Gagner. clients. de nouveaux. La prospection efficace exemplaires vendus. Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ. 3 e édition

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1 Gagner de nouveaux clients La prospection efficace exemplaires vendus Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ 3 e édition

2 Gagner de nouveaux clients

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4 Gagner de nouveaux clients La prospection efficace Frédéric VENDEUVRE Philippe BEAUPRÉ 3 e édition

5 Dunod, Paris, 2008 ISBN

6 Table des matières Avant-propos IX Introduction 1 PARTIE 1 Préparer la prospection CHAPITRE 1 Prospecter? : «Je t en prie, après toi!» 7 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les contraintes réelles à la prospection 8 Les marchés ont changé 8 La révolution des «7 tout» 9 La pression concurrentielle s intensifie 11 Les organisations et les entreprises essaient de suivre 11 Les «vraies fausses raisons» pour ne pas prospecter 13 «Je n ai pas le temps» 13 «Je n aime pas prospecter» 13 Les vraies cibles sont un mirage 14 Les objectifs en matière de prospection 15 Autodiagnostic : quel prospecteur êtes-vous? 16 Mental 17 Organiser la prospection 18 Prise de rendez-vous avec les prospects 18 Emporter l adhésion 18 Suivre et relancer la prospection 19 Manager une action de prospection 19 V

7 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS CHAPITRE 2 Les freins psychologiques 21 Ceux qui ont échoué vous donnent leurs meilleurs conseils 22 La prospection c est chez les prospects, pas chez les clients : c est évident! 22 Les gros prospects, il n y a que cela de vrai! 23 On prospecte quand on en a besoin! 23 Ici, il n y a rien à faire! 24 Va sur le terrain! 24 Quand le prospect dit non, n insiste pas! 24 Présente-toi différemment! 25 Fais-toi connaître! 25 Première clé : se programmer positivement 26 Penser positif 29 S ancrer des émotions positives 30 Donner un sens à son action : l appropriation individuelle 31 Deuxième clé : surmonter ses a priori 35 Oser de nouvelles techniques 35 Sortir du cadre en face à face 37 Troisième clé : maintenir sa motivation 39 Surmonter les doutes 39 Surmonter les premiers échecs 41 Se fixer des objectifs intermédiaires 41 Quitte ou double 43 CHAPITRE 3 Organiser son plan de prospection 47 Planifier la prospection 48 Maîtriser les dérives constatées 48 Établir le rétro planning de la prospection 54 Construire son activité commerciale 57 Cibler les prospects utiles 60 Analyser son portefeuille clients 61 Se faire plaisir 64 Rester lucide 65 Se constituer un fichier prospect 68 VI

8 TABLE DES MATIÈRES Les approches possibles 69 Aller vers les prospects 70 Faire venir les prospects 83 S inviter chez les prospects 88 PARTIE 2 Passer à l action CHAPITRE 4 Prendre des rendez-vous de prospection par téléphone 101 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Première étape : se préparer et qualifier avec patience 103 Se préparer 103 Qualifier avec patience : une étape clé 105 Deuxième étape : se présenter avec assurance 113 Troisième étape : passer les barrages avec élégance 114 L objet de son appel 114 L alibi technique 115 Autres techniques pour passer les barrages 116 Quatrième étape : accrocher son interlocuteur avec pertinence 120 Valider le rôle et le temps de l interlocuteur 120 La méthode pour prospecter en nombre : «ratisser» large 120 D autres méthodes d approche 121 Les méthodes «conseil» 121 Les méthodes paradoxales 123 La méthode des «3 Non» 123 La méthode «ennemi juré» 124 Proposer le rendez-vous 124 Cinquième étape : répondre aux objections avec aisance 126 Acquérir les réflexes de base 126 Nos dernières recommandations 128 CHAPITRE 5 Mener l entretien de prospection 133 Comment échouer à coup sûr dans la prospection 135 Vouloir tout vendre ou ne plus savoir ce que l on cherche à vendre 135 Ne pas arriver au bon moment : trop tôt ou trop tard 137 Forcer la décision d achat ou répondre trop facilement à la demande 137 Tout miser sur un (seul) interlocuteur 138 VII

9 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS Comment font les meilleurs prospecteurs? 139 Focaliser sur 3 offres phares ou 3 points forts de sa société 139 Deuxième principe : Arriver au bon moment 141 Troisième principe : Construire avec le client 142 Quatrième principe : Tout le monde est important mais pas au même moment 145 L horloge de la prospection 146 Il est 8 heures : il n y a pas de besoin 147 À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions 160 À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne? 168 Le rôle du vendeur : le stratège 172 À 16 heures : appel d offres, il faut faire le choix du fournisseur 177 À 18 heures : la décision est prise! 184 PARTIE 3 Suivre la prospection CHAPITRE 6 Manager la prospection 193 Préambule : La révolution des mentalités 195 Construire son plan d action commercial 196 Piloter les résultats 200 Le chemin de la victoire : des étapes et des échéances virtuelles 200 La matrice de la prospection 207 Les ratios de succès : l équation magique! 215 Donner envie de prospecter. Changer les habitudes 222 Changer les habitudes 223 Maintenir le rythme 228 Modifier le système de récompense 229 Changer les mots et les titres 231 Communiquer positivement 231 Changer soi-même 232 Conclusion 233 Remerciements 235 Bibliographie 237 VIII

10 A VANT- PROPOS Pourquoi une nouvelle édition? Dunod La photocopie non autorisée est un délit D EPUIS la première édition, beaucoup de choses ont changé. Internet a pris une place incontournable dans nos vies, des générations de jeunes acheteurs frais émoulus des meilleurs MBA ou écoles de commerce ont assis leur pouvoir dans les entreprises, des fonds financiers ont imposé leur ROI 1 rapide en entreprise, des pays émergents ont vraiment émergé, créant soit des nouveaux concurrents à bas coûts soit des pénuries. Bref la vie des affaires est devenue de plus en plus chaotique. Gagner de nouveaux clients nécessite toujours plus de professionalisme et d agilité. Une étude récente du grand cabinet Mercer auprès des entreprises du SBF le révèle : une entreprise sur deux est insatisfaite de sa fonction commerciale. Il est certain que l on n entend presque jamais un dirigeant dire «mes comptables ne savent pas compter» mais beaucoup plus souvent «mes vendeurs ne savent pas vendre»! Les métiers de la vente sont de toute évidence les plus exposés, non seulement face au client mais aussi en interne. Entreprises à la recherche du bouc émissaire ou commerciaux dépassés, figés dans leurs pratiques? La vérité, est comme souvent, probablement à mi-chemin et ne doit donc pas empêcher une auto critique portant sur les méthodes commerciales. En effet, si en 30 ans, les produits et les offres portées par les 1. Return On Investment ou Retour sur Investissement. IX

11 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS commerciaux ont formidablement évolué, les techniques de vente, de prospection et de management de proximité sont restées largement figées. Les innovations qu étaient censées apporter les nouvelles technologies par les progiciels CRM ou SFA et les call centers suscitent, après leur mise en place, beaucoup moins d enthousiasme, de la part des clients comme des utilisateurs ou des commanditaires. Il est clair que la plupart des gains de productivité sur le plan de la production, de la rationalisation des achats étant faits par la majorité des entreprises depuis les années 80, le seul champ qui s ouvrait pour rechercher l amélioration de la rentabilité globale était la rationalisation des coûts commerciaux. Le tournant de la «productivité commerciale» n est pourtant pas toujours convaincant. En témoigne le balancier permanent entre externalisation et internalisation des call centers dans de nombreuses entreprises. Au-delà de ce qu impose l évolution technologique, ne doit-on pas aussi s interroger sur la façon dont les commerciaux eux-mêmes ont fait évoluer leur métier et leurs pratiques? Et particulièrement dans la prospection de nouveaux clients? Le constat fait lors de cette première édition, d une relation client fournisseur objectivement plus dure n a fait que s accentuer. Et doit conduire à une régénérescence des méthodes de prospection et de vente. Il y a 15 ans, un best-seller mondial The Disciplin of Market Leaders de Michael Tracy et Fred Wiersena 2 annonçait déjà les mutations profondes de l efficacité commerciale. Les meilleures entreprises seront celles qui apporteront une valeur forte et reconnue à leurs clients, sans essayer de tout faire : soit une domination par le rapport qualité prix ; soit une domination par l excellence produit et notamment l innovation ; soit une domination par la qualité de l intimité client (facilité et rapidité d achat, qualité du service, qualité de la proximité ). La thèse des auteurs reposait sur l analyse de tendances de comportement client. Parmi celles-ci trois tendances majeures qui ne cessent de s amplifier : 2. Editions Addison Westley, X

12 AVANT-PROPOS Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les clients sont de plus en plus informés et sollicités, de par l hyperconcurrence et la facilité d accès à l information notamment par le vecteur des nouvelles technologies. Qui va encore dans une concession automobile sans s être informé des qualités du modèle, des niveaux de remise négociables? Qui signe un crédit immobilier en en ayant seulement parlé à sa propre banque? Le phénomène de concurrence n est certes pas nouveau, ce qui est nouveau, c est qu il soit totalement généralisé. Dans le business to business, les négociations s intensifient avec des organisations d achats professionnalisées (market places, enchères inversées). Les clients sont de plus en plus blasés : on parle de la génération zapping. Sorti, il y a quelques mois, le téléphone portable baladeur et accès internet est déjà banal! Face à une surabondance de l offre et des innovations, les consommateurs adoptent des comportements d achats de plus en plus étranges. Dans la mode par exemple, alors que l offre est de plus en plus «diversifiée» du point de vue des fabricants, deux tendances viennent battre en brèche les stratégies marketing : la customisation et la recherche du «vintage» (modèles anciens de grands créateurs). Les deux sont des réactions à la banalisation de l offre de masse et marquent la recherche de l individualisation où le critère «prix» devient plus relatif. Les clients sont toujours plus pressés, la vitesse est une valeur de société. Les salariés sont sous pression de productivité et ont objectivement moins de temps pour rencontrer les fournisseurs. Plus globalement, les entreprises, voire la société, vivent au rythme des marchés financiers dans le court terme absolu et l instantanéité Qui supporte encore de patienter plus de 10 minutes dans un magasin ou au téléphone avec une hot-line? Et qui ne s est pas senti exaspéré par un serveur vocal payant avec un menu déroulant de sept services, le dernier annoncé étant justement celui dont on a besoin? Face à ces nouvelles tendances d achat, les commerciaux sont obligés de repenser leur façon de vendre. Et pour compliquer encore, dans la plupart des secteurs on peut constater que : Les offres sont de plus en plus complexes à porter : les ruptures technologiques ont bouleversé nombre de métiers et imposent une mise à niveau de plus en plus fréquente des compétences. Première conséquence possible : le commercial doit réapprendre une nouvelle XI

13 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS technologie. Par exemple, là où il y a dix ans on vendait un photocopieur à côté de la machine à café, aujourd hui, on vend des solutions d impression connectées au réseau. Les lancements de produits étant si fréquents, le commercial n a même plus le temps de voir ou de toucher les nouveautés. C est par exemple le cas des opérateurs en téléphonie où le renouvellement de l offre des portables ne laisse pas le temps aux commerciaux des distributeurs ou des call centers de se familiariser avec les fonctionnalités de terminaux toujours plus sophistiqués. Les gammes s élargissent. Au-delà de la diversification marketing, l élargissement des gammes est également souvent la conséquence de fusions/acquisitions et stratégies d alliance. Dans la banque, pourtant déjà habituée à commercialiser des gammes larges, les logiques de rapprochement ou de diversification banque/assurance amènent les conseillers à devoir maîtriser l IARD, le PERP, les placements multifonds, et à commercialiser des produits qui ne sont pas conçus et gérés dans leur propre établissement. Le passage à une logique de «distributeur» n est pas toujours simple Les entreprises recherchent aujourd hui des services à valeur ajoutée. Sur de nombreux marchés, le passage de la vente de produit à la vente de solutions modifie la relation client. Les entreprises cherchent de nouvelles sources de rentabilité en proposant une gamme de services connexes. Par exemple, le vendeur automobile ne gagne plus d argent sur le véhicule vendu mais sur les services associés : des formules multiples crédit, crédit bail, LOA, location longue durée, comptant avec une partie financée, le tout couplé soit avec un contrat d entretien, soit avec le remplacement des pneus, soit avec une garantie d assurance remboursement valeur à neuf, soit avec un engagement de kilomètres Il s agit de passer de la vente d un produit à la vente d un «usage», ce qui n est pas neutre en terme de modification du raisonnement commercial. Dans d autres secteurs, il s agit simplement d une question de survie : pour ne pas être confronté à une guerre de prix sur des prestations banalisées, il faut remonter dans la chaîne de valeur pour proposer au client des solutions spécifiques apportant une différenciation. Les éditeurs de logiciels doivent vendre du consulting amont. Les consultants doivent vendre du facilities management avec engagement de résultat. Les industriels doivent vendre du co-développement de produits par leur bureau XII

14 AVANT-PROPOS Dunod La photocopie non autorisée est un délit d études. Là encore, il s agit souvent d une révolution des mentalités et des pratiques pour les commerciaux. Les clients sont lassés des approches stéréotypées. La grande majorité des équipes commerciales ont été formées à plusieurs reprises aux techniques de vente. Même si la créativité a été grande pour baptiser les méthodes de vente de noms différenciateurs, les fondements en sont pourtant toujours les mêmes, ce qui est bien légitime. Se contenter de les «maîtriser» ne suffit plus. Les clients désormais habitués à dialoguer avec des commerciaux formés sont de plus en plus aptes à repérer la «tactique». C est par exemple le cas des techniques d accroche téléphoniques parfaitement identifiées par ceux qui les subissent régulièrement (technique des trois oui, sourire forcé, offre gratuite, etc.). Pour obtenir un rendez-vous avec un décideur ultra sollicité, cela ne suffit plus Les techniques d entretien rigides sont immédiatement repérées et laissent sous-entendre au client que le commercial présuppose que l on peut lui «forcer la main» Présupposé pour le moins blessant dans une société où le «sentiment de liberté» est un facteur clé de valorisation. Les entretiens qui démarrent par un «questionnement» trop long, maladroit. parce qu on a toujours appris qu il fallait poser des questions au client ne sont plus adaptés à des rythmes de travail où l attente de rapidité est de plus en plus forte. Nous avons retraduit dans ce livre ces nouveaux challenges que doivent relever les vendeurs ambitieux. Prospecter, c'est-à-dire conquérir de nouveaux clients, nécessite un professionnalisme de haut niveau et ce grain «d intuition géniale» de tout commercial qui ne doit cesser de se différencier, y compris dans ses méthodes de vente et de prospection. «Réinventons la prospection» pourrait être son leitmotiv. Bonne lecture! XIII

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16 Introduction UN visiteur découvre un pays imaginaire. De belles collines verdoyantes et des arbres fruitiers à perte de vue, quand soudain, au pied d un arbre il rencontre un habitant de ce pays opulent. Le visiteur Monsieur, vos fruits sont superbes et ils sont mûrs. Qu attendez-vous pour les cueillir? L habitant Albert Oh mais vous, on voit bien que vous n êtes pas d ici. Ici on a nos habitudes : le vent passe, les fruits tombent et puis on les ramasse. Le visiteur Mais il n y a aucun vent depuis que je suis arrivé dans votre contrée! L habitant Albert Et oui je sais, c est ce que je disais à mes amis. Encore une mauvaise année. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Passant son chemin, le visiteur interloqué, se pose cette question : «quel est le problème d Albert qui ne cueille pas les fruits à sa portée?». À la réflexion, notre visiteur hésite entre trois réponses. Soit Albert n en ressent pas le besoin ou la nécessité (ça changera quoi pour le village?), soit il n en a pas envie personnellement (pourquoi se donner du mal pour si peu?), ou encore il ne sait pas qu on peut aussi cueillir ces fruits (lui a-t-on déjà montré ou expliqué. Comment faire?). Prospecter, c est-à-dire gagner des nouveaux clients, c est aller cueillir les fruits. Encore faut-il en éprouver le besoin, en avoir envie, et s y atteler avec méthode. Aucune organisation ou entreprise ne peut se passer de conquérir des prospects puisqu il existe un phénomène d érosion naturelle de son portefeuille clients. Dans beaucoup d industries, le «churn» ou rotation 1

17 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS de clients excède les 20 %. Chaque entreprise perd donc en moyenne un client sur 5 chaque année. En 5 ans, son portefeuille client peut donc être en théorie complètement renouvelé. Il semble même que cette tendance s amplifie. C est ce que David Mosby et Michael Weissman appellent le Paradoxe de l Excellence dans leur livre du même nom paru en Plus les entreprises font d efforts pour satisfaire leurs clients (qualité totale, services clients, amélioration de la supply chain et des délais, etc), plus ceux-ci augmentent leurs niveaux d attente et plus la probabilité d un «désenchantement» augmente. Vous pouvez perdre votre premier client à qui vous offrez 99,97 % de fiabilité en livraison parce qu une seule fois vous aurez un problème de délai. Le client exigera alors un dédommagement ou une nouvelle baisse de vos tarifs en compensation que vous ne pourrez supporter. Les auteurs expliquent comment démontrer continuellement la valeur que l on apporte à son client pour mieux le fidéliser et éviter ce syndrome. Pour notre part, nous nous concentrerons sur un autre aspect de la réponse : comment continuellement trouver de nouveaux clients. On sait, en effet, qu il y a un parallèle entre la relation client et la relation amoureuse. Il y a un cycle de vie du client qu il convient d entretenir au risque de voir s effondrer tous les efforts investis dans le passé. NOUVEAU CLIENT CLIENT EXISTANT CLIENT FIDÈLE CONCURRENCE PROSPECT CLIENT DORMANT CLIENT INSATISFAIT Dans le cas d une création d entreprise ou du lancement d un nouveau produit, la prospection est cruciale car du choix des prospects dépend l avenir de l entreprise. Malheureusement, la prospection a mauvaise presse. Alors que la négociation apparaît comme la phase noble de la vente, la fidélisation comme le nec plus ultra, la prospection est plutôt vécue comme la partie ingrate, souvent délaissée voire vécue comme une forme de contrainte, d obligation ou de non priorité : on n a jamais le temps de prospecter! Avec les premiers clients conquis, le créateur d entreprise se laissera 2

18 INTRODUCTION submerger par les activités administratives ou organisationnelles. D ailleurs à la question «Aimez-vous prospecter?» que répondez-vous? Enfin, si gagner de nouveaux clients est une nécessité quelle que soit l entreprise, peu de vendeurs ou de managers ont appris à prospecter. En effet, leurs aînés, qui auraient pu leur apprendre, ont bénéficié d un contexte de croissance économique favorable avec une demande souvent supérieure à l offre. Autrefois, il suffisait souvent d avoir une activité commerciale pour décrocher de nouveaux clients. Hier, c est-à-dire lors de l euphorie Internet, et des années de croissance, beaucoup ont cru que la technologie allait prospecter à leur place. Aujourd hui, chacun reprend conscience que ce sont les hommes qui prospectent, même si la technologie peut fournir d excellents accélérateurs. Comme nous le disait un directeur d une grande banque : «Je n ai jamais vu un ordinateur vendre un PEL.» L objet de ce livre est d en finir avec l inconscience de «la prospection, ça sert à rien», l a priori du «c est trop dur, je n y arriverai pas» et les fausses pistes du «y-a-qu a, faut-qu on». L ambition de cet ouvrage est de donner les méthodes et outils pour rendre sa prospection efficace et renforcer ainsi sa compétence, que l on soit commercial, responsable d une équipe de vente ou chef d entreprise. Mais c est aussi de donner à chacun une envie, des idées et astuces pour maintenir sa motivation tout au long de son action de prospection, car gagner de nouveaux clients est avant tout un «état d esprit». Dunod La photocopie non autorisée est un délit 3

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20 P ARTIE 1 Préparer la prospection

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22 C HAPITRE 1 Prospecter? : «Je t en prie, après toi!» P ROSPECTER, c est-à-dire conquérir de nouveaux clients est souvent perçu dans les entreprises bien établies, comme difficile, peu rentable ou peu gratifiant. C est souvent ce que l on réserve aux nouveaux venus ou pire que l on inflige aux mauvais, une sorte de bizutage en quelque sorte. Ou encore ce que l on sous-traite le plus facilement car on n a pas le temps de s en occuper. Dans les entreprises en création ou en croissance, existe une autre difficulté. Le marché est demandeur, les solutions sont là mais les hommes manquent : ce sont les commerciaux et les managers pour prospecter et faire croître l entreprise qui font défaut. À l heure du chômage de masse, toutes les enquêtes montrent régulièrement que le pays manque de commerciaux. D un côté les entreprises se plaignent de ne pas trouver de prospecteurs motivés, de l autre côté les candidats se plaignent du manque de moyens et de reconnaissance au regard des ambitions affichées par les employeurs. Bref, c est comme si tout devenait prétexte à faire de la prospection un échec collectif. La peur de l effort? La peur de gagner? La peur de l échec? La réalité du terrain, aussi dure soit-elle, ne peut pourtant pas signifier un renoncement dans la conquête des prospects. C est, au contraire, le point de départ qui sera le nôtre dans ce livre. 7

23 PRÉPARER LA PROSPECTION Commençons tout d abord par approfondir les grandes évolutions qui ont bouleversé l environnement commercial et ont rendu la prospection objectivement plus difficile. Les contraintes réelles à la prospection Les marchés ont changé D une part, la majorité des clients se dotent de services achats toujours plus rigoureux et les médias spécialisés ou grand public diffusent quotidiennement les meilleures possibilités pour profiter de la concurrence. D ailleurs, les vendeurs ne sont aujourd hui plus surpris de rencontrer des interlocuteurs très au fait de la technique et de l état de leur marché. D autre part, les valeurs culturelles dans nos sociétés ne sont plus les mêmes. Hier la qualité faisait la différence. Aujourd hui c est un standard minimum, un prérequis évident. Le consommateur, le client, s est habitué à un niveau d exigence supérieur. Il veut toujours plus. Le sourire, l accueil, le service font partie du contrat de base. Les entreprises ont beaucoup progressé d ailleurs sur ces aspects. Par exemple, une amie américaine qui revenait dans notre pays après s être absentée plus de vingt ans de la France nous faisait la remarque suivante spontanée : «c est surprenant comme les Parisiens, dans la rue, dans les boutiques sont beaucoup plus agréables, souriants et serviables qu avant». De même la vitesse, la rapidité sont devenues des modes de vie, des nouvelles valeurs notamment véhiculées par les nouvelles technologies. Acheter jour et nuit, sans voir un vendeur est une réalité. Cette notion de vitesse est selon un chercheur écossais la cause principale de ce que seront les grandes pathologies médicales des cinquante prochaines années : les maladies de l empressement, pour tous ceux, nombreux, pour qui une journée de 24 heures est trop courte. Après les «trente glorieuses» de croissance économique et de reconstruction, a succédé une crise économique permanente. Se diffusant dans la société et dans les mentalités, elle a modifié durablement les comportements. Alors que beaucoup prévoient une nouvelle ère économique de croissance mondiale longue, les comportements nés de la crise subsistent : 8

24 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» payer moins cher, c est acheter «intelligent». Pour beaucoup de commerciaux, cette attitude des acheteurs est très déstabilisante et n encourage guère à la prospection. Un caviste réputé sur Paris nous faisait part de son perpétuel étonnement devant ces amateurs de vin éclairés qui courent aux foires aux vins des grandes surfaces. Ils achètent des grands crus et économisent ainsi quelques euros. Mais sur des bouteilles aux conditions de transport et de stockage aléatoires, qu ils déboucheront dans trois mois sans leur laisser le temps d arriver à maturité, ou qu ils ouvriront une demi-heure avant de manger, sans laisser le temps de l oxygénation et de la libération des arômes, accompagnées d un fin plat surgelé (histoire vraie!) : où est l économie? où est l efficacité? où est le plaisir? «Vous êtes trop cher» est devenu une réplique lancinante insupportable pour de nombreux vendeurs. La révolution des «7 tout» Nous sommes devenus drogués à la consommation des «7 tout» Tout Compris Dunod La photocopie non autorisée est un délit Tout de Suite Tout le Temps Moi, Tout seul Pour Tout le monde Figure 1.1 Tout au même endroit Partout Nous voulons tout, tout de suite : l attente est insupportable. Par exemple, les call centers se sont multipliés avec un management qui met l emphase sur des décrochés avant la quatrième sonnerie. 9

25 PRÉPARER LA PROSPECTION Nous sommes habitués à trouver tout au même endroit : les hypermarchés ont révolutionné notre mode d achat et de consommation. On recherche un interlocuteur unique. Pas question de se faire balader de service en service. Même les administrations se mettent au «Guichet unique» Dans la même idée, on est devenu «accro» au service. On achète son parquet dans une grande surface de bricolage avec la pose incluse. On fait ses courses à l hypermarché et on se fait livrer. Tout doit être facile et tout compris. La révolution technologique d Internet nous a apporté l ubiquité de la consommation. On peut acheter ses vacances sur le web un dimanche matin ou dans la nuit. C est normal de pouvoir acheter tout le temps. L espace n a plus de frontière. On peut retirer de l argent avec sa carte bleue dans un village des Vosges ou du Yorkshire, acheter la même chemise à Hong-Kong ou à Limoges, téléphoner avec son mobile lors d une randonnée au Sahara ou un week-end dans l Ariège. Il est normal de trouver le même service ou produit partout. La consommation est devenue aussi un phénomène de masse. On peut gagner modestement sa vie et se payer un week-end de luxe de 3 jours dans un relais et châteaux grâce à une offre dégriffée en période creuse. Les opérateurs téléphoniques ont donné l accès à des millions de consommateurs du Tiers-monde grâce aux cartes forfaits. On dispose ainsi d un mobile et d un numéro pour être appelé même si on consomme très peu. C est l usage ouvert à tout le monde. Dans le même temps, le consommateur que chacun de nous est, n a jamais été aussi individualiste. On recherche l offre unique, spécifique à ses attentes. C est l explosion des options et des couleurs pour les voitures, les modes sur les phénomènes de rareté comme la mode «vintage» des anciens modèles de couture. C est le culte du «moi tout seul». Les entreprises et les équipes marketing sont lancées dans une course sans fin dans cette révolution. Paradoxalement, dans son ouvrage Série Limitée 1, Stephen Brown nous explique que cette «orientation client» n est plus un avantage concurrentiel puisque toutes les entreprises la pratiquent et que le marketing doit se réinventer. 1. Editions Village mondial,

26 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» La pression concurrentielle s intensifie Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les marchés protégés sont une espèce en voie de disparition. La fin des monopoles, l abondance de l offre, la mondialisation et le développement technologique sont autant de sources de compétition féroce. Les prospects se retrouvent donc ainsi, dans une situation assez confortable qui consiste à choisir, parmi un grand nombre de fournisseurs possibles, la solution qui leur paraît la plus adaptée. Très rares sont les entreprises qui peuvent encore prétendre réellement se distinguer par une différence technique. Remporter cette compétition de haut niveau qu est la prospection repose donc sur de réelles qualités commerciales, et plus seulement sur la mise en évidence d une caractéristique technique déterminante. Les produits et les services se ressemblent tous les jours davantage. Par ailleurs, la notion de solvabilité est devenue prédominante et les bonnes cibles sont les mêmes pour tout le monde. Certains grands clients font l objet de sollicitations qui finissent par les griser et provoquent des comportements de stars capricieuses. Enfin la notion de concurrence est, elle-même, beaucoup plus complexe. Cerner la concurrence devient une tâche à part entière. À chaque instant, un concurrent non identifié, venu de nulle part peut changer les règles du jeu. Ainsi la société finlandaise Nokia, conglomérat aux activités traditionnelles, au bord du dépôt de bilan, est devenue une des premières capitalisations boursières en Europe en raflant le marché mondial des téléphones portables devant tous les géants mondiaux des télécommunications. Apple, que l on croyait à l agonie, a révolutionné le monde de la musique avec l ipod et l itunes. La prospection consiste donc à gagner des parts de marché, soit en les reprenant à ses concurrents soit en les devançant dans des conditions toujours plus stressantes. Les organisations et les entreprises essaient de suivre Benchmarking, downsizing, reengineering, customer driven, fusions acquisitions, plans sociaux, qualité totale, knowledge management, gains de productivité etc. Toutes ces «modes» managériales ont émoussé la confiance, la motivation et l engagement de beaucoup de salariés. Le paradoxe est au cœur de l entreprise. On peut gagner de l argent et 11

27 PRÉPARER LA PROSPECTION licencier. On peut faire des pertes et avoir une excellente capitalisation boursière. On peut aimer son job sans aucun attachement à l entreprise et passer à la concurrence après des années de bons et loyaux services. Difficile de cerner les priorités quand on est au cœur de ces organisations. «Le lundi tu fidélises, le mardi tu développes et tu crées, le mercredi tu licencies les poids morts, le jeudi tu prospectes, le vendredi tu rentres en bourse, le samedi ton concurrent te rachète et le dimanche tu prépares ton cv.» Telle pourrait être la semaine type d un cadre d entreprise ou d un commercial sur le terrain. Le sens des priorités devient de plus en plus variable et aléatoire devant la dictature du court terme. Toutes ces vraies raisons et contraintes réelles peuvent expliquer en partie le peu d enthousiasme devant la prospection et les rapides découragements des collaborateurs d une entreprise. L illustration de toutes ces bonnes raisons se résume alors à un laconique «Je n ai pas le temps de prospecter». Or, pour les commerciaux comme pour leurs clients, le temps devient une denrée de plus en plus rare qu il s agit d utiliser efficacement. Une enquête régulière menée par le cabinet Proudfoot dans 12 pays européens démontre année après année que la répartition du temps de travail des commerciaux évolue peu et que la part réelle consacrée sur un plein temps à de la vente pure (entretien face à face client 11 %) et à de la prospection (prise de rdv et entretien prospect 9 %) est très faible. Source Chef d entreprise Magazine n % 11% 15% 9% 18% Vente active Prospection Résolution de problèmes Tâches administratives Déplacements Temps improductif 31% Figure 1.2 Temps consacré aux différentes activités. 12

28 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» Mis à part le manque de temps, il existe cependant beaucoup d autres raisons plus contestables mais très ancrées dans les esprits devant cette fuite face à la prospection. Les «vraies fausses raisons» pour ne pas prospecter «Je n ai pas le temps» Dunod La photocopie non autorisée est un délit Nous avons vu quelques raisons objectives à cet état de fait très souvent constaté. Mais c est surtout un manque d organisation qui l explique, et qu il est très difficile de changer. En effet, de nombreuses entreprises déploient des trésors d organisation et de formation pour remédier à ce constat, sans grands résultats. On oublie souvent de traiter, ce qu en langage psychologique on appelle l écologie du système. Chaque système (l entreprise en est un, l homme en est un) repose sur un équilibre. C està-dire qu un comportement non désiré (ne pas avoir assez de temps pour prospecter), dont éventuellement on veut consciemment se débarrasser (trouver du temps), a en fait un rôle de régulateur écologique inconscient qui fait qu on n a pas vraiment envie de le supprimer. Car il procure d autres satisfactions ou résultats auxquels on tient (ne pas avoir à prospecter!). C est un peu comme ces personnes qui essaient vainement d arrêter de fumer mais qui n y parviennent pas car cela leur permet, par exemple inconsciemment, de conserver leur poids; ce qui est prioritaire par rapport à leur vœu d arrêter de fumer. La pression de l urgence, comme le confort du relationnel, poussent fréquemment le commercial à privilégier, semaine après semaine, les visites auprès des clients déjà acquis au détriment de la prospection. On a cette tendance naturelle à consacrer du temps à ceux avec qui nos relations sont les plus agréables mais pas forcément les plus profitables. Évidemment l équation magique consiste à motiver ou se motiver vers le plus profitable en trouvant un nouvel équilibre. «Je n aime pas prospecter» En côtoyant de nombreuses populations commerciales, il est fréquent d entendre cette réplique. Se dire que l on n est pas fait pour cela, que 13

29 PRÉPARER LA PROSPECTION c est une question de goût, est une façon elliptique de se soustraire à son obligation. Tant il est vrai que l on ne discute pas les goûts et les couleurs. Nombre d organisations amplifient ce phénomène et encouragent cet état d esprit. Il y a ceux qui prospectent, «les chasseurs» qui aiment ou savent prospecter, et ceux qui ne sont pas faits pour cela et qui fidélisent, «les éleveurs». En réalité, cela se fonde sur des croyances plus profondes qui sont de véritables freins psychologiques. La peur de l échec en est une composante essentielle. Notre système éducatif, basé sur l examen et la sanction encourage certainement ce sentiment, comme si on n avait pas le droit à l erreur dans la vie. Ou comme si perdre un prospect était dangereux (pourtant en tant que prospect il ne rapporte rien, non?). De même, l impression de «faire la cour» à un prospect donne ce sentiment de se rabaisser car il est beaucoup plus noble d apporter un conseil et un service à quelqu un qui le demande que de le solliciter au risque de le déranger. Certains parlent encore des «commerçants» pour désigner les vendeurs; les préjugés ont la vie dure Enfin pour beaucoup de commerciaux, c est le résultat de quelques échecs de prospection mal vécus, dont l origine est souvent plus un manque de méthode que de talent. Cela devient donc une remise en cause personnelle au lieu d être vécu comme un aléa dont il faut tirer des leçons. Les vraies cibles sont un mirage On se rend compte souvent trop tard qu on s est trompé, ce qui joue inévitablement sur la motivation. Pourtant l erreur fait partie de la prospective, le plus important n est pas tant de se tromper sur une cible que de rectifier rapidement. La tyrannie du marketing ralentit l action par des études qui paraissent trop longues ou dont les conclusions ne sont pas partagées par les hommes de terrain. Et le management accepte mal des changements qui peuvent apparaître comme des reculades en cours de prospection. A contrario, pour les créations d offre, sur un marché nouveau, le marketing existe peu. Il n y a pas d historique, les faits seuls ne peuvent suffire. Seul le contact client compte et permet d affiner et de rectifier l offre. C est un processus d amélioration permanente, un peu comme les meilleurs entraîneurs sportifs utilisent chaque occasion, une défaite ou une victoire, pour apprendre et en tirer les améliorations possibles. Nombre de ces entreprises à succès ont inventé de fait une sorte de 14

30 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» marketing en temps réel, comme Canal Plus dans la télévision à péage ou Amazon sur Internet. Au contraire, Renault a constaté après le lancement de la twingo que la cible de ses acheteurs était plutôt âgée contrairement à toutes ses prévisions. Quelques années plus tard, la Logan prévue pour les pays émergents remporte un succès presque gênant en France et en Europe On passe souvent plus de temps à constater et analyser un échec ou des écarts qu à rebondir pour se fixer de nouveaux objectifs de prospection. Ou plus de temps pour chercher un segment de marché hypothétique que pour aller rencontrer de vrais prospects. Un grand patron d industrie déclarait, je ne connais pas de segment de clients, je ne connais que des clients Les objectifs en matière de prospection Dunod La photocopie non autorisée est un délit Ils sont toujours centrés sur le «combien», (le résultat final), rarement sur le «comment», (les résultats intermédiaires). Plus on va fixer cet objectif du «combien», plus il peut apparaître déprimant. Ainsi, de nombreux plans d action ambitieux restent lettre morte, faute de temps, de moyens ou de suivi. Or, si le quantitatif prime en final, c est le qualitatif, c est-à-dire l organisation et la façon de faire qui sont déterminantes dans le processus de prospection. L encadrement n est pas toujours suffisamment impliqué sur ce point car cela peut déranger des habitudes. Si la gestion du temps commercial des vendeurs peut être un frein à la mise en œuvre des actions de prospection, le temps consacré par les managers directs au suivi des actions qu ils ont euxmêmes initiées l est très souvent tout autant. Or, c est bien dans les actions les plus difficiles que le soutien du «coach» est essentiel. Comment un manager peut-il demander à ses collaborateurs de prospecter sans changer lui même son style de management et être prospecteur à son tour? Ou au minimum être au courant des actions de prospection en cours. C est pourtant une situation fréquente. Alors que les sportifs de haut niveau, qui sont eux aussi en compétition permanente, s entraînent tous les jours pour faire un match, les commerciaux font des matches tous les jours et s entraînent très rarement 15

31 PRÉPARER LA PROSPECTION Dans la vente, comme dans le sport de haut niveau, la préparation, la stratégie, l entraînement sont indispensables mais pas suffisants! Une simple déclaration d intention sur des objectifs de prospection ne suffit pas pour réussir sur le terrain commercial d aujourd hui. Comme tout bon sportif, avant de choisir et d adapter votre plan d entraînement à la lecture de ce livre, nous vous proposons donc le diagnostic suivant. Autodiagnostic : quel prospecteur êtes-vous? Le test ci-après prend en compte plusieurs thèmes de la prospection : le mental, l organisation, le suivi. À chaque fois, il suffit de répondre aux cinq questions pour estimer les points forts et les axes de progrès pour vous ou votre équipe. Tableau 1.1 Testez vos qualités de prospecteur 1. Mental Oui Non Vous considérez et traitez vos prospects comme des clients. Vous savez revenir chez un prospect même après plusieurs refus. La prospection, c est un plaisir ou encore une occasion de tester ses méthodes de vente. En prospection, vous avez appris à aimer le mot «non». La prospection coûte 5 fois plus cher que la fidélisation. 2. Organiser la prospection Oui Non Vous avez des objectifs spécifiques de prospection. Vous planifiez chaque semaine des sessions de prospection. Vous avez des critères de ciblage précis pour lancer votre prospection. Vous avez établi une stratégie pour planifier les contacts avec vos prospects. Vous connaissez les points faibles de vos principaux concurrents. 3. Prise de rendez-vous : prendre contact avec le prospect Vous considérez vos meilleurs clients comme des prescripteurs. Vous savez présenter votre entreprise en 1 phrase ou en 1 minute. Vous avez intégré les nouvelles technologies pour couvrir votre marché. Au téléphone, vous passez les barrages avec aisance. Vous osez innover en matière de prospection. Oui Non 16

