché à l international sur les marchés en croissance, et en retour de pérenniser des emplois à valeur ajoutée en France. Nos chefs d entreprise pensent que l internationalisation crée de la richesse en France car elle contribue largement à la croissance ; Il ne s agit pas d opposer la notion d export classique à celle d un développement international équilibré mais de prendre en compte la réalité du marché. Ne diabolisons pas l internationalisation de nos entreprises et considérons que : - Localiser une part de production à l étranger, c est gagner de nouveaux marchés - Implanter des équipes à l étranger donne du travail à nos entreprises en France - Développer nos entreprises à l international, est une question d opportunités économiques et un moteur de l innovation pour l ensemble de nos sociétés - Internationaliser nos équipes, est une richesse supplémentaire et un outil pour décrocher de nouveaux marchés Et au final, c est véhiculer l image de la richesse de l industrie française. Pour illustrer ce propos, nous avons fait appel à des témoignages de plusieurs chefs d entreprises de la Région Rhône-Alpes pour amener une réflexion plus globale sur les moyens de développer l emploi industriel en France. De ces témoignages décrits en annexe de ce document, nous avons extrait une synthèse par thème.

7 MADE IN FRANCE - MADE BY FRANCE 7 1- La délocalisation de la production est créatrice d emploi en France Dans l exemple de l entreprise POMAGALSKI (Transport par câble) implantée en Isère, sa politique volontariste d implantation à l international et, notamment aux Etats Unis, l a aidé à reconquérir sa place de leader mondial, de positionner ses avancées technologiques, et d éviter que la compétition internationale ne vienne prendre des parts de marché en France. Son leadership et son positionnement local pour pallier à la copie sont aussi les clés de sa réussite actuelle en Chine. La société AIRSTAR, leader sur le marché de niche des ballons éclairants implantée dans le Grésivaudan (Isère) a choisi de fabriquer localement aux Etats Unis au lieu d exporter à partir de la France (variations de taux de change, coûts logistiques et d importation, certificat NAFT, frais de douane). Cette stratégie gagnante lui permet de battre régulièrement ses concurrents allemands ou japonais et a un effet positif sur les volumes des fabrications françaises de certains éléments. CLEXTRAL (Technologie et équipement d extrusion) implanté à Firminy (Loire) a fait le choix de s implanter au Chili pour développer et sécuriser l ensemble de son marché Sud Américain où le Brésil représente un fort potentiel de croissance. Le développement de sa filiale industrielle au Chili apporte directement du travail et de l activité industrielle dans l usine de Firminy et dynamise les forces techniques qui soutiennent le développement. L atout majeur aux yeux de CLEXTRAL n est pas la différence de coût salariaux mais les accords de libre échange existants entre le Chili et plus de cinquante pays à travers le monde, notamment le Mercosur, ce qui abaisse les barrières douanières. MICEL ( St Chamond 42 ) leader français des isolants électriques souples a choisi dès 2003 de construire un centre de service puis de production en Pologne pour suivre ses grands clients internationaux fabricants de moteurs, transfos, appareillages sur l Europe Centrale en plein essor. La quasi totalité de la fabrication locale est dédiée aux besoins de proximité. Mais cet accompagnement a entrainé un renforcement stratégique de MICEL au sein du panel fournisseurs et permis de développer son activité en France et vers le grand export au sein des grands comptes français. 2- Nos entrepreneurs ne naissent pas «délocalisateurs», ils le deviennent pour exporter par nécéssité, par pragmatisme et par positionnement stratégique La décision de délocaliser est bien souvent une raison d adaptation aux nécessités du marché, de circonstances, presque toujours dans la continuité d un courant d affaires d exportation directe crée depuis la France. La Société EMBALL ISO (Emballage), implantée dans le Rhône, a décidé d implanter des lignes de fabrication au Royaume Uni (rachat de concurrent) et en Chine (seule protection contre la copie) après une première période d export à partir de la France de plus de 10 ans. L adaptation aux exigences de ces marchés a permis le développement de nouveaux produits par les équipes R&D françaises et ces innovations associées à l explosion du marché Chinois nous a ouvert la porte d autres grandes sociétés internationales avec des retombées sur le plan commercial et industriel positives pour notre usine en France. Pragmatique, ATC, société implantée à Montanay (Rhône), a dû abandonner l export direct (souci de distributeurs) et créer des filiales en Thaïlande et au Brésil pour conserver ses marchés de produits de traitement du cuir ; depuis, elle a investi dans des unités de stockage et d ateliers de production local et préserve ainsi sa compétitivité dans ces pays. Son développement en Inde relève d une décision stratégique et la complémentarité des usines indiennes et françaises aujourd hui ont des effets bénéfiques : élargissement de notre gamme et compétitivité améliorée, et donc une augmentation importante de notre chiffre d affaires mondial.

