Stratégies de profit, compromis de gouvernement d'entreprise, systèmes productifs et conditions de travail des constructeurs automobiles

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1 Stratégies de profit, compromis de gouvernement d'entreprise, systèmes productifs et conditions de travail des constructeurs automobiles Michel FREYSSENET CNRS-Paris, GERPISA Séminaire ANACT-Renault Performance des systèmes productifs et amélioration des conditions de travail dans le secteur automobile 13 novembre 2006, Boulogne-Billancourt

2 Le GERPISA Groupe d Étude et de Recherche Permanent sur l Industrie et les Salariés de l Automobile EHESS-Université d Évry Un réseau international et interdisciplinaire de chercheurs en sciences sociales: 350 membres, 27 pays Quatre programmes internationaux Émergence de nouveaux modèles industriels L industrie automobile entre mondialisation et régionalisation Coordination des connaissances et des compétences dans les systèmes automobiles régionaux Variété des capitalismes et diversité des modèles productifs

3 Qu est-ce qui fait la profitabilité d une firme automobile? 1. Rappel: la réponse donnée par nos collègues d IMVP (MIT) en 1990 La lean production La chasse à tous les gaspillages possibles avec la collaboration active des salariés et des fournisseurs, assurerait une productivité croissante et la flexibilité productive nécessaire pour répondre au moindre coût à une demande automobile toujours plus exigeante, variable et variée, mondialisée et concurrentielle ans après, qu en est-il? 3. Une autre hypothèse

4 L hypothèse de la diversité des modèles productifs 1. Un rappel historique: cohabitation du système fordien et du modèle sloanien aux États-Unis, contre-performance durant l entre-deux-guerres en Europe et au Japon 2. La diversité japonaise 3. Depuis 1974, trois firmes seulement durablement profitables: Honda, Toyota,Volkswagen

5 La démarche 1. Interpréter les différences observées entre firmes, non pas comme des écarts à un modèle canonique censé garantir la performance, mais comme des traits prenant sens et devant être évalués par rapport à la stratégie de profit poursuivie 2. En effet, les firmes ne privilégient pas les mêmes sources de profit, et donc n ont pas les mêmes stratégies de profit

6 Sources et stratégies de profit Les sources de profit les économies d échelle la diversité de l offre la qualité du produit l innovation commercialement pertinente la flexibilité productive la réduction permanente des coûts n étant pas également exploitables, et pouvant avoir des exigences contradictoires elles sont combinées dans des proportions différentes pour former Les stratégies de profit la stratégie qualité la stratégie diversité et flexibilité la stratégie volume la stratégie volume et diversité la stratégie réduction permanente des coûts la stratégie innovation et flexibilité secteur automobile», 13 novembre 2006, Boulogne-Billancourt. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 192 Ko.

7 Les conditions d efficacité des systèmes productifs 1. pertinence de la stratégie de profit qu ils mettent en oeuvre 2. cohérence des moyens employés avec la stratégie 3. acceptation de ces moyens par les acteurs de l entreprise

8 LE MODELE PRODUCTIF et son contexte régime international mode de croissance du revenu national marché travail stratégie de profit politique produit compromis de gouvernement d'entreprise organisation productive relation salariale GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

9 Si ce qui précède est pertinent, alors. 1. En dehors du profit dégagé, il n y a pas de critères universels de la performance pour les entreprises, mais des critères différents selon les sources de profit privilégiées 2. ce n est pas en additionnant les «meilleures pratiques» que l on peut atteindre la performance rentable

10 La stratégie volume et diversité (1) Caractéristiques volume 10 combinaison 9 8 réduction coûts diversité des économies d échelle pour les parties invisibles flexibilité innovation qualité et des effets de variété sur les parties visibles

11 La stratégie volume et diversité (2) Conditions demande modérément hiérarchisée marché croissant ou croissance externe, ou coopérations ponctuelles travail polyvalent et organisé Exigences mise en commun des pièces invisibles pour des modèles différents en surface maîtrise de la variété hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière

12 LE MODELE SLOANIEN et son contexte régime international modes de croissance coordonnée et consommateur ou exportateur" marché croissant et modérément hiérarchisé travail polyvalent et organisé stratégie de profit "volume et diversité" gamme hiérarchisée, plates-formes communes pouvoir d'achat croissant contre acceptation de l'organisation centralisatiuon stratégique et descentralisation opérationnelle, équipements polyvalents, sous-traitance salaire selon le degré de polyvalence, progression de carrière GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

13 Performances de Volkswagen secteur automobile», 13 novembre 2006, Boulogne-Billancourt. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 192 Ko.