32 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» Tableau 1.1 Testez vos qualités de prospecteur (suite) 4. Emporter l adhésion chez le prospect Oui Non Vous ne partez jamais sans laisser une proposition financière. Vous avez une stratégie précise avec chaque interlocuteur rencontré. Les prospects que vous avez rencontrés sont capables de citer vos points forts. Vous avez un objectif précis pour chaque entretien de prospection. Vous savez associer le prospect à votre démarche et le faire douter sur son fournisseur. 5. Suivre et relancer des prospects Oui Non Vous mettez à jour votre fichier clients/prospects très régulièrement. Vous organisez vos relances selon des critères précis. Vous avez des outils informatisés pour gérer votre prospection. Vous créez systématiquement une occasion de relance des prospects. Vous connaissez votre taux de concrétisation en prospection. 6. Manager une action de prospection Oui Non Vous faites régulièrement le point sur l avancement de votre prospection avec votre manager ou votre équipe. Vous savez quels sont vos points forts/points à travailler pour améliorer vos performances en prospection. Vous savez obtenir l adhésion d une équipe pour prospecter. Les réussites de prospection sont valorisées dans votre entreprise. Votre entreprise a intégré la prospection comme l une de ses priorités. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Si vous avez noté plus de 3 fois «non» dans l une des catégories, vous avez besoin de renforcer vos compétences ou celles de votre équipe dans ce domaine. Pour vous aider dans votre démarche, chaque thème correspond à l un des chapitres de ce livre. Mental Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : bravo! Prospecter est pour vous un acte positif, un jeu ou encore une action commerciale comme les autres. C est la première étape d un processus, vous le savez, et vous êtes prêts à gagner de nouveaux clients! Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : soit vous débutez dans la fonction commerciale, soit vous «vivez mal» la prospection. Le chapitre 2 de ce livre vous aidera à surmonter vos freins et autres a priori négatifs, car gagner de nouveaux clients c est avant tout un état d esprit. 17

33 PRÉPARER LA PROSPECTION Organiser la prospection Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : tel un métronome, vous ciblez et planifiez régulièrement l action car vous avez compris qu avant d avoir des résultats, il faut déjà consacrer du temps à la prospection, et ce malgré toutes les autres missions commerciales. Vous avez vos trucs pour aller à l essentiel et garder du temps pour vous investir sur de nouvelles cibles. Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : il n y a pas d action spécifique liée à la prospection, car l important c est de vendre à tout prix aussi bien aux clients qu aux prospects. La prospection c est quand vous avez le temps, mais autour de vous la prospection on en parle plus qu on en fait réellement. Combien de temps allez-vous laisser ainsi le champ libre à vos concurrents? Le chapitre 3 met en évidence les dérives d une mauvaise gestion des priorités et vous apporte des méthodes à la fois pour identifier les vraies cibles à prospecter, et trouver du temps disponible pour les futurs nouveaux clients. Prise de rendez-vous avec les prospects Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : vous savez que le premier contact est important et vous savez optimiser entre les différents moyens de toucher la cible (mailings, téléphone, salons, etc). Qualifier une cible et prendre des rendez-vous est presque un rituel où vous passez les barrages avec aisance. Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : l absence de méthode opérationnelle est préjudiciable. Soit vous utilisez toujours les mêmes approches, même si elles ne donnent pas de résultats, soit les barrages constituent à la fois le début et la fin de vos tentatives de prospection. Le chapitre 4 recense les différents moyens de contacter un prospect et il donne aussi des exemples concrets pour obtenir de nombreux rendezvous par téléphone. Emporter l adhésion Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : vous savez adopter la bonne stratégie quel que soit le moment où vous arrivez chez un prospect. Qu il 18

34 PROSPECTER? : «JE T EN PRIE, APRÈS TOI!» y ait des besoins ou non, vous savez repérer les circuits d influence et de décision et vous adapter aux différents types d interlocuteurs. Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : alors que le rendez-vous est pris, c est au niveau de l entretien et des stratégies relationnelles qu il y a des difficultés. Vous arrivez trop tôt ou trop tard sur les affaires, et alors que les causes d échec tiennent à des détails vous répétez pourtant des comportements qui vous ont fait échouer. Le chapitre 5 vous apporte des réponses grâce à «l horloge de la prospection» qui résume en cinq étapes, ce que pense le prospect, le rôle du vendeur, les stratégies d influence et les méthodes de vente à utiliser. Suivre et relancer la prospection Dunod La photocopie non autorisée est un délit Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : vous le savez bien, relancer les bons prospects au bon moment demande d autres qualités et outils que de savoir gérer une affaire chez un prospect. Vous trouvez toujours une bonne raison pour rester dans le paysage du prospect et vous adaptez votre couverture commerciale selon des critères stricts pour maximiser vos chances de succès sur chacune des cibles rencontrées. Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : le suivi de la prospection est régi par l instinct, de sorte que la multitude des propositions en cours n est pas facile à gérer : faut-il relancer les propositions les plus anciennes ou les plus importantes en chiffres d affaires? C est un dilemme permanent où votre suivi se résume souvent à «je vous appelle au sujet du dossier en cours» qui finit par exaspérer vos interlocuteurs alors que, pendant ce temps, les concurrents vous prennent de vitesse sur d autres propositions en cours. Le chapitre 3 insiste sur la nécessité et les méthodes pour gérer un portefeuille d affaires prospects afin de savoir comment et quand relancer. Manager une action de prospection Vous avez répondu plus de 3 fois «oui» : vous avez probablement établi votre propre système de mesure de vos performances pour apprécier vos progrès et vos clés de succès. L atteinte des objectifs c est bien, mais vous préférez les taux de succès afin d apprécier le nombre de cibles à prospecter pour atteindre l objectif. Cela vous permet de valoriser les 19

35 PRÉPARER LA PROSPECTION succès intermédiaires de la prospection pour les partager concrètement avec vos collègues ou votre équipe commerciale. Vous savez mener une opération de prospection de A à Z tant sur la méthode que le mental. Vous avez répondu plus de 3 fois «non» : la prospection c est un peu comme la roulette, tantôt ça marche tantôt ça échoue. Pourtant, certains autour de vous réussissent régulièrement et progressent encore. À tous les niveaux il est possible de mesurer l efficacité des vos efforts. Le chapitre 6 vous révèle comment calculer vos ratios de succès parce que vous avez autant besoin de mesurer vos performances que d identifier vos priorités de suivi : encore prospecter ou concrétiser les propositions en cours? Pour les uns, préparer une action de prospection consiste d abord à prendre conscience de l importance de la prospection, véritable «nerf de la guerre». Certaines organisations meurent de cette évidence. Car c est aussi faire le tri entre les vrais difficultés et les autres. Comment surmonter les vrais difficultés, est une question qui demande beaucoup de créativité dans les réponses. Pour les autres, les vrais fausses raisons, qui sont autant de blocages individuels ou collectifs qui empêchent toute action, cela demande une remise en cause d habitudes. Cela est vrai autant pour les commerciaux que pour leurs managers. Or la prospection, c est un peu comme le loto. Seuls ceux qui ont joué ont gagné. 20

36 C HAPITRE 2 Les freins psychologiques Une jeune souris arrive dans un laboratoire. Elle est immédiatement prise en charge par une ancienne. C est très simple lui dit la souris d expérience : ici je connais par cœur; tu vas voir tu vas t y faire. Tu prends la première à droite, tu suis la grille jusqu au petit tapis roulant, tu prends à gauche vers l autre cage. Quand tu arrives au fond, tu sonnes sur le gros bouton rouge et tu vois le gars làbas avec la blouse blanche? Et bien il t amène un bout de fromage. Je l ai dressé. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Lorsqu on s intéresse à la prospection, que l on soit commercial, manager, ou entrepreneur, on est souvent amené à écouter poliment les bons conseils que certains, d expérience dans notre entourage, veulent bien nous prodiguer. En voici un petit florilège. Ce sont des croyances souvent largement répandues au sein des forces commerciales. Elles sont partagées autant par ceux qui ont réussi que ceux qui ont échoué. Ce sont donc des croyances et des certitudes dont il vaut mieux se débarrasser avant de partir dans l aventure exploratoire qu est la prospection. Car elles ne sont pas un facteur de succès. Partir en prospection est un peu comme partir en voyage, à la découverte de nouveaux horizons sans préjugés et l esprit ouvert à la nouveauté. Prudence et vigilance sont nécessaires face à tous les conseils avisés. Pour en finir avec ces «vrais faux conseils», voici donc l histoire d Albert Lalouse, commercial expérimenté des établissements Jean Bave. Ce matin, Albert Lalouse accueille une nouvelle commerciale dans son équipe, Léa Prenti. Lors de diverses discussions informelles en visite 21

37 PRÉPARER LA PROSPECTION clientèle, il lui livre ses meilleurs secrets. Albert nous servira de fil conducteur durant tout ce livre. Dialogue Albert et Léa sont dans la voiture d Albert, en route pour une visite chez un client. Le dialogue suivant s installe : Léa : Qui sont tes prospects prioritaires Albert? Albert : En premier, il faut d abord bien cibler ses prospects. La prospection c est chez les prospects, pas chez les clients, c est évident. Il ne faut pas perdre son temps et se concentrer sur les gros prospects, c est là qu est le potentiel, c est clair. Léa : Ah oui je comprends bien sûr, les gros prospects. Et quand est-ce que tu prospectes? Albert : Oh tu sais avec tous les trucs qu on a à gérer, les clients pas contents et les problèmes à cause de notre service administratif, en fait, tu sais moi je prospecte quand vraiment j ai du temps ou que j y suis obligé pour rentrer du portefeuille. Léa : Oui d accord, donc on ne prospecte pas beaucoup en fait. Mais comment tu t y prends exactement? Albert : Oh je connais bien mon secteur maintenant depuis les années. Il y en a où je ne vais plus, je sais bien qu il n y a rien à faire. Inutile d insister. L essentiel c est d aller sur le terrain et moi je laisse ma carte de visite avec une plaquette et un prix. Je n insiste pas s ils me disent non, mais avec mes coordonnées après ils peuvent me rappeler. Léa : Ah bon, mais ça doit être dur quand même. Et tu fais une proposition à chaque fois? Albert : Non! mais au début faut d abord que t apprennes le métier en faisant du terrain, après tu verras d autres trucs plus rusés que je fais souvent. Des fois, je «pipote» un peu en prenant le rendez-vous en disant que c est pour une visite technique ou autre ou alors des fois quand on lance un produit on fait un mailing avec un argumentaire, on balance et après on a des retours. Ceux qui ont échoué vous donnent leurs meilleurs conseils Reprenons, un à un, les bons conseils d Albert. La prospection c est chez les prospects, pas chez les clients : c est évident! Albert travaille depuis longtemps avec la société XXL. Il en connaît tous les rouages. Il est habitué à rencontrer ses interlocuteurs principaux. 22

38 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Dans le confort d une logique de courant d affaires récurrent, il en perd toute curiosité pour les nouvelles filiales, la croissance de son client, les services en développement, les nouveaux interlocuteurs chez son client. Il pense que ses contacts habituels le tiendront informé. En réalité il sous-estime le potentiel de ses clients. Considérons toujours nos clients comme des prospects. Les gros prospects, il n y a que cela de vrai! Albert sait parfaitement organiser son activité de prospection. Le secret d une bonne prospection, c est le ciblage. C est pourquoi Albert concentre son énergie sur les dix gros prospects de sa région. Il aimerait bien faire un pied de nez à ses concurrents. De toute façon, ce sont les plus gros qui ramènent le plus de chiffre. À quoi bon aller se fatiguer à aller en prospecter d autres. De toute façon le potentiel est là, pas ailleurs. C est cela la vraie prospection et qu on ne lui parle pas de son collègue Jean Cloque qui va prospecter par réseau d amis ou d influence. Ça tout le monde sait faire, ce n est pas de la prospection. En réalité, l efficacité de la prospection s évalue à ses résultats. Les méthodes sont multiples. Rajouter de la difficulté en ne prospectant que les plus sollicités devient rapidement décourageant. Recherchons toujours les prospects les plus accessibles. Dunod La photocopie non autorisée est un délit On prospecte quand on en a besoin! Albert est depuis longtemps habitué aux fameux pics d activité dans le métier de la vente. Un mois ou un trimestre on a des bons résultats, puis la période suivante on passe par un creux. Après tout, c est une donnée du métier du commercial qui doit savoir gérer ses hauts et ses bas. Au fond pour Albert, les affaires c est comme la mer. Il y a des marées hautes et des marées basses. C est normal et on se met donc à prospecter quand la mer est basse. On n y peut rien c est comme ça. En réalité, Albert surestime le volume d activité futur et n anticipe pas. La prospection, c est aussi quand tout va bien et cela fait partie intégrante de l activité. Faut-il attendre d être pauvre pour commencer à s enrichir? 23

39 PRÉPARER LA PROSPECTION Ici, il n y a rien à faire! Albert connaît bien son marché. Il sait maintenant parfaitement où sont les bonnes affaires. Un certain nombre de ses prospects qu il a eu l occasion de rencontrer à plusieurs reprises sont des comptes parfaitement bloqués. Inutile pense Albert de vouloir retourner voir l interlocuteur bloquant. Je sais déjà ce qu il va me dire : il n a besoin de rien. Donc il n y a rien à faire. CQFD. En réalité, la prospection demande de réelles qualités d inventivité. Ce n est pas parce qu une méthode ne fonctionne pas qu il n y a rien à faire chez ce prospect. Il est sans doute urgent de changer de méthode. N y-a-til qu un seul interlocuteur possible chez le prospect? Va sur le terrain! Albert ne connaît qu un principe en prospection : quand il faut y aller, il faut y aller. De toute façon la prospection c est 80 % d instinct et 20 % de chance. Alors on va droit au but, on prend des rendez-vous, on va au contact et on trouve des affaires. Sur ce point, Albert est parfaitement en accord avec son chef des ventes, Bertrand Lematon. Un prospect est celui qui n a pas acheté ce que je peux lui vendre. C est le talent commercial qui fera que je lui vendrai, encore faut-il l avoir en face de soi. Évidemment souvent on tombe sur des prospects qui n ont pas de besoin, ou des petits, qui nous font perdre notre temps. Mais cela fait partie du jeu. Sur le volume on finit toujours par en trouver. Pour gagner au loto, il faut déjà jouer et acheter un ticket En réalité, il faut choisir ses prospects. Vouloir tout prospecter, sans cibler et préparer, réserve de nombreuses déceptions. Le monde entier n est pas prospect. Quand le prospect dit non, n insiste pas! Albert a une vision mécanique de la prospection. Il faut prospecter, faire systématiquement des propositions, coûte que coûte et si le prospect ne veut pas, on n insiste pas. C est une perte de temps et d énergie que de le convaincre. 24

40 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES En réalité, la prospection c est d abord apprendre à aimer le mot «non». L échec est une donnée intégrante de la prospection. 100% des clients qui nous ont dit oui nous ont d abord dit non. Présente-toi différemment! Albert a une technique très personnelle dévastatrice. Il vaut mieux approcher le client sous des prétextes fallacieux (une étude à lui montrer par exemple), ce qui permet ensuite d aller voir le client et de lui poser des questions. Or, c est en posant les questions et en écoutant le client que l on vend. Et pour cela tous les moyens sont bons. Bien sûr récemment, Albert a été contacté à son domicile personnel par une télévendeuse qui voulait lui offrir une semaine de vacances aux Canaries, à venir retirer le samedi dans un magasin de meubles. La ficelle était un peu grosse et il a refusé. Le tout est d avoir une ficelle qui ne se voit pas. En réalité, biaiser un objectif de rendez-vous éloigne les possibilités de concrétiser. Cela augmente l activité mais pas vraiment les résultats. Ne pas dire ce qu on a à vendre ou ne pas avoir d angle d attaque, complique la relation avec son futur client. Soyons fiers de prospecter, c est une chance pour le client. Fais-toi connaître! Dunod La photocopie non autorisée est un délit Lors du lancement du dernier produit JB007, Albert a lancé une grande prospection. En effet, il croyait fortement à ce nouveau produit qu il réclamait d ailleurs depuis des années pour faire décoller les ventes. Albert avait donc construit un argumentaire type parfaitement rôdé suivi d une démonstration. C est un produit qui se vend tout seul. Du moins c est ce qu a pensé Albert au début avant de se rendre compte que les prospects n étaient pas aussi enthousiastes. Évidemment pensa Albert, il aurait fallu faire plus de publicité média. Malheureusement pour Albert, il confond prospection et relation publique. En réalité, même pour un produit ou un service performant, on ne peut faire l économie de la vente. Persuader, ce n est pas se faire connaître, c est amener l autre par un jeu de questionnement à s approprier notre solution. Prospecter, c est vendre. 25

41 PRÉPARER LA PROSPECTION Nous venons donc de lister certaines pratiques ou croyances très répandues qui freinent l élan de la prospection. Sans doute la liste estelle encore longue. Nous remercions Albert de sa contribution, mais pour être tout à fait franc, qui ne s est jamais laissé emporter par une de ces convictions? Pas nous en tout cas. Ces croyances naissent et meurent au gré de nos expériences personnelles, souvent sans réel fondement factuel. Une des premières tâches du prospecteur est donc de prendre un peu de recul sur ses propres convictions. La prospection c est d abord un esprit et une volonté de conquête. Pour contredire la devise de Pierre de Coubertin, l important n est pas de jouer, c est de gagner. C est donc un travail personnel et quotidien sur ses propres motivations. La victoire ne se décrète pas, elle se programme. La vente est une compétition d un type particulier. Il n y a pas de podium, seule la victoire compte. Sebastien Coe, champion olympique de demi-fond, avait cette devise utile pour les prospecteurs : «First is First, Second is nowhere 1». Première clé : se programmer positivement Parmi les clés mentales importantes dans la prospection, vivre positivement son action est sans doute primordiale. C est ce qui permet à un commercial d acquérir un véritable esprit de prospecteur, c est-à-dire cette capacité à rendre positifs les événements, tel un entrepreneur, un conquérant, un explorateur. Le terme de «programmation positive» peut paraître un peu barbare, aussi préférons-nous commencer par une petite histoire. «Il était une fois un loup et un renard. Le loup arrive devant la ferme du Père Gaston, un vieux paysan. Comme les mois précédents il vient lui manger quelques poules. Mais Gaston en a marre de se faire voler régulièrement ses poules et il a donc construit un petit poulailler en bois pour protéger son bien. Fichtre se lamente le loup, il nous ennuie ce vieux Gaston, le voilà qui nous complique la vie maintenant, comme si c était pas déjà assez dur pour nous dans la forêt. Et en maugréant et pestant le loup se faufile par la fenêtre et arrive tout de même à avaler quelques poules. Sur ce, arrive le renard qui découvre la même scène. Tiens, pense-t-il, sacré Gaston, 1. Être premier, c est être premier, être second, c est être nulle part. 26

42 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES le pauvre essaie de protéger ses poules. Ça tombe, très bien, il fait un peu froid ce soir, je vais bien manger et ensuite je resterai à l abri pour la nuit dans le poulailler, bien au chaud. Ce qu il fait sans plus attendre. Évidemment le Père Gaston qui a perdu une dizaine de poules dans l affaire est devenu fou furieux et un peu paranoïaque. Il décide d entourer son poulailler d un corridor de fil de fer barbelé. Cette fois-ci se jure-t-il c est fini! Lorsque le loup découvre le spectacle, il tombe presque en sanglots. Mais pourquoi, tant de haine pense-t-il, pourquoi cet acharnement à nous rendre la vie si difficile. Et péniblement il commence à grimper par-dessus les fils de fer. Mais sa pensée est ailleurs; bientôt un faux mouvement puis un autre et le voilà pour finir blessé à mort, coincé dans les fils. Sur ce, arrive le renard. Oh Gaston! Toujours plus fort. Moi j adore les difficultés, d ailleurs ça fait bien longtemps que je n ai pas aiguisé mes ongles et fais un peu d exercice. Allons-y, déclare-t-il avant d escalader, d une humeur joyeuse, le fil de fer. Sans s en rendre compte, à la nuit tombée, il passe bientôt par-dessus le loup. Oh il est gentil ce Gaston quand même, il a même prévu une petite couverture pour que je ne me blesse pas». Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le renard a-t-il gagné ou le loup a-t-il perdu? Non seulement le loup s est mis en situation d échec tout seul, mais le renard a remporté trois victoires : il a gardé une vision positive de la situation, il s est adapté aux évolutions et enfin il a triomphé de la concurrence sans s en rendre compte. Nos réactions face aux prospects sont déterminées par nos émotions, nos opinions personnelles et nos processus de réflexion. Ce que l on ressent ou ce que l on pense face à un prospect a un effet direct sur notre propre comportement et donc sur notre efficacité commerciale. L homme est comme un système. Changer une partie du système change tout. Ce qui est intéressant c est que l on peut aussi changer quelque chose virtuellement, en se l imaginant de façon à transformer les connexions de notre cerveau avec nos émotions. Par exemple, si l on a peur des chiens, la simple vue d un chien suscitera bien sûr la peur. Pour contrôler cette émotion, un premier travail peut consister à s imaginer caressant un chien, sentant son souffle chaud, voyant son regard gai ne demandant qu à jouer. S imaginer positivement cette scène, en la vivant avec tous ses sens (visuel, auditif, toucher, olfactif, gustatif) en multipliant les détails et en l imaginant couronnée de succès, permet à son cerveau de se créer de nouvelles références de comportement. La prochaine fois, dans la vie réelle, la vue d un chien ne provoquera plus la même émotion. 27

43 PRÉPARER LA PROSPECTION Ce travail répétitif permet de vaincre ses freins émotifs. Par exemple, les transporteurs aériens proposent des stages pour les passagers angoissés en recréant des situations de stress. Les vivre en virtuel permet de contrôler ses émotions au point de vaincre ses peurs ou angoisses. En prospection il en va de même, rêver sa vie et ensuite vivre ses rêves. Sur tous ces aspects, le monde sportif a une longueur d avance sur le monde de l entreprise car il est habitué depuis longtemps à maîtriser ces dimensions (miser une année ou plus sur une seule compétition, vivre avec des émotions fortes de peur, de doute ou de joie intense, se motiver pour la victoire, s intégrer dans un collectif d équipe, agir face à l adversité, etc.). La préparation mentale et la gestion de ses émotions font partie d une bonne préparation. Par exemple la visualisation positive est une technique éprouvée. Quand Yannick Noah a emmené l équipe de France de tennis à la victoire de la Coupe Davis, il avait demandé à faire construire un terrain d entraînement et des tribunes avec des détails précis selon les plans du cours de tennis où se déroulerait la finale. Résultat : le stress, la pression liés à l enjeu furent surmontés, car les gestes victorieux étaient les mêmes que les points gagnants marqués à l entraînement. Tout se déroulait comme si les joueurs avaient déjà joué et remporté cette finale. Brad Gilbert, un grand champion de tennis australien, qui a réussi à se hisser dans le Top 5 mondial alors qu il était de l avis des experts pas de ce niveau là dans le jeu pur, a expliqué plus tard ses astuces tactiques et mentales dans son livre «Winning Ugly». (Pocket books, nouvelle édition 2007.) Par exemple il explique «la nuit avant un match, je suis dans ma chambre d hôtel et je pense à la compétition du lendemain. Je joue les points dans ma tête. Je peux me voir en train de taper dans la balle et marquer des points. Je me vois marquer des points très précis contre mon adversaire. C est comme si je voyais une cassette video de certaines parties du match.» Autre exemple, lors d une soirée de Coupe d Europe de football, Auxerre, équipe réputée pour son centre d apprentissage et son coach médiatique remporte une victoire importante sur le terrain de l adversaire pourtant favori grâce à un but superbe. Le journaliste sportif, explose de joie et tente de faire partager la liesse générale en demandant au coach ce qu il a ressenti au moment précis où le but victorieux a été inscrit. La réponse du coach fut aussi forte qu imprévisible : «Rien 28

44 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES car c est la deuxième fois que je vois ce but. En revanche, j ai été bouleversé la première fois que je l ai vu, la semaine dernière à l entraînement et là j ai pensé que l équipe avait les moyens de réaliser une véritable performance. Finalement tout se déroule comme prévu!» Penser positif Dunod La photocopie non autorisée est un délit Cette capacité à rendre positifs les événements autour de soi est simplement une tournure d esprit. C est ce qu on appelle des «recadrages positifs» c est-à-dire voir le verre à moitié plein plutôt qu à moitié vide. Toute situation dans la vie peut être recadrée positivement. Cela peut paraître trivial et pourtant La motivation est essentielle pour être performant, notamment dans les situations les plus difficiles. Ce que ne conteste aucun coach sportif est parfois oublié par les cadres commerciaux. Or, la prospection est souvent perçue comme une contrainte, un mal nécessaire, une punition (t as pas de résultats alors tu vas prospecter) ou même une guerre (ne parlet-on pas de «commando prospection» dans certaines entreprises?). Une étape importante consiste donc d abord à effectuer un travail personnel pour rendre positive l action de prospection. C est-à-dire arriver à l associer à des émotions positives pour soi. Yannick Noah, toujours, illustre à sa façon cette idée : lorsqu on lui faisait remarquer à la suite de cette victoire de l équipe de France de Coupe Davis fêtée par une Saga Africa restée dans les mémoires et reprise en cœur par le public lyonnais, qu il régnait manifestement une ambiance de joie dans l équipe il répondit au journaliste : «La joie ne suit pas la victoire, elle la précède». Il expliquait en fait ainsi que tout son travail avait donc consisté à procurer dès le départ un sentiment de joie pour pouvoir produire une performance. La joie provoque la performance et non le contraire. Dans la prospection il en va de même. Si l on décroche son téléphone en se disant «oh là là quel calvaire, il va falloir passer des coups de téléphone, je vais encore avoir des barrages» il est probable que l on obtienne son objectif : avoir des barrages. Trouver un sens positif à son action de prospection est donc une évidence préalable. Imaginons au contraire que parmi les appels de cet après-midi, nous trouverons le futur 1 er client de l entreprise. 29

45 PRÉPARER LA PROSPECTION S ancrer des émotions positives L idée est très simple. À chaque fois que l on pense prospection ou que l on fait de la prospection, on doit y associer des images, des paroles, des sentiments qui nous mettent dans une émotion positive de recherche, d aventure, de victoire par exemple. Certains commerciaux font cela naturellement : ils remettent un costume fétiche qui leur rappelle de bons souvenirs, réécoutent la même musique avant de prospecter. D autres préfèrent regarder la photo de leurs enfants sur leur bureau avant de passer à l action ou partir en clientèle avec leur stylo fétiche, celui du plus gros contrat. Toutes ces techniques personnelles permettent de faire appel à des émotions positives à un instant précis. Plus on les pratique, plus elles sont efficaces car elles s autorenforcent. Souvent considérées comme des techniques dérisoires ou tabous, ce sont en fait des puissants leviers d émotions positives. On peut aussi jouer sur ses émotions sans avoir forcément de gri-gri avec soi. C est un travail mental de préparation pour accéder à des ressources positives. Les champions de tir à l arc expliquent par exemple que la concentration avant le tir consiste à visualiser mentalement son geste et à vivre cette émotion clé qui correspond à un état où le tireur, l arc et la cible ne font plus qu un. De même, les skieurs répètent mentalement leurs courses pour anticiper leurs réactions et leurs émotions dans les moments clés : frôler les portes, sentir les bosses, voir le panneau arrivée, etc. Le prospecteur, avant de se lancer dans l action sait trouver cet état ressource où lui-même, sa méthodologie de prospection et son prospect (futur client) ne font plus qu un. C est un vrai feu intérieur! Un prospect est un client qui ne nous paie pas encore. Voici un exercice pour se programmer vers le succès si l on a du mal à se motiver. Attention concentration! Repensez à un grand moment de votre vie ou une grande réussite à un instant précis. Un instant où l on s est senti parfaitement en confiance, positif, sûr de soi dans la vie. Fermez les yeux, c est le film dont vous êtes le héros. On se revoit, souriant et ouvert aux autres. À ce moment précis, on entend peut-être des mots ou des sons. On ressent en soi, une chaleur, une sorte d assurance et de joie. On baigne dans cet instant de bonheur. Vous êtes au cinéma, c est émouvant, vous vivez le film. 30

46 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Recherchez un élément clé de votre choix représentatif de la prospection. Cette image-souvenir, ce mot ou ce son évoquant pour vous la prospection est plutôt négatif (un prospect au rictus désagréable, le son d un barrage secrétaire, une porte qui se ferme, etc.). Si vous ne connaissez pas la prospection, ce peut être une idée négative de celleci racontée par quelqu un d autre. Faites-vous une carte postale. Vous avez en tête ce souvenir clé de la prospection. Vous le revisualisez ou vous l entendez. Tout en gardant ce souvenir, allez rechercher maintenant votre premier souvenir positif de la première étape et faites une petite incrustation tel un timbre sur une carte postale. Progressivement, faites grossir ce timbre jusqu à recouvrir et effacer complètement la carte postale de votre souvenir négatif. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Répétez cet exercice trois ou quatre fois jusqu à valider que, quand vous pensez à nouveau «prospection», votre souvenir ne génère plus la même émotion négative du début. Cela le rend déjà plus neutre. Accéder à des émotions positives influe directement et immédiatement sur son aspect extérieur (sourire, ouverture aux autres, détente) et sur sa façon de penser. Et donc sur ses futurs comportements de prospecteur. Il est préférable, avant d engager une action de prospection, d accéder à des ressources émotionnelles positives. Tout ce qui peut être fait pour rendre plus riante, créatrice, ludique l action de prospection va donc dans le sens de l efficacité. L action de prospection doit être vécue avec enthousiasme, ce sont rarement les sportifs les plus stressés qui ont les meilleurs résultats! Donner un sens à son action : l appropriation individuelle Au-delà de la gestion de ses émotions, un deuxième travail personnel préalable consiste à guider son action en lui donnant ou en lui retrouvant une intention positive ou supérieure d un point de vue personnel. Certains peuvent se motiver simplement : pour avoir des nouveaux clients il faut d abord obtenir un rendez-vous avec eux. J ai envie de décrocher des nouveaux clients parce que je vais pouvoir toucher ma prime ce qui me permettra de partir en vacances, d offrir un cadeau à ma compagne ou mon compagnon ou d agrandir ma maison. Si la 31

47 PRÉPARER LA PROSPECTION prospection est un moyen d atteindre un autre objectif personnel, alors il est important de penser abondamment à cet autre objectif. Se voir, s imaginer en vacances, sentir le soleil sur sa peau, entendre le son du punch couler le long de sa gorge, multiplier les détails imaginatifs sont un excellent moyen d augmenter sa motivation pour atteindre son objectif. Un consultant de haut niveau qui intervient en coaching de traders dans les grandes maisons de titres à la bourse de New York nous illustrait ainsi cette idée. Ces fameux yuppies qui gagnent des sommes folles à la bourse ont une représentation mentale de leur objectif, l argent, complètement démesurée. Certains imaginent des machines folles qui soufflent des billets de 100 dollars 24 heures sur 24, d autres imaginent des océans d argent, etc. Si l on imagine que l argent est partout, il est plus facile d en trouver : c est le point commun que ce consultant a identifié chez tous ces traders. Pour d autres, le sens sera de pouvoir continuer dans la même entreprise. La transparence des informations et la précision des chiffres présentés par les managers, permettront de se mettre en état d agir volontairement par la compréhension des enjeux et d apprécier le réalisme des actions prévues. La crainte de tout perdre peut être un moteur puissant. L essentiel pour chacun est de trouver ses propres motivations. Les résultats sont meilleurs quand l individu s appuie sur ses points forts et ses propres choix. Aussi, par exemple, est-il important que chacun ait une réflexion active et personnelle pour décider de ses propres cibles de prospection. Choisir ses prospects, c est choisir ceux qu il nous plaira d avoir comme clients. Soit parce que leur secteur d activité nous plaît, soit parce qu ils sont proches de chez nous et que cela évitera des déplacements inutiles. Peu importe la raison finalement, l important est d y puiser une motivation. Dans de nombreuses organisations, l individu n a aucun choix sur les prospects qu on lui demande de conquérir. Mais la motivation durable en prospection passe souvent aussi par une motivation supérieure, cohérente avec sa représentation métaphorique de la vie. 2 Une sorte de besoin d accomplissement et de réalisation de soi pour reprendre la terminologie de la pyramide de Maslow sur les 2. Charles Faulkner : operating metaphors. La PNL avec les mots de tous les jours, ESF Éditeur, 3 e édition,

48 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES motivations. Selon Maslow, l individu obéit à des motivations croissantes, d abord primaires (la survie) puis de sécurité (se protéger), puis de relation avec les autres (appartenir à un groupe), puis de reconnaissance (être reconnu dans un groupe pour ses performances) puis enfin d accomplissement (réalisation de soi, donner un sens à son action). L individu accède à une motivation supérieure, dès lors qu il a satisfait la précédente. Un bon prospecteur dans la durée, est celui qui base sa motivation de prospection dans un objectif personnel d accomplissement de soi. C est l état d esprit du vrai entrepreneur. Ainsi trois hommes taillant des pierres sur un même chantier répondent à la même question : que faîtes vous? Le premier répond sèchement je taille des pierres; le deuxième ça se voit non? je monte un mur; le troisième, souriant, murmure : je bâtis une cathédrale. Donner du sens à la prospection, c est l inscrire dans une représentation mentale supérieure de la vie ou plus sobrement de la vie dans l entreprise. Donner un sens à sa prospection, c est avant tout l inclure dans sa représentation métaphorique de la vie dont les plus fréquentes sont les suivantes : Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le combat Pour ceux qui sont stimulés par le combat, la vie est une lutte, un rapport de force. Ils sont particulièrement motivés quand l entreprise prône la défense de ses frontières face aux concurrents agresseurs. Le danger et les risques pigmentent leur existence professionnelle. La bataille contre les produits concurrents décuple leur ardeur. La prospection devient donc une lutte, contre soi et les autres (les concurrents, les collègues, les chefs, les clients, etc.). La compétition Les personnes stimulées par ce ressort pensent qu il est important de créer un esprit d équipe, capable de les hisser à la première place sur le podium. Les concurrents sont des compétiteurs. Il convient de s entraîner physiquement et mentalement pour vaincre. Les expressions : «gravir les marches du podium», «arriver en tête de la course», «remporter le challenge» conviennent bien à ces personnes mues par ce ressort psychologique. La prospection devient donc un moyen d être le premier, le vainqueur. 33

49 PRÉPARER LA PROSPECTION Le sacré Ceux concernés par le sacré estiment que leur tâche est une mission. Ils aiment répéter à qui veut l entendre que le travail est dans l ordre naturel des choses. Ils se sentent investis de devoirs envers l organisation : devoir de bien faire et de satisfaire les clients. Les personnes sensibles au sacré sont motivées par les intérêts supérieurs de l entreprise. Elles se réfèrent à une éthique et à une déontologie professionnelle. Les formulations telles que «avoir la foi dans nos produits», «notre religion c est la qualité et la vitesse», «notre mission est de contribuer au progrès de la société» apportent une dimension sacrée à leur vie professionnelle. La prospection est alors un acte de foi, un moyen de porter la bonne parole à l extérieur de l entreprise. Le jeu Pour ceux-là, l entreprise est un terrain de jeu. Ils s en remettent, des fois, au hasard en faisant des paris. Le jeu peut prendre des dimensions perverses et «manipulatoires» : prêcher le faux pour savoir le vrai, pratiquer le jeu de la vérité ou des insinuations, des rumeurs Les arguments du type : «vous avez tous le même jeu de cartes au départ, à vous de tirer les meilleures», «nous avons plus d un atout dans notre jeu», «nous avons perdu un pion mais la partie n est pas finie», «il y a des gagnants et des perdants» les stimulent. La prospection s inscrit parfaitement dans cette magie du hasard et de la chance. La terre Pour ces collaborateurs, chaque acte de la vie quotidienne s inscrit dans la continuité. Ces personnes n aiment pas se presser, «chaque chose en son temps» semblent-elles nous répéter. Elles sont très attachées à leur entreprise, à l image du paysan et de sa terre. Les expressions «gardons les pieds sur terre», «faisons fructifier nos idées», «nous semons aujourd hui ce que nous récolterons demain» alimentent leurs motivations profondes. La prospection est donc cet acte naturel de semence et de travail de la terre pour qu elle fructifie. La découverte Les nouvelles technologies, l informatique, une mission délicate sont autant de stimulants pour les personnes mues par le besoin de découvrir. Elles s investissent plus pour le produit ou le service que pour leur 34