8 8 MADE IN FRANCE - MADE BY FRANCE SOITEC (Matériaux semi-conducteurs pour secteur électronique et énergie), implantée dans la «Silicon Vallée» française en Isère, affiche une volonté délibérée d être une entreprise internationale avec un socle de compétences et d innovations en France: partenariats long terme très en amont avec la R&D de ses clients (USA, Japon, Corée, Taïwan), localisation des équipes commerciales et support techniques, dimension industrielle internationale pour sécuriser sa chaîne d approvisionnement en installant une unité de production à Singapour. L entrée de SOITEC dans le domaine de l énergie solaire (installation de centrales électriques photovoltaïques de forte puissance connectées au réseau) renforce ce positionnement local auprès des décideurs (producteurs et revendeurs d électricité, contacts politiques et gouvernementaux), et des financiers de chaque pays cible. La création de valeur locale est en effet une condition essentielle pour gagner des appels d offres. 3- L internationalisation, une aventure humaine personnelle et collective enrichissante Toutes les expériences de déploiement à l international ont en commun une histoire humaine : une envie de développement, une capacité de prendre le risque de l étranger, et l intégration de modes de fonctionnement différents de notre propre culture. Nos succès sont faits de la capacité de nos équipes à travailler en commun avec des hommes et femmes d horizons parfois éloignés. PCO TECHNOLOGIES, groupe informatique installé à Grenoble (Isère) : La synergie technique entre collaborateurs français et canadiens du groupe renforce la valeur de la solution proposée, et a permis de répondre à des appels d offres auprès d acteurs économiques canadiens importants grâce à une meilleure compréhension des attentes. Le cabinet de propriété industrielle L&C travaille pour des sociétés françaises et étrangères dans la protection de leurs inventions. Après avoir fait le constat de pertes d affaires sur le territoire Chinois, la décision a été prise de recruter un collaborateur chinois diplômé en droit de la propriété industrielle au sein de l équipe française du cabinet. Cette présence, ainsi que l ouverture d un bureau à Shanghai, démontre le caractère international du cabinet auprès de sa clientèle traditionnelle et a permis de conquérir de nombreux clients. Les entreprises internationalisées offrent à leur collaborateurs un mode de vie ouvert et exigeant, nécessitant esprit de mobilité géographique et intellectuel. Il ressort de toutes nos expériences de terrain, qu il y a un gisement d opportunités d emplois pour les générations montantes. Au regard de ces éléments favorables à la notion d internationalisation, nous voudrions souligner que les critères de comptabilité publique et d aide publique ne semblent pas toujours pertinents. Il semblerait éclairant de dégager une notion d activité réelle c est-à-dire consolidée des entreprises françaises dont on a vu que le développement à l exportation passe assez rapidement par un développement international, pour mesurer la réalité de la force de notre industrie dans le monde. Considérer non plus seulement l exportation directe, mais l activité internationale des entreprises pourrait ouvrir la voie à une politique d incitation au développement plus en rapport avec les besoins des acteurs économiques. Le Président d ADDUXI (Piéces plastiques de précision, basée dans l Ain) précise qu il y a des obstacles importants à l internationalisation : obligation comptable et fiscale en France de provisionner tout de suite les pertes supérieures à l exercice sans passer un amortissement raisonnable des frais d installation et de démarrage, différence d amortissement par rapport à d autres pays (Allemagne), limitation des dispositifs de soutien, des couvertures de risques spécifiques liés au taux de change, manque de prise de risque des banques françaises, philosophie franco-française territoriale.

9 MADE IN FRANCE - MADE BY FRANCE 9 Le PDG d OROS (Instrumentation, basée en Isère) affirme qu il ne peut pas y avoir de développement pérenne sans base avancée dans les pays clés. Néanmoins il a du renoncer à fabriquer hors de France car les obstacles juridiques, financiers et managériaux étaient trop lourds à surmonter pour sa structure. Raisonner en approche internationale plutôt qu en termes d export apporte les avantages suivants : positionnement très compétitif, positionnement haut de gamme et innovant à marge élevée, dynamisme des équipes, perspectives attrayantes des collaborateurs et attraction de talents. Le Président de LAFUMA (Equipement sportif, basée dans la Drôme) confirme : «les relations internationales sont notre principal gisement de croissance en chiffres, mais aussi en termes de développement stratégique (partenaires commerciaux, usines, relations fournisseurs)». Le chiffre d affaires international représente 43% du chiffre d affaires total, et est réalisé à travers dix filiales commerciales et supporté par trois usines. Parler d activité internationale est plus approprié que de parler d export. En conclusion, tous ces témoignages n opposent pas le «Made in France» au «Made by France». Ils illustrent la volonté soutenue des chefs d entreprise de la région Rhône-Alpes de développer leur entreprise, la nécessité vitale de s internationaliser pour se positionner sur les marchés en croissance et, de ce fait, pérenniser les structures implantées en France. Ils soulignent la valeur créatrice d innovation, car se frotter directement et localement aux exigences, aux cultures différentes, favorise une dynamique de remise en question et de progrès technique et humain. Ils suscitent une réflexion plus globale au niveau des pouvoirs publics sur la notion d export versus International, et les moyens et les soutiens à mettre en œuvre pour favoriser davantage le développement et le renforcement de la présence des entreprises françaises sur le marché mondial.