14 La stratégie réduction permanente des coûts (1) Caractéristiques réduction coûts flexibilité volume innovation diversité qualité réduire les coûts à volume constant, en toutes circonstances n exploiter les autres sources de profit que dans la mesure où elles n entravent pas la réduction des coûts éviter de prendre des risques techniques, sociaux, commerciaux et financiers

15 La stratégie réduction permanente des coûts (2) Conditions marché prévisible, privilégiant le rapport qualité/prix salariés organisés, placés sous contrainte de compétitivité extérieure Exigences volume, diversité et qualité juste nécessaires, sans innovation concept. organisation améliorable pas à pas acceptation par les salariés des conséquences sur l emploi

16 LE MODELE TOYOTIEN et son contexte régime international modes de croissance "pénurique et investisseur" coordonné et exportateur" marché prévisible, qui privilégie le rapport qualité/prix travail sous contrainte extérieure stratégie de " réduction permanente des coûts" modèles de base équipés, prix compétitifs pérennité de l'entreprise et de l'emploi organisation en juste à temps interne et externe, équipes polyvalentes garantie d'emploi et de carrière GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

17 Performances de Toyota

18 La crise du modèle toyotien l épreuve de la transplantation (années 80 et 90) hybridation et résultats variables bulle spéculative, explosion et changement de la structure de la demande ( ) la crise du travail chez Toyota réforme du SPT ou changement de système?

19 La stratégie innovation et flexibilité (1) Caractéristiques réduction coûts flexibilité volume innovation diversité qualité marges permises par les modèles innovants, répondant à des attentes nouvelles exploitation de la rente d innovation le plus longtemps possible reconversion rapide, si échec

20 La stratégie innovation et flexibilité (2) Conditions couches nouvelles de population émergeant périodiquement salariés opportunistes et réactifs Exigences offrir des modèles conceptuellement innovants construire une organisation aisément reconvertible valoriser l innovation et la réactivité

21 LE MODELE HONDIEN et son contexte régime international modes de croissance "concurrentiel et consommateur ou exportateur" couches nouvelles de la population d qui émergent périodiquement travail opportuniste et réactif stratégie de profit " innovation et flexibilité" modèles innovants conceptuellement promotion individuelle contre réactivité, indépendance de la firme machines et salariés rapidement reconvertibles, taux d'intégration bas recrutement, salaire et promotion selon la réactivité, l'initiative et l'expertise GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

22 Performances de Honda réduction coûts volume diversité flexibilité qualité innovation innovation-flexibilité Freyssenet M., Stratégies de profit, compromis de gouvernement d entreprise, systèmes productifs et conditions de travail des constructeurs automobiles, conférence au séminaire ANACT-Renault «Performances des systèmes productifs et amélioration des conditions de travail dans le

23 Renault Quelles stratégies de profit en 20 ans? «volume et diversité» jusqu en 1984 «qualité» entre 1986 et 1992 «innovation et flexibilité» ou «réduction des coûts», ou «volume et diversité» depuis 1993? Renault répond-il aux exigences de la stratégie «innovation et flexibilité»? capacité d innovation indépendance financière taux d intégration bas mais le SPR?

24 Performances de Renault réduction coûts volume diversité flexibilité qualité innovation innovation-flexibilité

25 Quelques ouvrages du GERPISA

26 Vient de paraître Une série d articles préparatoires à LE MONDE QUI A CHANGÉ LA MACHINE Essai d interprétation d un siècle d histoire automobile Robert Boyer, Michel Freyssenet

27 Pour en savoir plus