50 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES entreprise. Les expressions «nous allons explorer une nouvelle méthode», «à nous de découvrir comment accélérer notre réactivité» anticipent leur quête. La prospection est cette occasion magnifique de faire de nouvelles découvertes. L œuvre commune Pour ces collaborateurs, l entreprise est une famille, résultat d une œuvre commune. Pour eux, comptent avant tout les bonnes relations humaines. Ils se sentent solidaires des autres et prêts à les aider en cas de besoin. Ils sont fiers de leur production comme s il s agissait d une œuvre d art. L amour du travail bien fait est pour eux une valeur fondamentale. Les expressions «allons tous dans le même sens», «œuvrons ensemble pour rendre le meilleur service à nos clients» les poussent à poursuivre l action. La prospection est une œuvre de solidarité pour les générations futures de l entreprise. S approprier la prospection, c est illustrer par une métaphore le sens de son action de prospecteur. Plus cette métaphore est riche (et combine plusieurs métaphores), plus le sens de son action et sa motivation sont forts. S approprier la prospection c est aussi supprimer certaines métaphores, c est-à-dire le sens que l on veut nous imposer. Si l on est dans une entreprise dont le management porte la métaphore du combat, par exemple, et que celle-ci ne nous convient pas, on a intérêt à s en détacher pour se créer la sienne propre, ou à prospecter une autre entreprise! Dunod La photocopie non autorisée est un délit Deuxième clé : surmonter ses a priori Oser de nouvelles techniques Tous les bons conseils d Albert, listés au début de ce chapitre, sont autant de facteurs négatifs et réducteurs lorsqu on pense prospection. Prospecter c est chercher, et chercher c est accepter de prendre des risques, de se tromper. Il est connu qu en matière de recherche par exemple, beaucoup de grandes inventions l ont été par hasard. Ainsi chez 3M, le fameux post-it a été conçu suite à une erreur de fabrication d une colle pas suffisamment résistante. C est par cette erreur qu on en a deviné l utilité. Puis lorsque le produit a été commercialisé ce fut un 35

51 PRÉPARER LA PROSPECTION échec. 3M décida alors de le mettre en paquet cadeau quand ses clients achetaient un autre produit. Ce fut le début du succès. Qui peut imaginer au départ que c est en cherchant une colle forte qu on trouve le post-it? Puis, que c est en donnant le produit qu on le vend! Méfiance donc vis-à-vis de toutes les croyances commerciales érigées en certitudes qui sont des freins au développement commercial. Par exemple Thomas Watson, ancien PDG d IBM disait : «Si vous voulez réussir il vous faudra doubler votre pourcentage d échec». En quelque sorte il faut apprendre à vivre avec l échec pour mieux s en servir. Se programmer à affronter et à vivre avec l échec et à en tirer les bonnes conclusions, c est déjà se programmer pour la prospection. Il n y a pas de recette miracle mais croire qu on a la recette est assurément l anti-recette. S autoriser à penser différemment quand on est prospecteur, c est avoir le goût de tester des nouvelles techniques, de refaire celles que l on pense dépassées, d être un peu iconoclaste, et de capitaliser rapidement sur les techniques les plus performantes. Sinon on ne fait rien puisqu on croit que ce sera un échec. Lors de séminaires commerciaux, il est fréquent d entendre des commentaires comme «cela chez nous ça ne marche pas» ou «moi je ne serai pas capable de faire cela». Pourtant une question simple permet d évaluer si l on peut faire ou pas : qu est-ce que l on risque? Souvent, le risque est en fait minime, car un prospect c est quelqu un qu on ne risque pas de perdre, de sorte que l action, même la plus audacieuse, doit l emporter sur l hésitation. Si le risque c est de gagner un nouveau client, l enjeu mérite d essayer toute nouvelle méthode. De même, de nombreuses sociétés commerciales ont une vision figée et statique de la prospection : «Telle méthode ne marche pas dans notre secteur d activité». La prospection physique ou la prospection téléphonique ont par exemple une mauvaise réputation de vente trop agressive; alors on n en fait pas ou plus car cela ne correspond pas à son image. Mais si tous les concurrents se disent la même chose, alors peutêtre faut-il essayer? Tant que l on ne fait pas un test on ne peut pas vérifier. Au contraire dans d autres organisations, on maintient la prospection physique dans le dur même si ce n est plus adapté à la maturité du marché. Mais comme on a toujours fait comme cela, on perpétue un peu la tradition. Mais au-delà du folklore, derrière ces lois ou ces croyances, très peu de données factuelles contradictoires permettent d évaluer réellement l efficacité d un dispositif par rapport à un autre. 36

52 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES S autoriser à penser différemment, c est s autoriser à tester en réel, à organiser le retour d information, pour choisir les moyens de prospecter les plus appropriés. Prospecter c est entreprendre. Sortir du cadre en face à face Dunod La photocopie non autorisée est un délit De nombreuses équipes commerciales sont prises dans des habitudes et des schémas mentaux préétablis. Un certain nombre de comptes prospects sont totalement bloqués depuis des mois ou des années. Pourtant, objectivement les prix et produits proposés devraient permettre de conquérir ces comptes. Mais les techniques utilisées sont toujours les mêmes et produisent donc les mêmes effets : «Chez celui-là, je le connais, il n y a rien à faire». La fixation de cet objectif impossible empêche la remise en cause des pratiques existantes. On s empêche inconsciemment de faire autrement, par exemple en entrant dans l affectif, en jouant des points communs avec son interlocuteur ou des passions de l individu. On continue ainsi à utiliser les mêmes méthodes pour atteindre le même objectif, méthodes qui se sont déjà révélées inefficaces (par exemple, je retourne tous les ans voir mon interlocuteur et je lui repose mes questions ouvertes sur sa situation, les échéances, les contrats, les besoins et j obtiens encore la même réponse : non merci). Ce n est que si je trouve par moi-même l idée pour faire autrement (force, ruse, aide extérieure, relationnel, pitié ) que je serai motivé pour la tenter. Un manager commercial nous racontait l histoire suivante, vécue personnellement, qui illustre ce point : quand on n atteint pas son objectif, il faut utiliser un autre moyen. L un de ses principaux distributeurs, parmi ses cinq premiers clients, voulant faire pression, profitait de la moindre faille sur les factures pour retarder le paiement et était devenu la terreur au sein des équipes de l entreprise chargées du recouvrement. Le personnage ayant une forte personnalité, trouvait toujours le dernier mot face aux collaborateurs de l entreprise. Ceux-ci étaient devenus désabusés et convaincus par les arguments évoqués par le client. La spirale de l intoxication fonctionnait. Tout le monde dans l entreprise entretenait le client dans sa croyance : «je suis le client donc j ai raison»! 37

53 PRÉPARER LA PROSPECTION Qu il désire une prestation hors norme et bien sûr sans supplément, personne ne discutait, tout le monde s exécutait. Les choses allaient tellement bien pour le client qu il devait finalement à l entreprise euros de factures non réglées depuis 3 mois. À chaque fois que le manager demandait des précisions sur ces impayés, les collaborateurs lui faisaient la description d un client important, stratégique. Ils étaient dans un cadre. La vision du manager était toute autre : un bon client c est celui qui paie ce qu il doit. Or celui-ci était devenu la première dette de l entreprise. En plus, ce client terrorisait le personnel de l entreprise par un relationnel odieux et hors norme. Non content d avoir gagné sa vie avec des prestations non payées, il en rajoutait. La première question du manager fut : quel risque ai-je à le perdre? Mis à part les euros (mais ce n est pas neutre pour une société en création!), il décida de rencontrer ce distributeur pour mettre les points sur les i. Il avait préparé des documents sur lesquels était inscrit «votre patron doit euros à mon entreprise. Aura-t-il les moyens de vous payer ce mois-ci»? Intérieurement il voulait d abord faire plaisir à ses propres salariés qui se sentaient ainsi soutenus et, presque inconscient, il alla chez le distributeur pour récupérer sa dette. L accueil fut glacial mais il n en fut pas surpris tant le personnage était haut en couleur : négociateur, rusé, influent, très hautain, colérique. Il accueillit le manager comme un collégien à qui on fait la morale. À la fin, le manager lui demanda s il avait autre chose à ajouter puisqu il n était pas disposé à entendre quoique ce soit. En clair, ils avaient tous les torts et lui tous les mérites. À ce moment il regarda son distributeur et lui dit, en le fixant presque désolé : «puisque vous l avez décidé ainsi» et il se leva. Rejoignant la porte de sortie, il devinait le sourire triomphant du client et il commença en réalité à distribuer à l ensemble des salariés du distributeur le fameux tract «votre patron doit euros, aura-t-il les moyens de vous payer ce mois ci?». La réaction du client fut immédiate et au-delà de toutes espérances. Furieux et stupéfait par autant d audace, il le rejoignit de suite en le priant de le suivre, immédiatement bien sûr. À comportement irrationnel, riposte irrationnelle, lui expliqua le manager. Il avait fallu ce subterfuge pour trouver un équilibre relationnel et obtenir sur le champ le paiement intégral de la somme due avec, en prime, une invitation à déjeuner pour envisager les relations futures sur de bonnes bases. De retour dans l entreprise, chaque salarié attendait le manager en se disant que la situation était perdue d avance, sauf miracle. Malgré le chèque ramené, ils ne croyaient pas la réalité : comment ce qui était impossible depuis des mois avait pu basculer en un seul rendez-vous? 38

54 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Dunod La photocopie non autorisée est un délit Ce manager s est en fait autorisé à sortir du cadre et à tenter une méthode nouvelle, basée sur le registre émotif de son interlocuteur. Dans la relation de vente, et particulièrement dans des situations de blocage en prospection, il est important d aller au-delà des techniques de vente habituelles. Pour toucher l individu plus que le client, l affectif plus que la logique, l homme et ses croyances, ses passions plus que le titre et la fonction. Savoir jouer sur un registre émotif, c est d abord dépasser ses propres blocages émotionnels. De nombreuses techniques de développement personnel permettent d effectuer ce travail. Par exemple par le truchement des mécanismes d improvisation théâtrale adaptés à la vente, on révèle très rapidement et avec une approche ludique et drôle deux points essentiels dans la réussite du prospecteur. Comprendre son mode de fonctionnement avec les autres : leader, suiveur, médiateur. En effet connaître son style c est déjà comprendre pourquoi on ne s autorise pas un certain nombre de comportements qui pourraient nous être très utiles pour justement débloquer des situations de comptes prospects. C est se permettre plus de créativité. Révéler la logique du «oui» quand on improvise, on doit dans l instant s adapter au rôle que l autre veut nous faire tenir. C est donc une logique du «oui» pour s adapter et créer avec lui. Or, l approche naturelle est celle du «non», c est-à-dire rester dans son monde sans tenir compte de l autre. Si notre manager était resté dans la logique du «non», il serait resté dans un registre professionnel, adulte, sérieux. Dans la logique du «oui» il s adapte au comportement joueur de l autre, à son audace et s autorise à distribuer un tract provocateur. Troisième clé : maintenir sa motivation Surmonter les doutes Comme nous l avons vu précédemment, l échec est une composante de la prospection. Que l on se rassure tout de suite, tous les prospects ne deviendront pas clients. Or, l expérience montre que c est pourtant un frein psychologique majeur pour de nombreux commerciaux. Au premier échec ou au premier refus, l émotion est trop forte et agit comme une remise en cause personnelle. La spirale du «je suis mauvais» 39

55 PRÉPARER LA PROSPECTION s enclenche rapidement. En langage psychologique, on parle d association à ses émotions. On vit la situation en direct, on ressent l échec pour soi personnellement et l émotion négative nous envahit. Un travail sur soi, très simple, permet de prendre de la distance par rapport à cette émotion négative. Il suffit de revoir cette scène en se dissociant, c est-à-dire en devenant cameraman et en se voyant acteur de ce que l on vient de vivre. On revoit la scène avec un effet de zoom en hauteur et on est alors dans ce film. On peut alors relativiser cette situation d échec qui est, après tout, d une extrême banalité à l échelle d une vie car on s écarte de l émotion pour rationaliser. C est d ailleurs un phénomène que l on fait naturellement, mais avec le temps lorsque l émotion se dissipe. Plus tard on se rappelle de ce souvenir désagréable de prospection mais on en parle avec légèreté, humour ou dérision. C est un peu la même chose pour des périodes difficiles de notre vie à un instant, mais qui nous donnent ensuite de bons souvenirs : les corvées du service militaire, le stress des examens, les punitions à l école. Il faut donc utiliser cette capacité, mais sur l instant. On peut, pour s aider, utiliser également quelques recadrages positifs, tel le plus connu : un de perdu, dix de retrouvé. Voici une liste supplémentaire pour s encourager. 100 % des gagnants ont tenté leur chance. Soyons bon joueur, laissons ce prospect à nos concurrents. Le prochain c est un cobaye et j expérimente quelque chose de nouveau. Celui là c est un futur client mais il ne le sait pas encore. Tous nos clients ont été prospects. On peut perdre un client, mais on ne perd jamais un prospect. Plus on a de Non, plus on prospecte, et plus on prospecte plus on fait du chiffre. La prospection, il faut en faire parce que c est bon quand ça s arrête. Je préfère ceux qui disent non tout de suite, c est plus efficace pour moi. Si c était simple de prospecter, il n y aurait pas besoin de gens comme moi. etc. 40

56 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Surmonter les premiers échecs Revenons au sport de haut niveau dont on peut tirer de nombreux enseignements, puisque comme en prospection et en vente «seule la victoire compte». Il n y a pas de place pour les numéros deux. Ainsi au tennis, sur la saison , les résultats officiels sur le circuit ATP sont les suivants : Roger Federer, n 1 mondial, gagne 58 % des matchs dont il a perdu le premier set. Rafael Nadal, n 2 mondial, est très proche à 57 %. En revanche, Nicolas Devilder, n 102 mondial, n est plus qu a 31 %. Et Simon Stadler, n 202 mondial, chute à 7 %. Autrement dit, plus on descend dans la hiérarchie mondiale des joueurs, plus on constate cet élément mal connu. Une des caractéristiques des grands champions, c est de savoir gagner un match même quand il a mal démarré. C est cette faculté de «revenir» dans la partie, en oubliant les éléments de stress de départ, en mobilisant son énergie et sa concentration sur l objectif, en adaptant sa tactique de jeu et en changeant les paramètres qui vont faire la différence. Pour le prospecteur aussi, surmonter les premiers échecs (inévitables ou presque dans la prospection) est une qualité mentale importante à développer. Focaliser sur la victoire, tout en étant en éveil permanent sur les éléments d échec qui permettent d adapter sa tactique (retravailler un ciblage, un argumentaire téléphonique, sa façon de questionner le client, les aides à la vente, etc.). Dunod La photocopie non autorisée est un délit Se fixer des objectifs intermédiaires Prenons l exemple d un montagnard qui veut grimper au sommet du Mont-Blanc. Comment s y prend-il? Il est probable qu il va chercher à s entraîner, qu il va venir faire du repérage, acheter du matériel, prendre des conseils et se former à certaines techniques. Et le jour «J», il arrive au pied du Mont-Blanc. Le matin en avançant sur le chemin étroit, on peut dire que «gravir le Mont-Blanc» sera son souffle, son moteur, son énergie. Bref, son objectif d accomplissement. Mais ses premières obsessions seront d abord le refuge du midi pour la collation et celui du soir pour la première nuit. C est-à-dire qu il structure son ascension et son grand objectif en étapes intermédiaires qui constituent de véritables objectifs par séquences. Pour chaque étape il y a un objectif, un itinéraire et une échéance. 41

57 PRÉPARER LA PROSPECTION Et bien la prospection c est comme l ascension du Mont-Blanc. Si l on ne fixe que le sommet du Mont-Blanc sans avoir préparé et savoir où l on dormira le premier soir, mieux vaut appeler la gendarmerie et les hélicoptères tout de suite. C est l échec assuré. Une erreur fréquente consiste à confondre l ambition finale, l enjeu, avec les objectifs intermédiaires concrets et opérationnels. Guillaume Nery, jeune champion d apnée en poids constant ( 111 mètres) avec qui nous travaillons chez Halifax pour des séminaires de team building illustre cette philosophie par une idée simple : «le chemin plus que le résultat». Autrement dit, toujours l obsession du détail de ce que l on a à faire à l instant t plutot que laisser son esprit vagabonder, se fixer puis se paralyser sur l enjeu, c est-à-dire sur le résultat futur. Dans le chapitre 6, nous développons tous les outils qui peuvent nous permettre de préparer et de baliser notre chemin, notamment en évaluant toutes ses performances intermédiaires par «les ratios de succès». Par exemple si l on sait que sur 20 coups de téléphone, on prend 5 rendez-vous qui aboutissent à un contrat, dès que l on sélectionne une nouvelle cible de 20 prospects, on se réjouit à l idée de savoir lequel sera bientôt notre client. On minimise l inconnu, la seule inconnue étant quel est le prospect qui nous dira «oui». Et plus tard quand on a cinq propositions émises et que l on attend des réponses, on sait garder confiance : au moins une réponse sera positive. Ces étapes sont très importantes pour se motiver, s encourager, éventuellement se fixer à nouveau des objectifs plus réalistes. Cela permet aussi de s adapter rapidement, de changer immédiatement ou presque sa méthode si elle n est pas suffisamment productive. Par exemple comprendre rapidement si son fichier est bon, si sa cible n a pas été verrouillée par un concurrent récemment, s il y a une crise conjoncturelle dans ce secteur d activité, etc. Cela permet aussi de véritablement comparer les différentes méthodes de prospection utilisées et leur réelle efficacité. On n est pas obligé quand on se trompe de route, d attendre d arriver nulle part pour en tirer les conséquences. En ascension ou en apnée, c est très dangereux, en prospection c est pourtant fréquent dans beaucoup d organisations. On poursuit une logique jusqu à son terme parce qu on n a pas mis en place les outils qui nous permettraient d analyser les premiers indices de réussite ou d échec. 42

58 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Il est donc important de sentir qu on avance, de mesurer ses progrès, de corriger ses erreurs. Pas à pas avec une logique d incrémentation. Comme l illustrait Helmut Schmidt ex-chancelier allemand du SPD à sa manière : «Les profits d aujourd hui font les investissements de demain qui font les emplois d après demain». C est un peu cet art de la patience que l on sait entretenir, quand on sait que le résultat arrivera fatalement. La technique des «ratios du succès» est donc un excellent moyen de faire une ascension en palier en conservant sa motivation. Nous avons côtoyé dans une grande entreprise informatique, un commercial qui tenait une comptabilité exacte de ses performances, avec des tableurs sur micro-ordinateurs. Ce qui lui donnait des projections de son salaire variable à la fin du mois en fonction du nombre de contacts téléphoniques effectué dans la semaine. C était un des meilleurs de la force de vente en résultats, pourtant pas forcément le meilleur en tempérament commercial et en maîtrise des techniques de vente. Pour des vendeurs moins expérimentés il convient d ajouter une règle supplémentaire : les objectifs intermédiaires doivent être progressifs en intégrant des paliers. Imaginons un jeune commercial devant choisir son secteur de vente. Il rencontre deux managers. Le premier lui fait la proposition suivante : «ton objectif est de 300 K trimestriels, soit une moyenne de 100 K par mois». Le deuxième manager lui fait une autre proposition : «ton objectif est de 300 K sur le trimestre, soit 80 K le premier mois, 100 K le deuxième et 120 K le troisième». À votre avis quel sera l objectif le plus motivant et le plus rentable pour l entreprise? Dunod La photocopie non autorisée est un délit Quitte ou double Il arrive aussi en prospection des situations à enjeu très fort. C est particulièrement vrai dans les populations d ingénieurs d affaires ou de comptes clés. Par exemple, on ne réalise son objectif commercial que sur une ou deux affaires nouvelles par an, ou l on doit revoir des prospects ciblés de façon récurrente. Prenons un exemple particulier. Parmi les prospects cibles, un nous pose un problème relationnel : c est la tête du prospect antipathique chez qui, pourtant, on doit se rendre à nouveau. Il est clair que si l on retourne le voir avec cette vision préalable, on va lui communiquer à notre tour notre antipathie. Nos émotions intérieures se transmettent car elles agissent inconsciemment sur nos comportements extérieurs. Si 43

59 PRÉPARER LA PROSPECTION l on pense que son interlocuteur est un idiot, pour rester poli, on se trahira soi-même pendant l entretien par un ton de voix, une formulation malhabile, un sourire condescendant etc. Le risque est alors grand de dire au revoir à son chiffre d affaires car nous connaissons peu de prospects qui achètent à ceux qui les prennent pour des idiots. Il est donc absolument nécessaire de changer d abord sa propre perception de son interlocuteur. Changer soi-même avant de vouloir changer les autres. Dans ces cas, employons au préalable une autre technique que nous appelons l exercice du metteur en scène. Cela peut être utile dans un premier temps, pour neutraliser un souvenir négatif ou un stress trop fort avant de retrouver un état d esprit positif. Vous avez donc un mauvais souvenir de prospection? Ou vous préparez un rendez-vous à très fort enjeu. Un tracas qui resurgit et qui vous paralyse dans certaines occasions. Essayons de le «chasser» de votre esprit. Revivez cet instant où vous vous êtes senti mal à l aise la première fois avec ce prospect. Revoyez ce film dans votre tête. Qui sont les acteurs? quel est le décor? Revoir assez précisément l endroit, les objets. Êtes-vous associé dans votre souvenir (vous le revoyez donc à travers vos yeux) ou êtes-vous dissocié (vous êtes dans le film). D autre part, écoutez un peu : quels sont les bruits, les paroles? Qu entendez-vous exactement? Ressentez-vous quelque chose de particulier dans votre corps. Votre gorge qui se noue, une chaleur au ventre, des picotements aux yeux, etc. Vous allez effectuer quelques réglages différents. Première hypothèse. Votre souvenir est plutôt lié à une image, à quelque chose de visuel. S il y a peu de lumière dans votre souvenir, vous allez progressivement augmenter la lumière jusqu à ce que la luminosité devienne totale et aveuglante. Si l image est fixe ou lente, vous allez accélérer la vidéo jusqu à ce que la bande défile si vite qu on ne distingue plus aucun détail. 44

60 LES FREINS PSYCHOLOGIQUES Dunod La photocopie non autorisée est un délit Si l image est sur écran de cinéma panoramique, vous allez progressivement la diminuer pour la voir sur une petite télé portable de la taille d un timbre. Si l image est claire avec forces détails, vous allez distiller un écran de fumée pour la rendre un peu floue. La fumée monte par le bas et envahit tout l écran. Et si vous reviviez votre souvenir à votre propre place (associé), vous allez passer bien évidemment derrière la caméra. Et vous vous revoyez (dissocié). Deuxième hypothèse. Votre souvenir est plutôt lié à une parole (une parole cinglante, une critique, un non au téléphone etc.). Vous allez alors progressivement baisser un peu le volume, doucement. Puis la tonalité. La voix en question va être maintenant superposée par votre musique favorite, dont les paroles vont bientôt être chantées par qui vous voulez. Un morceau de jazz, une chanson guillerette, du raï, du rock, du rap, du classique, au choix. Et, s il le faut encore, faîtes entrer sur le plateau de nouveaux figurants. À votre guise, par exemple des nains de jardin et des flamants roses avec des lunettes de soleil. Plus vous transformez votre souvenir, plus vous le rendez loufoque, plus c est efficace. Notre cerveau est un système ouvert où tout est interdépendant. Si nous changeons la structure de nos souvenirs (en changeant des détails, en en rajoutant etc.) comme dans cet exercice, nous changeons alors l émotion qui y est associée. De même, par exemple pour un prospect perçu très antipathique, on visualise mentalement une scène où on l imagine avec ses enfants, ses proches, plein d amour et un grand sourire aux lèvres (car c est sûr il n est pas antipathique tout le temps et avec tout le monde!). Alors on peut réassocier à notre représentation de cet interlocuteur une émotion plus chaleureuse et plus tolérante de notre part. Le jour où on le rencontre à nouveau, on est plus spontanément ouvert soi-même et la communication avec lui n en est que facilitée. Ce type de technique est utilisé pour combattre le trac. Avant une réunion importante, imaginer au préalable son auditoire en sous-vête- 45

61 PRÉPARER LA PROSPECTION ments par exemple changera notre propre comportement qui deviendra plus détendu. L état d esprit du prospecteur est d abord empreint de bon sens, de confiance en soi et dans l avenir, de maîtrise de ses émotions positives. Plus on est acteur de son développement au quotidien, plus on est maître de son destin. Les succès futurs sont donc programmés tandis que les échecs sont des occasions d apprendre. Cette maturité psychologique donne le ressort nécessaire pour se motiver tout au long d une action de prospection. Mais à cet état d esprit de motivation personnelle, il convient d associer la méthode, car la prospection c est aussi beaucoup d organisation et de gestion de l information. La réussite d un bon prospecteur, c est comme cette équation : Résultat = motivation compétence organisation. Ce n est pas une addition car si l un des facteurs est égal à zéro, le résultat sera lui aussi égal à zéro. L image traditionnelle d un bon prospecteur se résume souvent à celle d un vendeur au bon comportement commercial, c est-à-dire ayant les compétences clés d écoute, de relationnel et d argumentation. Souvent la demande des managers en formation commerciale est de renforcer ces compétences. En réalité il est frappant de constater que quels que soient les secteurs d activité, les grands vendeurs ou prospecteurs en termes de résultat, sont rarement ceux qui maîtrisent le mieux ces compétences. Mais ce sont presque toujours ceux qui savent se motiver. Ou encore plus souvent ceux qui ont la meilleure organisation commerciale. C est l objet des chapitres suivants. 46

62 C HAPITRE 3 Organiser son plan de prospection Dunod La photocopie non autorisée est un délit Dialogue Bertrand Le Maton est un jeune chef des ventes. Au début de sa prise de fonction, il est très confiant dans ses possibilités et celles de son équipe. Il s est fixé des objectifs personnels de prospection et de croissance de chiffre d affaires ambitieux. Lors de ses premiers entretiens individuels avec Albert Lalouse, il a veillé à négocier avec lui un plan d action commercial rigoureux. En effet, Albert est un commercial d expérience et Bertrand compte sur lui pour faire progresser l équipe et les résultats. Lors d un premier entretien de suivi (lui-même décalé de deux semaines car Bertrand avait dû annuler d urgence son premier rendezvous avec Albert pour foncer chez un client concrétiser une négociation avec Barbara Lebol), Bertrand s étonne du manque d actions engagées : Bertrand : Pourquoi n as-tu pas vu les prospects Grobusiness et FuturGro? Albert : Mais je les ai appelés et j ai laissé des messages, mais en fait je préfère attendre pour les inviter dans un mois sur notre salon. Bertrand : Oui effectivement. Et la société Tartuffe? Albert : Ah très sympa! j ai eu la décideuse au téléphone, très charmante. Elle m a dit que pour l instant il n y a pas de projet mais on a prévu de se voir dans trois mois. Bertrand : Et le mailing que tu devais faire sur les petits prospects? Albert : Oh la vraiment j ai pas eu le temps. Tu sais avec tout ce qu on doit gérer comme problèmes on n a pas le temps de prospecter, mais bon l essentiel c est que j ai fait mon chiffre, hein chef? 47

63 PRÉPARER LA PROSPECTION Bertrand ne s opposera pas à cette explication, tant il est vrai que lui-même a tout le mal du monde à faire ce qu il avait prévu entre les séminaires à l extérieur, les réunions avec la direction, les recrutements et tous ces satanés tableaux de bord pour remonter les résultats. Planifier la prospection Alors que la conquête des clients apparaît comme la deuxième priorité des vendeurs après la fidélisation quand on les interroge 1, les commerciaux n y consacrent pourtant que peu de temps. En effet, un vendeur qui arrive sur un secteur va d abord prendre contact avec les clients existants, puis il est rapidement pris dans une spirale : après les problèmes à gérer, les nouveaux produits à lancer, les négociations à conclure, il ne reste plus de temps pour trouver de nouveaux clients. Pourquoi les commerciaux n ont-ils pas le temps de prospecter? Tout d abord parce que chacun perçoit à sa manière le sens des priorités. Ensuite par le poids des habitudes, on répète des actions sans plus jamais les remettre en cause. Enfin parce que le temps n est pas géré comme une ressource, on ne planifie pas suffisamment ses actions. Dans une entreprise bien gérée, il est normal que les financiers établissent des prévisions budgétaires, pourtant rares sont les commerciaux qui planifient rigoureusement leur activité commerciale. On ne peut donc pas parler de prospection sans parler, au préalable, de gestion du temps. Si les commerciaux n ont pas le temps de prospecter, c est surtout parce qu ils ne prennent pas ce temps. Maîtriser les dérives constatées Les messages contraignants Nous ne sommes pas égaux face à la gestion du temps. On s inflige soimême des règles de fonctionnement lorsqu on a une tâche à effectuer et 1. Étude Cegos 2006 sur l efficacité des forces de vente : priorité à 75 % des sondés pour la fidélisation contre 50 % seulement à la prospection. 48

64 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION notre sentiment de satisfaction ou de frustration sera fonction de l un des cinq critères suivants, appelés aussi messages contraignants : Dépêche-toi (DT), Sois fort (SF), Sois parfait (SP), Fais plaisir (FP), Fais un effort (FE). Pour savoir quels sont les messages contraignants sous l influence desquels vous vous trouvez, faisons un test : choisissez deux des affirmations parmi les cinq figurant dans chaque paragraphe. Attribuez deux points à celle qui vous correspond le plus, et un point à l autre. Comptabilisez vos réponses pour chaque message contraignant. Le total le plus important indique le message auquel vous êtes le plus sensible. Connaître son message contraignant, c est déjà gagner en lucidité sur sa gestion du temps. Dans l organisation de son temps, les comportements dépendent fortement de son message contraignant. Tableau 3.1 Messages contraignants 1 Face au travail en général, ma réaction est plutôt de : Messages M assurer que tous mes moyens de prospection sont au top (fichiers, ciblage, qualification, PLV ). Encaisser les refus sans en être affecté. Voir un maximum de contacts quand je suis sur une zone. Essayer de faire un maximum de contacts au téléphone. Laisser un bon souvenir à mes prospects quoiqu il arrive. SP SF DT FE FP 2 Dans mon travail et mes loisirs, on peut dire que : Dunod La photocopie non autorisée est un délit Je suis fier d accomplir une tâche à la perfection jusque dans ses détails et j y attache beaucoup d importance. Il m arrive souvent d accepter plus de responsabilités qu il ne m est possible d en prendre. J ai peu de temps disponible à cause des multiples choses que j ai à faire. J aime les challenges difficiles à relever. J ai beaucoup de plaisir à être face au client et à lui apporter des conseils. 3 Quand je communique avec les prospects : J aime expliquer mon offre dans le détail. Je ne m implique pas sur le plan affectif. Je vais droit au but sur la commande. J ai tendance à poser beaucoup de questions. J évite que le prospect se sente mal à l aise. 4 Quand je prends une décision : J examine dans le détail tous les aspects du problème. Je m engage et change rarement d avis. J évite de remettre à plus tard les décisions et préfère me décider très rapidement. Je décide mais reste ouvert à de nouvelles informations. Je recherche des réponses qui conviennent à tous les gens concernés. SP SF DT FE FP SP SF DT FE FP SP SF DT FE FP 49

65 PRÉPARER LA PROSPECTION Tableau 3.1 Messages contraignants (suite) 5 Mon mot d ordre préféré pourrait être : La prospection est une compétition : chaque étape doit être parfaite. Prospecte, va voir le client et ne trouve pas de raison de te plaindre. Plus vite on commence, plus vite on finit. Si tu ne réussis pas du premier coup, persévères et fais des efforts. Pour séduire un prospect il faut l aimer. Voici ce à quoi je crois profondément : Un commercial ne devrait jamais se satisfaire de «l acceptable» lorsqu il y a meilleur à prendre. Dans le métier de commercial, on doit garder ses déceptions et ses plaintes pour soi-même. On doit s engager dans la prospection et être dans l action. On ne signe pas en flânant ou en reportant les choses à faire. On doit mettre du cœur dans sa prospection et que le meilleur moyen de progresser est d essayer. On peut prospecter en ayant du plaisir et que tous les problèmes peuvent être résolus si on sait créer un bon climat avec le prospect. Si un travail vaut la peine d être fait, il vaut la peine d être bien fait. Fais ton travail et ne trouve pas de raison de te plaindre. Le temps perdu ne se rattrape jamais. Si tu ne réussis pas du 1 er coup, accroche-toi. Pour avoir un ami, il faut donner pour recevoir. 6 Ce que je crois profondément c est que : Je pense qu une personne ne devrait jamais se satisfaire de «l acceptable». Je pense qu on doit garder ses ressentiments et ses plaintes pour soi-même. Je pense qu on doit s engager rapidement. Rien n a jamais été fait en reportant les choses à faire. Je pense qu on doit mettre son cœur dans tout ce qu on entreprend et que le meilleur moyen d apprendre est d essayer. Je pense qu on peut travailler en ayant du plaisir et que tous les problèmes peuvent être résolus quand on travaille dans une bonne ambiance. SP SF DT FE FP SP SF DT FE FP SP SF DT FE FP SP SF DT FE FP Si «Sois parfait» est votre mot d ordre, vous faites probablement et refaites plusieurs fois une proposition commerciale, votre emploi du temps est tellement rigide qu il n y a pas de place pour l imprévu, et comparé à vos collègues, vous passez beaucoup plus de temps à terminer ce que vous avez commencé. Pour progresser en prospection, cherchez à aller à l essentiel car vos clients achètent de la qualité mais ils ne sont pas toujours prêts à payer pour de la sur-qualité. Faire la juste qualité vous permettra de dégager du temps. Avec «Sois fort», vous virevoltez entre de multiples activités, pour vivre sous tension permanente, sans accepter vos limites. Cela ne permet pas toujours de terminer ce qui a été commencé. Erreurs, imprécisions 50

66 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit peuvent alors surgir et on ne vous le pardonnera pas. Essayez de faire une chose à la fois et accordez-vous une pause. Inutile de faire quinze propositions sans pouvoir les relancer, ou s infliger des journées de prospection téléphonique sans succès parce qu on n est pas en forme. Le symptôme «Dépêche toi» est devenu un phénomène de société, très répandu aussi chez les commerciaux. Aller à l essentiel, chercher l efficacité c est bien, mais attention à ne pas tomber dans la tyrannie de l urgence. Accordez du temps à des interlocuteurs que vous négligez par précipitation ils vous en seront reconnaissants en vous aidant sur certaines affaires, et ils vous feront gagner du temps ensuite. «Fais un effort» est essentiel dans la prospection. Avoir une activité soutenue est un passage obligé mais ce n est pas le seul critère de réussite au risque de vous faire perdre le vrai sens de l efficacité. Les nouveaux commerciaux connaissent souvent une phase où ils doivent mener de front plusieurs choses nouvelles (apprendre, faire des propositions, relancer, gérer des plaintes, etc.). Au risque de se disperser et de manquer de lucidité. Prenez modèle sur ceux qui réussissent autour de vous, ils travaillent moins que vous mais ils obtiennent des résultats grâce à des méthodes efficaces. «Faire plaisir» est votre credo : vous portez plus d attention à la qualité de la relation avec les autres qu à votre propre intérêt. Dans votre activité commerciale, cela se traduit par de longs entretiens, la priorité qui peut être accordée à des petits clients ou des petits enjeux en chiffre d affaires pour préserver votre relationnel. Vous avez du mal à dire non. Connaître ses messages contraignants est donc la phase préalable à une bonne gestion du temps. Apprendre à se connaître soi-même est la première étape d une meilleure efficacité. Mais celle-ci obéit aussi à des lois immuables, maintes fois vérifiées et particulièrement utiles dans la prospection. Les lois du temps Selon Aristote, nous sommes ce que nous répétons chaque jour de sorte qu en s habituant à faire au mieux, l excellence devient une habitude. Pour prendre de bonnes habitudes, il faut d abord connaître les principes de bases (savoir), ensuite les mettre en application avec succès (savoir-faire), et enfin avoir la volonté de recommencer chaque jour (savoir-être). En effet la volonté de bien faire ne suffit pas, seule l abnégation de tous les jours porte ses fruits. Combien de vendeurs ont 51

67 PRÉPARER LA PROSPECTION engagé une démarche de prospection avant de l abandonner sous le poids des habitudes? La gestion du temps n échappe pas à cette règle : regarder autour de soi suffit à être convaincu que certains appliquent des principes pour réussir tout ce qu ils entreprennent, sans pour autant disposer de plus de temps ou travailler plus ou être surdoués. Cinq lois sont incontournables pour une bonne gestion du temps. La prospection n est pas seulement une course contre les concurrents, c est aussi une course contre la montre (message contraignant des auteurs). La première loi, dite aussi loi de Parkinson, stipule que plus on dispose de temps pour effectuer une tâche, plus ce travail prendra de temps. À croire que le travail se «dilate» jusqu à occuper la totalité du temps disponible. Parce que toutes les tâches ne nécessitent pas le même temps, il convient d affecter un budget temps ainsi qu une échéance pour se donner des points de repère; sinon on risque de perdre en efficacité en se laissant déborder. Les autres tâches deviennent alors envahissantes au point de phagocyter le temps nécessaire à la prospection. Par exemple on se dit que ce matin, on a une proposition importante à faire. Inconsciemment, on réserve sa matinée. En réalité, deux heures auraient pu suffire mais on fera finalement sa proposition dans la matinée, soit en se laissant disperser par des appels, des collègues ou autres, soit en multipliant les détails. La seconde, dite loi de Murphy, met en évidence la difficulté à apprécier la valeur du temps de manière réaliste. Lorsqu on dit «j arrive dans cinq minutes», en fait, toute chose prend plus de temps qu on ne l avait prévu. Contrairement à des robots, on n a pas la même efficacité chaque jour. Prenons l exemple des trajets en voiture, chacun se donne des temps théoriques pour effectuer un parcours mais c est pourtant très régulièrement que l on se trompe. C est pourquoi il est nécessaire de faire des points réguliers sur l activité d une journée en regardant combien de temps a été consacré aux différentes tâches. Cela permet d être plus réaliste, d aiguiser sa «conscience du temps». On prévoit ainsi une marge de sécurité car une tâche nécessite toujours une phase de préparation et la place pour des imprévus. Dans le cas où cette marge de sécurité n est pas utile, on éprouve un sentiment de satisfaction pour avoir terminé avant l échéance. 52