10 Nos témoignages

11 ADDUXI Equipement automobile - plasturgie 11 Ain - Belignat Alain Palisse Président Lieu du siège social: Bellignat (01) Activité: Equipementier automobile de rang 2 dans la plasturgie (Injection, surmoulage) CA consolidé : CA France dont export direct: 38,5 Mi. 29 Mi dont 50% export direct Implantations à l étranger: 3 dont une de fabrication en Suisse. Nombre de salariés : 210 Je pense en effet que l export et l internationalisation sont complémentaires mais ne peuvent concerner ensemble que des sociétés au-delà de 250 personnes (ETI) en raison des problèmes humains et de disponibilité des personnels compétents, de capacité de gestion à distance des filiales et d une maîtrise certaine de deux ou trois langues étrangères de base. Je pense aussi que l on ne peut être partout, et ayant une longue expérience à l étranger, j ai privilégié des implantations en rapport avec notre niveau technologique, mais également dans des états de droit et suffisamment structurés pour offrir un cadre de travail convenable pour nos équipes et notre business. Dans cet esprit, je vais retourner aux USA pour faire de la production en 2014 et cette fois-ci je vais valider un financement solide pendant le temps nécessaire à la production des premiers CA. Mais nous n avons pas de stratégie low cost car nous n avons pas d ambitions illimitées. Il y a un obstacle important pour les candidats à l internationalisation, que représente l obligation comptable et fiscale en France de provisionner tout de suite les pertes supérieures à l exercice sans passer par un amortissement raisonnable des frais d installation et de démarrage. De plus, au démarrage le support bancaire est celui de la maison mère. Bien entendu, on peut toujours voir avec le CC une possibilité d amortissement sur 2 ans mais guère plus. Les allemands admettent généralement un délai de 7 ans qui permet même à de petites entreprises de ne pas pénaliser leur compte de résultat. Cela permet de motiver l intérêt à agir et de travailler avec plus de sérénité. J ai toujours financé seul nos opérations à l étranger, car même avec des contrats type CDI avec OSEO, il ne faut pas oublier que ces dispositifs viennent en appui ou en garantie d une ou plusieurs banques de l entreprise. Ce sont des dispositifs intéressants mais limités en termes d efficacité tant que les banquiers n interviennent pas. Enfin la philosophie franco-française très territoriale des pouvoirs publics limite les financements liés à l internationalisation et ne permet, au mieux, qu un dispositif d appui pour la couverture des exportations ou de tel ou tel risque spécifique (change, moyens de paiement etc..).

12 12 AIRSTAR Ballons éclairants Isère, Le Champ-près-Froges Benoit Beylier Directeur général Groupe Airstar : 125 salariés répartis sur 22 bureaux dans 12 pays CA Consolidé : 15M d euros Benoit Beylier confirme et démontre que l implantation de la filiale de production d AIRSTAR aux USA apporte un surcroît d activité en France : Airstar a décidé d ouvrir une unité de production aux Etats Unis en 2007 pour répondre à la problématique de ce marché. Les raisons étaient multiples et avaient comme objectif d asseoir notre position de leader sur ce marché de niche que sont les ballons éclairants : - Fabriquer en France des produits en 110 V n a pas de sens. Beaucoup de composants sont introuvables en France par rapport à cette spécificité et cela devenait coûteux d importer des composants des USA pour renvoyer le produit fini complet. - Bénéficier du label «made in USA» est un atout pour pénétrer certains marchés publics (Armée, secours) - Fabriquer en USD pour vendre en USD permet de limiter l impact des variations de taux de change. - Fabriquer aux USA fait chuter notre coût de logistique. - Fabriquer aux USA nous permet de ne pas payer de frais d importation. - Fabriquer aux USA nous permet d avoir le certificat NAFTA et de vendre au Canada et au Mexique sans frais de douane. Aujourd hui, ces objectifs sont atteints et nous sommes leader sur notre marché. Nous battons régulièrement nos concurrents allemands et japonais qui ont choisi de rester en importation complète. Le marché nord-américain représente 25% de notre CA. Quand on va un peu plus loin dans l analyse, on note des points intéressants : - Environ 20% du produit reste fabriqué en France (partie textile et électronique) ce qui fait que nous fournissons notre usine américaine depuis la France pour ces composants. - Certains produits de notre gamme à faible volume sont fabriqués 100% en France. Les ventes de ces produits sont boostés par le fait que notre business américain augmente. Il y a un effet d entraînement sur l ensemble des produits, même ceux qui ne sont pas fabriqués aux Etats Unis. L analyse, si elle s arrêtait là, montre que fabriquer à l étranger n est pas uniquement une décision de coût de fabrication mais d environnement. Mettre les atouts de son côté pour asseoir sa position est une stratégie gagnante. Au niveau juridique et comptable, nous avons décidé que cette usine serait un «établissement stable à l étranger» et non pas une société juridiquement différente. Le chiffre d affaires généré par les ventes de cette usine est donc avec

13 AIRSTAR Ballons éclairants 13 notre CA français (c est la même entité juridique).les charges sont également intégrées dans notre compte de résultat. Cette particularité juridique soulève des questions sur la notion d export telle que l on a l habitude de la considérer : - Puisque les ventes américaines entrent dans notre CA, elles sont considérées comme de l export, même si les biens ne traversent pas la frontière (fabrication aux USA).C est donc de l export non comptabilisé par les douanes. notre compte de résultat, ce qui est fabriqué aux USA rentre à la fois dans le PNB américain et dans le PNB français. Anomalie statistique L exemple permet donc d opposer la notion d export classique à celle d un développement international équilibré prenant en compte la réalité du marché. Délocaliser peut être le moyen d augmenter ses ventes et d asseoir son entreprise. C est ce qui peut permettre à des TPE de passer PME et à des PME de passer dans la catégorie des ETI. - Les profits générés sont automatiquement intégrés dans le profit de la société française, vu qu il n y a qu une seule structure (même si l impôt est payé au prorata dans chaque pays).c est donc une implantation à l étranger qui augmente le bénéfice de la société française. - Puisque nous déclarons le CA réalisé par cette usine au fisc américain pour des raisons fiscales, mais que ce CA est intégré dans