68 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit La troisième, dite loi de Carlson ou «séquences homogènes», révèle que faire un travail de manière continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois. Or, la polyvalence oblige à gérer plusieurs choses en même temps. Le risque est donc d avoir de multiples activités dont on ne voit jamais le bout sans respecter les échéances initiales. Plutôt que de s habituer au travail en miettes, il est important de regrouper ses tâches par missions homogènes (rédaction de proposition, session téléphonique, etc.). Enfin lorsqu on planifie une tâche, il faut s organiser pour ne pas succomber aux nombreuses sollicitations extérieures qui ne manqueront pas d apparaître. La quatrième, dite loi de Pareto, est tournée sur l efficacité des tâches. Alors que 20 % de nos activités génèrent 80 % de nos résultats, les tâches secondaires occupent souvent 80 % de notre temps et de notre énergie. Dans une prestigieuse société d édition de logiciels, le directeur commercial de la filiale française avait constaté que les commerciaux étaient trop souvent au bureau. Parmi les raisons principales, une étude montra qu une perte de temps de plus d une heure par jour, était due aux flots des s que les commerciaux se sentaient obligés de lire quotidiennement (jusqu à 100 par jour dont plus de 80 % sans importance). En permanence, on doit se poser la question «pourquoi suis-je payé et quelle est ma mission prioritaire?». Recensons alors les tâches utiles en établissant une «to do list» ou liste des tâches à effectuer et éliminons celles qui ne sont pas prioritaires. La cinquième, dite loi d Eisenhower, insiste sur la confusion entre l urgent et l important. Observons à quel point on se précipite sur une tâche parce que l échéance est proche. Ainsi on réalise immédiatement l urgence, alors qu on oublie, à tort, de se soucier, à temps, de ce qui est important. Un directeur commercial en apposant sur ses notes de services des mentions telles que «urgent», «très urgent», «très très urgent» et «top urgent» avait déstabilisé, sans s en rendre compte, tous ses collaborateurs qui ne pouvaient plus supporter cette tyrannie de l urgence. Ce qui est important, c est ce qui est en rapport direct avec sa mission. Un client qui appelle, une proposition à rédiger, un rendez-vous à prendre par exemple, sont des missions importantes pour un commercial. Au contraire, visiter un petit client sans potentiel d achat avant deux ans, proposer au client une proposition détaillée pour le lendemain 53

69 PRÉPARER LA PROSPECTION sans que le client n ait demandé une telle urgence, discuter au téléphone pendant une demi-heure avec un prospect qui nous explique pourquoi il ne travaillera pas avec nous, sont des dérives fréquentes qui éloignent le commercial de sa mission prioritaire. Comme nous le constatons, à la question, pourquoi êtes-vous payés, de nombreux commerciaux répondent encore : «pour aller voir des clients» et non «pour vendre». Pour distinguer l urgent de l important, posons-nous toujours deux questions «c est pour quand?» et «c est pour quoi?». Une tâche est prioritaire lorsqu elle est à la fois importante et urgente. Ainsi pour une meilleure gestion du temps on procédera en quatre étapes : Régler de suite et personnellement ce qui est important et urgent : c est prioritaire! Planifier ce qui est important mais pas urgent : on réfléchit mieux sans stress inutile! Déléguer ou négocier ce qui est urgent mais non important. Jeter le reste ce n est ni important ni urgent : à moins que l on ait du temps à perdre. Établir le rétro planning de la prospection Lancer une action de prospection sans point de repère, c est comme décider de se mettre au marathon en achetant une paire de chaussures de jogging. Il risque d être difficile d entretenir sa motivation tout au long du processus, les chaussures ne gagneront pas toutes seules. Pour bâtir un plan de prospection, trois principes guideront l action. Repérer ceux à qui on veut vendre puis prospecter ceux que l on a repérés. Les prospects utiles apprécieront ce que les clients actuels apprécient déjà : ils leur ressemblent. Mieux vaut investir beaucoup sur peu de prospects que l inverse. 54

70 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Premier principe Repérer ceux à qui on veut vendre puis prospecter ceux que l on a repérés Trop souvent la prospection reste au stade de l intention car l objectif n est pas assez précis. Combien de nouveaux clients? Quels prospects (secteur d activité, taille)? À quelle échéance? Ces questions sont essentielles pour clarifier l objectif et aider à définir un budget temps pour prospecter. Déterminer son capital temps et les cibles à prospecter est fondamental car tous les non-clients ne sont pas des prospects utiles. Un prospect ne mérite attention que s il peut générer un accroissement des ventes, avec une rentabilité supérieure au coût de prospection. Mis à part le critère de rentabilité, la part de marché ou encore l image constituent des objectifs de prospection. Une fois la cible choisie et les objectifs définis on peut commencer la qualification des cibles. Deuxième principe Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les prospects utiles apprécieront ce que les clients actuels apprécient déjà : ils leur ressemblent Lors d une réunion d équipe, un manager commercial dédramatise la prospection en ces termes «au fond, qu est-ce qu un client? c est un prospect qui nous paie. Considérons donc les prospects comme des clients car un prospect c est un futur client qui ne nous paie pas encore». Traitons donc les prospects comme des clients, c est le début pour rendre positive son action au lieu de toujours insister sur les différences et les difficultés. À l inverse, traiter ses clients comme des prospects, permet souvent de détecter de nouvelles opportunités et de mieux les fidéliser. Parmi les prospects, il y a ceux que l on connaît et tous les autres. Or trop souvent, on prospecte «en aveugle», sans faire de distinctions. Avant de partir à l aventure, il convient de s appuyer sur ses points forts : les clients existants. À la question «Pourquoi vos meilleurs clients achètent régulièrement chez vous?», de nombreux managers commerciaux restent sans réponse. C est pourtant une étape préalable. Il y a certainement des caractéristiques communes entre ses clients et ses prospects prioritaires. Par exemple quels sont les clients qui nous réussissent bien (secteurs d activité, taille, localisation, etc.)? Cette étape est une démarche 55

71 PRÉPARER LA PROSPECTION marketing d analyse de son marché. Dans un deuxième temps, la qualification des cibles permet de sélectionner les prospects avec lesquels il convient d approfondir. Tous les prospects ciblés n ont pas la même probabilité de devenir de nouveaux clients. Un bon ciblage, est une démarche marketing pour trouver les fichiers de cibles à «potentiel». La qualification est une démarche opérationnelle de prospecteur qui consiste à valider les hypothèses de départ sur le potentiel mais surtout à faire un deuxième tri vers les prospects qui ont la meilleure «probabilité» (cf. dans ce chapitre le paragraphe Rester lucide). Troisième principe Mieux vaut investir beaucoup sur peu de prospects que l inverse À ce stade, c est la stratégie de couverture de marché qui est la clé de succès. Combien de plans de prospection échouent simplement par manque de suivi parce qu on a misé sur trop de cibles à la fois? Convaincre un inconnu demande du temps et un suivi rigoureux pour garder le contact. Trop souvent on se contente d un premier rendez-vous sans suite alors que l obsession doit être : quelle suite donner en impliquant le premier interlocuteur? Mais pourquoi n y a-t-on pas pensé avant d aller au premier rendezvous? Ou alors on établit le contact, puis on rédige une proposition et enfin on rappelle mécaniquement pour savoir «où en est la proposition?». Mais pourquoi n a-t-on pas pris un rendez-vous pour présenter sa proposition? Par manque de temps? Dans les deux cas, on a mal anticipé en sous-estimant le temps de suivi nécessaire pour une prospection vraiment efficace. Se concentrer sur une cible consiste à couvrir de manière intensive le marché visé par différents moyens (téléphone, s, salons, mailings, etc.) afin de montrer au prospect son réel intérêt et de maximiser ses chances de succès pour être consulté le moment opportun. Voici quelques exemples de suite à donner pour rester dans le paysage du prospect et qui nécessitent un réel investissement : 56

72 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Trouver un prétexte, comme revalider les besoins des utilisateurs des services concernés (sur le terrain ou par téléphone) qui donneront lieu à un nouveau rendez-vous de synthèse. Impliquer les hiérarchies respectives pour des rencontres à un autre niveau. Proposer des démonstrations, des prêts, des tests, des études gratuites. Amener un conseil d expert au client lors d un autre rendez-vous. Visites de sites, de départements (recherche, service après-vente, plate forme client, etc.). Monter un accord cadre, une convention tarifaire, nationale, européenne, mondiale pour le cas où Invitations VIP, etc. Les occasions ne manquent pas et le premier rendez-vous est un moment clé pour les proposer. Construire son activité commerciale Dunod La photocopie non autorisée est un délit Certains rites existent dans les populations commerciales. Ainsi, la réunion du lundi matin est souvent fixe et immuable. Pour le reste, nombreux sont les commerciaux pour qui l agenda constitue seulement un support où l on inscrit ses rendez-vous clients au fil de l eau. Mais il existe rarement de planification de la prospection comme il existe une planification du lundi matin. La prospection se fait alors au mieux entre deux rendez-vous client ou lorsqu un rendez-vous a été annulé. C est rarement une activité délibérée, elle est donc subie et imprévue. Il en résulte un manque d efficacité car la prospection malheureusement ne s improvise pas. Entre tous les clients à visiter, les réunions internes, les imprévus, on a souvent le sentiment que l agenda est déjà rempli. Mais a-t-on la certitude de consacrer du temps aux réelles priorités : fidéliser et conquérir des clients? Parmi les lois du temps, celle d Eisenhower distingue les tâches importantes de celles qui ne le sont pas. Le principe ensuite est simple : pour consacrer plus de temps aux tâches utiles et prioritaires, on doit 57

73 PRÉPARER LA PROSPECTION prendre du temps sur d autres missions, moins utiles, sans tomber dans la tyrannie de l urgence. Pour construire son activité commerciale, il convient de pouvoir répondre aux questions suivantes : Quel est son capital prospection en temps, réaliste et disponible? Tous les clients existant méritent-ils le même nombre de visites? Quelles activités supprimer? Estimer son capital prospection Si la raison d être d un commercial est de vendre, rares sont les commerciaux qui consacrent plus de 50 % de leur temps en clientèle. Le poids des habitudes et l absence d une planification de l activité commerciale provoquent rapidement une diminution du temps de présence sur le terrain. Pour estimer son capital prospection, on peut procéder d abord en deux étapes : évaluer son capital «jours consacrés au terrain»; estimer son capital «visites». Pour estimer son capital «jours consacrés au terrain», il suffit, pour chaque mois, de : comptabiliser le nombre de jours théoriques; déduire ses jours congés ou indisponibles; déduire toutes les réunions. Pour estimer ensuite son capital «visites» : on tiendra compte de son propre rythme commercial. En fonction de son secteur d activité, de la taille de son territoire, on estime combien de clients on peut visiter chaque jour. Par exemple, si l on dispose théoriquement de 150 jours terrain et qu on visite en moyenne quatre clients par jour, le capital «visites» est de 600 contacts. En réalisant cette approche on prend conscience de son capital visites et l on s oblige à le gérer telle une ressource. On est alors, en général, confronté à un dilemme. Le nombre de visites théoriques est totalement absorbé par les clients et par de l administratif imprévu, de sorte qu il ne reste plus beaucoup de temps disponible pour les prospects. Une première approche consiste à faire une «OPA» sur son temps. «OPA» signifie objectifs plan action. Si l on veut dégager un budget 58

74 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION temps pour la prospection, on doit identifier des priorités, donc faire des choix. Choisir c est aussi éliminer car tous les clients ne méritent pas le même investissement de notre part. Plutôt que d investir sur des clients non rentables, consacrons ce temps à des prospects qui méritent notre attention. Tableau 3.2 Estimer son capital visite Nombre de visites chaque mois Mois Jours théoriques Jours disponibles Formation/autres Réunions = Total jours terrain x Nombre de visites/jour = Nombre de visites Total Dunod La photocopie non autorisée est un délit Certains clients ne méritent pas une visite mais seulement un contact par téléphone, mailing, salon ce qui permet de dégager du temps pour investir dans une action de prospection régulière. Nous développons cet aspect dans le paragraphe «cibler les prospects utiles» de ce chapitre. C est l approche rationnelle. Mais on peut aussi décréter de consacrer un laps de temps figé chaque semaine pour la prospection et le planifier régulièrement. C est l approche irrationnelle. Rassurons-nous, les deux sont efficaces c est une question de goût! Une troisième approche combine les deux précédentes. Elle repose sur la loi de Carlson, qui recommande de travailler par séquence homogène. Par exemple, dans une entreprise de pointe, les commerciaux ont pour habitude de gérer leur «PARC». Ce terme fait référence aux quatre missions essentielles pour un vendeur : prospection (visite, téléphone), administratif (réunion, rédaction de propositions, etc.), relance 59

75 PRÉPARER LA PROSPECTION (téléphone sur des propositions en cours), concrétisation (visites pour conclure la vente). Chaque semaine ces quatre activités sont planifiées, par séquence homogène (par exemple en demi-journée) dans des proportions cohérentes avec les priorités. Plan hebdomadaire Tableau 3.3 Gérer son «PARC» Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Matin Administratif Prospection Relance Concrétisation Prospection Après-midi Prospection Relance Concrétisation Prospection Administratif L avantage d une telle méthode est de planifier toutes les missions chaque semaine en tenant compte de toutes les priorités. Si en début de mois, la priorité est de se constituer un portefeuille d affaires, il est logique de consacrer plus de temps à l activité prospection, tandis qu en fin de mois la priorité change et c est l activité concrétiser qui doit être la plus présente dans l agenda. En planifiant son activité commerciale on est plus proactif que réactif, on sait où aller et on accorde du temps à ses priorités. Cibler les prospects utiles Après avoir déterminé son capital visite, il faut procéder par étapes pour définir enfin son capital prospection. Sur quels critères éliminer les clients qui ne méritent pas de visites? Concernant les prospects, sur quels critères sélectionner ses cibles? On peut distinguer plusieurs catégories de prospects. Il y a tout d abord les prospects connus. Anciens clients ou prospects déjà attaqués mais encore fidèles à leur fournisseur. On a déjà franchi des étapes, mais il a manqué le «plus» pour faire la différence. Pour ces cibles il y a deux stratégies. Si le prospect répond aux critères de ciblage, surveiller les échéances contractuelles et rester dans le paysage du prospect au cas où le fournisseur ferait un faux pas. Sinon, éliminer de suite cette cible sans regret. Cela évite d investir inutilement du temps dans ce qui devient le vrai faux bon prospect. 60

76 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Ensuite il y a les prospects inconnus. Terrain neutre ou «platebande de la concurrence»? Procéder par étapes pour répondre aux questions : Qui prospecter? Combien de prospects à travailler? Où commencer? Comment s y prendre? Pourquoi tel secteur d activité? Que leur proposer? La connaissance de son marché est la clé. Au moins une fois par an, il est nécessaire de prendre la photographie de son territoire de vente pour dégager les axes principaux de son action commerciale. Qui sont nos clients? Avons-nous un portefeuille équilibré? Avons-nous intérêt et les moyens pour gagner les quelques «gros poissons» que toute la concurrence a également repérés? Analyser son portefeuille clients Dunod La photocopie non autorisée est un délit Pour connaître son marché, le principe consiste à classer d abord ses clients en fonction du chiffre d affaires réalisé. Le classement peut être établi selon la loi de Pareto : 20 % des clients réalisent 80 % du chiffre d affaires (catégorie A : gros clients); 50 % des clients réalisent 15 % du chiffre d affaires (catégorie B : clients dilemmes); 30 % des clients réalisent 5 % du chiffre d affaires (catégorie C : clients inactifs). À ce stade, on peut apprécier l équilibre de son portefeuille. Le déséquilibre peut être à deux niveaux; soit quelques gros clients contribuent à plus de 80 % des ventes, et on est en situation de dépendance, ce qui est dangereux. Le budget temps est monopolisé par des actions de fidélisation et de relationnel. Soit on a trop de petits clients qui consomment le budget temps, ce qui est coûteux. Mais se contenter de cette analyse n est pas suffisant car les priorités doivent tenir compte du potentiel futur des clients et prospects. Grâce à la qualification de son marché, on peut établir un second classement, en fonction du potentiel de chiffre d affaires futur, en trois nouvelles catégories : les hauts potentiels (catégorie A ); les potentiels dilemmes (catégorie B ); 61

77 PRÉPARER LA PROSPECTION les petits potentiels (catégorie C ). On obtient une matrice, dite ABC croisée, qui tient compte à la fois de l existant (chiffre d affaires) et de l avenir (potentiel). C est un outil de gestion du temps car elle permet d affecter son capital visite fonction de ses vraies priorités. Gros clients Gros potentiel A/A A/B A/C Petit potentiel B/A B/B B/C Petit client C/A C/B C/C Prospects P/A P/B P/C Gros potentiel Petit potentiel Cette matrice met en évidence trois axes de travail : le fonds de commerce, le potentiel de développement et la gestion économique. Le fonds de commerce (A/A, A/B, A/C ) C est le noyau dur des affaires. Chaque client est un enjeu conséquent. Le seul but est de gérer les risques et de consolider les acquis. Approfondir la connaissance de ces clients pour savoir dans quelle mesure ils sont stratégiques. Consacrer du temps à ce type de client car le relationnel est un gage de succès. Le potentiel de développement (A/A, B/A, C/A, P/A ) Bien sûr les plus gros clients ou prospects sont connus et parfaitement identifiés (A/A, P/A ). Mais s obliger à construire cette matrice, permet d identifier des cibles que les concurrents n auront peut-être pas identifiées (B/A, C/A ). C est sur ces cibles que vous pouvez maximiser vos 62

78 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION résultats. Encore faut-il trouver du temps pour investir proportionnellement à l enjeu. C est-à-dire que l on va miser non pas sur les valeurs sûres d hier mais sur les champions de demain. Souvent une simple lecture de la presse économique suffit à les identifier. Dunod La photocopie non autorisée est un délit La gestion économique (B/B, B/C, C/B, C/C ) Ce domaine constitue souvent le dilemme pour les commerciaux. Si l on ne va pas voir ces clients, on risque de les perdre. Pourtant cette catégorie est celle où l on doit être très sélectif quant à la couverture de son marché. Parce que le potentiel est faible ou incertain, sa priorité n est pas de maximiser les gains mais de minimiser le coût du contact. Comme pour les autres prospects (P/B, P/C ), la visite n est pas le moyen le plus rentable de couvrir le marché. Pourtant c est là que l on perd le plus de temps en visites car ce sont des visites agréables, le relationnel est souvent bon puisqu il n y a pas d enjeu. Mailing, ou téléphone constitue une première approche moins coûteuse qui permet de déboucher sur un contact plus approfondi si des opportunités de vente se présentent. Cette matrice permet donc de déterminer avec précision son capital prospection. Puisque l optimisation de la couverture de marché est fonction de l existant et du potentiel, il apparaît logique de consacrer à la fois un nombre et une fréquence de visites optimales. Plus un client ou un prospect a du potentiel plus il mérite de visites, moins il a de potentiel moins il nécessite de visites et celles-ci peuvent être espacées dans le temps. Prenons un exemple. Vous avez 50 clients et prospects à développer et, à raison de 5 contacts par jour, vous avez estimé votre capital à 600 visites. Vous décidez de mettre en place une stratégie de couverture selon les critères suivants : les cibles fonds de commerce et potentiel de développement sont visitées une fois par mois; certaines cibles gestion économiques (B/B, B/C ) sont visitées une fois tous les deux mois; les cibles gestion économique (C/C ) sont visitées une fois tous les quatre mois. Avec une telle approche, on vient de trouver un potentiel de 178 visites à consacrer exclusivement aux prospects (600 contacts 432 visites clients). Tout d abord il convient de planifier ces visites pour 63

79 PRÉPARER LA PROSPECTION avoir une stratégie de prospection toute l année. Ensuite il convient de savoir sur quelles cibles investir ce capital temps. On constate que, quel que soit le secteur d activité (produit complexe ou simple), la vente à distance (téléphone + Internet) remplace souvent beaucoup plus efficacement et à un moindre coût, la couverture de la gestion économique par une force de vente terrain. Tableau 3.4 Gérer son capital visite Capital visite = 600 visites Nombre de clients Nombre de visites par mois Total visites annuelles Gros clients Gros potentiel Moyen potentiel Petit potentiel Clients moyens Gros potentiel Moyen potentiel 7 0,5 42 Petit potentiel 8 0,5 48 Petits clients Gros potentiel Moyen potentiel 7 0,5 42 Petit potentiel 4 0,25 12 Total Se faire plaisir Selon Teilhard de Chardin, ce que nous persistons à faire devient plus facile, non que la nature de la tâche ait changé, mais parce que notre capacité à l accomplir s est accrue. En appliquant cette maxime à la prospection, il devient évident que prospecter c est d abord faire un véritable choix personnel. Au-delà des méthodes rationnelles, nous avons tous des rêves et des envies. Nous sommes attirés par telle entreprise, telle marque, de sorte que la motivation nous pousse à nous investir. Il est important en prospection de laisser une place importante au-delà de l organisation, à son imagination et ses envies. Non seulement cela facilite la motivation pour prospecter des cibles que l on aime, mais cela laisse également plus facilement libre cours à l audace et à l imagination pour surprendre les 64

80 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION prospects. Ainsi s explique la facilité avec laquelle un entrepreneur ou un travailleur indépendant peut se mettre à prospecter avec succès, sans forcément user de beaucoup de rationalité. Pourtant dans de nombreuses organisations, on continue à imposer des cibles de prospection à des commerciaux. Ou bien alors, on scinde sa force de vente en deux : d un côté les chasseurs, c est-à-dire ceux qui vont prospecter, de l autre les éleveurs, ceux qui vont fidéliser. La démonstration est loin d être probante. Souvent on confie la chasse et la prospection à des commerciaux débutants, ancrant davantage l idée que la prospection n est qu une étape, vécue comme un examen ou le parent pauvre de la vente. La prospection n est-elle pas l affaire de tous et à tous les instants? Rester lucide Dunod La photocopie non autorisée est un délit Comme nous l avons déjà évoqué, tous les prospects ne sont pas des cibles. Reprenons cette idée de ciblage marketing sur le potentiel, que nous appellerons IPO (indice de potentiel) et de qualification opérationnelle, dite IPR (indice de probabilité). Ce type de segmentation, appelé aussi méthode des critères, consiste à noter les prospects. Grâce à ce «scoring» commercial, les prospects sont hiérarchisés et les priorités d action définies. Considérons l exemple suivant où un fabricant de lubrifiants italien commercialise ses produits à travers un réseau de distributeurs. Il doit trouver de nouveaux distributeurs en France alors que le marché est très concurrentiel. Il y a des partenariats avec des constructeurs automobiles et parfois la distribution de lubrifiants est une activité intégrée dans des réseaux monomarques de grands pétroliers. Il a détecté trois cibles par une approche marketing sur fichier (ce sont les établissements Sava, Pamal, Hévou). Il a retenu trois critères pour apprécier le potentiel : vente de produits haut de gamme; nombre de véhicules immatriculés; nombre de mécaniciens. Il affecte des notes relatives faible (1), moyen (2), élevé (3) selon le potentiel. 65

81 PRÉPARER LA PROSPECTION En additionnant les scores, il détermine donc ses priorités d action et décide, en toute logique, de prospecter les établissements Pamal (9), puis Sava (4) et enfin Hévou (2). Tableau 3.5 Indice de potentiel (IPO) Prospects distributeurs Critères Sava Pamal Hevou A. Voiture haut de gamme B. Nombre de véhicules immatriculés C. Nombre de mécaniciens Total (maximum = 9) Cependant il n a ni le temps ni les ressources pour avoir la même démarche de prospection avec ces prospects et doit encore s affecter des priorités. Pour définir l indice de probabilité, il prend en compte la manière dont travaillent les distributeurs ciblés et étudie en quoi leurs méthodes sont compatibles avec son savoir-faire. L analyse de son réseau de distribution existant a fait ressortir les points communs suivants : répare ou vend des véhicules de marque italienne; pas de prêt matériel aux clients finaux; équipes motivées par la rentabilité; pas de contrat financier; relations avec d autres concurrents; volume de lubrifiants vendu entre x et y litres. Il lui suffit alors d établir un score pour chacun des critères en les pondérant. Si le distributeur répare uniquement des voitures de marque italienne, on attribue la note maximale de 3, si c est occasionnel on attribue la note 1, et s il ne répare jamais ce type de véhicule, on attribue la note 0. On applique le même raisonnement à tous les critères et on peut ainsi établir un premier classement qui apprécie, a priori, la probabilité que cette cible soit intéressante à travailler. L un des distributeurs, établissement Sava, est à considérer en priorité. 66

82 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Cette approche lui permet d écarter Hévou, car par cette qualification, il a aussi validé que le potentiel de Hévou est insuffisant. S il peut prospecter Sava et Pamal, il ira voir d abord Pamal (total 20), puis Sava (total 18). Si, en revanche, il n a le temps que d aller en voir un, il préfère Sava (14 en probabilité), plus accessible que Pamal (11 en probabilité). Tableau 3.6 Indice de probabilité (IPR) Prospects Distributeurs Critères Sava Pamal Hévou A. Marque italienne B. Pas de prêt matériel C. Motivé par la rentabilité D. Pas de contrat financier E. Relation avec concurrent F. Volume entre x < et < y Total (maximum = 18) Dunod La photocopie non autorisée est un délit Pour couvrir le marché avec efficacité, il faut donc choisir le moyen adéquat de contacter les prospects au juste coût tout en maximisant ses chances de succès. Bien sûr, une telle démarche peut paraître lourde lorsque l on a un grand marché prospect. Mais on ne peut faire l économie d une qualification pour aller prospecter d abord ceux où sa chance est la plus forte. Une erreur fréquente en prospection consiste à se ruer sur des potentiel a priori sans avoir qualifié ses chances de succès (la concurrence est-elle bien en place, les décideurs sont-ils accessibles, les échéances d achat sont-elles proches, etc.). Cette démarche de qualification est un réel préinvestissement dans sa prospection pour décider tout simplement : j y vais ou je n y vais pas. Dans le chapitre 4, nous abordons la qualification par téléphone qui permet d augmenter ses ratios de succès et donc de maintenir sa motivation au plus haut. 67

83 PRÉPARER LA PROSPECTION Se constituer un fichier prospect De nombreuses entreprises se sont lancées dans la vente et la location de fichiers. Il est toujours plus sûr de s en remettre à des spécialistes qui garantissent vraiment la fraîcheur de leurs informations. À noter quelques pistes intéressantes. Par exemple des spécialistes des «petites annonces» qui gèrent jusqu à un million de petites annonces de particuliers vendent leurs fichiers avec l accord des particuliers annonceurs. L intérêt est de pouvoir faire des critères très ciblés à des moments d achat des prospects. Par exemple, un constructeur de voiture peut cibler sous trois jours tous ceux qui vendent leur véhicule. Un banquier peut proposer ses crédits immobiliers à ceux qui mettent en vente leur maison, etc. Ce type de service se propose à 3 HT le contact environ. Quoique plus cher, l efficacité est au rendez-vous. De même l entreprise peut profiter de toute occasion pour améliorer la qualité de renseignement de son propre fichier. Les agences marketing rivalisent d ingéniosité pour trouver des formules de jeux, questions réponses, sur le site du client ou à travers un mailing pour remonter des informations clés de la part des prospects. Une des premières règles pour se constituer un fichier performant est de bien étudier les comportements, besoins et caractéristiques de vos bons clients. En fait il s agit d établir le(s) profil(s) type(s) sur la base de critères mesurables pour définir avec précision les «caractéristiques gagnantes» de vos futurs clients. Tableau 3.7 Cible Prospect Vente aux entreprises (B to B) Vente au grand public (B to C) Les bonnes questions PME ou grand compte? (effectifs) Secteur d activité? (code NAF) Fonction à contacter? Qui décide? (utilisateurs, acheteurs, dirigeants) Centre d intérêt (salons professionnels) Hommes, femmes, enfants? Zone urbaine, rurale? (type habitat) Ouvriers, cadres, dirigeants, retraités? (CSP, revenus) Style de vie (sport, loisir pratiqué) 68

84 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Limiter les critères (3 ou 4 au maximum) permet de répondre à un besoin paradoxal d être à la fois exhaustif et sélectif, mais aussi de faire jouer la concurrence lorsque vous sollicitez les courtiers en marketing direct toujours prêts à fournir le «fichier miracle pour doper vos ventes». Un fichier a une durée de vie très faible, de sorte que sa qualité donc le prix dépend davantage de la pertinence de la source d information, des modalités (déduplication, formatage) et fréquence de mise à jour des données. Les approches possibles Dunod La photocopie non autorisée est un délit On peut être perdu devant les différentes façons possibles de couvrir son marché. Mailings, ings, salons professionnels, prospection directe sont alors utilisés mais avec une efficacité très disparate, sans cohérence dans le temps et la durée. Soit toutes les actions sont mises en œuvre de sorte que les coûts de prospection s additionnent. L entreprise pendant une certaine durée proclame haut et fort sa volonté de conquête et multiplie les moyens (challenges pour les vendeurs, discounts et remises supplémentaires pour les clients, téléprospection, publicité ). Une telle stratégie n est viable qu à court terme seulement puisque la rentabilité de chaque nouveau client est alors fortement compromise. S ensuit donc un retournement complet d objectifs pour plus de rentabilité et de sélectivité des clients. Ce «stop and go» de la prospection est très perturbant pour les collaborateurs qui ne savent plus où se situe leur priorité : conquérir ou fidéliser? Soit l entreprise, forte de ses certitudes, perpétue une ou des méthodes uniques. En effet souvent la stratégie de prospection se résume à des croyances entretenues par des générations successives comme «dans notre secteur, c est spécifique, ça ne marche pas en prospection directe», ou «dans notre métier c est le téléphone, ou c est le mailing, ou c est les salons». Dès les premières difficultés, on attribue le manque de résultat au manque d activité. Tout le monde doit alors «faire du terrain» ou «faire du téléphone» ou «faire du mailing». Les entreprises génèrent ainsi elles-mêmes la démotivation de leurs forces de vente, car elles persistent à vouloir mobiliser leurs troupes autour d une situation d échec. Mais on ne remet pas en cause la méthode. 69

85 PRÉPARER LA PROSPECTION Soit on ne prospecte pas. Les affaires vont bien, les chiffres progressent, la rentabilité est au rendez-vous, donc prospecter n apparaît pas nécessaire. Pendant ce temps, le prospect évolue. Il s informe, évalue ses fournisseurs et les nouvelles technologies lui permettent de le faire sans bouger de son bureau : le marché change. Quand la nécessité de prospecter se fait sentir, au pire il est déjà trop tard, au mieux cela se fait dans la précipitation et la douleur. Les populations n ont aucun repère, aucune expérience ou «vécu» de la prospection qui apparaît alors comme une sanction et un échec collectif. De son côté, face à ces différents comportements de prospection, le prospect n est pas dupe. Tantôt blasé, tantôt désabusé, voire agacé par ce qu il perçoit comme des agressions il se renferme sur lui-même, rendant la tâche du prospecteur encore plus difficile. La prospection est un investissement, c est donc une action qui s inscrit dans la durée et qui recherche l efficacité maximum en utilisant et en testant une palette de moyens et de méthodes. Il existe trois stratégies majeures dans la conquête des nouveaux clients : aller vers eux, les faire venir ou s inviter chez eux. Ce chapitre met en évidence les règles d or pour gagner en efficacité lors de la prise de contact avec les prospects. Aller vers les prospects Le mailing adressé Plus la cible est large, plus le mailing constitue le premier maillon d une stratégie de prospection. Le mailing véhicule un message, une valeur ajoutée, une image, voire une offre spéciale et il peut générer un acte d achat immédiat. Un ratio moyen de retour sur un mailing varie de 5 % à 5. Si déjà l on sait investir dans l achat ou la location d un bon fichier. Trop de mailing échouent simplement pour cette raison. Une adresse coûte moins d un euro. Un premier travail essentiel consiste à dédoublonner son fichier pour éviter d adresser plusieurs courriers au même prospect. Puis à le retraiter aux normes postales afin de bénéficier de tarifs préférentiels de La Poste. Enfin, en B to B à le «sinistrer» afin de pouvoir mieux segmenter et cibler ses envois (par activité, taille, etc.). 70

86 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Par la suite, tout peut jouer pour différencier ses mailings de ceux de ses concurrents : le format, la couleur, la date d envoi, un visuel, un message original, un ton personnel, ou encore une adresse manuscrite. On peut donner deux facteurs clés de succès dans une politique mailing. Premièrement la récurrence et deuxièmement l originalité. Tout d abord parce que c est la répétition du message dans le temps qui génère l efficacité, ce que savent bien depuis longtemps les professionnels de la vente à distance (compter un budget de par trimestre sur au moins 2 trimestres). Ensuite parce que face à l abondance des mailings et paperasses reçues mieux vaut se démarquer. Ainsi, un de nos clients Halifax, grand cabinet de conseil en stratégie a-t-il élaboré un mailing très surprenant et très efficace sous forme de puzzle. Les prospects, grands décideurs de sociétés du CAC 40 ont reçu ainsi durant plusieurs semaines les pièces manquantes du puzzle, avant de se voir ensuite proposer un rendez-vous lors d une relance téléphonique. Une jeune entreprise en création avait adopté une autre démarche. Elle épluchait la presse pour personnaliser ses envois et envoyer une lettre lors de la nomination d un nouveau directeur pour le féliciter. La future prise de contact n en était que facilitée. Il existe aussi des courriers que l on ne jette pas, comme les faire-part, les factures, les lettres recommandées ou encore le courrier du fisc. Les professionnels de la vente par correspondance imitent ce genre de missive avec une efficacité reconnue. L obsession quand on fait un mailing peut se résumer à : comment éviter que son mailing ne soit jeté à la poubelle sans même avoir été ouvert? En communiquant sur l enveloppe, répondent les spécialistes du marketing direct! Le prospect doit pouvoir lire sur l enveloppe un message clair. Par exemple, Cellhire, leader mondial de la location de téléphones portables, n était qu une start-up inconnue sur le marché français. Pour se lancer, l entreprise a misé sur l enveloppe avec son logo, un numéro d appel et un message simple, donc efficace : «24 heures/24, toute la téléphonie mobile en location» avec des taux de retour de 12 %. Le prospect pouvait lire ainsi sur l enveloppe le contenu de l offre. Mais l entreprise a également pris le soin de lancer ses mailings par vagues successives afin de pouvoir les relancer systématiquement par téléphone sous 8 jours. 71

87 PRÉPARER LA PROSPECTION Un bon mailing doit aussi pouvoir se distinguer sur le fond, en insistant sur la valeur ajoutée apportée au client, les bénéfices concrets à retirer pour lui ou une différenciation marquante. Dans les processus de vente long, le mailing plus qu un outil de concrétisation rapide, devient un outil à moyen terme pour «rester dans le paysage» de ses prospects en attendant leur cycle d achat. Par exemple dans la restauration collective, une entreprise challenger se démarque par ses mailings «décalés». À période régulière, elle envoie un mailing explicatif (histoire, qualités nutritives sur le pain, les fruits, etc.) en y joignant un échantillon approprié. Le prospect devient alors presque en attente de son prochain envoi. Il est traité comme un client, il apprend des choses nouvelles et se demande alors : quel traitement peut bien être réservé aux clients de cette même entreprise? Conseils pour bien réussir vos mailings Actualisez votre fichier : coordonnées et adresses sont périmées tous les 6 mois. Achetez des fichiers chez des professionnels du renseignement dont c est le métier, en utilisant le nom du destinataire. Choisissez une accroche qui interpelle le prospect en lui apportant de la valeur. Pensez au message : que voulez-vous que le prospect retienne? Personnalisez le ton du mailing à la cible visée, si possible en reprenant le nom et le prénom dans le texte. Soignez la mise en page pour être lu. Portez une attention particulière à l enveloppe (message, slogan, logo). Attention à rester dans un poids inférieur à 35g car ensuite les coûts d affranchissement s envolent. Parlez au «Vous» (le prospect) et non du «Je» ou du «Nous» (ce que nous vendons). Proposez une offre spéciale, limitée dans le temps. Incitez le prospect à agir (téléphoner, envoyer un fax, passer commande). Relancez et assurer le suivi par téléphone. Quelques erreurs à ne pas commettre pour un mailing Utiliser un fichier de plus de 6 mois. 72