14 14 ATC - Produits chimiques pour l industrie du cuir Rhône, Montanay Jean Pierre GUALINO, Président Fabrication et négoce de spécialités chimiques pour l industrie du cuir CA consolidé: 20 millions d Euros dont 95% à l export (Asie :54%, Amérique Latine : 15%,Sous-continent Indien :16%, Europe : 12% -dont France 5%-, Afrique :3% ) Implantations à l étranger: 3 filiales: INDE BRESIL THAILANDE. Nombre de salariés : 130 Jean Pierre GUALINO, Président d ATC nous parle de ses implantations en Thaïlande, au Brésil et en Inde, chacune répondant à une situation particulière à laquelle il a dû faire face. L historique de nos filiales est le suivant : THAILANDE : Nous avons commencé nos exportations au milieu des années 80 via un distributeur ( ) Notre chiffre d affaires était satisfaisant avec un niveau de marge très fort, la concurrence étant peu active. Suite à la crise financière en Asie (1997) notre distributeur s est recentré sur ses métiers de base et a arrêté notre collaboration. Pour éviter de perdre notre marché nous avons créé une filiale en 1998 avec, comme partenaire minoritaire, un ex cadre de notre distributeur. Nos affaires étant florissantes, nous avons acheté un terrain et construit en 2005 une unité de stockage, un atelier de production pour adapter nos produits au marché local, une plateforme d essai à usage de nos clients Thaïlandais et pour la tenue de séminaires techniques/ marketing/commerciaux à usage de tous nos distributeurs asiatiques. Cet investissement nous permet aujourd hui de développer nos ventes et de résister à la concurrence (nouveaux entrants chinois, indiens, turcs ) BRESIL : Présents sur le marché brésilien depuis le début des années 90 via un distributeur, notre activité était marquée par les faits suivants : Très gros marché potentiel Taxes douanières très élevées Forte concurrence locale et européenne Monnaie très instable Inflation galopante Les 3 actionnaires de notre distributeur (un brésilien, directeur de la société, un portugais et un fournisseur allemand) mettent la société en vente car l actionnaire allemand veut se retirer. Un concurrent allemand s étant porté acquéreur, nous avions le risque de perdre notre marché et une dette importante. C est donc contraints et forcés que nous avons acheté notre distributeur en gardant l associé brésilien comme partenaire minoritaire. En 2010, nous avons investi dans un bâtiment à usage de stockage, laboratoire d essai et outil de production. Cet investissement nous permet aujourd hui de rester compétitifs sur le marché brésilien malgré la concurrence locale toujours plus forte et malgré les dévaluations à répétition du Réal.

15 ATC - Produits chimiques pour l industrie du cuir 15 INDE : Le cas de l Inde est très différent. La création de notre filiale résulte d une décision stratégique. Présent en Inde depuis les années 1980 via deux distributeurs basés à Chenai pour l Inde du sud et à Calcutta pour le nord, nous avons toujours connu des difficultés pour pénétrer ce marché. Après analyse, il nous est apparu que ces difficultés venaient de la très forte concurrence des chimistes indiens qui offraient des produits avec un très bon rapport qualité prix. Par ailleurs, notre gamme souffrait d un manque de compétitivité sur certains produits que nous ne fabriquions pas. L Inde possédant toutes les qualités requises pour fabriquer ces produits, nous avons lancé en 2002 une étude de faisabilité pour construire une unité capable de livrer à notre usine française les produits intermédiaires qui nous manquaient. Il en est ressorti que le cout global de ces produits serait de 30% à 40% inférieur. - Début des ventes de produits fabriqués localement fin 2005, pour atteindre tonnes cette année - Augmentation des exportations de France vers l Inde de 100 tonnes en 2005 à 600 tonnes. - Développement d une gamme spéciale destinée à certains de nos confrères européens qui ne possèdent pas ou plus d usine, et qui veulent «sourcer» auprès d une société garantissant une qualité constante et conforme à la réglementation européenne REACH En conclusion nous pouvons dire que l internationalisation de notre société est un facteur prépondérant dans son développement : Augmentation du CA, forte augmentation des marges, synergies entre nos usines, diversification de nos marchés, pérennisation de l entreprise. Décision fut donc prise et en 2005 nous avons inauguré notre usine de Pondichéry. Les effets bénéfiques furent immédiats et au-delà de nos espérances : - Elargissement de notre gamme et compétitivité améliorée, d où une augmentation importante de notre chiffre d affaires mondial ; Il est à noter que toutes nos exportations partent de France - Développement très fort de nos ventes en Inde où nous avons, en parallèle, pris la distribution en directe