88 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Se focaliser sur le contenu car on ne peut pas tout dire sur un mailing. Adopter un style impersonnel ou trop standard. Ne pas assurer de suivi. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Publicité Non Adressée (PNA) La Publicité Non Adressée (PNA) s inscrit dans une communication de masse mais elle peut aussi intégrer des critères de segmentation marketing (âge, ressources, type habitat) sans nécessiter la constitution d un fichier. Offre promotionnelle, catalogues ou encore échantillons peuvent ainsi être distribués dans la boîte aux lettres des prospects. Jusqu à cinq fois plus économique que le mailing adressé, souple car ne nécessitant pas de réservation à l avance comme les autres médias et très réactif, ce moyen de prospection, longtemps utilisé par la grande distribution et les sociétés de Vente Par Correspondance, s est très largement développé en Europe. Ce moyen de prospection séduit aujourd hui la plupart des secteurs d activité banque/assurance, immobilier, grande consommation, automobile, culture loisir, biens d équipements domestiques et réseaux de distribution qui s adressent au consommateur final pour créer du trafic sur les points de vente ou maintenir une pression commerciale sur une zone géographique définie. Pour le commerçant comme pour la multinationale, la PNA est le média de proximité par excellence car il est accessible et polyvalent : toucher des prospects, lancer une nouvelle offre, relayer une campagne promotionnelle, accompagner le développement d un réseau. Téléphone et call centers Le téléphone est assurément le média de notre génération. Il y a vingt ans, les réceptions d appels représentaient seulement 10 % des communications téléphoniques dans les entreprises françaises (le reste étant en communication interne ou appels vers l extérieur). Aujourd hui un cadre d entreprise reçoit en moyenne 1 appel toutes les 7 minutes. D autre part, 70 % des français ont reçu au moins un appel de prospection à leur domicile (cuisine, banque, voiture, etc.) dans les 6 derniers mois. 73

89 PRÉPARER LA PROSPECTION Fixe puis mobile, le téléphone est devenu un outil personnel qui a bouleversé les comportements dans les affaires comme dans la société. Garder le contact en permanence, n importe où, pour être réactif ou proactif, telle est désormais la règle. Comme le mailing, le téléphone permet de couvrir rapidement une large cible avec un avantage supplémentaire : le contact du prospect en direct. Le téléphone est un média très puissant pour qui sait en maîtriser les principes clés, car on peut qualifier sa cible, prendre rendez-vous avec les interlocuteurs, argumenter et même vendre grâce au téléphone. Un chapitre entier de ce livre y est consacré. La préoccupation des entreprises est de garder le contact avec leur marché : service client, centre d assistance, veille concurrentielle et autres «call centers» se sont multipliés pour fidéliser ou conquérir les clients. Les sociétés de télémarketing sont sur des courbes de croissance de chiffre d affaires de 20 % et plus par an. Les technologies les plus modernes ont envahi ce nouveau métier. Le Couplage Téléphone-Informatique (CTI) permet une sophistication grandissante dans la relation client et prospect (reconnaissance automatique des appels entrants avec affichage du dossier client, bases de données relationnelles pour gérer les actions et les relances, etc.). Le téléphone est devenu un vrai métier. Lorsqu on décide de sous-traiter, il convient de positionner une action de prise de rendez-vous très sélective (avec par exemple qualification exacte du décideur et de l existence d un projet) ou généraliste (rendezvous parmi 3 ou 4 fonctions dans l entreprise). Selon l approche, le coût peut ainsi varier de 50 ht à 200 ht par rendez-vous pris. Sans aller jusqu à la prise de rendez vous, on peut aussi faire appel à des sociétés spécialisées dans la détection de «leads» ou de projets. Ils sont de véritables apporteurs d affaires. Sur des secteurs très pointus, notamment informatiques, on peut ainsi acheter des contacts très qualifiés avec la typologie du projet, les échéances à venir, le budget, les décideurs. Ce type de «lead» se vend en moyenne à 400 l unité. Il semble même qu il y ait une émergence de ce nouveau métier d apporteur d affaire, souvent lié au développement d internet. Des acteurs profitent d une situation d observation d un marché pour devenir collecteur d information sur leur secteur puis revendre cette information. Dans l informatique, Percy Miller, une société canadienne connait ainsi une très forte croissance mais cela se développe aussi dans de nombreux autres secteurs de vente «d affaires» ou de projets complexes. 74

90 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Pour cela une recherche sur internet «détection de projets de» permet rapidement de détecter des acteurs sur son secteur. Généraliste Complexité des offres Télécom data Sélective SSII Banque de détail Courtiers assurances Banque d affaires LLD Ventes récurrentes Fournitures de bureau Télécom voix mobilier immobilier Vente «projet» Transport Figure 3.1 La segmentation d approche dans la sous-traitance de télémarketing de prise de rendez-vous en B to B. Publication Copyright Halifax Consulting et Europhone. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Conseils pour bien réussir une sous-traitance Fixez un objectif clair : qualifier des projets, prendre des rendezvous ou vendre? Participez activement à l information et à la formation des téléacteurs. Imposez des critères de recrutement pour les télé-acteurs. Assurez un suivi régulier des résultats pour prendre des actions correctives. Faites des appels test en «client ou prospect mystère». Fournissez un bon fichier. Assurez-vous de vos propres capacités à suivre l opération (rendezvous à effectuer, propositions à émettre, produits à livrer, etc.). Choisissez un prestataire à votre image (taille, culture, etc.) pour un meilleur partenariat. 75

91 PRÉPARER LA PROSPECTION Investissez en base de données relationnelles pour investir dans la durée. Favorisez la proximité, voire une solution sur place dans vos locaux, le «insourcing» toujours plus efficace. Erreurs à éviter Absence d objectifs clairs et de mesures des résultats. Croire qu on peut ainsi arrêter soi-même de prospecter et d appeler des prospects. Sous-investir en temps, en fichier. La prospection directe Tirer les sonnettes, prospecter dans le dur, c est cela la vraie prospection, pensent certains. Beaucoup de vendeurs apprennent sur le tas et la prospection constitue leur formation initiale. À peine recrutés, ils sont envoyés sur le terrain, argumentaires et contrats en main pour aller «faire du chiffre». Cette méthode est surtout efficace pour les ventes en cycles courts ou simples (vente aux particuliers, bureautique, assurances, systèmes d alarmes, etc.). C est aussi la plus belle prospection tant il est difficile de décrire la satisfaction de conclure une affaire avec un prospect qui était inconnu une heure avant. Il suffit de demander à un commercial de vous raconter une «vente en première visite» pour s en convaincre Après avoir connu une certaine désaffection au profit du téléphone et de la prise de rendez-vous, la prospection directe retrouve une nouvelle forme. Finalement, nombre de sociétés sont tellement sollicitées par téléphone qu elles sont devenues inaccessibles. Prendre le temps de passer les voir et d engager un relationnel devient presque un caractère différenciateur par rapport aux concurrents, de par son côté suranné. Mais cette formule ne fonctionne que sur certaines typologies de prospects peu sollicités (zones éloignées, PME et micro PME, secteurs d activité traditionnels). C est tout de même fortement déconseillé dans des zones de grandes villes ultravisitées où l interphone fait office de réception des visiteurs, dans les grandes sociétés, dans les secteurs industriels et les usines avec une barrière à l entrée. Cela ne peut être qu un complément dans sa prospection. 76

92 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Culligan, le leader mondial des adoucisseurs d eau et fontaines d eau est une entreprise qui a érigé la prospection en véritable culte. Tout le monde va sur le terrain, même le directeur général. Plusieurs centaines de commerciaux couvrent le marché. Chaque semaine, c est une véritable stratégie d occupation du terrain qui est déployée dans chaque concession. Telle une force de frappe, les commerciaux et leurs managers vivent au rythme des quotas de visites, de démonstrations et de signatures. Cette méthode reste très coûteuse. Aussi les entreprises cherchent à minimiser l investissement, soit en recrutant des débutants soit en demandant à leurs commerciaux existants de prospecter. Enfin la prospection directe effrite régulièrement mais sûrement la motivation des commerciaux, provoquant ainsi un turn-over élevé. Elle devient un calvaire quand elle est érigée comme modèle unique de prospection. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Conseils pour bien réussir votre prospection directe Sélectionnez un territoire géographique restreint. Appuyez-vous sur vos meilleurs clients pour être recommandé. Fixez-vous des objectifs en nombre de visites par jour, par semaine Préparez votre guide d entretien et vos argumentaires. Répétez vos arguments et vos réponses aux objections pour contrer les concurrents. Adaptez votre tenue vestimentaire selon votre secteur d activité et le lieu (inutile d aller prospecter en costume cravate dans le sud en plein mois d août ou en chaussures anglaises dans la campagne). Tournez à deux de temps en temps pour garder la motivation. Faites-vous plaisir, positivez : vous aimerez le mot «non». Assurez un suivi régulier et des relances appropriées. Fêtez et racontez vos succès, c est bon pour le moral! Erreurs à éviter Partir à l aventure vous serez dégoûté de la prospection à jamais. Ignorer la concurrence, ou pire, la dénigrer. Laisser tomber après quelques refus de la part du prospect. Se contenter de qualifier le prospect (en demandant un nom et quelques informations) sans enclencher un processus de vente. Qualifier par téléphone revient dix fois moins cher. 77

93 PRÉPARER LA PROSPECTION Ce panorama des méthodes de prospection est encore plus vaste pour ceux qui savent intégrer les nouvelles technologies. Les SMS et MMS Le marketing direct via SMS se développe fortement, surtout dans l univers B to C auprès de cibles de clientèles jeunes. On sait que les SMS sont lus à 95 % et le plus souvent dès réception. L essentiel des retours se fait en général dans la demi-heure d où l importance d avoir adapté sa réception d appels avec un effectif suffisant. La simplicité, le prix (85 au mille SMS envoyés) et la compatibilité du SMS avec le parc téléphonique en font le media plébiscité par les annonceurs (notamment en grand public sur des promotions lors d un trafic en magasin) jusqu a présent. Mais avec 80 % des français équipés d un téléphone mobile (source ARCEP 2006), soit 48,5 millions d abonnés dont 4 millions en 3G, fonction haut débit permettant des réceptions de données et des connexions internet plus simples, les spécialistes prévoient un très fort accroissement du «marketing mobile» dès L ordinateur portable Pour certains, prospecter à trois est vite devenu une réalité : le vendeur, le prospect, et l ordinateur portable. Fini les documentations qui encombrent le coffre de la voiture; oublié les cahiers de prospection ou encore les reporting d activité sur papier, grâce à l ordinateur portable qui apporte une solution à toutes ces préoccupation de vendeurs nomades. Dans la publicité, les commerciaux de TF1 ont ainsi gagné en efficacité. Ils raccourcissent le cycle de vente en montrant des séquences vidéo à leurs annonceurs avec les graphiques d audience en simultané. «Ce qui se voit se vend, et ce qui se vend doit se voir». Telle pourrait être la devise des grands groupes qui s adressent à la grande distribution. Simuler des linéaires, des assortiments produits est devenu possible grâce à l ordinateur portable. En Belgique, Philip Morris a augmenté la rentabilité de ses ventes dans les stations services. La concurrence était vive et par habitude les revendeurs mettaient les paquets de Marlboro sous le comptoir à portée de la main, de sorte qu il n y avait plus de visibilité de la marque en rayon. Le groupe décida de réagir en proposant une 78

94 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION meilleure rentabilité avec un assortiment restreint. Grâce à des simulations sur ordinateur, la distribution traditionnelle a su appliquer les méthodes de la grande distribution et les paquets de Marlboro se sont retrouvés au meilleur emplacement du rayon. Une PME spécialisée dans la publicité par l objet propose à ses prospects de réaliser des montres personnalisées avec le logo de l entreprise. Le prospect se laisse prendre au jeu, il essaie, modifie, choisit et affine son cahier des charges. Une fois toutes les données sélectionnées, le résultat final est visualisé à l écran, tandis qu un bon de commande est imprimé et en même temps transmis à l usine, via un modem. La connexion à distance est une clé de succès pour faire vivre la prospection : modifications, nouveaux tarifs, logiciels de simulation sont autant d atouts qui permettent au vendeur de se focaliser sur le prospect et l acte de vente, plutôt que de consacrer son énergie à mémoriser des caractéristiques produits. La convivialité et l ergonomie de telles applications est essentielle car si l ordinateur fascine, il n en demeure pas moins un outil d aide à la vente, au service du vendeur et de son prospect. De plus en plus d applications sont proposées aujourd hui directement sur un site Internet dédié. Une façon économique de proposer un outil d aide à la vente à un réseau de revendeur, un peu comme l a fait Mastercard en s adressant aux conseillers de clientèle de ses banques partenaires. Ceux-ci pouvant faire directement à leur client une démonstration pour de nouveaux services. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Internet et Nouvel eldorado dans la conquête des clients, la vitrine mondiale ouverte 24 heures sur 24 constitue aussi un nouveau canal de distribution : la vente sans vendeur, à distance. 18 millions de clients au dernier trimestre 2006 en France ayant fait un achat en ligne (source FEVAD Fédération des entreprises de vente à distance), voilà de quoi intéresser plus d un prospecteur. Avoir un site sur le web ne s improvise pas. En effet, trop d entreprises confondent site et plaquette de présentation électronique. Si le site ne vit pas, les connexions seront rares. Il est conseillé de jouer l interactivité, de questionner l internaute, ce prospect invisible mais réel : donnons-lui de l information et demandons-lui son avis. Chaque 79

95 PRÉPARER LA PROSPECTION contact est une occasion de mieux connaître le prospect : ses heures de connexion, comment a-t-il connu le site? ses coordonnées, ses attentes? Si avoir un site a longtemps été un passage obligé c est aujourd hui un levier incontournable qui a permis à certaines petites entreprises de prendre le pas sur leurs concurrents. Un site peut aussi intégrer le paiement sécurisé pour assurer un acte de vente complet alors que les ventes sur internet ne cessent de s envoler (+ 40 % par trimestre Source FEVAD 2006). La course au meilleur référencement naturel est lancée afin d apparaître en première page de Google notamment. Mais il faut savoir alors investir dans la conception de son site sans réel gage de succès. Tous les moteurs de recherche proposent aussi un abonnement pour faire apparaître son site en tête de liste moyennant un coût au clic en fonction de mots-clés. Plus les mots clés sont demandés plus le coût de référencement payant est élevé (1 ou plus par clic). Il existe aussi par secteur d activité des sites permettant un référencement de ses services selon une tarification variable mais rarement en dessous de par an. Un des sites généralistes, représentant de ces nouveaux «référenceurs achat» est Compareo qui a inventé un nouveau métier : générateur de projet ou «LEAD». Concernant la prospection, un autre outil peut être redoutable : le fameux qui mobilise de plus en plus de personnes au bureau comme à leur domicile. (locations de fichiers environ 400 pour contacts hors adressage) 20 % du chiffre d affaires mensuel avec seulement 500 , c est la performance réalisée par Marcopoly, un distributeur d électroménager en ligne. La clé de succès demeure l adresse. Grâce à son site, Marcopoly a identifié les prospects chauds qui se sont connectés. Il lui a suffit de leur adresser une offre ciblée avec un taux de succès de 30 %. Il existe aussi des sociétés commercialisant des logiciels d ing sur des cibles B to B. Assurant une prestation complète en respectant la réglementation qui autorise un internaute à se désabonner de la liste (optin/optout), ces logiciels puissants permettent de sélectionner ses cibles et d envoyer entre et mails par heure. Certains de ces logiciels peuvent s acquérir pour un coût de à Rédigé dans un style direct, voire télégraphique, adressé à un ou plusieurs destinataires, l ing doit être intégré dans la stratégie de prospection. 80

96 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Attention cependant à ne pas en faire un outil «industriel». Conscients de la puissance de ce nouveau média, les pionniers d internet avaient rédigé un code de bonne conduite, la «netiquette». Il est si facile d envoyer des messages que certains ont utilisé la technique du «spamming» qui consiste à envoyer un en nombre. En retour, ils ont eu la désagréable surprise de voir leur messagerie bloquée par les nombreux renvois rageurs des destinataires. Nous vous recommandons de suivre quelques règles de bon sens. Travaillez surtout le titre car il va déclencher l ouverture du message. Écrivez en minuscules. Faites court et faites un test. Utilisez l pour soutenir une action coup de poing : offre promotionnelle, bon de réduction, jeu Misez sur un contenu informatif. (L important c est de prendre contact, non de contraindre le lecteur à ouvrir un document adressé en pièce jointe; le prospect va flairer votre «prospectus électronique».) Si les formules de politesse sont réduites à leur plus simple expression : «bonjour», «merci», votre signature devra être électroniquement correcte en incluant un lien avec votre site internet. Motivez votre envoi de façon personnalisée pour que cela ne soit pas qu une simple publicité en inscrivant votre téléphone (30 % des internautes préfèrent téléphoner plutôt que cliquer sur un lien). Inutile donc de faire des mailing en nombre sur internet sans l appui de spécialistes car ce spamming est mal vu. Les entreprises se prémunissent de plus en plus contre le spamming, d abord avec des logiciels «filtres» qui repèrent et écartent les s de prospection par des mots clés. Ensuite en s inscrivant sur des listes d exclusion sur le modèle de la liste Robinson de la Fédération des entreprises de vente à distance. Et enfin, par des recours juridiques puisqu il est strictement illégal de collecter des adresses s personnelles pour envoyer des messages publicitaires car il s agit de données personnelles protégées par la CNIL (Commission nationale de l informatique et des libertés). Seuls des professionnels peuvent vous aider à éviter des dérapages et contrer les systèmes antispam. Cependant en B to B, le résultat des ings est 81

97 PRÉPARER LA PROSPECTION loin d être aussi probant qu en B to C. Et les spécialistes recommandent, comme toute action de marketing direct de l inscrire dans un investissement moyen terme. C est la récurrence qui crée l efficacité. Rien de pire qu un ing (même avec une belle vidéo!) sans suite. Le tableau ci-dessous donne des indications de retours attendus en ing. Les Performances de l ing en France par secteur (1 er trimestre 2007) source ing solution paru dans Marketing Direct N 113. NPAI Ouvreurs Cliqueurs Media Presse 9,37 % 23,55 % 5,9 % Banques Assurances 12,14 % 33,85 % 10,03 % Marchés publics 8,8 % 35,78 % 7,89 % Luxe 5,35 % 23,21 % 5,33 % Tourisme 10,47 % 19,33 % 5,2 % Distribution 7,5 % 33,3 % 9,33 % Ventes Privées 3,52 % 26,24 % 4,1 % Vente à distance 9,88 % 22,66 % 4,98 % B to B 11,44 % 25,88 % 1,97 % Moyenne Globale 8,72 % 27,09 % 6,08 % On voit bien dans ces résultats que l ing commence à être maîtrisé dans les univers B to C (notamment les secteurs Banque Assurance, Media Presse et Tourisme) qui sont en avance dans le marketing internet et jouissent d importants budgets. Dans ces milieux marketing grand public on parle d ailleurs de «recrutement» de clients et non pas de «prospection» mot décidément toujours mal connoté. Par contre, le B to B est encore en retard sur la qualité des fichiers (taux élevé de NPAI ou mauvaise adresse) et faible taux de clic de l internaute vers un lien internet plus complet ou demande de renseignement ou rendez vous qui signifie le réel intérêt du lecteur. Une des raisons importantes est que 10 à 15 % des s en B to B ne sont plus valides d une année sur l autre On constate cependant tous secteurs confondus, une tendance à la baisse de performance des e mail en taux de clic de par leur prolifération. Un nouveau canal se dessine, le marketing mobile où l on obtient 82

98 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION encore (pour combien de temps?) des taux de 100 % d ouvreurs et des taux de clic à deux chiffres. (source Benchmark Group-séminaire marketing mobile octobre 2007). Faire venir les prospects Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les salons professionnels Vendre sa différence, montrer son savoir-faire, rencontrer ses clients mais aussi ses concurrents, tout cela en même temps, telle est la vocation des salons professionnels. Hier peu nombreux et généralistes, les salons se sont multipliés et segmentés. De plus en plus c est le salon qui est devenu l événement, et non plus les exposants qui l animent. Ainsi «Apple Expo» est devenu un lieu culte pour les clients comme pour les prospects de la firme californienne. Avec visiteurs, la fréquentation est cependant à la baisse. De telles manifestations ne s improvisent pas : logistique, invitations, relances, animations, campagnes marketing, suivi des contacts augmentent considérablement le budget. Devant l abondance des manifestations et des sociétés présentes, les prospects sélectionnent précisément les évènements pour faire leur marché : s informer, rencontrer de nouveaux fournisseurs; ils ciblent précisément leurs visites. Aussi, à défaut de faire de gros investissements en créant l événement sur le salon par une manifestation particulière ou un beau stand bien situé, on ne peut de toute façon pas faire l économie d un investissement en amont pour être sûr de faire venir des visiteurs (campagnes d information préalables à ses prospects, offre ciblée pendant le salon, etc.). Conseils pour bien réussir votre salon Sélectionnez votre salon : pour exposer ou pour prospecter, ou pour vendre? Étudiez les emplacements pour choisir votre stand. Mobilisez l entreprise autour de l événement. Portez les invitations aux clients et prospects importants. Établissez un rétro-planning des relances (1 mois, 15 jours, 7 jours, 1 jour avant l événement). 83

99 PRÉPARER LA PROSPECTION Personnalisez l accueil, faites des démonstrations, maximisez les contacts. Planifiez des plages pour gérer les imprévus (retard d un client ). Animez les permanents du salon : briefing, debriefing, challenge, etc. Informez-vous sur vos concurrents : quoi de neuf? Assurez un suivi et relancez : qui est venu? qui n est pas venu? Erreurs à éviter Envoyer les invitations sans relancer. Ne pas accueillir ses propres clients/prospects. Ne pas exploiter les fiches contacts du salon. Enfin n oublions pas qu il existe une autre manière de faire un salon. Sans exposer soi-même, on peut trouver là l occasion idéale de prospecter dans un même secteur d activité en peu de temps. Les réunions prospects Cette méthode, utilisée par les professionnels de la vente directe, a été réactualisée grâce au développement des métiers de services. Dans les années 50, Tupperware, la célèbre firme a révolutionné la prospection et la communication. Ses campagnes de publicité ne suffisaient pas à imposer ses produits très innovants à l époque. Aussi la firme décida d informer les consommateurs chez eux. Au départ, c est le ton féministe qui était le prétexte à ses réunions, tandis qu ensuite le consumérisme et le droit à l information ont légitimé cette démarche. Créer du lien social, respecter un plan d entretien bien structuré, montrer le produit, instaurer un dialogue direct avec le prospect. C est un feuilleton bien rôdé, tel un clip en direct, dont le prospect est le spectateur puis l acteur privilégié. Les ambassadrices de la marque sont de véritables chefs d orchestre car de telles réunions peuvent permettre d atteindre plusieurs objectifs : vendre, créer un réseau de distribution, recruter de nouvelles ambassadrices! Aujourd hui le prospect cherche toujours à s informer mais en ayant la possibilité de dialoguer, de tester voire d échanger avec des confrères en petit comité. 84

100 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les meilleurs résultats s obtiennent quand on peut lier la réunion à un évènement d actualité qui annonce une rupture : nouvelle loi, réglementation, impôt et taxe, technologie etc On peut aussi repenser sa façon de vendre. Cycleurope, leader européen du cycle, a innové grâce à de telles réunions. Jadis, les animateurs régionaux présentaient leur nouveaux produits en allant quotidiennement rencontrer chaque distributeur traditionnel. Le poids des habitudes, la mise sur le marché trop longue, l information pas disponible au bon moment, tout contribuait à l échec alors que la firme avait besoin de retrouver la confiance de son réseau de distribution, inquiet de l essor de la grande distribution. La décision fut prise de mobiliser tous les distributeurs exclusifs et non exclusifs sur une journée. Le lundi, jour de fermeture fut volontairement choisi pour tester l engagement des distributeurs envers le fabricant des cycles Peugeot. Une préparation minutieuse de la réunion, une formation intensive, une coordination entre les équipes marketing, de la production et celles du terrain ont permis à Cycleurope de réaliser en une seule journée un chiffre d affaires équivalent à 6 semaines! La réunion mettait tout d abord en évidence l observation du marché et les conclusions de Cycleurope. Ensuite le recensement des besoins du marchés était traduit en caractéristiques produits. Une pause était organisée pour permettre un dialogue avec les distributeurs. Puis les nouveaux produits étaient alors dévoilés avec les arguments pour résister à la grande distribution et séduire le consommateur à une époque où le retour aux valeurs réhabilitait le vélo comme moyen de locomotion écologique. Essai des nouveaux modèles et signatures de contrats servaient de conclusion à cette réunion dont les trois temps forts étaient simples et efficaces : Que veut le marché et que fait Cycleurope? Comment imposer la nouvelle gamme de cycles? Combien de cycles voulez-vous pour votre point de vente? Les métiers du conseil, formation, publicité, fiscalité, ont recours à de telles pratiques depuis longtemps car les professions libérales ont compris la logique qui consiste à se constituer des réseaux relationnels. Petits déjeuners, déjeuners-débats, rencontres professionnelles sont 85

101 PRÉPARER LA PROSPECTION autant d opportunités d interpeller les prospects sur un thème majeur et le fait de payer ne les fait pas reculer En revanche, souvent cela crédibilise davantage l intervention. Il convient tout de même de proposer un thème porteur, soit lié à l actualité comme évoqué, soit en décalage avec les idées reçues. Ainsi un cabinet de formation n a pas hésité à interpeller ses prospects sur le thème «la formation sert-elle encore à quelque chose?». Dans un pareil cas, on se doit d être à la hauteur et d apporter des réponses concrètes sans éluder les responsabilités. Conseils pour bien réussir votre réunion prospects Sélectionnez une cible homogène : même métier, mêmes préoccupations. Choisissez un thème fort et actuel pour réunir les prospects. Mobilisez l entreprise autour de l événement. Préparez vos messages clés et les réponses aux questions les plus fréquentes des participants. Formez les intervenants à la prise de parole en public ou utiliser des professionnels. Limitez la durée de la réunion à 2 heures maximum. Prévoyez une pause pour permettre le dialogue avec les prospects. Invitez vos meilleurs clients et faites les témoigner. Impliquez le prospect : test produit, bon de commande. Assurez un suivi : prise de rendez-vous, propositions, etc. Erreurs à éviter Improviser fera perdre du temps à tout le monde. Négliger la logistique car le prospect se souviendra du «détail qui tue». Faire un banal exposé quand les prospects attendent des preuves de votre savoir-faire. Le client, premier vendeur C est une pratique simple, efficace Et pourtant largement sous exploitée. Un prospect qui est en phase de réflexion et de choix sur un projet est toujours demandeur de retour d expérience, d éléments 86

102 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit concrets et vécus. Qui mieux qu un client de notre société ayant déjà cette expérience pour lui en parler. Le client, de son côté est souvent en phase de reconnaissance personnelle. Ayant fait le choix d une solution, le besoin de cohérence (montrer, expliquer, détailler le pourquoi de son choix) l incite naturellement à vouloir s auto-renforcer dans sa décision. Voici un excellent vendeur très crédible (à condition bien sûr qu il soit satisfait). Il refusera rarement de rencontrer un de ses «pairs», surtout si celui-ci n est pas dans une activité directement concurrente. Organiser une visite de son site avec le prospect, ou encore plus facile, un déjeuner à trois est une façon exquise de prospecter sans se fatiguer. Les bons conseils : Proposez la formule au prospect très en amont de sa décision, quand on est encore dans la définition du besoin. Soignez le binôme Client/Prospect : sans être concurrents, ils doivent être culturellement proches (âge, valeurs personnelles, niveau intellectuel et social). Prenez un client «sur satisfait» et vendez lui aussi le rendez-vous avec son homologue sur ce qu il pourra apprendre de lui sur d autres sujets. Restez en retrait et modeste lors de la rencontre. Les erreurs à éviter Une «ficelle» trop grosse : il faut vendre le rendez-vous au prospect comme quelque chose auquel on vient de penser mais dont on n est pas sûr (et non comme un processus de vente bien rôdé et automatique). Ne pas oublier de vendre la personnalité de l autre, prospect ou client rencontré. C est une démarche personnelle (effet réseau) tout autant que professionnelle. Les opérations VIP Cette technique est très courante dans certains secteurs d activité haut de gamme. Plus que la quantité de contacts c est le prestige et l impact qui sont recherchés. Lieux prestigieux, voyages, congrès, invitation privée constituent les ingrédients d une réunion VIP, avec des prospects triés sur le volet. 87

103 PRÉPARER LA PROSPECTION Véritable opération de séduction, elle n est efficace que si elle surprend véritablement l interlocuteur. C est le défaut que l on peut trouver lorsque cela est devenu coutumier et habituel dans une profession. L impact ne joue plus puisque cela devient quelque chose d acquis et de dû. On vient presque plus pour rencontrer d autres personnalités et se sentir dans un club que pour rencontrer l entreprise invitante. Cela nécessite aussi, bien sûr, des moyens logistiques, une organisation sans faille et la nécessité d être sûr de faire plaisir. Un passionné de rugby se souviendra toujours de vous si vous avez été le premier à l inviter à un grand match international. Les bons conseils Connaissez les goûts de vos interlocuteurs (sports, hobby, passion). Faites leur plaisir. Assurez-vous que vous êtes le premier à leur proposer. Étonnez-les. Soignez la logistique et le détail. Ne parlez pas de business. Intégrez des collaborateurs de votre entreprise non commerciaux mais qui partagent les mêmes passions que vos prospects. Les erreurs à éviter Vouloir être «vendeur» alors que c est une opération de séduction. Favoriser la quantité, plus que la qualité. Être absent (pas d accueil, pas de signalétique, pas de cadeau à votre logo), le prospect oublie qui l a invité. S inviter chez les prospects La recommandation : une technique à part entière La recommandation est un service ponctuel qui permet à un vendeur d obtenir de nouveaux contacts tout en consolidant l engagement de ses clients existants. Le vendeur demande à un client non seulement de lui indiquer les coordonnées de prospects, mais il engage son interlocuteur en lui demandant de prévenir ces prospects de sa démarche commerciale. 88

104 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Xerox, le leader mondial du photocopieur avait l habitude de poser trois questions à tous ses clients : êtes-vous satisfaits de nos prestations? êtes-vous prêts à acheter un autre produit ou service de notre gamme? êtes-vous prêts à recommander notre marque auprès de votre entourage? En y regardant de plus près ces trois questions engagent de plus en plus celui qui y répond. Ainsi le leader de la bureautique pouvait apprécier d abord la satisfaction, puis la fidélisation, et enfin le pouvoir de recommandation des ses propres clients. Comment celui qui est prêt à recommander Xerox à autrui, peut-il choisir une autre marque de photocopieur pour lui-même? La recommandation est une technique, simple, économique et très efficace mais paradoxalement peu utilisée en tant que méthode de prospection. En effet si parfois les vendeurs évoquent le «bouche à oreille», il s agit plus souvent d une action spontanée du client et non d une stratégie de prospection. Pourtant elle rend de nombreux services à certains secteurs réglementés. (En France, les notaires, les avocats, les experts comptables par exemple, n ont pas le droit de faire de publicité, ni de mailing.) Pourquoi la recommandation est-elle paradoxalement un exercice difficile? Dunod La photocopie non autorisée est un délit Notre expérience professionnelle nous amène à accompagner beaucoup de commerciaux sur le terrain. Nombreux sont ceux qui témoignent de succès liés à la recommandation. Pourtant tous reconnaissent avoir des difficultés à en faire une démarche commerciale à part entière. Nous avons recensé plusieurs raisons. La position de faiblesse Le vendeur est mal à l aise lorsque les rôles sont inversés. Il suffit de constater les difficultés liées à la phase de découverte des besoins : les vendeurs sont plus maladroits pour poser les bonnes questions que pour énumérer les qualités de leur produits. Par ailleurs, demander une aide au client peut être perçu comme une preuve de faiblesse et cela est incompatible avec le tempérament orgueilleux de nombreux vendeurs. 89

105 PRÉPARER LA PROSPECTION Enfin, le vendeur ne désire pas être redevable vis-à-vis de son client. Le client ne risque-t-il pas de me demander lui-même un service? La crainte de l échec personnel Si dans l acte de vente, vendeurs et acheteurs jouent un rôle, le masque tombe lors de la demande de recommandation. Très souvent les commerciaux nous ont fait part de leur malaise vis-à-vis de la demande de recommandation : comment traiter un refus? Ce n est plus un risque d échec sur sa vente qui pourra toujours être attribué à un prix trop cher mais c est un vrai signe de reconnaissance personnel; l acheteur choisit l individu. Enfin, en phase de conclusion cela peut apparaître comme un risque supplémentaire au moment fatidique de l entretien : il faut vendre et en plus obtenir des recommandations. «Cela ne se fait pas» Demander directement quelque chose à quelqu un, cela ne se fait pas. Enfant, combien de fois nous l a-t-on répété? Avec de tels interdits, la demande de recommandation en devient presque tabou. D ailleurs, de nombreux vendeurs nous ont avoué «avoir peur de mettre le client mal à l aise» par une maladresse dans la manière de formuler la demande de recommandation. Voire que cela apparaisse comme un signe de faiblesse : l entreprise aurait-elle un besoin si pressant de clients? Comment surmonter ces obstacles? En demandant à d excellents vendeurs désignés comme tels par leur managers et les autres vendeurs mais aussi à leurs clients il apparaît que la demande de recommandation est positive et valorisante tant pour celui à qui elle est adressée que pour celui qui la fait. «C est original, et cela prouve que le vendeur a vraiment confiance à la fois en lui, en son offre et en son entreprise!». Les affirmations de ces clients se passent de commentaires. Elles démontrent simplement que les clients aspirent à autre chose que le simple rôle de «chéquier à deux pattes». Ils souhaitent témoigner, informer, progresser, apprendre, être utiles. D une certaine manière, ils souhaitent affirmer leur droit d exister et montrer leur pouvoir sur le vendeur. La recommandation est également un moyen économique de prospecter. Prenez quelques instants de réflexion pour ce petit exercice arithmétique qui vous rappellera de bons souvenirs d écolier. 90

106 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION En business to business, vous êtes directeur commercial de 10 vendeurs, lesquels visitent en moyenne quatre clients par jour, 200 jours par an, soit 800 visites. Vous trouvez que la qualité des contacts est insuffisante et qu il leur faut plus de prospects : 80 pour chacun. 1. Avec un mailing à 2 euros par contact et un taux de succès de 3 %, combien cela vous coûte-t-il? 2. Avec une téléprospection à 100 euros par rendez-vous pris et un taux de succès à 6 %, combien cela vous coûte-t-il? 3. En demandant à chacun de vos vendeurs, lors de leurs 800 visites, de demander une recommandation, et avec un taux de succès de 10 % (très pessimiste), combien cela vous coûte-t- il? Dunod La photocopie non autorisée est un délit Pour une réelle efficacité il convient donc d engager un véritable processus, faisant partie intégrante de la démarche de vente afin d éviter quelques écueils. Si le client présente un prospect qui ne correspond pas du tout aux critères de sélection, il est difficile ensuite de faire marche arrière; de même si le client transmet au futur prospect des informations (prix, opération promotionnelle, etc.) qui risquent de compromettre la future vente. Cette triple relation (vendeur client prescrit) mérite une approche progressive en quatre étapes : 1 Sélectionner les prescripteurs. 2 Savoir formuler une demande de recommandation au bon moment. 3 Bien solliciter la recommandation. 4 Assurer le suivi. 1 Sélectionner ses prescripteurs Nous avons identifié trois grands profils de prescripteurs. Tout d abord, bien sûr, les meilleurs clients. Ils apprécient déjà notre entreprise, notre offre et nous-mêmes : on est à l aise avec eux. Ensuite ceux dont les qualités relationnelles ont déjà été démontrées lors de contacts antérieurs. Ils aiment nous faire plaisir et faire plaisir aux autres et sont en mode «sympathie». Enfin, ceux qui ont un tempérament commercial ou joueur. Ils savent ce qu est la vente, ils aiment défendre un projet, convaincre. Attention toutefois à ne pas cibler les clients difficiles ou encore ceux qui nous ont obligés à faire des concessions commerciales 91

107 PRÉPARER LA PROSPECTION très coûteuses il y a de fortes chances pour que leurs amis leur ressemblent! Influent, «leader» écouté par les autres, prêt à donner des informations et à apporter des conseils, le bon prescripteur est sensible à la dimension relationnelle qui entoure la vente. Il doit être très satisfait des services ou produits dont il a bénéficié. Il faut alors s intéresser sincèrement à lui, à ses centres d intérêt, à ses activités dans des réseaux d influence (association, club de décideurs, etc.). 2 Savoir formuler une demande de recommandation au bon moment Cinq grands moments dans la relation commerciale sont particulièrement propices : D abord, lorsqu on vient de concrétiser une affaire avec un client, il faut profiter de cet état de grâce. Le client est plus détendu, satisfait d avoir bouclé un dossier et s il a signé avec nous c est qu il a confiance en nous. De même lors d un moment de détente, d un déjeuner ou à l annonce d une nouvelle très positive pour le client (entrée en bourse, marché remporté, succès commercial, etc.) il sera plus enclin à nous aider. Ensuite comme une technique de validation de la conclusion. Comment s assurer que le client est sur le point de basculer pour notre solution? en lui demandant déjà des recommandations. S il nous en donne c est qu il est déjà acheteur. Sinon il faut continuer la vente. On peut aussi profiter d un moment où le client se sent redevable. Le client demande un service (exemples. : dépannage, étude sur un problème, conseil). Sous forme de boutade, commençons d abord par lui demander une recommandation. L annonce d un nouveau produit, d un événement particulier, le lancement d une campagne commerciale, l invitation à un salon professionnel constituent autant d opportunités pour maintenir une relation d échange. Enfin lors d une négociation, le client nous demande un dernier geste. La recommandation constitue alors une contrepartie facile à obtenir et qui permet de terminer positivement. 92