16 16 CLEXTRAL Technologie et Equipement d extrusion Loire, Firminy Gilles Maller, Vice-Président Technologies Lieu du siège social : Firminy, Loire Activité : équipements industriels (pour agro-alimentaire, chimie, papiers de spécialité) CA consolidé CA France dont export direct 2011 consolidé : 49,1 M France : 42 M dont 80% export environ Implantations à l étranger : USA : Filiale avec centre de recherche Chili : Filiale avec unité de montage Brésil : Filiale commerciale Danemark : Filiale avec atelier de service Maroc : Bureau de représentation commerciale Algérie : Filiale services Russie : Bureau de représentation commerciale Vietnam : Bureau de représentation commerciale Australie : Filiale commerciale Nombre de salariés. 240 à fin à date Gilles Maller, Vice-Président Technologies de Clextral raconte comment le développement de sa filiale industrielle au Chili apporte directement du travail et de l activité industrielle dans l usine de Firminy (Loire). Clextral conçoit et fabrique des équipements pour l agroalimentaire, la chimie et la papeterie de spécialité, qu elle vend et exporte dans 90 pays à travers le monde. Elle réalise plus de 70% de son activité hors zone Euro. De nombreux clients sont situés dans des pays émergents, et certains ont mis en place des barrières douanières importantes (Brésil, Inde, Russie notamment). La dernière décennie a vu une croissance importante en Amérique latine, zone qui abrite une population offrant un marché propice pour les équipements industriels de Clextral, avec un marché phare, le Brésil. Or, les taxes d importation sont particulièrement élevées dans ce pays pour les produits Européens notamment. Au début des années 2000, Clextral a choisi de se rapprocher de ses clients sud-américains afin de leur offrir un meilleur service de proximité. La première étape a donc été d ouvrir un bureau, puis une filiale au Chili. Pourquoi le Chili? Le Chili offre un environnement global stable et propice au développement des affaires : niveau de vie, système fiscal et légal.

17 CLEXTRAL Technologie et Equipement d extrusion 17 L activité en France est aussi dynamisée au sein des équipes techniques qui sont sollicitées pour la réalisation des projets et, parfois, des mises en route d équipements. A plus long terme, les machines installées en Amérique du Sud viennent gonfler la demande de pièces de rechange faites en France (car pièces spéciales difficilement copiables). En outre, ce pays du cône sud a conclu des accords de libre-échange avec plus de cinquante pays à travers le monde, notamment le Mercosur dont fait partie le Brésil. Il faut ici noter que le Chili n a que peu d industries manufacturières à «défendre» via des barrières douanières. Cependant, le Chili n est pas à proprement parler une zone de «low cost» car si les coûts salariaux sont plus faibles qu en Europe, cela ne constitue pas l atout majeur de ce pays. Par la suite, Clextral a décidé de faire assembler les équipements destinés au marché d Amérique du Sud au Chili : les pièces majeures sont faites en France, envoyées au Chili, et l assemblage final des machines s effectue au sud de Santiago. Les pièces non critiques et non fabriquées en propre par Clextral sont achetées localement. Cette part est assez importante pour que Clextral puisse réaliser des machines estampillées «made in Chili» en respectant les exigences réglementaires de part locale. Les bénéfices de ce mécano industriel sont multiples : Tout d abord, cela permet de générer un surcroît de ventes surtout au Brésil, principal moteur de croissance régional, face à des concurrents des Etats unis qui bénéficient cependant d un dollar faible, ou face à des européens pénalisés par leur devise, les taxes douanières et les coûts de transport. Ce surcroît d activité se traduit directement par un accroissement de la production de pièces propriétaires dans l usine de Firminy (Loire). L action de montage au Chili est, quant à elle, neutre pour l atelier ligérien car il eut été quasiment impossible de vendre plus d équipements sans cet assemblage au Chili. Un autre effet bénéfique se fait ressentir sur le bassin d emploi ligérien. La plupart des contrats de machines incluent des pièces spécifiques- voire des ensembles mécaniques complexes qui ne seront pas faits au Chili mais chez des fournisseurs habituels fidélisés. Cette opération a été pérennisée et Clextral a acquis le sous-traitant chilien avec lequel elle travaillait depuis près de cinq ans. Donc au final, un atelier de montage au Chili bénéficie directement à la production française, et le lieu de localisation n est lié principalement qu à l environnement du pays hôte et à ses liens économiques avec ses partenaires.

18 18 EMBALL ISO - Emballage Rhône, Saint Georges de Reneins Pierre Casoli, Président Conception et fabication d emballages isothermes et de panneaux légers Pierre Casoli, Président de la société EMBALL ISO nous raconte l histoire de ses implantations au Royaume Uni et en Chine : Petite Histoire de notre développement en Angleterre : Nous avons commencé à exporter sur le marché Anglais en 1995, via un distributeur, tous les produits étaient fabriqués en France. Nous avons exporté pendant plus de 8 ans. Nous avions un concurrent Anglais qui produisait localement. Il a été racheté par une grande structure internationale qui avait pris la décision de regrouper toutes ses usines sur un seul site en Europe mais pas en Angleterre. Erreur Stratégique car il perdait la souplesse d approvisionnement rapide et le service que demandaient les clients. J ai pris la décision d envoyer l une de nos 2 lignes de fabrications en Angleterre et de réembaucher les personnes licenciées par le concurrent qui avait fermé son unité locale (création de la société et démarrage de la production en 4 mois). Depuis, nous sommes leader sur le marché Anglais, seuls à produire avec un CA local de 4M et une très bonne rentabilité. De plus le marché Anglais nous a demandé d autres produits plus techniques que nous avons développés en France sur notre autre ligne et que nous exportons en Angleterre. Il n y a pas eu de perte de vente en France car nous avons compensé par d autres produits nouveaux plus techniques que nous avons fabriqués en France. D où l autre point fondamental de l Export, l Innovation des produits, la longueur d avance pour courir toujours devant. Histoire de la CHINE : Nous exportions depuis 1997 en Chine pour nos clients pharma qui demandaient de la qualité. Après 9 ans d export il fallait produire localement car la copie Chinoise arrivait vite et nous avons pris la décision de fabriquer localement pour maintenir la qualité sur notre marché de haut de gamme et laisser les Chinois prendre l autre part du marché moins technique.