108 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION 3 Bien solliciter la recommandation Quatre précautions sont nécessaires. Rassurer et valoriser le prescripteur en sollicitant son aide éclairée. Insister sur les bénéfices qui seront retirés par le contact qu il nous donnera. Ceci lui permettra de gagner du temps, d avoir une nouvelle solution, de bénéficier de l expérience du prescripteur, bref de lui rendre un réel service. Ne pas hésiter également à présenter sa demande de recommandation comme une démarche habituelle, très courante dans les sociétés performantes. Et si cela ne suffit pas, on peut jouer la carte affective en présentant la recommandation comme une faveur demandée. Dunod La photocopie non autorisée est un délit 4 Assurer le suivi L idéal est de faire la recommandation pendant l entretien. Le client prend le téléphone et appelle devant nous ses contacts. C est plus fréquent qu on ne le croit, surtout lors d une négociation avec un profil d acheteur très joueur. Si ce n est pas le cas, il est préférable d insister sur la nécessité pour le client de prévenir son contact. Dans tous les cas, il ne faut jamais négliger la préparation de son rappel. Ce n est pas parce qu on rappelle sur une recommandation que tout est gagné d avance. Faire mention de sa référence n ouvre pas automatiquement toutes les portes et l on se doit de professionnaliser sa démarche avec une vraie accroche téléphonique (cf. chapitre sur ce sujet). Enfin, après la prise de contact téléphonique, pour dissiper tout malentendu sur du «copinage», envoyer un courrier de confirmation du rendez-vous avec son objet rassurera le futur contact sur notre professionnalisme. La recommandation par Internet : Le réseau est remis à l honneur par des sites Internet spécialisés en B to B Linked in site d origine américaine très implanté en France et Viadeo, site français. Ayant d abord massivement recruté gratuitement, ils offrent aujourd hui des services payants. On peut ainsi aller contacter les connexions en réseau de nos propres correspondants. Moyennant environ 6 $ sur Linked in, on peut ainsi envoyer de la part d une connaissance commune un mail très ciblé à un prospect que l on vise. Particulièrement efficace pour prospecter dans des grands comptes et élargir ses sources de contact et d information. 93

109 PRÉPARER LA PROSPECTION Le cheval de Troie Il s agit de se donner les moyens de rentrer d abord chez le client avant de réaliser sa vente ou sa vraie vente. Selon l adage bien connu que les bonnes affaires se font chez le client, il est souvent astucieux de freiner sa gourmandise pour se donner les moyens de réaliser sa vente une fois rentré chez le client. Les grands cabinets de conseil et d organisation sont des orfèvres de ce type de vente : diagnostic gratuit ou première mission dont le prix est très acceptable sont autant d opportunités pour rentrer au cœur des problématiques et des vrais enjeux de business chez le prospect. De même dans la vente de produits, une machine en test, en prêt gratuit, en démonstration longue durée tel qu on le pratique dans la bureautique ou les distributeurs automatiques sont des moyens très efficaces pour prendre des parts de marché. Ainsi, la célèbre marque d accoustique américaine Bose a-t-elle lancé en 2007 un mailing courrier ciblé pour proposer 30 jours d essai gratuit de sa dernière chaîne. En effet, comment refuser un produit ou un service que l on vous donne? Ensuite comment renier quelque chose qui fonctionne? Enfin, même si l on n est pas tout à fait satisfait, comment renier sa première décision? Deux phénomènes psychologiques expliquent l efficacité de cette méthode. Le premier repose sur le sentiment de réciprocité. On se sent redevable envers quelqu un qui nous veut du bien ou qui nous offre quelque chose. On est donc enclin dans un deuxième temps à accepter la vente définitive. Le second repose sur le phénomène de la «dépense gâchée». L esprit humain déteste fournir un effort pour rien. On n accepte mal l idée d avoir passé du temps avec un fournisseur, d avoir accepté l idée de tester ou de démarrer une collaboration qu on pensait peu engageante au départ, pour finalement renoncer. Revenir sur son choix apparaît alors comme un signe de manque de cohérence intellectuelle. Combien d utilisateurs de téléphones portables, préalablement réticents à l outil ont d abord préféré utiliser une carte prépayée (pas d engagement sur le long terme, sentiment de maîtriser leur choix) avant de craquer définitivement pour un abonnement classique longue durée plus économique mais aussi plus contraignant. Une des nouvelles façons de mettre en œuvre le cheval de Troie est offerte par le mail via le marketing viral. Un film humoristique peut aussi vanter indirectement un produit et profiter d un effet buzz. Une seule difficulté : Être sûr d être drôle! 94

110 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Mais il existe aussi d autres techniques plus éprouvées du Cheval de Troie qui peuvent revenir à la mode. Tout d abord la technique du colis, une technique simple et efficace utilisée dans la VPC (vente par correspondance). En nouant des partenariats entre elles sur les segments de clients qu elles adressent en commun, les sociétés de VPC ont développé une technique très rentable de prospection. Lorsque vous recevez le colis de la société A que vous avez acheté, vous recevez en même temps avec la facture une publicité avec une promotion supplémentaire pour acheter à la société B. Les sociétés peuvent ainsi mutualiser les coûts et surtout avoir des fichiers extrêmement fiables et très ciblés. Quand la société B livre ses clients, c est alors A qui en profite. On peut imaginer que les sociétés qui consacrent déjà en moyenne 7,5 % de leur chiffre d affaire à la fonction commerciale seront de plus en plus pointilleuses sur la rentabilité économique de leurs actions commerciales. Il ne serait donc pas surprenant de voir ces techniques de mutualisation se développer aussi en B to B. Par exemple Ultra Vantages, une jeune PME offrant des services aux comités d entreprise s est elle développée en faisant porter son offre par les Tickets Restaurant et la banque CIC, accédant immédiatement à une cible très large. Une autre technique est aussi tout simplement la technique du catalogue. En investissant massivement sur le mailing avec un catalogue papier mettant en scène ses produits lorsqu ils peuvent se vendre à distance, on rentabilise immédiatement son mailing par des achats spontanés. Ceci peut se faire par exemple sur une partie de sa gamme ou des produits et réaliser du chiffre d affaire immédiat tout en générant des appels de prospects pour d autres produits sur mesure. Un bon ratio est alors de générer 3 de vente immédiate pour 1 investi. Certaines sociétés même petites comme Aventure Scientifique ont assuré leur succès ainsi en proposant des séjours thématiques pour les enfants en vacances scolaires. Avec un beau catalogue que le client (et ses enfants) peut prendre le temps de feuilleter pour s échapper. Mais ces techniques sont aussi applicables sur certains produits ou segments en B to B. Largement utilisé pour les ventes de fournitures de bureau par exemple sur des achats récurrents, cette technique peut aussi se développer sur d autres produits ou services très «packagés», pas forcément à faible valeur ajoutée ou faible marge. C est le cas par exemple dans les fournitures industrielles et techniques, la formation. 95

111 PRÉPARER LA PROSPECTION Et si malgré tous vos efforts ce n est pas suffisant, s il vous reste un peu d argent vous pouvez toujours vous payer une force de vente supplétive (minimum Eht par mois pour un commercial) ou racheter vos concurrents Le séminaire inversé Cette stratégie est particulièrement adaptée aux grands comptes. Inviter différents interlocuteurs d une grande entreprise à venir parler de leur secteur d activité, de leurs attentes, de leurs idées avec comme unique objectif de mieux adapter vos offres et vos solutions. Vous n êtes là que pour les écouter. C est l opération VIP dont le prospect est le héros. L effet réseau De nombreuses opportunités existent autour de soi afin de pouvoir ouvrir des portes chez le prospect, y compris dans sa propre entreprise, où l on peut solliciter ses collègues de travail. Certains, par leur activité (SAV, service client, etc.) peuvent très bien connaître certains clients qui pourront leur donner des informations précieuses de prospection sur de nouveaux interlocuteurs, de nouvelles filiales, etc. À nous de les motiver pour obtenir ces informations. Il existe des livres entiers et des formations dédiés à ce seul sujet pour approfondir. Le marketing communautaire Après avoir connu les offres non différenciées (marketing de masse), le prospect est devenu méfiant face aux offres personnalisées qui sont aussi adressées à son voisin. Comme l affirme le dirigeant d un grand groupe évènementiel : dans le Business to Consumer comment voulez vous touchez la femme active de 35 ans dont les envies sont uniques si vous vous contentez de la qualifier de «ménagère de moins de 50 ans»? Quelle femme se reconnaît ou se sent fière de faire partie des ménagères de moins de 50 ans? En réaction à cette globalisation puis à la segmentation anonyme des prospects, les individus ont développé le réflexe communautaire. Le prospect veut désormais sortir de l anonymat : il revendique ses valeurs, ses codes et choisit les membres de sa communauté. 96

112 ORGANISER SON PLAN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Partager ces valeurs (on parle d ailleurs de marketing par les valeurs), apporter sa contribution à la communauté, donner avant de recevoir, telles sont les règles pour convaincre des prospects de mieux en mieux informés et réfractaires au marketing de masse ou faussement différencié. Celui qui ne respecte pas les codes de la communauté prend le risque de ne pas l intégrer ou d en être exclus. L ORÉAL l a appris à ses dépens en devenant le sponsor de Festival de Cannes. La première année, le grand groupe est arrivé avec sa puissance marketing et ses mannequins, occupant le moindre espace publicitaire. Les majors du cinéma ne disposaient même plus d espace publicitaire pour faire la promotion des films. A être trop visible sans avoir respecté la communauté du cinéma, le groupe de cosmétique a provoqué une réaction de rejet des médias pour beaucoup de millions investis. La deuxième année, L ORÉAL a complètement revu sa stratégie en apportant son savoir faire en guise de contribution à la communauté et en étant plus discret. Par exemple, maquiller gratuitement les stars comme les anonymes pendant la durée du Festival de Cannes. Le groupe est cohérent, généreux, crédible, beaucoup moins cher et surtout plus efficace. La communauté du cinéma et les médias sont devenus les relais spontanés de leur partenaire. La force de la communauté c est le levier d entrainement ou encore le «marketing viral» car il suffit qu un membre soit sincèrement séduit par une offre pour qu il relaie l information auprès des différentes communautés auquel il appartient. Le Troc Une technique très simple permet d inviter le prospect chez soi. Un prospect sera toujours désireux de rencontrer un acheteur. De nombreuses sociétés ignorent complètement ce principe par une absence totale de communication entre leurs acheteurs et leurs commerciaux. Pourtant il arrive fréquemment qu une société sollicite un prospect pour lui acheter des solutions alors qu au même moment le vendeur prospecte la même société avec grande difficulté. On conçoit difficilement qu un acheteur potentiel se transforme lui-même en vendeur des solutions de sa propre entreprise. C est pourtant une occasion unique 97

113 PRÉPARER LA PROSPECTION de faire un vrai partenariat avec son prospect. Certains secteurs dans l informatique se sont fait les spécialistes de ces techniques. Ce chapitre a mis en évidence un facteur clé de succès de la prospection : l organisation et la gestion des priorités pour le commercial comme pour l entreprise. En effet, typiquement, la prospection fait partie de ces tâches qui sont souvent importantes mais non urgentes et pour lesquelles il est donc toujours possible de les remettre au lendemain. La force de certaines entreprises très commerciales, ayant d ailleurs souvent une réputation «d école de vente», n est pas tant de fabriquer des vendeurs «géniaux» en compétences commerciales, ce qui est l image la plus répandue, mais c est plutôt d être passé maître pour encadrer, organiser et planifier avec rigueur une occupation du marché par ses commerciaux. Seule donc, une organisation déterminée permet de dégager du temps pour la prospection. Une fois ses priorités de prospection bien établies et du temps disponible et planifié, reste à passer à l action! C est l objet des chapitres suivants avec d abord ce qui est souvent un préalable, particulièrement dans la vente aux entreprises : appeler ses prospects par téléphone. 98

114 P ARTIE 2 Passer à l action

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116 C HAPITRE 4 Prendre des rendez-vous de prospection par téléphone Dunod La photocopie non autorisée est un délit Lundi 9 heures. Ce matin, Albert Lalouse est au bureau. Cela fait déjà plusieurs jours qu il était sur la route et cela lui fait bien plaisir de passer voir tous ses collègues. Évidemment, il le sait aussi, Bertrand Lematon son chef des ventes va lui demander des comptes. Il a déjà préparé sa réponse : «Cet après-midi je fais du téléphone, j ai des rendez-vous à prendre». La matinée s écoule rapidement. Entre un café avec Isabelle pour faire le tour des nouvelles de la société, un entretien informel avec Bertrand pour faire un bilan des affaires en cours, et quelques déconvenues avec ce satané ordinateur pour imprimer une importante proposition pour la société Tartuffe; c est déjà l heure du déjeuner. Lundi 14 heures. Albert dispose sa veste sur le dossier. Cette fois-ci il faut y aller. Le gratin dauphinois avec la poire belle Hélène lui pèsent un peu sur l estomac. Albert se motive, il consulte sur son ordinateur le fichier prospect. «Comment faisait-on quand on n avait pas l ordinateur, c est vraiment génial tous ces tris que l on peut faire!». Albert est indécis, doit-il sortir la liste des industriels pharmaceutiques de plus de 100 salariés ou vat-il essayer plutôt l agroalimentaire en code APE? 14 h 20. Albert opte finalement pour l agroalimentaire. Il imprime son fichier de 100 contacts. Pendant ce temps il retourne vite à la machine à café. 101

117 PASSER À L ACTION 14 h 30. Albert revient et s installe, son fichier à la main, devant son téléphone. Mais celui ci se met à sonner. Dring dring. «Allo Oui monsieur Durant bonjour!». Une conversation s ensuit, monsieur Durant est un bon client, il ne peut couper court trop brutalement, même si le sujet est sans intérêt. 14 h 40. Albert se penche à nouveau sur son fichier. Mince j ai oublié de vérifier si certains n étaient pas clients chez nous. C est pas grave pense Albert, je vérifierai un par un avant chaque appel sur l ordinateur, c est très vite fait. 14 h 43. Après avoir vérifié que son premier contact, la société Alto, était bien un prospect, Albert compose le numéro. «Tut tuut. Le numéro que vous avez composé n est plus en service actuellement veuillez composer le». Un peu énervé (Bertrand lui avait promis que le fichier nouvellement acheté était pourtant top niveau), Albert recompose le nouveau numéro. 14 h 46. «Société Alto bonjour» Oui bonjour Albert Lalouse, établissements Jean Bave, je souhaiterais parler au responsable des achats industriels s il vous plaît. «Il est absent aujourd hui, il sera là demain». Très bien merci. Albert n est pas homme à se laisser abattre. Il consulte rapidement sur la base client pour vérifier que le prochain contact, la société Balto n est pas non plus cliente. 14 h 50. Tiens tiens celle-ci est cliente. Voyons voir sur quel secteur. Ah mince! c est chez Jean Cloque. Ah quel veinard celui là, toujours les bonnes cibles. Voyons voir son montant de facture. Pfff incroyable. C est pas moi qui aurais des cibles pareilles. 14 h 53. Bon voyons voir plutôt le troisième contact. La société Calto. 14 h 56. «Société Calto bonjour» Oui bonjour Albert Lalouse des établissements Jean Bave, je souhaiterais parler au responsable des achats industriels. «Oui c est à quel sujet» Euh hhumm et bien c est-à-dire que j aimerais lui parler de nouvelles solutions informatiques très performantes et je serai dans votre secteur la semaine prochaine. «Il faut envoyer une plaquette d abord». Oui mais justement je voudrais lui en parler d abord pour savoir si cela l intéresse. «Non non envoyez une plaquette d abord, il n accepte pas les rendezvous autrement». Ah bon comment s appelle-t-il exactement? «Je n ai pas le droit de donner son nom». Mais c est pour lui envoyer la plaquette! «Inscrivez service achat et je lui transmettrai». Très bien madame. Albert, en commercial d expérience, préfère garder le sourire et rester poli, il sait bien que les assistantes sont des personnes à soigner. En raccrochant, il ne peut cependant réprimer un sentiment de colère aiguë et l expression de noms d oiseaux que nous ne pouvons reproduire ici. Albert se lève, il faut qu il décompresse. Il se dirige vers le bureau d Isabelle. 15 heures. 15 h 15. Albert se remet au téléphone. Il a bien remarqué Bertrand Lematon qui l observait à travers la vitre de son bocal. Heureusement pour ce prochain contact son fichier lui donne le nom de son interlocuteur. Albert décide de prendre une voix plus assurée «société Dalto bonjour» Oui 102

118 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE bonjour Albert Lalouse établissements Jean Bave, je souhaiterais parler à monsieur Durand «Oui ne quittez pas». Monsieur Durand bonjour, je vous appelle car nous avons des solutions logicielles très avancées techniquement et qui permettent de réduire significativement vos délais de production par une optimisation de vos flux, pouvons-nous nous rencontrer? «Ah on vous a mal aiguillé c est mon collègue qui s occupe de cela, je vous le passe», (musique des 4 saisons de Vivaldi pendant 2 minutes). «Il est occupé pouvez-vous le rappeler dans un quart d heure». 15 h 22. Albert s impatiente. «Société Ealto bonjour» Oui bonjour Albert Lalouse établissements Jean Bave, je souhaiterai parler à monsieur Pierre. «Oui c est à quel sujet?» et bien euh «Non non on n a besoin de rien merci.» Tut Tut Tut. 15 h 25. Albert ressent un léger découragement. Il soupire et ses yeux se portent alors sur sa proposition de ce matin pour la société Tartuffe. Il faudrait peut-être que j insère le logo du client sur la page de garde se dit-il. Ce serait plus présentable. Albert passera son coup de téléphone suivant à 16 h 15. Entre temps il aura été appelé d urgence pour régler un autre problème de facturation chez un client. Le soir il annoncera à son chef des ventes deux rendez-vous. Il est vrai, pour être tout à fait honnête vis-à-vis de Bertrand Lematon, que l un des deux rendez-vous est en fait un contact d il y a 3 semaines qu il avait déjà rencontré et qu il devait rappeler. Dunod La photocopie non autorisée est un délit La prise de rendez-vous téléphonique est peut-être l exercice commercial le plus difficile dans le métier de vente. En tout cas le plus ingrat. Il faut une capacité à endurer l échec très importante, puisque par définition les rejets, refus, absents, en réunion, etc. seront sans doute majoritaires. Mais Albert n a pas non plus mis toutes les chances de son côté pour réussir. La prise de rendez-vous téléphonique est un rituel, c est un peu un voyage avec des étapes incontournables. Découvrons ensemble ces cinq étapes pour mieux s y préparer. Première étape : se préparer et qualifier avec patience Se préparer L exemple d Albert nous le montre bien. On ne peut parler de prospection téléphonique sans aborder des points essentiels d organisation et de 103

119 PASSER À L ACTION gestion du temps. Le téléphone est un vrai métier et non un moyen de combler le temps entre deux dossiers En effet, le téléphone est un outil merveilleux pour augmenter sa capacité de contact. En cela, c est d abord un outil quantitatif. Augmenter sa capacité à joindre ses interlocuteurs, c est augmenter la possibilité de leur parler et donc d avoir des rendez-vous. La mécanique est brutale mais incontournable. Plus on passe d appels, plus on a de rendez-vous! Parmi les lois d efficacité personnelle, deux lois sont donc importantes à appliquer pour se donner les meilleures chances de joindre le plus de personnes possibles dans un temps donné et améliorer ainsi sa productivité. La loi des séquences homogènes dite loi de Carlson Comme nous l avons vu, quelle que soit l activité, toute interruption dans une tâche nécessite une surconsommation de temps pour redémarrer la tâche initiale. Le bon sens nous dit de «toujours finir ce qui est commencé». Par exemple reconsulter son fichier sur informatique entre chaque appel, se pencher sur un autre dossier, répondre à un appel, s interrompre pour autre chose sont particulièrement improductifs au téléphone. Et les occasions sont faciles à saisir car on cherche souvent inconsciemment une possibilité justement d arrêter ou de fuir la prospection téléphonique. L énergie pour se remettre à la tâche sera considérable. Dans cette étape de préparation, on doit donc veiller à : être isolé ou sans possibilité d être dérangé; avoir un bureau vide sans dossier important à portée de main sur lequel on risque de se jeter avec envie à la première difficulté. Sous ses yeux un agenda et un fichier déjà préparé; se donner un créneau horaire réaliste : pour toute tâche, l attention décline et la productivité chute au-delà de 1 h 30 ou 2 heures. Il est vain et inefficace de projeter plus de deux heures de téléphone. La loi de Parkinson Le temps affecté à une tâche se dilate jusqu à occuper la totalité du temps disponible. Cette loi se vérifie aussi avec l espace. L esprit humain a cette capacité très naturelle à occuper ce qui l entoure. C est un peu comme lorsqu on change de voiture ou de maison pour un modèle plus vaste et 104

120 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Dunod La photocopie non autorisée est un délit qu on réalise très rapidement que l espace qui était disponible est de nouveau plein. Au téléphone il en va de même. Si on a un fichier de 20 contacts et que l on se dit que l on va les appeler cet après-midi, il nous faudra effectivement l après-midi pour les appeler. Entre nos appels on va bien trouver d autres activités à faire pour occuper notre temps. Pourtant, objectivement, pour 20 appels une durée de 1 h 30 heures est suffisante si l on est concentré et bien préparé à cela. Il est donc important de développer une culture du «capital temps» pour affecter exactement le temps nécessaire au nombre d appels prévu. Il s agit donc de veiller à : se fixer un objectif précis : nombre de rendez-vous ou d appels à effectuer dans un temps réaliste; sélectionner un créneau horaire : grouper les appels sur une session, en fonction de ceux que l on appelle. Si l on veut appeler des directeurs généraux, il est sans doute préférable de les appeler pendant une heure un lundi entre 7 h 45 et 8 h 45 quand ils préparent leur semaine ou un soir entre 17 heures et 19 heures. D une façon générale, il faut éviter le «ventre mou» en milieu de matinée et milieu d après-midi où la plupart des interlocuteurs en entreprise sont occupés. Et cela nous obligera à de multiples rappels; ne pas se tromper d objectif : prendre rendez-vous ou qualifier? Une erreur fréquente consiste à appeler sans connaître le nom de l interlocuteur précisément (ce qui provoquera un barrage plus fort de la part de l assistante) puis à discuter avec son interlocuteur pour valider l intérêt pour nous de le rencontrer. On peut alors dériver et passer une demi-heure avec un prospect charmant pour qu il nous explique qu il n y a aucun business à faire chez lui avant cinq ans. Qualifier avec patience : une étape clé La clé de la réussite d une session téléphonique ce sont les rendez-vous que l on obtient, c est-à-dire le résultat. Ce qui motive c est le travail en soi. Or, en ayant rapidement ses premiers rendez-vous on renforce sa motivation. Donc pour les obtenir rapidement, mieux vaut utiliser un fichier «qualifié». Par qualifié nous entendons un fichier où l on a : au minimum, le nom et le prénom de l interlocuteur. Toutes les expériences de télémarketing montrent une productivité supérieure de 105

121 PASSER À L ACTION 20 % avec simplement ces informations car les barrages intermédiaires sont alors moins forts. On pense que l on connaît déjà la personne; validé auparavant un minimum de critères qui nous laissent penser que notre probabilité d intéresser notre interlocuteur est correcte. Par exemple un vendeur de voiture qui appelle un client qui a acheté sa nouvelle berline il y a six mois a une chance proche de zéro d obtenir un rendez-vous malgré toutes les techniques qu il pourra déployer. Les différents critères de probabilité recherchés, comme déjà abordés dans le chapitre sur l organisation, sont par exemple : l existence d un projet; les insatisfactions exprimées ouvertement; la présence, ou non présence, de concurrents (on sait que tel concurrent est positionné entrée de marché, un client qui travaille déjà avec lui sera peu sensible à nos solutions plus qualitatives, ou au contraire présence de tel concurrent qui nous réussit bien ou qui est en difficulté); la date du dernier achat similaire quand on propose des solutions de renouvellement; la validation du potentiel réel; la présence chez le prospect de solutions ou d équipements qui rendent ma proposition pertinente ou discriminante (savoir que tel prospect utilise du Mac alors que l on propose des solutions PC incompatibles, ou savoir que tel industriel utilise tel procédé chimique et qu une nouvelle loi sur la qualité de l air l obligera bientôt à s équiper d équipements de contrôle que l on fabrique); et vos propres critères à établir en analysant mieux vos clients actuels. Trop souvent, le seul critère retenu est celui du «potentiel». On sélectionne tel fichier et on cible les entreprises de plus de 50 salariés, ou plus de 100 M, ou plus de 3 sites etc. Mais cela ne nous donne en rien des critères de probabilité et l on peut rapidement s épuiser sur ce type de cibles. Dans le chapitre précédent, nous avons abordé les différentes méthodes d approche des prospects. Elles peuvent permettre justement de mieux qualifier cette «probabilité» d intéresser son prospect et réciproquement. 106

122 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Un retour mailing, des visiteurs sur un salon, une connexion sur son site internet, une rencontre lors d une réunion sont autant d opportunités ponctuelles pour qualifier son prospect. La qualification par téléphone a l avantage de pouvoir être menée quotidiennement sans attendre un événement extérieur ou un budget spécifique. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Une méthode efficace : le questionnaire de qualification par téléphone Il est très important de ne pas se tromper d objectif au téléphone afin, comme nous l avons vu, d être le plus productif possible. Une excellente méthode, appliquée avec succès dans des entreprises de premier plan, consiste à appeler d abord ses prospects pour les qualifier puis à appeler ensuite pour une prise de rendez-vous uniquement les prospects qualifiés «chauds» et «tièdes». En moyenne, on constate que cette méthode permet d éliminer d entrée environ la moitié des cibles initiales, c est-àdire des prospects sur lesquels on juge ses chances très faibles ou nulles. Avoir un questionnaire préétabli permet d aller plus vite sous forme de questions réponses sans rentrer dans une discussion de vente, et d être sûr aussi de ne rien oublier. Ce questionnaire apparaît alors pour le sondé comme une enquête type sans objet de vente. Dans les secteurs peu concurrentiels ou bien peu habitués à du démarchage commercial, on peut très bien faire ce questionnaire en se présentant sous l identité de son entreprise en service marketing pour une étude de marché. La démarche est encore favorisée si son entreprise est à forte renommée. C est le cas dans tous les métiers techniques ou de conseil. En revanche, dans les secteurs ultra-concurrentiels où les prospects sont ultra-sollicités, ruse et subterfuge sont de rigueur pour gagner du temps et en faire gagner aussi à ses prospects. Il est donc conseillé de se présenter sous une identité tiers, du type société de sondage indépendante, journal économique et pourquoi pas son propre concurrent. Nous préférons prévenir nos lecteurs que certains aspects de cette méthode peuvent surprendre par leur aspect manipulateur. Elle est cependant d une efficacité étonnante et permet de rendre en plus sa prospection beaucoup plus agréable. À chacun de déterminer ses méthodes. Rappelons-nous cependant ce proverbe chinois : À quel point peut-on être honnête en mentant et à quel point peut-on mentir en étant honnête? 107

123 PASSER À L ACTION Quels sont les objectifs? Qualifier, le nom et prénom de l interlocuteur décideur, sa fonction, les critères clés (concurrent en place, projet, insatisfactions ) mais aussi être productif sans perdre de temps. On se contente d un seul objectif à la fois, qualifier, et on s y tient. Comment faire? En bâtissant un questionnaire de 5 à 6 questions avec des réponses à choix multiples qui permettent des réponses précises et évitent de rentrer dans la discussion avec le prospect. Un bon questionnaire dure en moyenne 5 minutes. L objectif n est pas de vendre, il n est pas de prendre rendez-vous mais simplement de s assurer d un minimum de critères de réussite. En qualifiant le plus rapidement possible. On recueille des informations le plus vite possible sans chercher à créer un relationnel. Au contraire, plus le questionnaire est débité, plus cela le rend crédible. Comment être sûr que le prospect réponde? Il est donc souvent préférable de «changer de casquette» lorsqu on se présente même si l on garde le nom de son entreprise. Les réponses sont plus naturelles et ouvertes quand le prospect ne décèle pas la démarche «vendeur» avec des questions intéressées. On peut, au choix, se présenter comme un service annexe de sa société (service qualité, service marketing etc.) ou aussi un institut quelconque. La prise de contact s effectue comme un sondage ou questionnaire «j ai simplement cinq questions à vous poser vous allez sans doute pouvoir m aider» et enchaîner immédiatement sans attendre de réponse sur : «la première question est». Comment enchaîner les questions? La première question doit être facile et innocente pour faciliter la réponse et l engagement de l interlocuteur. Il est facile pour le prospect qui commence à répondre. Et quand il a commencé à répondre il est difficile pour lui de ne pas aller au bout. Exemple : «votre société est une société de : + de 200 salariés ou de 200 salariés.» Puis les questions deviennent de plus en plus précises et valident nos critères de probabilité. Il convient cependant de prévoir quelques astuces. 108

124 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE 1. Une question leurre pour détourner la réticence ou la méfiance du prospect : c est une question que l on ne pose que si l on sent un doute de la part de son interlocuteur. C est alors une nouvelle question très large et cohérente avec l objet de son questionnaire tel que présenté en début d entretien. Le commercial de services télécoms, qui veut surtout savoir quel est l opérateur en place, glissera une question sur le nombre de postes informatiques dans l entreprise car il aura présenté son étude sur l équipement informatique et télécom au sens large. Et vice versa le vendeur de logiciels de gestion posera une question sur le nom de l opérateur télécom en place ou le type d autocom utilisé par l entreprise. 2. Une réponse toute faite au «Pourquoi vous voulez savoir cela?» : «Ah je ne sais pas, vous savez moi je suis payé au questionnaire». Comment terminer? En remerciant son interlocuteur (!) et en lui demandant précisément son nom et prénom qui est l un de nos objectifs importants. Quand rappeler pour prendre le rendez-vous? L expérience montre que, quelques jours après, les interlocuteurs ont déjà oublié et on ne retient pas spécialement la voix d un interlocuteur. Il est possible également à l intérieur d une équipe de s échanger les fichiers, ce qui permet ensuite de rappeler sous son identité des prospects qualifiés par un collègue. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Pourquoi qualifier d abord par téléphone? Cela évite d appeler «dans le dur» des prospects qui, de toute façon, ne nous auraient pas accordé de rendez-vous ou chez qui nous aurions eu des barrages très forts, voire désagréables. Un ratio moyen «dans le dur» est de 1 rendez-vous pour 10 à 20 appels suivant les secteurs. Ce qui, avouez-le, est peu encourageant. Cela permet ensuite d appeler pour des rendez-vous en utilisant un fichier bonifié avec moins de barrages et plus de résultats à la clé, ce qui est beaucoup plus motivant. Un ratio moyen sur un fichier qualifié est de 1 rendez-vous pour 3 à 5 appels. Cela permet aussi de mieux gérer son temps : aux heures du «ventre mou» on peut qualifier plutôt que d appeler pour des rendez-vous. Car 109

125 PASSER À L ACTION même si l interlocuteur est occupé, souvent son assistante pourra répondre à notre questionnaire. De même, les matins où l on n a pas l enthousiasme suffisant, mieux vaut commencer par de la qualification. Dès les premières cibles «chaudes» identifiées, le sourire reviendra. C est moins engageant d un point de vue émotif. Lorsqu on se présente sous son identité et qu on nous répond sèchement «ça ne nous intéresse pas, n insistez pas!» c est notre fierté qui est en jeu. Et rapidement cela peut agir sur le moral. Au contraire, si l on commence d abord par se présenter, par exemple, sous une identité d étudiant stagiaire qui fait un sondage, même si l on nous traite sèchement ce n est pas notre personne qui est en jeu. Et l on vient très rapidement de qualifier ce qu on voulait : c est un prospect difficile d accès, sur lequel il est inutile de s acharner. Enfin cela permet aussi, bien sûr, de prendre par la suite des rendezvous chez des prospects où une vente est possible, et d éviter ainsi des rendez-vous inutiles. On vient de voir toute l importance qu il faut attacher à son organisation et à la qualification de ses fichiers afin de s assurer d une efficacité et donc d une bonne motivation. Mais la préparation ne s arrête pas là lorsqu on appelle pour prendre rendez-vous, se préparer c est aussi Les derniers réglages Le téléphone n est pas un outil de communication. En tout cas d un type particulier qu il convient de s approprier. On considère que, dans la communication en général entre deux personnes, le message se transmet, d après les recherches du Professeur Merahbian, université de Californie, à : 7 % par les mots; 38 % par la voix (volume, tonalité, inflexion, fréquence, débit, accentuation); 55 % par les gestes et expressions (sourires et expressions du visage, gestes des mains, comportement non verbal etc.). Pour ceux qui doutent, essayez donc d expliquer à quelqu un, simplement par des mots, ce qu est un escalier colimaçon. Ou souvenez-vous encore de cette fameuse réunion où votre collègue soupirait ostensiblement tout en regardant sa montre. Et quand vous lui avez demandé s il 110

126 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE n était pas d accord et s il avait des suggestions, il vous a répondu benoîtement : «ben quoi j ai rien dit!». Effectivement il ne disait rien mais pourtant il communiquait par sa gestuelle. La conclusion est donc évidente pour le téléphone. Il nous manque une grande partie de nos aptitudes à communiquer avec les autres et à recevoir des informations. Tout ce qui ne se voit pas au téléphone. En attendant la généralisation du téléphone multimédia qui comblera, en partie, cette lacune, il nous appartient de soigner particulièrement les deux vecteurs restant : la voix et les mots. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Soigner sa voix S installer confortablement et droit pour faciliter la respiration du corps. En effet au téléphone il convient de parler à un rythme plus lent qu usuellement pour faciliter l élocution et la compréhension. Éviter chewing-gum, cigarette, stylo, environnement bruyant; tout ce qui va parasiter sa voix. Ne pas passer ses coups de fil importants tout de suite : il faut un temps de chauffe pour la voix. C est un exercice physique comme un autre et les cordes vocales ont besoin de s assouplir. Tenir compte de ses propres rythmes : chacun a son «biorythme» et comme tout exercice physique, il convient d adapter le moment où on le pratique à ses propres possibilités. Il y a ceux du «matin» et ceux du «soir». et sourire! En effet le sourire s entend au téléphone car il influe sur la tonalité de sa voix. Et les clients et prospects sont comme vous, ils préfèrent toujours quelqu un de souriant. Attention cependant aux discours mécaniques, aux sourires trop révérencieux pour être vrais et qui alertent le prospect par un ton de voix trop mielleux. Soigner les mots Être positif (gagner des «oui»). S exprimer au présent (temps de l action). Avoir un objectif clair : qualifier, prendre rendez-vous, ou vendre? On peut passer des heures à s entraîner pour appliquer ces quelques conseils de bon sens. Il faut parler au présent car c est le temps de l action et des choix. Il ne faut pas utiliser des expressions qui vont trahir une faiblesse ou une position de quémandeur, etc. 111

127 PASSER À L ACTION Voici d ailleurs un échantillon de ce qu il ne faut pas dire. Les expressions négatives incitent au refus : Ne voulez-vous pas? Ne pensez-vous pas? je suis étonné que Vous semblez ignorer Parler positivement : voulez-vous Les expressions barbelées écorchent l orgueil : Pas du tout! Pas d accord! Vous faites erreur! Vous n y êtes pas du tout! Être neutre et diplomate : c est possible cependant Les mots noirs dépriment le prospect : Ennui. Problème. Litige. Utiliser des synonymes plus neutres : évènement, imprévu Les expressions dubitatives créent le doute : je pense que. Il me semble. Sans doute. Être clair et direct : trois raisons la 1 re, la 2 e, la 3 e. Les expressions velléitaires manquent de concret : Vous devriez. Si vous preniez. Ce serait intéressant si Parler au présent Les appels à la confiance provoquent la méfiance : Faites, moi, confiance. Franchement. 112

128 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Soit dit entre nous. Utiliser des faits, des chiffres. Les expressions «plat-ventre» vous dévalorisent : Je m excuse de vous déranger. Vous pourriez faire un petit essai. je suis désolé de vous faire perdre un peu de temps. Être courtois et digne. Et pourtant malgré tous nos efforts, ces expressions reviendront naturellement! Notre politesse durement acquise nous contraint à demander d une voix douce «Je souhaiterais parler» au lieu de demander plus sobrement «Je souhaite parler à». Nous ne connaissons qu une seule formule pour ne pas retomber dans ces travers habituels et les formules maladroites : écrire ce que l on va dire. C est l objet des prochaines étapes. Écrire son scénario mot pour mot est le meilleur moyen d être pertinent et direct. Souvenons-nous, la prise de rendez-vous de prospection par téléphone est un sport de haut niveau. Restons modestes et écrivons. Deuxième étape : se présenter avec assurance Dunod La photocopie non autorisée est un délit La prise de rendez-vous téléphonique est un peu comme une partie de bras de fer. On aura le rendez-vous ou on ne l aura pas. Il convient donc dès les premiers instants d entamer une lutte d influence pour montrer sa détermination. La voix doit donc dégager beaucoup d assurance, et ses propos de la directivité, signe d autorité. Mais jamais d agressivité. «Bonjour je suis Pierre Durant, société XX, je veux parler (ou je souhaite parler) à Thierry Dupont, s il vous plaît.» On est souvent d abord accueilli à un standard et il s agit uniquement de se présenter sobrement. Si l on n écrit pas cette phrase simple, le plus probable est que l on dira «je souhaiterais», un conditionnel qui nous trahit, ou «monsieur Dupont», un signe révélateur que l on ne connaît pas son interlocuteur, ou «je cherche à joindre» qui montre déjà qu on a des difficultés. Ou encore on oubliera de se présenter. Ou autre chose 113

129 PASSER À L ACTION encore. Auprès d une assistante rompue aux appels qui sollicitent son patron c en est déjà trop. Le fait d employer le prénom de l interlocuteur n a aucune importance tant que l on a des intermédiaires. Même si l on appelle le président d une grande société, tant que l on est au standard ou avec des assistants, on peut l appeler par son prénom et son nom. Si le fond est directif et la voix pleine d assurance, il ne s agit pas non plus d agressivité. On peut dire cette phrase en souriant et avec la politesse du «s il vous plaît». Le cas particulier des répondeurs téléphoniques : sous la pression des gains de productivité, de plus en plus d entreprises réduisent le nombre d assistantes et fournissent aux membres de l entreprise une ligne directe avec une boîte vocale enregistreuse. Une bonne façon d être sûr d être rappelé est de laisser un message laconique sans citer le nom de sa société : «bonjour je suis Jean-Paul Durand, vous pouvez me rappeler au xxx». La curiosité est un moteur fort pour rappeler, on ne sait jamais c est peut-être un chasseur de têtes! Troisième étape : passer les barrages avec élégance Le standard transfère ensuite la communication à l assistante du contact visé. (L expérience montre que c est plus souvent une assistante qu un assistant mais les choses évoluent. Par simplicité nous parlerons d assistante). On répète alors exactement sa phrase de présentation ci-dessus. À ce moment-là intervient inévitablement un «c est à quel sujet» inquisiteur. Il peut être formulé différemment comme «il est occupé, de quoi s agit-il?» ou un plus sophistiqué «puis-je vous demander l objet de votre appel?». Peu importe la forme, c est le «barrage secrétaire» rituel et pour lequel il n y a aucune raison d être déstabilisé. Au contraire, c est le moment de montrer encore plus d assurance et de ne laisser se glisser aucune hésitation. On répond du tac au tac et pour cela nous vous proposons deux techniques. L objet de son appel Annoncer sobrement la raison de son appel, l important est dans la rapidité de la réponse et l autorité du ton de la voix. Cette technique est à 114

130 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE utiliser de préférence lorsqu on a des informations clés au préalable : recommandation d un tiers, projet en cours, etc. qui rendent évidente notre démarche et que l on tient à garder un contact personnalisé avec l assistante. L alibi technique On cherche à disqualifier l assistante en dépassant son seuil de compréhension. L intérêt de cette technique est qu elle permet aussi de rester très poli et cordial avec l assistante qui ne peut nous en vouloir par la suite. Pour un fournisseur de solutions internet : «c est au sujet du protocole TCP IP». Pour un banquier qui a des produits de placement : «c est au sujet des warrants». Pour un industriel qui vend des systèmes de contrôle de pollution : «c est au sujet de la loi du 25 janvier 1994». Dunod La photocopie non autorisée est un délit La nature humaine est ainsi faite que lorsqu on ignore quelque chose, on préfère ne pas trop le montrer. L assistante cherche alors à joindre la personne et lui fait part de l appel en reproduisant les mots clés utilisés. Celui-ci ou celle-ci, qui ne veut pas non plus paraître trop ignare visà-vis de son assistante (qui n a en général pas son niveau de salaire) va prendre la communication par un mélange d orgueil et de curiosité. Cette technique permet d obtenir une réussite souvent proche de 100 %. Mais il convient de prendre deux précautions au préalable. Prévoir une réponse sérieuse à donner à l assistante au cas où elle demande des précisions. On prend un ton très compréhensif pour lui expliquer sérieusement de quoi il s agit, mais toujours avec un vocabulaire assez sophistiqué. Oui excusez-moi, c est plus simplement au sujet de solutions intranet en fait qui utilisent un protocole que l on appelle IP en passant par le réseau téléphonique RTC et qui permettent de trouver des solutions innovantes en matière de couplage téléphone et informatique par exemple pour votre centre d appels. Oui c est au sujet en fait de solutions de placements financiers très sophistiquées que l on appelle les warrants et qui vous permettent d avoir accès à leur rendement exceptionnel par rapport aux obligations convertibles. 115

131 PASSER À L ACTION Oui vous savez sans doute que la loi du 25 janvier 94 oblige les industriels tels que vous à contrôler finement leurs rejets toxiques dans l atmosphère et que les contrôles vont être de plus en plus fréquents par la Drire. Prévoir une accroche cohérente lorsque l on aura l interlocuteur et qui fait le lien avec le mot clé utilisé. Notre accroche devra reprendre les mots clés utilisés dans l alibi technique à la secrétaire. Comme vous le savez les solutions intranet en protocole IP permettent un gain de temps et d économie en rapprochant téléphone et informatique, ce qui pour vous Nous avons des fonds équilibrés de gestion qui permettent de gérer votre trésorerie d une façon dynamique, notamment à travers les warrants qui permettent Comme vous devez le savoir, la loi du 25 janvier 1994 vous contraint à des contrôles pointus et nous avons des solutions Ces deux techniques sont assez sobres et l on obtient de très bons résultats. Il peut cependant arriver des cas plus difficiles. Un prospect qui fuit, une proposition qui reste sans réponse malgré des appels répétés et de multiples messages. Ou bien alors un prospect particulièrement fermé avec une assistante intraitable. Quelques techniques plus risquées permettent de «passer». Après tout que risque-t-on? Un «non» de la part d un prospect avec qui on ne travaille pas? À chacun d évaluer les risques, mais ces techniques ne sont à utiliser qu en dernier ressort et, surtout pas, si l on gère un portefeuille très limité de prospects. Autres techniques pour passer les barrages Aussi surprenantes que pourrait vous paraître certaines de ces techniques, elles sont toutes éprouvées! Nous les avons soit testées nous mêmes, soit observées auprès de commerciaux en différents moments de notre carrière. L autorité Ce n est plus d assurance mais vraiment d autorité dont il faut faire preuve. Poser ses pieds sur le bureau et appeler sans décrocher en parlant à travers l amplificateur puis demander d une voix cassante «Dupont pour Durand s il vous plaît». Si l assistante ose demander à quel sujet, 116

132 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE ne pas répondre. Feuilleter quelques documents devant l amplificateur puis se pencher en répétant «oui vous me passez Durand». On joue au grand businessman. Technique souvent très efficace mais il ne faut plus rien demander à l assistante par la suite Dans le style autoritaire, les variations sont infinies : «Bonjour Paul Durant pour Henri Dupont, je ne quitte pas merci» ou encore plus laconique «Durand s il vous plaît» «De la part?» Dites-lui Dupont D-U-P-O-N-T. La candeur C est un peu le contraire, on a un ton un peu emprunté et révérencieux. On cherche à s acquérir les grâces de l assistante. On ne répond pas aux questions «c est à quel sujet» «ah il n est pas là peut-être, quand me conseillez-vous de le rappeler?» puis si l assistante insiste «oui je sais bien vous faîtes votre travail, vous cherchez à protéger votre directeur. Je comprends tout à fait mais moi aussi mon patron me demande des comptes». Dunod La photocopie non autorisée est un délit La surenchère On tape haut dans l entreprise pour redescendre. On appelle en demandant le PDG de la société. On tombe sur son assistante. Souvent elle se présente par son nom, le noter immédiatement, sinon lui demander. Puis expliquer l objet de son appel. Rapidement et sèchement on nous signifie que nous nous adressons au mauvais interlocuteur et qu il faut voir cela avec monsieur ou madame X. À ce moment là, s excuser platement en se confondant en excuses d avoir un fichier si mal renseigné. On appelle ensuite le bon interlocuteur et au «c est à quel sujet» on répond simplement «c est de la part de madame la secrétaire de Grand Chef». Si elle insiste, répéter sobrement «elle m a demandé de prendre contact avec monsieur X». C est ce que l on appelle l influence occulte d une secrétaire de direction. Si on nous appelle de la part de l assistante du PDG, dans le doute on préfère prendre le coup de fil. L avis personnel On sollicite l avis personnel de son interlocuteur sur un sujet; ce qui écarte automatiquement l assistante. C est une méthode assez «passepartout» avec de bons résultats. 117

133 PASSER À L ACTION Attention il ne s agit pas de dire «c est personnel» qui est beaucoup plus dangereux car l interlocuteur peut craindre une mauvaise nouvelle d ordre privé et nous déconseillons fortement cette technique. L objectif n est pas de passer la secrétaire mais bien de prendre rendez-vous et de vendre. Si l on est très joueur on peut tenter un «c est pour lui annoncer une naissance» puis «bonjour monsieur ou madame je vous appelle pour vous annoncer la naissance de notre nouvelle gamme de solution XX.». Cela marche mieux si l interlocuteur est de bonne humeur! Plutôt que de dire «c est personnel», il est tout à fait possible de feindre auprès de l assistante une relation intime ou personnelle avec l interlocuteur, mais sans jamais lui dire bien sûr. «Allo Jean-Paul. Allo» «Oui vous êtes?» «Allo Jean-Paul, mince j entends rien avec ce téléphone de». On raccroche puis on rappelle immédiatement «Allo oui bonjour madame, je suis Pierre Durand pour Jean-Paul, euh Jean-Paul Dupont, s il vous plaît». Une femme appelle un homme ou vice versa. «Allo Isabelle Dupont pour Jean-Paul (silence) Durant s il vous plaît» (voix suave). «C est à quel sujet?» «Dites-lui Isabelle (silence). Isabelle Dupont» (voix très suave). Technique efficace mais qui peut attirer bien des ennuis à votre interlocuteur! Dans la lignée, on peut aussi utiliser un faux nom, par exemple Catherine SAMERE. Puis de répondre au c est à quel sujet par «de la part de SAMERE». Lors du rendez-vous il suffit ensuite de prétexter que Catherine SAMERE est absente et que vous la remplacez. La ruse On préfère appeler le soir quand les assistantes sont parties. Comme on n a pas forcément le numéro direct de son interlocuteur, on s arrange pour l obtenir. On appelle à 19 heures en changeant les 2 derniers chiffres du numéro de téléphone (beaucoup d entreprises équipées de standards sophistiqués ont des numéros qui se suivent : 6011, 6012, 6013 ). Or, on n a que le numéro du standard qui est le On essaye plusieurs numéros jusqu à tomber sur un salarié zélé penché sur ses dossiers. «Allo Jean-Paul 118

134 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Durant?» «Ah non vous faites erreur» «mince on ne m a pas donné son bon numéro, quel est son numéro de ligne directe s il vous plaît?». On est avec quelqu un dont le travail n est pas de faire écran, et il nous donnera, souvent bien volontiers, le numéro ne sachant pas trop qui l on est. Peutêtre un gros client! On peut faire la même chose en appelant le standard puis en demandant un service qui ne nous intéresse pas du tout «la comptabilité fournisseurs s il vous plaît» puis «ah mince on m a mal aiguillé, quel est le numéro de monsieur?». L appât du gain Un grand avocat d affaires nous a expliqué sa technique personnelle pour joindre ses collègues ultra-protégés par leurs assistantes ou réputés injoignables car stars du barreau. Au «c est à quel sujet», il répond sobrement : c est pour une nouvelle affaire! Le vrai faux rendez-vous Pour se motiver un peu plus autant se dire qu on a déjà le rendez-vous. Et l affirmer à l assistante : «Il attend mon appel.» Ou appeler en prétextant qu on retourne son appel. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le quiproquo Encore plus fort, on envoie un fax ou un de confirmation à un prospect jamais joint en le remerciant de notre prochain rendez-vous. Étonné de ce rendez-vous il rappelle lui-même et c est l occasion alors, après avoir invoqué une erreur, de lui proposer un vrai rendez-vous. Il existe encore bien d autres manières et chacun développe les siennes. L essentiel est de les avoir préparées. L anglais On appelle en parlant anglais, si possible vite avec un gros accent écossais pour l assistante. Effet quasiment garanti! 119

135 PASSER À L ACTION Quatrième étape : accrocher son interlocuteur avec pertinence Bravo, on vous a passé l interlocuteur. Il reste encore à s assurer que c est bien lui, puis à arriver à l intéresser suffisamment pour qu il accepte le rendez-vous. Pour cela, plusieurs précautions à prendre. Valider le rôle et le temps de l interlocuteur «Bonjour Monsieur Durand, je suis Paul Dupont société XX. Vous êtes bien la personne responsable de qui gère les achats de? oui! «Peuton s entretenir quelques instants, vous êtes disponibles?» oui. On s assure ainsi que l interlocuteur prospect est le bon interlocuteur pour nous et qu il est disponible. Ce n est pas parce qu il a pris la communication qu il est forcément serein, avec les idées claires. Il peut être en réunion, en entretien, etc. Il appréciera qu on lui laisse cette liberté de choisir. S il nous dit qu il n est pas disponible, on peut alors convenir directement avec lui d un autre rendez-vous téléphonique avec sa ligne directe éventuellement. Il se souviendra de nous. La vente commence. S il a, en revanche, répondu oui à chacune des deux questions, il est psychologiquement ouvert et il vient en plus de nous dire oui deux fois. Pas mal pour un début! La méthode pour prospecter en nombre : «ratisser» large Quand on appelle quelqu un pour la première fois, par définition on ne sait pas grand-chose de lui. Si l on a bien qualifié, on présuppose un besoin dans sa société. En revanche, on ne connaît pas du tout ses motivations, sa personnalité, ses centres d intérêt, toutes choses que l on découvre progressivement chez les clients en les côtoyant en entretien. On ne pourra donc le découvrir qu en face à face après l avoir bien écouté. Une bonne accroche téléphonique est donc celle qui apporte des arguments suffisamment larges pour être sûr que quelques-uns, au moins, répondront à des motivations importantes de l interlocuteur. C est la méthode idéale pour un grand nombre d appels sans refaire à chaque fois son argumentaire. 120

136 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Qu est ce qu un bon argument? Un bon argument répond à une motivation du client et lui apporte des «bénéfices clients». Une méthode rapide consiste à classer les motivations des acheteurs en «SONCAS» 1. Une bonne accroche téléphonique est donc celle qui répond au maximum de motivations du «SONCAS». Elle doit donc être tournée vers l interlocuteur. Voici un échantillon de ce qu il faut éviter de dire. «Je vous appelle car je suis le nouveau commercial sur le secteur» ne peut intéresser que celui qui est en Nouveauté ou Sympathie donc c est risqué. D autre part, l accroche n est pas tournée vers le prospect. Quel est le bénéfice et l intérêt pour lui? Au contraire : «notre nouvelle solution (Nouveauté) est tout à fait adaptée à une entreprise aussi en pointe que la vôtre (Orgueil). Nous avons déjà de nombreuses références (Sécurité) car elle permet de gagner en productivité (Argent) et est très simple à mettre en place (Confort)» trouvera plus facilement une corde sensible chez son interlocuteur. Les méthodes «conseil» D autres méthodes d approche Dunod La photocopie non autorisée est un délit Cette approche s appuie sur l efficacité des techniques d influence qui reposent sur le «sentiment de liberté». Ces dernières, souvent sous-estimées par les commerciaux, sont plébiscitées par les chercheurs les plus reconnus en la matière. C est le cas par exemple de Vincent Joules et Robert Beauvois. Ces deux chercheurs précisent dans leur dernier ouvrage 2 : «Rien de plus facile que de créer un contexte de liberté. Il suffit d assortir la requête, d une phrase affirmant à l interlocuteur qu il est libre de faire ou de ne pas faire ce qu on attend de lui. Nous donnons cette phrase pour 1. «SONCAS» : hiérarchie de la motivation signifiant : Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie. 2. La Soumission librement consentie des adultes, Editions du Seuil,

137 PASSER À L ACTION l une des plus fascinantes de la littérature scientifique. Cinquante années de recherches nous montrent qu elle est un puissant facteur d engagement des gens dans leurs actes, certainement même le facteur d engagement le plus puissant.» Ainsi concrètement pour mettre en œuvre cette technique on va prendre rendez-vous mais «laisser la possibilité à l autre de dire non». Exemple «Je prends contact avec vous car je me suis dit qu il pourrait y avoir peutêtre un intérêt commun. Voilà ce qu on a fait chez + success story. Je ne sais pas si cela peut être intéressant que l on se rencontre ou qu on aille plus loin, sentez vous libre de me dire non surtout.» On parle de «démarche conseil» puisque l on se positionne en apporteur de solution, le fait de «laisser la possibilité à l autre de dire non» permet aussi de rééquilibrer le rapport de force. Le message implicite au prospect est «Je ne voudrai surtout pas que tu crois que je suis en train de te demander un rendez-vous. J ai moi aussi des choses intéressantes à faire et si je me déplace c est que cela vaut le coup!». Quand on raconte la success story, on fait parler ses clients. Ce n est pas simplement citer une référence (bénéfice centré sur moi), c est raconter les résultats obtenus par le client (bénéfice centré sur mon prospect). On peut ainsi mettre en avant des success stories sur Des problématiques possibles du prospect. Des références porteuses d innovation. Des références culturelles proches. Une success story se raconte de la façon suivante : quelle était la problématique du client de départ, la réponse imaginée avec lui, les résultats qu il a obtenus (temps gagné, retour sur investissement, nouveaux marchés, économies, etc.). De même, le levier de la réciprocité, décrit par Robert Cialdini 3 est également un point à intégrer pour doper l efficacité des prises de rendez-vous. Ainsi, appeler plusieurs fois pour rendre service sans objectifs de vente immédiats, juste pour «obliger» son interlocuteur, augmente 3. Robert Cialdini, Influence et manipulations, Editions First,

138 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE considérablement les chances d obtenir un rendez-vous avec les clients à plus fort potentiel. On appelle une première fois pour lui demander s il veut bien recevoir notre newsletter gratuite d information. On appelle une deuxième fois pour l inviter à venir nous rencontrer sur un salon ou lors d une manifestation. À chaque fois on lui envoie peu après par courrier un document spécifique (newsletter, lancement de notre dernier produit, etc.). Enfin la troisième fois, on appelle vraiment pour le rendez-vous. Les méthodes paradoxales Les clients sont, pour les cibles les plus sollicitées et exigeantes, déjà abreuvés de techniques de vente diverses et variées appliquées avec plus ou moins de bonheur. Ils ont donc des réflexes immédiats de rejet. Cela vous est sûrement arrivé d être prospecté chez vous un samedi matin par un vendeur de cuisine : «Monsieur X? Oui. Vous habitez bien rue XXX? Oui. Monsieur X, vous avez une cuisine? Et une envie irrésistible de lui dire NON vous envahit! Dunod La photocopie non autorisée est un délit La ficelle des «3 oui» et du sourire forcé est un peu grosse. De même que les «Vous voulez faire des économies d impôt?» ou «venez samedi dans notre magasin vous pourrez gagner un voyage gratuit!» sont du meilleur effet répulsif (quoiqu encore largement exploitées par manque d imagination?). Aussi, nous vous proposons de suivre deux méthodes «anti-méthode de vente» mais justement très efficaces puisque n oublions jamais : vendre, c est se différencier. La méthode des «3 Non» On va chercher les non plutôt que les oui. 123

139 PASSER À L ACTION Exemples pour un vendeur télécom Est-ce que vous pouvez aujourd hui télécharger vos mails en nomade depuis les GSM? Est-ce que vous avez un suivi géographique localisé de votre force de vente? Est-ce que vous pouvez recevoir et envoyer des fax depuis votre écran? Ou pour un vendeur de fenêtre Est-ce que vous déduisez vos travaux de fenêtre fiscalement tous les ans? Est-ce que vous connaissez le niveau de température à baisser pour justifier du remplacement de vos fenêtres? Est-ce que vous avez déjà eu une effraction par vos fenêtres? Ah Il faudrait peut-être que je vienne vous voir alors! La méthode «ennemi juré» Cette méthode joue des rivalités fortes qui peuvent exister dans une entreprise : soit en interne entre services ou filiales, soit en externe avec un concurrent honni. Exemple Voilà j ai pris contact avec «votre ennemi juré», qui m a dit que pour lui tout allait bien et qu il avait des outils déjà très innovants, alors je prends contact avec vous car je sais que dans votre secteur d activité il y a quand même des problématiques que j imagine comme Cela m a un peu étonné et pour vous qu en est-il? Peut-on se rencontrer? L esprit humain est ainsi fait qu il cherche toujours à prendre le contre-pied de ses pires ennemis. Le message implicite est ici : «J ai appelé ton ennemi juré qui a joué l arrogant sûr de lui, et toi qu en estil? Vas-tu me jouer la même musique? Tu es quand même plus malin et plus ouvert?» Tout est ici dans le «ton» donné et dans une certaine forme d assurance. Proposer le rendez-vous Tant d efforts et de sueur ne servent à rien si l on ne propose pas son rendez-vous. Une bonne accroche se termine donc toujours par une proposition de date de rendez-vous : 124

140 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE «c est pourquoi je vous propose qu on en discute. La semaine prochaine ou la semaine suivante, que préférez-vous?». Attention, il est important de ne pas marquer de silence ou de blanc avant de proposer la date pour éviter que le client puisse nous couper dans notre élan. Il ne s agit pas non plus de parler à toute vitesse, mais de créer déjà la relation. Souvenons-nous aussi que face au décideur plus le style est direct et transparent, plus c est efficace. Embobinez les assistants mais soyez directs avec les décideurs! La question particulière de l alternative Dunod La photocopie non autorisée est un délit L alternative est une technique de choix précontraint qui oblige l interlocuteur à donner une réponse sur le choix qu on lui propose : «Je vous propose une réunion lundi ou mardi»; le choix n est plus dans l acceptation de la réunion ou pas, mais plutôt dans le choix de la date, lundi ou mardi. Cette technique a largement montré son efficacité et elle a donc été abondamment exploitée dans les techniques de phoning, car elle est particulièrement bien adaptée à cet exercice de prise de rendez-vous. Attention, elle présente un défaut important. Elle est en effet assez manipulatrice, surtout lorsqu elle est repérée. Or, justement beaucoup la connaissent. Et cela devient très désagréable pour l interlocuteur. Il faut donc absolument éviter les alternatives trop «scolaires», comme «je vous propose un rendez-vous lundi 25 à 14 heures ou mardi 26 à 9 heures». Surtout lorsqu on s adresse à des interlocuteurs souvent sollicités par des fournisseurs qui vont déceler facilement l aspect «bateau» de la technique. Préférer des alternatives plus larges et plus diffuses, donc aussi moins contraignantes comme «la semaine prochaine, ou bien la semaine suivante si vous préférez» ou bien «semaine 26 ou peut-être mieux semaine 28, que préférez-vous?». On conduit ensuite le prospect dans un entonnoir de choix de plus en plus précis (début ou fin de semaine? lundi ou mardi? matin ou après-midi? 9 heures ou 11 heures?). Cette technique permet aussi de gérer son agenda en restant toujours force de proposition sur des dates et des horaires qui contribuent à une 125

141 PASSER À L ACTION bonne organisation personnelle. Par exemple, faire des rendez-vous proches géographiquement les uns des autres, ou proposer des heures qui cadrent avec son activité commerciale. Trop de commerciaux ou d entrepreneurs acceptent des rendez-vous à 10 heures ou à 15 heures qui gâchent une demi-journée de travail. Prendre un rendez-vous constitue la première négociation avec le prospect. Lui proposer d abord les créneaux décalés 8h30 et 11h30 puis raisonnables 9h-11h et éviter le piège de 10h/15h. Cinquième étape : répondre aux objections avec aisance Toute préparation a ses limites. Il arrive un moment, comme en sport, où malgré l entraînement, seule la vérité du match s impose. Nous y sommes. Jusqu à présent, toutes les étapes ont pu être franchies presque mécaniquement, grâce à une bonne préparation et un scénario téléphonique écrit où chaque mot a été réfléchi et pesé. Mais lorsqu on propose le rendez-vous, le prospect prend la parole et les objections peuvent fuser dans tous les sens. Il est donc très difficile de prévoir une réponse à une objection que l on ignore encore. Acquérir les réflexes de base Première idée : focaliser sur l objectif du rendez-vous On ne doit jamais perdre de vue l objectif qui est de prendre rendezvous. On doit donc éviter de vouloir commencer un entretien de vente. Ce qu il faut éviter : poser des questions au client; vouloir argumenter; répondre aux questions du client (si on lui donne immédiatement les réponses qu il attend, il n aura plus de raisons de nous accorder un rendez-vous!). Au contraire il faut rebondir sur chaque objection par une technique d appui. On va s appuyer et utiliser l objection pour redemander un 126

142 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE rendez-vous. Plus la réponse est courte et percutante, plus on concrétise les rendez-vous. Parmi les techniques : rebond et recadrage positif. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Je n ai pas le temps : tout à fait je comprends c est justement pour ça que je vous appelle rencontrons-nous semaine (rebond) Cela ne m intéresse pas : justement c est pour ça que je vous appelle car nous avons des réponses, voyons-nous le (rebond) En fait vous vous demandez en quoi notre offre est meilleure. Rencontrons-nous le (recadrage positif) C est trop tôt : justement c est préférable pour éviter des fausses pistes, rencontrons-nous le Vous avez raison c est le bon moment pour y réfléchir. Voyons nous le (recadrage positif) J ai pas de besoin : oui oui nous le savons c est la raison pour laquelle nous avons cette action spécifique, je vous propose le C est quand on n a pas de besoin et pas de pression qu on peut anticiper. Discutons en le (recadrage positif) J ai déjà un fournisseur : mais justement vous pourrez mieux comparer, rencontrons-nous Votre entreprise? plus jamais! : je sais mais c est bien pour ça que je vous appelle, parlons-en le J ai pas de budget : tout à fait mais c est la raison pour laquelle je vous appelle nous avons des solutions, Voyons-nous le Oui comme tout le monde, ce qui est important, c est le retour sur investisssement. Rencontrons nous le (recadrage positif) C est trop cher : c est exactement pour ça que je vous appelle, nous avons à nous parler, je vous propose le C est ce que vous disent vos prospects j imagine. Discutons en le Envoyez-nous une documentation : : tout à fait mais c est justement pour savoir laquelle que nous devons en parler. Le? Ah Monsieur je fais de la prospection ethique et durable pour sauvegarder la forêt amazonienne. Pas de documentation. Voyons nous le Vous n êtes pas référencés chez nous : mais justement. Nous en parlerons le Rappelez-moi plus tard : c est la raison pour laquelle je vous appelle, pour éviter de perdre du temps voyons-nous le Qu est-ce que c est exactement, comment ça marche? : écoutez, nous en parlerons le 127

143 PASSER À L ACTION Deuxième idée : proposer une date de rendez-vous, encore et toujours On connaît tous au moins l un des grands principes du rugby : il faut se faire des passes et faire circuler la balle avec vitesse. La vitesse des enchaînements est d ailleurs la force des grandes équipes. Au fond la réponse aux objections téléphoniques, c est comme le rugby. Il faut prendre la balle au bond et la renvoyer, ne pas la garder dans les mains. Sinon on va au contact et on est bloqué. On utilise la vitesse de la passe reçue pour la renvoyer sur une foulée. C est exactement la même logique que la réponse de l appui. Et comme tout réflexe, cela demande un peu d entraînement. Avant une session téléphonique, on peut donc répéter quelques enchaînements car il est vrai que les objections téléphoniques sont souvent un peu les mêmes. La plupart du temps, ce ne sont pas de vraies objections, mais seulement des alibis pour se débarrasser de l intrus. L essentiel est donc de toujours finir sa réponse sur une nouvelle proposition de date de rendez-vous. Plus la réponse est courte et finit par une proposition de date, plus elle est efficace. Au bout de quelques renvois automatiques, c est l autre qui est bloqué et ne sait plus répondre. Ainsi, deux célèbres architectes parisiens, connus pour leurs chantiers de concessions automobiles et ultra-sollicités par les entreprises du bâtiment nous ont confié leur technique pour se débarrasser des prospecteurs. Si un électricien les appelle, ils répondent par «malheureusement notre plus gros client a son frère qui est électricien, donc vous comprenez» Et idem pour un plombier, un maçon, un charpentier, etc. Cela cloue, paraît-il, le prospecteur dans la seconde même. Ils attendent donc l électricien qui leur répondra «et bien justement comme cela vous pourrez comparer, rencontrons-nous» qui les clouera à leur tour. Nos dernières recommandations Cette technique de l appui est assez manipulatrice et peut donc agacer. Il est inutile de la faire plus de trois ou quatre fois de suite. Si le client continue dans l objection, c est qu il ne veut vraiment pas nous voir. Il convient alors de battre en retraite et de négocier une date de rappel. «je comprends vous ne pouvez pas nous rencontrer aujourd hui, quand me conseillez-vous de vous rappeler pour reprendre contact?» 128

144 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Dunod La photocopie non autorisée est un délit Mais en moyenne, un prospect accepte le rendez-vous souvent après deux ou trois objections. C est pourquoi il faut résister. Quand un prospect nous demande de le rappeler «plus tard» car son projet n est pas encore suffisamment avancé, il est toujours préférable de diviser par deux le délai qu il nous donne. S il nous demande de le rappeler dans deux mois, rappelons-le au bout d un mois, dans un mois, rappelons sous quinze jours, etc. C est une règle de base déjà évoquée dans ce livre : chez le prospect, mieux vaut arriver trop tôt que trop tard. Attention, toutes ces techniques au téléphone (scénario très directif, technique de réponse aux objections par l appui) ne sont surtout pas les mêmes qu en entretien face au prospect! Au contraire en entretien de vente, chaque objection doit être creusée et questionnée pour mieux y répondre et mieux vaut écouter le client. Une fois le rendez-vous acquis, doit-on laisser son numéro de téléphone? Cela dépend des secteurs géographiques : sur un petit territoire, souvent cela est plus payant de ne pas le laisser. Mieux vaut aller au rendez-vous. S il est annulé l autre se sentira coupable et redevable de nous avoir fait déplacer pour rien, et sera très ouvert au prochain rendezvous. En revanche, s il a notre téléphone il annulera et ne se sentira pas obligé de redonner un rendez-vous. Toutefois, à chacun d adapter : si l on fait 200 kilomètres pour rien, il n y a aucun intérêt. De même, si les affaires vont très fort pour nous et qu on est très occupé, ou si on s adresse à une cible de haut niveau ou très mobile, il est souvent préférable de laisser son numéro de téléphone. Et enfin pour les «pros» du rendez-vous Les horaires de l extrême Souvent lors d une dernière objection, quand le client est assez dur, on peut le surprendre en lui proposant des heures de rendez-vous incongrues : «je pense qu il est important que l on puisse se rencontrer, je suis prêt à venir vous voir un matin à 7 heures dans votre bureau ou même un soir à 20 heures si vous voulez». L autre va alors penser que si l on est aussi motivé, notre proposition doit être vraiment intéressante! Mais nous vous rassurons, très peu sont ceux qui acceptent l horaire proposé 129

145 PASSER À L ACTION La technique du silence Lors de la réponse aux objections, il est aussi très efficace de savoir jouer avec les silences. Quand on sent que l autre hésite, il nous dit «non, j ai pas le temps» d une voix sans conviction tout en tournant les pages de son agenda, il suffit de se taire c est lui qui, pris dans le malaise du silence, se sentira obligé de nous proposer une date. Le cas particulier des décideurs de très haut niveau : Il existe des métiers (par exemple la gestion de fortune) ou des secteurs d activité (conseil, finance, etc) ou sur une partie de ses interlocuteurs prospects, il est important de prendre rendez vous à des niveaux très élevés (comité de direction ou comité exécutif de très grandes sociétés). Sur ces cibles difficiles d accès, il est préférable de faire une approche à deux ou trois coups d avance. Et de s inspirer d une technique utilisée dans le monde de l espionnage pour recruter une taupe. Que ce soit l autre qui vous remarque en premier! Par exemple, un maître espion repère sa cible, scrute ses mouvements privés, s arrange pour dîner ou déjeuner une table à côté avec un complice. Puis entame une conversation qui va attirer le contact de la part de l autre. C est d abord l autre qui va poser une question en premier et avoir envie d entamer la conversation : c est la règle d or pour recruter une taupe en espionnage! Certaines occasions en avion business class ou TGV 1ère classe peuvent parfois par hasard provoquer cette opportunité. Si ce n est pas le cas, on peut utiliser d autres méthodes. Par exemple une prise de parole dans une réunion publique où la cible est présente. Ou encore une approche par mailing qui va demander un travail préparatoire conséquent et personnalisé. Dans un premier temps, on va envoyer un courrier fouillé et argumenté à son interlocuteur en réaction à une interview dans la presse ou une réunion. Le courrier est accompagné d une analyse de l entreprise prospect qui montre à l autre qu on a réfléchi à un sujet et analysé des éléments chiffrés du client à partir des comptes financiers publics de l entreprise. Sans réponse sous trois semaines, on envoie un deuxième courrier qui peut être une invitation personnelle à un VIP ou une manifestation professionnelle. Puis sous trois semaines encore sans réponse on tente alors un appel téléphonique en direct. Mais le prospect a déjà au moins conscience de notre existence et de notre professionnalisme. 130

146 PRENDRE DES RENDEZ-VOUS DE PROSPECTION PAR TÉLÉPHONE Comme nous l avons vu dans ce chapitre, la prospection téléphonique est un vrai métier. Plus on est dans un secteur concurrentiel, ou plus on doit s adresser à des acheteurs ultra-sollicités, plus la préparation, la rigueur et un scénario téléphonique pertinent seront déterminants. Sans jamais bien sûr donner cette impression de lecture ou de sourire forcé si caractéristique de certaines écoles de télémarketing. Sans prise de rendez-vous pas de vente! Mais il reste bien sûr à réaliser cette vente face à son acheteur. C est l objet du chapitre suivant qui éclaire les techniques de vente en fonction du moment où l on rentre en contact avec le prospect. Se situer dans le temps et agir en fonction du temps est une qualité essentielle du prospecteur. Dunod La photocopie non autorisée est un délit 131

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148 C HAPITRE 5 Mener l entretien de prospection Bertrand Lematon manage une équipe de cinq vendeurs. La prospection ça les connaît, depuis le temps qu ils sont sur le terrain. Cependant Bertrand Lematon a constaté que ses vendeurs étaient très indépendants et qu il n y avait pas de synergie entre eux. Il décide de faire une réunion sur le thème de la prospection où chacun donne ses impressions. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Jean Michel Troto «Bof! les prospects ne nous ont pas attendus. Ils ont tout ce qu il faut et à chaque fois c est la même rengaine «Je n ai besoin de RIEN!» Faudrait lancer des nouveaux produits, chef, ou faire du marketing car j ai le sentiment de perdre mon temps. Bon je fais quand même des propositions, comme cela, je laisse une trace de ma visite et on ne sait jamais au cas où Enfin je ne sais pas quand je vais pouvoir en refaire de la prospection, car j ai beaucoup de messages de clients existants qui m ont appelé.» Lea Prenti «Je ne suis pas d accord avec toi Jean Michel, moi mes prospects ils ont envie d améliorer leur situation mais ils ne savent pas comment attaquer le problème. C est que les journées sont longues pour eux aussi avec toutes les études comparatives, les salons et les formations à la négociation qu ils suivent tous maintenant. Moi j ai plutôt l impression de les aider mais en guise de remerciement ils consultent la concurrence : à moi les efforts, aux autres les bénéfices. Vraiment je ne comprends pas» 133

149 PASSER À L ACTION Gérard Lapropal «Lea, tu es trop gentille avec tes prospects. Fais comme moi. Je leur fais dire ce que je veux entendre et très vite le prospect me demande une proposition détaillée. Bon c est vrai que c est plus facile quand les concurrents ont déjà fait le cahier des charges, tu n as plus qu à choisir le produit qui correspond au leur, et au moins tu ne perds pas de temps au niveau de la proposition. Moi ce qui me freine c est que la boite ne nous donne pas les moyens. Chef, il faut baisser les prix. Il n y a que comme ça qu on peut remporter des affaires parce que nos arguments, on les connaît. D ailleurs les prospects n arrêtent pas de me le dire «tout cela, on connaît». «vos concurrents sont moins chers, faites un effort.» Pierre Yves Trotar «Moi je suis d accord avec Gérard. C est l enfer, chef. Tout le monde est systématiquement consulté. Les prospects, ils font des appels d offre, il faut rendre un dossier incroyable avec les homologations, des renseignements sur l entreprise. Rien qu à constituer le dossier j en ai pour une semaine à réunir les informations. Je n ai jamais fait cela, moi. Dans le temps on se rencontrait, on parlait. C est fini ce temps-là Et puis c est truqué leur soit disant appel d offre, quand je lis le cahier des charges, je reconnais tout de suite qui de nos confrères leur a tenu le stylo car il y a des détails qui ne trompent pas. Maintenant c est la roulette : soit tu as le bon prix soit tu peux revoir ta copie. Enfin, dans quelques années, moi c est la retraite et je vous laisserai vous amuser tout seuls» Albert Lalouse Estime toi heureux, Pierre-Yves car tu peux au moins te battre, proposer une solution. Moi, c est pire cette semaine, les prospects venaient tous de se décider, c est vraiment pas de chance. Qu est-ce que vous voulez faire? Les prospects, je ne les comprends pas. Ils ont un premier contact, on leur fait une proposition, alors qu on les relance, on a le sentiment de les déranger et soudain on apprend que l interlocuteur a changé et que la décision vient d être prise sans même nous avoir contactés. De toute façon, lorsque le prospect a pris une décision, il n y a plus rien à faire Je n ai plus qu à chercher d autres cibles. Tiens, je vais rendre visite à cet ancien client. Cela fait trois ans, qu il nous a quitté pour la concurrence. On ne l a jamais appelé depuis, alors on va voir au cas où Bertrand Lematon, compare souvent le management au jardinage. Avant de planter de bonnes graines (les méthodes), il faut enlever les mauvaises herbes (les mauvaises habitudes) et s assurer que le terrain est fertile (les individus sont motivés). Il comprend que son équipe reproduit depuis longtemps les mêmes erreurs et il décide de leur en faire prendre conscience par une question paradoxale «Comment échouer à coup sûr dans la prospection?». 134