19 EMBALL ISO - Emballage 19 Depuis, la Chine nous a permis de développer des produits plus techniques dûs aux impératifs de ce marché (logistique chaîne du froid compliquée dû à l étendue géographique du pays et à la diversité des clients sur une même saison). La R&D que nous maintenons en France nous a permis de développer des nouveaux produits spécifiques pour le marché Chinois qui maintenant sont aussi revendus dans les autres pays du monde et pour certains fabriqués en France. De plus, l explosion du marché chinois nous a ouvert la porte à d autres grandes sociétés internationales et les retombées sur le plan commercial sont aussi positives pour notre usine en France et aux US. Maintenant l usine de Chine exporte vers d autres pays d Asie. Je ne peux pas tout développer ici mais pour chacune des autres filiales de production (Allemagne, Singapore) et commerciales US, Inde, nous avons des opportunités qui se sont présentées et qu il n est pas possible de prévoir dans un Business Plan, il faut les saisir au passage et construire la stratégie internationale avec

20 20 LAFUMA Matériel de sports Drôme - Anneyron Philippe JOFFARD, Président Siège social: 6 rue Victor Lafuma, Anneyron (Drôme) Activité : vêtements, chaussures et matériels de sports «d outdoor» CA consolidé = 249 M dont 105 M à l international Implantations à l étranger = 10 filiales commerciales et 3 usines et 1 JV en Chine. Nombre de salariés = 735 en France et 818 à l international Philippe JOFFARD, Président de Lafuma : Le commerce international ou plus exactement nos «activités internationales» sont principalement triples : - Nos ventes à la fois en Europe hors France (25% de notre CA), en Asie (16%, et 10% sans consolider la Chine en JV où nous sommes minoritaires), en Amérique du Nord (2,5 %). Les ventes se réalisent via 10 filiales commerciales, dont les 2èmes sont au Japon (8% du CA Groupe) et en Allemagne (5%). - Nos usines (3 pour 25% en équivalent CA) et nos fournisseurs (60%) avec lesquels nous avons des flux quotidiens, mais aussi des relations stratégiques long terme. - Nos partenaires commerciaux dans 20 autres pays avec qui nous échangeons en R&D, en activité mais aussi en «meilleures pratiques». En résumé, si le CA international représente 43% du CA groupe, les relations internationales sont notre principal gisement de croissance en chiffres, mais aussi en termes de «développement stratégique.»

21 MICEL - Fabrication d isolants électriques 21 Loire, Saint Chamond Aude CURY Directeur Général Pascal Nadobny - Président ADDEV Groupe ( MICEL est spécialisée dans la fabrication d isolants électriques CA (2011) MICEL : 11,5 M Ventes à l export : 29% CA consolidé ADDEV (2011) : 45 M Implantations à l étranger : Pologne : Filiale avec unité de production Allemagne : Bureau de représentation commerciale USA : Bureau de représentation commerciale Dubaï : Bureau de représentation commerciale Nombres de salariés MICEL (2011) : 46 Nombre de salariés Groupe ADDEV (2012) : 200 MICEL, spécialiste des isolants et films techniques, est une des quatre PME régionales composant le groupe ADDEV. Le groupe s est construit historiquement autour de l activité MICEL et se décline donc en quatre pôles d expertise : Isolants électriques (MICEL), Films techniques ( Technifilm et Micel Films), Composites et plastiques (ICTDP), Adhésifs industriels (Adhis). Dans une logique de développement et de pérennité des activités de nos structures implantées en France, Il nous faut développer notre activité à l international. C est pourquoi, je suis pour ma part un défenseur du Triple «I», plus efficace que le Triple «A»! Industrie, Innovation et International. L international constitue donc un des trois points clés de la vision stratégique que nous avons pour le groupe ADDEV et plus particulièrement pour MICEL. En 2003, dans nos premiers pas pour le développement international de MICEL, nous avons choisi d implanter notre activité en Pologne en créant d abord un centre de service, puis un centre de production locale.

22 22 MICEL - Fabrication d isolants électriques Cette implantation avait pour but premier d accompagner nos grands groupes industriels clients sur le marché de l Europe Centrale qui était alors en plein essor (suivre le service et les processus de nos clients, livrer un service de proximité en tenant compte de l historique des activités clients). Avec un Chiffre d Affaires d environ 4M et dix-sept salariés, notre filiale Polonaise (Micel Sp Zoo) a permis à MICEL de renforcer son assise stratégique au sein du panel fournisseurs et développer son activité en France ainsi que le grand export au sein des grands groupes français. Se renforcer dans la chaîne de valeur des filières industrielles de nos clients et combattre la concurrence chez elle avec l aide des grands acteurs français est la meilleure solution pour protéger nos bases. Aujourd hui, de plus en plus de grands groupes clients nous demandent de les suivre en dehors de la zone EMEA. C est ainsi que pour les accompagner sur la durée, nous avons entrepris cette année la création d une filiale à Dubaï et en Inde et étudions la Turquie. Nous avons aussi une vraie réflexion pour MICEL sur la Chine avec la recherche d un porteur grand groupe, et, à moyen terme, le Brésil et l Amérique du sud pour ADDEV groupe.

23 POMAGALSKI - Transport par câble 23 Isère, Voreppe Jean Gauthier, Président du Conseil de Surveillance de Pomagalski Conception - fabrication & installation de systèmes de transport par câble pour le tourisme Jean Gauthier nous raconte comment sa société a pu maintenir et développer sa place de leader des équipements de télésièges et remontes pentes aux Etats Unis grâce à une politique audacieuse de délocalisation : «Jean POMAGALSKI, un inventeur, a voulu son invention, le téléski à perches débrayables traverse l océan et c est ainsi que les grandes stations américaines se sont équipées dès les années 50 de «tire-fesses» tant et si bien que le «POMALIFT» est devenu le nom commun de ces appareils un peu comme le «FRIGIDAIRE» pour d autres produits. Au long des années, POMA a continué d exporter ses produits aux USA n ayant que des distributeurs sur place (filiales ou indépendants). Les produits ont aussi évolué et le télésiège à petit à petit remplacé le POMALIFT. Ainsi les premiers télésièges ont été installés par POMA aux USA en Mais en même temps, au cours des années 60, des constructeurs locaux se sont créés parfois même par d anciens collaborateurs de POMA d origine polonaise tel que M.POMAGALSKI, dont les parents étaient polonais, avait aidé à fuir leur pays. POMA, à l époque n a pas su s adapter à la nouvelle donne et à la mort de son fondateur, Jean POMAGALSKI, au début des années 70, l entreprise POMA n était quasiment plus présente sur le marché américain. Il ne se construisait plus de POMALIFT et les télésièges étaient produits localement par des sociétés (HALL, YAN, BORVIG, RIBLET).Les produits qui venaient de France ne pouvaient être compétitifs compte tenu des coûts de transport et aussi des variations de taux de change entre le dollar et le franc. Le chiffre d affaires de POMA aux USA était quasiment nul, et plus grave encore, les clients des anciens POMLIFT avaient le sentiment d avoir été abandonnés puisque plus aucune structure ne les aidait en terme de maintenance. Au début des années 80, POMA, sous l impulsion de son Président d alors, Jean Pierre CATHIARD, a décidé de revenir sur ce marché. C était nécessaire non seulement par l importance du marché nordaméricain, mais, qui plus est, les concurrents américains venaient faire une concurrence très dure aux produits POMA en France. C est ainsi que des télésièges YAN étaient installés dans des grandes stations françaises comme TIGNES ou VAL D ISERE.

24 24 POMAGALSKI - Transport par câble La reconquête de ce marché fut une œuvre de longue haleine : Création d une filiale industrielle capable de produire de nombreux éléments sur place. Pour ce faire, investissement dans une usine dans le Colorado. Apport de solutions technologiques innovantes : - Télésièges débrayables appelés par les américains SUPERCHAIR - Actions commerciales lourdes pour convaincre les décideurs américains de l intérêt de ces produits - Par exemple, organisation de visites en Europe de ces décideurs - Implantations aux 4 coins du continent - Organisation de formations pour reprendre en mains les anciens POMALIFT, etc. Et c est donc plusieurs années et beaucoup d argent qui ont été nécessaires pour reprendre une place perdue sur ce marché. Aujourd hui, grâce à tous ces efforts, POMA est très présent sur le marché américain. Les constructeurs locaux ont été réduits à la portion congrue et ne sont plus en Europe. La filiale de POMA représente 20% de l activité du groupe avec les meilleurs taux de rentabilité. Une partie des appareils est produite localement mais les pièces à plus forte valeur ajoutée (pinces, réducteurs etc.) sont importées d Europe. Et en Chine C est pour cela que POMA, leader dans ce marché depuis quelques années, de la grande muraille aux villes et aux stations de ski, a décidé de s implanter industriellement dans la banlieue de Pékin et construit petit à petit une filiale locale capable d assembler puis de fabriquer des ensembles pour le marché chinois. C est ainsi que 50 personnes travaillent à POMA BEIJING, créée en D ailleurs depuis quelques années les «INSTITUTS» chinois du câble se mettent à fabriquer et à copier nos réalisations. Si nous ne «sinisons» pas nos produits, nous risquons les mêmes problèmes que nous avons eus en Amérique.

25 SOITEC, Matériaux semi-conducteurs pour secteur électronique et énergie 25 Isère, Bernin Jocelyne Wasselin, Directrice Marketing Corporate Lieu du siège social : BERNIN (Isère) Activité Electronique et Energie CA consolidé.ca France dont 99% export direct : 323M sur l année fiscale FY12 (de mars 2011 à mars2012) Implantations à l étranger Allemagne, USA, Japon, Singapour, Corée, Afrique du Sud, Chine Nombre de salariés en mars 2012 dont 73% en France Jocelyne Wasselin détaille les 3 phases du plan d internationalisation de son entreprise, la société Soitec à Bernin (Isère). Soitec a, depuis sa création, favorisé une implantation internationale en affirmant ses racines nationales et ceci est fondamental au regard de son industrie et de son marché. Cela est vrai pour le secteur de l électronique mais est aussi vrai aujourd hui pour le marché solaire. Lorsqu on est une entreprise française de taille moyenne dans le domaine des semi-conducteurs où l Europe et la France ont une part de marché très limitée, les réticences des clients internationaux sont nombreuses car ces clients associent très souvent France à grève, et sont très perplexes par rapport à notre capacité à assurer des volumes de façon fiable. Il est apparu indispensable de créer le lien avec l écosystème et les parties prenantes de la chaîne de valeur. Effectivement le cœur de métier de Soitec était le développement et la production de substrats avancés dont le positionnement se situe entre les substrats massifs dont 80% du marché est détenu par 3 acteurs (2 Japonais et 1 américain) et les producteurs de puces (IBM, Sony, AMD-GF, Toshiba, NXP, ST, Texas Instrument, TSMC ). Notre business est clairement BtoB est orienté sur du partenariat long terme. La division Electronique de Soitec réalise plus de 95% de son chiffre d affaires à l export et sa part d export dans son chiffre d affaires est majoritaire depuis plus de 15 ans. 1ere phase de développement à l international : Très tôt, Soitec ouvre un bureau aux USA (à 100%), et choisit de créer une filiale majoritaire au Japon. Ces 2 filiales assurent une représentativité commerciale et la distribution des produits. L Europe est servie depuis la France. En plus des filiales, nous avons établi une relation privilégiée avec un fournisseur japonais ; contrat de licence de notre technologie propriété exclusive (brevet CEA) et en échange contrat longue durée d approvisionnement des substrats massifs entrant dans la fabrication de notre produit. Avantages : - Présence et échanges quotidiens avec les clients, création d une relation de confiance avec la présence des mêmes personnes les japonais n aiment pas changer d interlocuteur. - La proximité avec nos clients, l introduction dans leurs usines est primordiale pour décoder les prévisions de vente.

26 SOITEC, Matériaux semi-conducteurs pour secteur électronique et énergie 26 Singapour. L ouverture du site de Singapour nous a permis d in-sourcer une étape de process de recyclage des plaques utilisées pour notre produit, étape qui était au préalable faite en soustraitance au Japon. Le CA retiré des produits vendus à Singapour est consolidé dans les résultats de la société mère en France. - Suivi logistique et possibilité de mettre une gestion fine des stocks de produits finis. - Permet de sortir de l image de la PME française pénalisante sur les marchés internationaux des semi-conducteurs et de la microélectronique. Inconvénients : - Un pourcentage des ventes est redistribué à la filiale japonaise ce qui impacte les prix et/ou la marge. - Management d équipes entièrement locales. Pendant toute cette première phase, la R&D et l ensemble de la production est assurée à Bernin (Grenoble). Cette phase conduira la société de sa création à un chiffre d affaires de plus de 350M en A noter qu il est fondamental pour une société dans les technologies de pointe de protéger sa propriété Intellectuelle dans les régions où elle désire s implanter. Nous avons donc une politique très sérieuse de protection des brevets à l international. L IP est française mais nécessite d accepter un coût environ 2% du CA pour avoir un développement pérenne à l international. 2ème phase de développement à l international : Le développement des opérations industrielles à l international rapproche Soitec de ses marchés stratégiques. Nous ouvrons une usine de production de notre produit phare (SOI) à Singapour. Le besoin de démarrer une 2ème implantation pour assurer la continuité des opérations en cas d interruption grave sur le site de Bernin est stratégique pour faire basculer de nouveaux marchés à fort volume ; en effet les risques liés à l environnement social français sont considérés comme sérieux par nos clients. Le choix de Singapour a donné lieu à une «due diligence» prenant en compte les aspects financiers, stratégiques, humains, et commerciaux. Nous voulions clairement nous rapprocher des fondeurs asiatiques et du pôle industriel du semi-conducteurs de En parallèle, Soitec a ouvert des bureaux commerciaux en créant une société locale, appartenant à 100% à Soitec à Taiwan et en Corée et démarre des activités commerciales via des représentants en Chine. Encore une fois, la proximité, la langue d échange avec les clients asiatiques est essentielle pour conclure du business. Alors que presque tous nos interlocuteurs parlent anglais, les meetings sont systématiquement traduits et se déroulent la plupart du temps dans la langue du pays. Le niveau de confiance ne peut être acquis qu avec une représentativité locale. Pour réussir à l international, il nous a fallu prendre en compte dans une approche globale le caractère stratégique de certains achats et les demandes de stock consignés exigées par de grands clients pour leur assurer une production on time. Avantages: - Comparaison des coûts de fabrication sur les 2 sites et échange d expertise et de style de management ; accessoirement démonstration que les usines françaises peuvent rivaliser en performance et en coût