150 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Comment échouer à coup sûr dans la prospection Traditionnellement, on considère la prospection selon son point de vue personnel de vendeur repérer le décideur, évaluer les besoins, faire une proposition et obtenir la décision comme si on voulait tout contrôler : l interlocuteur, mais également, chaque étape du processus. En réalité, prospecter, c est se mettre à la place du prospect et imaginer dans quelle phase d achat il se trouve. Cela est devenu d autant plus primordial aujourd hui, que les organisations, les hommes et les méthodes d achats sont en permanente évolution. Les règles du jeu changent très vite : les entretiens sont à la fois plus courts et plus rares qu auparavant, pendant que les appels d offres se généralisent. Il convient de pouvoir s adapter et réagir immédiatement à ces changements. Dans nos métiers, nous avons rencontré des milliers de commerciaux dans de nombreux secteurs d activité et nous avons observé 4 principales causes d échec : vouloir tout vendre ou ne plus savoir ce que l on cherche à vendre; ne pas arriver au bon moment; forcer la décision d achat ou répondre trop simplement à la demande; tout miser sur un seul interlocuteur. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Vouloir tout vendre ou ne plus savoir ce que l on cherche à vendre Depuis une vingtaine d années, beaucoup de choses ont évolué. Pour les commerciaux, dans la majorité des environnements, on constate une inflation et une complexification des offres à vendre. Revenons sur le point déjà évoqué en introduction de cet ouvrage. Les fusions/acquisitions dans les grands groupes ont amené un élargissement naturel des solutions à vendre. C est le cas dans l industrie bancaire par exemple où un conseiller clientèle peut avoir une gamme jusqu à 100 produits à vendre. Ou dans les compagnies d assurance qui se sont lancées dans la banque. Résultat : les 135

151 PASSER À L ACTION commerciaux sont submergés de produits et il devient difficile de maintenir simplement la connaissance (sans parler de la vente) de ces produits que le marketing se fait un malin plaisir à renouveler de plus en plus fréquemment pour suivre les tendances. Par exemple les nouveaux produits retraite (PERP, Perco, etc.) à eux seuls mobilisent une grande énergie dans les réseaux. On retrouve le même phénomène dans les services informatiques, fusionnés avec des sociétés de conseil pour donner naissance à des géants mondiaux qui savent à peu près tout faire chez le client, de la réorganisation des flux de pause des employés autour de la machine à café à la sous-traitance du back office comptable à Prague ou à l île Maurice. Les baisses de marge sur les produits hyper-concurrencés ont amené aussi de nombreuses entreprises à vendre des gammes de services associés pour compenser ou à remonter leur offre dans la chaîne de valeur. Par exemple dans la distribution automobile, un vendeur de voiture ne gagne plus d argent sur la vente d un véhicule neuf. La marge se réalise sur la vente de financements (location avec option d achat, crédit bail, location longue durée, crédit classique, etc.) associé à des services de suivi (pneus de rechange, contrat d entretien lié au kilométrage, garantie assistance, remboursement valeur à neuf du véhicule en cas d accident ou de vol, etc.). Ces formules représentent jusqu à 50 % des ventes de véhicules et sans doute le premier poste de rentabilité pour les concessionnaires et les constructeurs. Un bon vendeur automobile doit aujourd hui être plus féru de finance que d auto et vendre une solution pour un usage plus qu un produit. La révolution informatique a submergé de nombreux secteurs, les offres ont évolué fortement de par l impact des nouvelles technologies. Un vendeur de fax doit vendre aujourd hui des solutions de serveurs télécoms. Un vendeur de photocopieur doit vendre aujourd hui des solutions d impression numérique connectées au Lan (réseau local de l entreprise), voire des solutions de facilities management globales de l impression dans l entreprise. Là où il suffisait de connaître 4 ou 5 applications produit, on exige aujourd hui des vendeurs une connaissance approfondie des environnements informatiques des entreprises. C est le cas aussi dans de nombreux domaines d équipement industriel avec la révolution des machines outils numériques et de la conception assistée par ordinateur. 136

152 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Face à ces défis, de nombreux commerciaux sont un peu désemparés. Les techniques de vente traditionnelles insistent sur la «découverte des besoins» du client qui passe par une rituelle phase de questionnement. Certes. Mais comment faire une découverte quand on a 20 ou 30 offres parfois contradictoires à «placer»? Et 50 minutes pour mener l entretien? Les meilleurs prospecteurs savent cibler leur approche commerciale, en faisant un choix «a priori» sur les 2 ou 3 offres qu ils vont chercher à vendre sans essayer de parler de tout. Tout l art consiste à sélectionner ces offres avant de rencontrer le prospect en présupposant les contraintes, problématiques et centres d intérêt de son interlocuteur. La préparation et l opportunisme deviennent, encore plus qu avant, des facteurs clés de succès. Pourtant de nombreux commerciaux ne consultent même pas Internet avant de rencontrer la prospect. Ne pas arriver au bon moment : trop tôt ou trop tard Dunod La photocopie non autorisée est un délit «Ils n ont besoin de rien» ou «trop tard, ils viennent juste de changer de fournisseur»! Quel manager n a jamais entendu ces réponses de la part de son équipe? Tout comme la naissance du besoin, le processus d achat a une importance fondamentale dans la prospection. Trop de vendeurs savent lancer une opération de prospection ou emporter la décision, mais entre ces deux moments clés, ils ont des difficultés à se positionner et à gérer la relation avec le prospect. Les champions de la prospection, eux, savent toujours comment agir parce qu ils se constituent un «chemin imaginaire» pour repérer l évolution du besoin. À chaque étape, ils ont une stratégie, des actions à mener, de sorte qu ils font vivre l action de prospection en permanence. Ils sont aussi redoutablement organisés pour traiter et gérer l information afin de relancer les prospects au bon moment. Forcer la décision d achat ou répondre trop facilement à la demande Trop d entretiens de prospection se terminent par «Je vais vous faire une proposition» de la part du vendeur ou «faîtes-moi une proposition sur X, Y et Z» de la part du prospect. En réalité cette fameuse proposition 137

153 PASSER À L ACTION n est pas toujours fondée et il s agit d un constat d échec où acheteurs et vendeurs ne sont pas en phase mais ni l un ni l autre ne veut perdre la face. La seule issue est alors la solution de facilité : il a ce qu il veut, pense l acheteur en demandant une proposition, j avais raison de venir et d insister, pense le vendeur. La suite on la connaît : c est le statu quo. D une part le vendeur relance pour savoir où en est la décision tandis que le prospect éprouve toutes les difficultés pour éviter le contact mais est ravi d avoir pu se conforter dans son choix de fournisseur actuel Acheter est un acte difficile, où chaque décision doit contribuer aux gains de productivité, de marge, de compétitivité. Mais c est aussi un acte psychologique qui change en fonction de la personnalité, des compétences, de l expérience d acheteur et de la gestion du stress provoqué par le degré d avancement du projet. Il existe aussi des éléments personnels et émotifs liés aux relations qu un client a eues avec son fournisseur et il doit parfois faire le deuil de son fournisseur actuel. Un peu comme lors de la disparition d un proche ou d une séparation dans un couple. Il faut être deux pour concrétiser une vente. Les meilleurs prospecteurs respectent cet adage à la lettre. Ils repèrent le degré d implication des prospects en écoutant attentivement les mots prononcés par leurs interlocuteurs car la manière dont on s exprime constitue le reflet de la pensée. Quand un prospect exprime un besoin par une demande très explicite, c est qu il sait déjà ce qu il veut et probablement avec qui. Répondre précisément à sa demande n apportera au prospect que la possibilité de comparer les prix. Tout miser sur un (seul) interlocuteur Combien d interlocuteurs connaît-on chez un prospect? Un ou deux? Ce qui est valable dans la prospection à domicile n est pas applicable dans l environnement business to business. Le risque de voir son interlocuteur changer de fonction, ou partir en retraite ou ailleurs existe de plus en plus. Pourtant combien d affaires potentielles sont restées bloquées parce que le vendeur a tout misé sur un interlocuteur unique? La mondialisation a aussi provoqué la révolution de la fonction achat et des processus de décisions. Les nouveaux enjeux, l émergence des nouveaux produits, la recherche de nouveaux fournisseurs, ou encore les 138

154 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION nouvelles technologies, obligent les acheteurs à modifier leurs attentes et leurs stratégies. Ce que les meilleurs prospecteurs ont compris c est que les acheteurs doivent aussi «apprendre en marchant» et, de ce fait, ils attendent du vendeur une attitude différente tout au long du processus de décision. Pour répondre à ce besoin, le vendeur doit savoir tisser sa toile, se constituer un réseau relationnel où il alternera plusieurs rôles. Ainsi le projet du prospect et du vendeur avance même lorsqu il n y a pas d entretien acheteur vendeur. Comment font les meilleurs prospecteurs? Lorsque nous avons demandé aux champions de la prospection de nous révéler les clés de leur réussite, ils ont d abord hésité puis ils ont été unanimes : focaliser sur trois offres phares; arriver au bon moment; construire avec le client; tout le monde est important mais pas au même moment. Nous avons donc entrepris de comprendre, d analyser et de vous retranscrire ce que ces vendeurs et managers nous ont expliqué. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Focaliser sur 3 offres phares ou 3 points forts de sa société La prospection, c est se différencier. Or, la majorité des commerciaux d aujourd hui utilisent peu ou prou la même méthode : «Dites-moi où vous avez mal, j ai la solution». Mais les clients ne sont pas dupes, voire de plus en plus réfractaires à cette démarche. Ils veulent d abord savoir en rencontrant un fournisseur quelle est sa véritable valeur ajoutée et ses vrais points forts. «Je sais que vous savez tout faire, mais dîtes moi plutôt ce que vous faîtes vraiment de mieux». Telle est la question implicite que le prospect se pose, le plus souvent sans jamais la formuler. Les bons prospecteurs répondent immédiatement à cette question en introduction de façon à sécuriser le client («je ne vais pas perdre mon 139

155 PASSER À L ACTION temps, en voilà un qui parle vrai») et à lui donner envie d accepter de parler de ses problématiques ou de ses projets. Les meilleurs prospecteurs se sont adaptés à cette nouvelle donne de clients blasés des grands discours et de plus en plus pressés lors des entretiens. Ce que le client n aime pas : L expert creux monologue qui va parler de toutes ses offres. Le commercial qui ne pose que des questions, «le roi» de la découverte des besoins. Le commercial qui «cherche à manger» avec ses questions. Ne pas comprendre nos trois points forts. Que le commercial ne connaisse pas un minimum de l organisation ou de l activité de son entreprise (beaucoup de questions rituelles de découverte du contexte de l entreprise se préparent aujourd hui facilement en consultant le site web). Ne rien avoir appris en 1 heure. Ce que le client aime Parler rapidement sans trop se découvrir de ses projets/problèmes mais surtout Découvrir des innovations : Entendre un discours/des convictions nouvelles. Comprendre que l on peut être une bonne carte pour lui. Découvrir ce qui se fait dans les meilleures entreprises en terme d innovations (même si ce n est pas sur son sujet ou périmètre). Découvrir ce qui se fait dans son propre secteur d activité, voire dans son entreprise pour les grands comptes. La magie des bons prospecteurs, c est d être capable, face à chaque nouvel interlocuteur, de mettre en avant trois points forts de son offre qui ne seront pas les mêmes selon le contexte de l entreprise, de la fonction de l interlocuteur, etc. Et d argumenter leur positionnement dès le démarrage de l entretien avec des éléments forts : chiffres clés, références, exemples de résultats concrets obtenus sur les trois offres ciblées. Pour minimiser le risque de «tomber à côté», on choisit toujours une des trois offres suffisamment large et transversale pour être à peu près sûr de tomber sur une problématique du prospect. Les deux autres offres avancées, sont là pour tangibiliser un discours sur des points forts (par exemple 140

156 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION illustrer par des success stories sa qualité de service ou son innovation). S il n y a pas d exemple concret et une forte emphase sur ces points mis dès l introduction du rendez-vous, on reste dans le verbiage rituel de toutes les entreprises qui font toutes du service et de l innovation. Et on ne se différencie pas aux yeux du prospect qui n a plus envie spontanément dès le démarrage de l entretien de parler de ses préoccupations. Deuxième principe : Arriver au bon moment Dunod La photocopie non autorisée est un délit La prospection suit une logique : l évolution du besoin chez le prospect. Ainsi à l origine, le prospect travaille déjà avec un fournisseur. Puis quelque chose va perturber cet équilibre dans la relation client fournisseur. Ce changement va mener le prospect à un arbitrage : est-ce que la nouvelle situation apporte plus de contraintes ou plus d avantages? Si le prospect estime qu il est perdant, il devient sensible aux sirènes de la concurrence Cependant tout n est pas gagné pour le nouveau fournisseur. Avant de choisir un nouveau fournisseur, un client doit déjà éliminer l actuel, ce qui constitue une décision difficile tant elle est lourde d interprétation. Recommencer tout le travail de consultation, s informer, comparer les offres, est-ce que cela vaut le coup? Retenir cette fois le fournisseur qu il a lui même écarté quelques années auparavant, comment cela peut-il être interprété en interne? Et même s il pense avoir fait le deuil de son fournisseur car il n est plus satisfait de lui, a-t-il vraiment fait le deuil de son interlocuteur habituel? L attachement à une entreprise est une chose, l attachement aux individus en est une autre. Dans le milieu de la restauration collective, par exemple, cela est fréquent. Un client est mécontent de son fournisseur de restaurant d entreprise. Il décide donc de consulter la concurrence et fixe de nombreux rendezvous, avec de multiples propositions. Mais au moment de choisir, il se rend compte que son choix risque de provoquer un préjudice professionnel grave au gérant actuel de son restaurant qu il côtoie tous les jours et, que, finalement il apprécie en tant qu homme. Et il finit par renégocier avec son prestataire en place pour ne pas faire «de mal» à son gérant de restaurant. Valider la véritable volonté de changement au préalable, est donc une condition très importante pour les commerciaux de ce secteur au risque d efforts inutiles. 141

157 PASSER À L ACTION Les meilleurs prospecteurs nous ont indiqué cinq phases incontournables pour un prospect : 1 Il n a pas de besoin. 2 Il a identifié un besoin, mais plusieurs solutions sont possibles. 3 Il est prêt à acheter une solution mais il n en est pas encore complètement sûr. 4 Il est sûr de sa solution, il doit maintenant retenir un fournisseur. 5 Il met en place la solution. À chaque étape, le prospect attend concrètement quelque chose de la part du vendeur. Limiter ces attentes à une simple proposition serait très réducteur tant le processus d achat est complexe. Dans les deux premières phases, le prospect, doit à la fois percevoir le besoin de changer et recenser les options possibles pour accompagner le changement. Dans les phases trois et quatre, il est prêt à acheter. Pour cela il va procéder en deux temps : éliminer d abord, choisir ensuite. C est à ce moment que peuvent resurgir pour l acheteur, certains avantages cachés ou ignorés jusque-là de sa solution actuelle. Dans la dernière phase, il voudra rentabiliser sa décision au maximum mais continuera d être anxieux d un bon résultat final. Pour répondre à ces attentes, le vendeur doit endosser plusieurs rôles : faire un diagnostic tel un médecin, recenser les options possibles comme un consultant, faire éliminer subtilement les concurrents avant l appel d offre tel un stratège, puis trouver les arguments clés comme un négociateur, et enfin conseiller le nouveau client tel un formateur soucieux de satisfaire et faire grandir son élève. Ces rôles font appel à un sens relationnel accompagné d une méthodologie spécifique à chaque étape de la prospection. Troisième principe : Construire avec le client Pour faire avancer un projet, il faut que les deux interlocuteurs aillent dans le même sens, en même temps. Comment s assurer que le prospect est en phase avec soi? Fait il des réponses de courtoisie ou bien penset-il vraiment ce qu il dit? Voici un dialogue réel entre un acheteur d une société de transport et un nouveau fournisseur de camions. 142

158 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Vendeur : Combien avez-vous de camions? Et avec qui travaillez-vous aujourd hui? Prospect : Une trentaine environ. Ils viennent tous de chez Savavite. Vendeur : En moyenne, combien de jours sont-ils utilisés par an? Prospect : 150 jours environ Vendeur : 150 jours par 30 camions, cela nous fait environ jours d utilisation? Prospect : oui et alors? Vendeur : Vous arrive -t-il qu ils tombent en panne ou qu ils soient immobilisés sans que cela ait été prévu? Prospect : Oui bien sûr mais c est partout la même chose (intérieurement il pense, je le vois venir ce vendeur S il me dit que les camions de Savaloin sont fiables à 100 %, j ai déjà ma parade! ) Vendeur : mais encore? (Silence) Prospect : trop fréquemment à mon goût Vendeur : Combien de jours cela représente-t-il? Prospect : Difficile à dire. Cela varie entre 150 et 180 jours par an Dunod La photocopie non autorisée est un délit Vendeur : 150 à 180 jours (il réfléchit) En fait c est comme si vous aviez acheté un camion et qu il ait été immobilisé toute l année, non? Prospect : Plus que ça car il faut aussi intégrer les réparations, les pertes d exploitation et les salaires. Au bout du compte cela fait un sacré paquet! Vendeur : Quelles sont les conséquences si vous ne changez rien? Prospect : Ne parlez pas de malheur! Moi j ai toujours souhaité de la flexibilité, au moins sur une partie de notre parc car nous avons une forte saisonnalité dans notre métier. D ailleurs vous, quelle solution pourriezvous nous apporter sur un tiers de notre parc? Désormais, nous ne mettrons plus nos œufs dans le même panier Dans cet exemple raccourci, l implication du prospect est progressive, comme si le vendeur avait réussi à susciter l adhésion en quelques instants. Quoique banal, ce dialogue inclut schématiquement tous les ingrédients d une relation client-fournisseur : jeux de pouvoir, pertinence des informations échangées, sous entendus, objections 143

159 PASSER À L ACTION En reprenant le dialogue ci-dessus, on peut distinguer les trois étapes de la naissance du besoin chez le prospect : Informations, Préoccupations, Besoin (voir tableau 5.1). Comment s expriment les prospects? En fonction des interlocuteurs et des situations, on utilise trois registres dans le domaine verbal c est-à-dire dans les mots et vocabulaire utilisés. Cela révèle notre pensée mais aussi notre volonté ou non de donner notre confiance à un interlocuteur. Tableau 5.1 Les faits Les opinions Les sentiments Élément précis, incontestable et vérifiable (ce véhicule roule à 150 km/h) Élément flou, contestable car non vérifiable (elle est rapide! ça dépend pour qui!) Élément émotif et personnel donc incontestable (j adore la vitesse! c est comme ça!) Avec une écoute active, il est possible d établir un lien entre la naissance du besoin et le degré d implication du prospect. Or, plus une personne est impliquée, plus il lui est difficile de faire marche arrière : il y a donc une coproduction de la décision. Tout comme le besoin se révèle progressivement, il est possible de graduer cette quête de la confiance. Au début il y a souvent les faits. Ce sont des informations banales, classiques, qui n engagent ni l un ni l autre des interlocuteurs. C est une forme de rituel qui permet de mieux cerner le contexte général. Ensuite viennent les opinions. Avec la compréhension de la situation, chacun souhaite prendre l ascendant sur l autre. Cette réaction humaine est très préjudiciable à la relation prospect-vendeur car chacun tente d imposer son point de vue (c est cher dit l un, ce n est pas vrai et je vais vous le prouver répond l autre, etc.). À ce stade, malgré les nombreux échanges verbaux, il y a en fait rupture du dialogue. La mauvaise foi peut même s immiscer dans ce jeu de pouvoir stérile où l unique enjeu est de ne pas perdre la face. Pour le prospect, cela peut même être une stratégie pour tester le vendeur : est-il plus centré sur lui et ses arguments ou sur moi et mes préoccupations? Construire avec le client, c est donc l impliquer progressivement en respectant son rythme et en l amenant à un registre plus émotif de sentiments. 144

160 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Mais construire avec le client, c est aussi pour des ventes plus complexes de type ingénieur d affaires, d avoir un vrai travail de collaboration. Il s agit alors de chercher à deux des solutions techniques, de tester en avant projet ses propositions pour pouvoir mieux les amender. Pré vendre ses solutions en quelque sorte, la proposition n étant qu une confirmation de ce qui a été imaginé ensemble lors des rendez-vous précédents. Quatrième principe : Tout le monde est important mais pas au même moment Dunod La photocopie non autorisée est un délit Alors que beaucoup parlent du circuit de décision ou de décideur, les meilleurs vendeurs et prospecteurs préfèrent parler d influence. C est ce que l on appelle le «groupe réel d influence et de décision». Il faut dépasser le statut ou le titre d un interlocuteur pour s intéresser à son véritable rôle. C est la différence entre un organigramme et un sociogramme, avec les vraies influences. Parfois cela est évident, par exemple l influence d Hillary Clinton sur de grandes décisions de son mari Bill Clinton n a cessé d être dénoncé par la presse américaine. Pourtant Hillary n était sur aucun organigramme de la Maison Blanche. Mais parfois aussi, ces influences sont beaucoup plus difficiles à repérer surtout lorsque l on découvre un prospect, par définition mal connu. Multiplier les sources d information (recherche documentaire préalable, informations, site web, etc.) et multiplier les contacts avec des interlocuteurs différents chez le prospect quelle que soit leur position ne peut être qu un avantage supplémentaire pour aboutir. Les a priori sur «qui» me sera vraiment utile, sont le pire ennemi du prospecteur. Les circuits de décision ont laissé la place aux circuits d influence et celui qui comprend les jeux d influence aura toujours une longueur d avance sur ses concurrents. Nous reviendrons dans ce chapitre sur les leviers d influence comme la réciprocité, la cohérence, la preuve sociale, la sympathie, l autorité et la rareté 1. Ils expliquent beaucoup de comportements d achat. Les processus de décision sont devenus complexes et impliquent de nombreux interlocuteurs. Les modes de management ont fortement 1. Dans son ouvrage, Vendre aux clients difficiles, Nicolas CARON traite ces leviers d influence, qui viennent perturber la logique des choses, avec beaucoup de détails et de pertinence. 145

161 PASSER À L ACTION évolué dans les entreprises modernes à l image de l évolution de la société (décentralisation des pouvoirs, culte du management consensus, perte de l autorité, entreprises trans-frontières, relations de réseau amicales ou intimes par la libération des mœurs, etc.). Les occasions de convaincre directement sont devenues trop rares pour le vendeur. Désormais le vrai savoir faire du prospecteur c est de faire agir ses interlocuteurs et de nouer des contacts variés chez son prospect. L horloge de la prospection Figure 5.1 Pour les managers, les ingénieurs d affaires confrontés à des décisions longues et complexes, comme pour les commerciaux habitués à des 146

162 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION cycles de vente courts, le processus de décision peut être comparé à une journée : nous l appelons l horloge de la prospection. Dans cette course contre la montre, le prospecteur repère chaque étape dans le processus d achat, adopte la bonne stratégie, en alternant des rôles aussi variés que ceux de médecin, consultant, stratège, négociateur ou encore formateur. Il influence ses interlocuteurs en prenant garde à ne pas commettre l irréparable, le détail qui tue et vient annihiler les efforts précédents. Il peut arriver le premier ou un peu plus tard. À lui de s adapter. À vos marques! Prêts? Prospectez! Pour chaque étape de la prospection, on peut distinguer 5 phases clés à respecter : 1. ce que dit le prospect ou ce qu il pense; 2. le levier d influence le plus utile dans ces moments; 3. le rôle du vendeur; 4. le plan de vente adéquat; 5. quelques conseils : à faire/à éviter. Il est 8 heures : il n y a pas de besoin Dunod La photocopie non autorisée est un délit INQ GESTIO Figure 5.2 Satisfaction FORMATEUR À cette heure matinale, il y a une complète inadéquation entre le vendeur et le prospect. Tandis que le premier est déterminé à vendre pour atteindre Concept Mise en place Critères Contrepartie Arguments Objections Concessions NÉGOCIATEUR OIX-2 147

163 PASSER À L ACTION ses objectifs, le second ne perçoit pas le besoin de changer quoique ce soit à sa situation tant il semble satisfait de son fournisseur actuel. Cette satisfaction provoque un équilibre, il n y a donc pas de besoin. Pourtant, les champions de la prospection considèrent qu arriver très tôt constitue un avantage incontestable pour découvrir le prospect et créer un véritable réseau relationnel. Ce que dit le prospect ou ce qu il pense : pourquoi changer? «Je n ai besoin de rien». À elle seule cette phrase résume la situation. Le prospect trouve un équilibre entre le besoin qu il a éprouvé dans le passé et la solution mise en place par le fournisseur qu il a retenu. Quel vendeur n a pas été désarmé par cette phrase? Cela revient à vouloir vendre un nouveau réfrigérateur à une famille esquimau Pourtant certains y parviennent là ou de nombreux autres ont échoué. «Est ce un problème qui mérite d aller plus loin?» Cette autre phrase, révèle déjà un autre état d esprit. Acheter est un acte difficile. Cette fois la véritable motivation du prospect est de minimiser ses efforts. Bien sûr que la solution en place n est pas parfaite, mais changer implique de recommencer tout un processus de consultation sans parler de toutes les conséquences au niveau de l entreprise. «Changer pour gagner quoi?» Certains vendeurs nous ont confié se heurter à des refus alors qu ils avaient une solution meilleure et parfois moins chère que celle du concurrent en place. Malgré les apparences c est une vente très difficile. Par exemple, la libéralisation de marchés comme les télécommunications, n a pas toujours produit d effondrement des parts de marché de l ancien monopole comme certains l annonçaient. En effet, souvent dans ces cas, changer de fournisseur peut-être vécu comme un constat d échec. Ne rien changer apparaît comme la solution sage, car elle ne risque pas de révéler une éventuelle erreur passée. C est aussi la solution de facilité pour éviter d assumer seul la responsabilité d un échec avec un nouveau fournisseur. «Combien ça coûte?» Si le prospect demande des prix dès le début de l entretien, c est soit pour gagner du temps car il sait déjà ce qu il veut acheter (et avec qui), 148

164 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit soit pour vérifier qu il a bien acheté. Dans les deux cas, l acheteur qu il est, comme l individu, cherche à se conforter dans son choix. Il n est pas prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu. Il énonce des faits, et donne des informations générales. Il ne cherche pas à s impliquer dans un éventuel nouveau processus d achat à moins que Là aussi, nous voulons revenir sur certains stéréotypes de méthodes de vente que l on rencontre fréquemment. Beaucoup de ces méthodes insistent pour ne pas parler du prix avec le client avant de présenter le produit et d avoir «découvert les besoins». Nous pensons pour notre part qu on ne fait pas boire un âne qui n a pas soif et que le commercial doit au contraire ne pas chercher à cacher du tout ses prix comme s il en avait honte. Il vaut mieux directement répondre au prospect en lui donnant une fourchette large mais en lui donnant au moins une idée de budget qui est un élément important dans sa réflexion pour aller plus loin. C est un gain de temps pour tout le monde et en tant que fournisseur on n a pas honte de ses prix! «Que se passe-t-il si je ne change rien?» Incontestablement, une telle question mérite réflexion. Si le prospect se la pose, c est qu on a su l interpeller dès les premiers instants. En réalité, le prospect accepte lui même de rompre sa situation d équilibre. Le bon vendeur est celui qui amène le prospect à se poser cette question. À 8 heures, le prospect n est donc pas conscient de ses besoins. Il n est pas sensible à une proposition. Entre la nécessité de changer et le confort de ne rien changer, son choix est fait. Pourtant, le prospect a accepté le dialogue. Il veut toujours au minimum se rassurer sur son choix : a-t-il bien acheté? La solution en place chez lui est-elle toujours la plus rentable ou la plus appropriée? Son fournisseur actuel est-il toujours audessus de ses concurrents? Il nous rencontre pour s en assurer. Les 4 profils de prospect lors d un premier contact Dans la façon d exprimer sa situation (perception de son besoin, perception de sa solution en place), le prospect peut se situer dans quatre situations. Le client «Projet» : il a des projets, nous les exprime ouvertement et reconnaît que sa situation actuelle est insuffisante, il est en recherche de solution. Notre probabilité de faire affaire est très forte. 149

165 PASSER À L ACTION Le client «Problème» : il a des problèmes et des insatisfactions et reconnaît que sa solution actuelle n est pas idéale dans le temps. La question est «quand» sera-t-il prêt à faire quelque chose? Nos chances de faire affaire restent correctes mais il va falloir le pousser à agir en gonflant les conséquences négatives d une attente. Le client «Pas de besoin» : Tout va très bien pour lui. Nos chances de le faire évoluer sont minces. Deux possibilités : changer d interlocuteur chez le prospect ou arriver à le déstabiliser, à l effrayer (retard pris sur les concurrents, risques pour son poste, son entreprise, etc.). C est une carabine à un coup en général, mais que risque-t-on? De ne pas faire de business avec quelqu un avec qui on n en fait pas de toute façon? Le client «Arrogant» : il nous reçoit pour se conforter dans son choix et nous expliquer qu il fait beaucoup mieux que ce que l on pourrait lui offrir. Les chances de faire du business avec lui sont quasi nulles, le seul objectif est d éviter ce genre d individus et d écourter la conversation pour ne pas perdre de temps. Mais ce n est pas le réflexe naturel d un commercial, tant on aime, quand on est vendeur, surmonter les difficultés (il critique mes solutions) et que l on a un goût pour la dialectique (argumentation/contre-argumentation). Figure

166 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Le levier d influence le plus utile : la sympathie La qualité relationnelle est prépondérante dans cette étape avec le prospect qui n a pas encore su exprimer ses besoins. En réalité, il recherche une personne capable de l écouter, de le comprendre et de l aider à évaluer sa propre situation. En effet, la priorité est de construire la relation, le dialogue avec les interlocuteurs qui ont accepté de nous recevoir. Si une personne nous paraît sympathique, nous sommes enclins à dialoguer, à écouter et, éventuellement, à donner notre confiance. Comment générer ce sentiment de sympathie? Au-delà des poncifs sur le sourire et la ponctualité, combien d entreprises ou de commerciaux travaillent réellement cet instant capital de la prise de contact où la priorité consiste à gagner la sympathie, puis la confiance du prospect. Un certain nombre de facteurs engendrent la sympathie : L apparence physique. La similarité. La valorisation. L apparence physique Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les recherches montrent que nous attribuons automatiquement aux individus au physique harmonieux des qualités telles que le talent, la bonté, l honnêteté et l intelligence. De plus nous faisons ce jugement sans nous rendre compte que l apparence physique nous influence. La publicité a fait de ce constat une règle d or ou le soin apporté à chaque détail contribue à valoriser le produit. L habit ne fait pas le moine, dit l adage, pourtant nous jugeons tous rapidement les autres sur leur apparence. Certaines entreprises ont poussé cette logique pour renforcer leur image de marque. Chez Disney on ne parle pas de recrutement mais de «casting», tout un programme. De même la veste jaune de Century 21 est désormais célèbre dans le monde entier. Enfin chez Xerox France, rien n est laissé au hasard. Si dans le passé «l uniforme» était de rigueur (costume bleu ou gris, chemise blanche), désormais, les nouvelles recrues de l école de vente reçoivent des cours de look afin de déterminer les 151

167 PASSER À L ACTION couleurs et les styles de vêtements qui les valorisent en fonction de la couleur de leurs cheveux, de celle des yeux ou encore en fonction du teint de leur peau. Il est, en effet, difficile pour des étudiants ayant passé la majeure partie de leur temps en jean et en tee-shirt de savoir spontanément adopter un look professionnel mais aussi personnel. Les hommes politiques et les grands dirigeants font souvent de même. D autre part, il convient aussi de respecter l apparence que l on attend de nous. Il existe des codes et des rites dans chaque profession. Si l on prospecte des agriculteurs, le costume est de rigueur si l on vend des tracteurs. On est là pour vendre un investissement sérieux et durable. Alors que cette tenue sera déplacée si l on commercialise des fertilisants et qu on devra accompagner l agriculteur dans ses champs. Certains clichés ont la vie dure. On attend d un banquier qu il porte un costume strict, et d un créatif (publicitaire, architecte ) qu il soit design dans son style vestimentaire. La similarité Nous aimons ce qui nous ressemble. La ressemblance réside dans les opinions, la personnalité, le milieu ou le mode de vie. Une grande entreprise, qui avait réalisé une étude pour comprendre les facteurs clés de succès des meilleures ventes concrétisées sur plusieurs années, avait abouti à ce constat déroutant. Lors de grands succès commerciaux, l acheteur et le vendeur s étaient trouvés des points communs très forts : une passion pour un sport, des convictions politiques ou religieuses, des affinités culturelles, des origines géographiques proches, etc. Par conséquent, au-delà de toutes les techniques de prospection, une obsession du prospecteur est de trouver rapidement des points communs avec son interlocuteur pour faciliter le relationnel et la mise en confiance. Certains peuvent être évidents. On rentre dans le bureau d un motard et on observe un casque et un blouson de cuir. On est soi-même motard. Le sujet de conversation est tout trouvé. L essentiel est de ne pas mentir ou flagorner. Il faut être vraiment passionné de moto. D autres peuvent se provoquer. Trop de commerciaux arrivent encore chez un prospect sans avoir au préalable interrogé «Google» sur l entreprise visitée et le nom de l interlocuteur rencontré. Une autre technique consiste par exemple, à surprendre son interlocuteur, en précisant lors de sa présentation de prise de contact quelques détails personnels : par exemple son parcours professionnel, ses origines géographiques, ses 152

168 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit hobbies etc. En livrant 4 à 5 informations différentes sur soi et hors du conventionnel, on tend des perches à son interlocuteur pour qu il y puise lui-même des points communs. De même lors de la présentation de son entreprise, on cherche d abord à mettre en relief les points communs avec celle de son prospect : on est de la même région, de la même taille La différence effraie, la ressemblance attire. Par la suite, toutes les occasions sont bonnes et les circonstances plus décontractées comme des opérations VIP ou des invitations à déjeuner sont d excellents moments pour rechercher des points communs. «Think global, act local»! (Pensez mondial, agir localement!) cette stratégie mise en œuvre par de grandes multinationales résume l importance de tous ces aspects. La similarité culturelle est essentielle et consiste à se fondre dans le tissu économique local pour une meilleure efficacité. Des termes spécifiques (le jargon professionnel), un vocabulaire de même niveau selon ses différents interlocuteurs, un accent sont autant de points communs à développer. Pour aider à cultiver la similarité, voici quelques questions à se poser. Que sait-on du secteur d activité du prospect? (leader, chiffres clés, actualité ) Connaît-on quelques mots clés, spécifiques à la profession? Que sait-on de l entreprise et comment présenter la nôtre en point commun? Qu aime son interlocuteur? (valeurs, activités extra professionnelles). Sur quels points communs peut-on jouer? Cette recherche de similarité est finalement une véritable marque de respect pour ce prospect inconnu. On cherche une bonne relation avec lui avant même de le connaître. Tout sépare les individus et on cherche à combler cette séparation. Par exemple, observons comme certaines personnes ont besoin d être très proches physiquement de leur interlocuteur pour communiquer, tandis que d autres gardent leurs distances. Le respect de l autre n est pas de le juger immédiatement (il est trop près qu est-ce qu il me veut? ou il est très loin c est quelqu un de froid) mais de déjà s adapter à lui en respectant sa façon de faire et de se comporter. La PNL (programmation neurolinguistique) parle de synchronisation gestuelle, quand on cherche d abord à s adapter à l autre plutôt que de le juger. 153

169 PASSER À L ACTION De la même manière, il faut faire attention à la manière de s exprimer du prospect. Débit de parole, choix des mots ont leur importance. N a-t-on jamais été agacé par une personne parlant lentement avec des gestes posés si soi-même on parle rapidement avec une gestuelle démonstrative? Cet agacement traduit la perception d une différence et elle constitue de fait un obstacle à une bonne communication. C est au vendeur de s adapter au prospect et non l inverse. On provoque une perception de similarité en adaptant son vocabulaire, sa gestuelle, son rythme de voix à ceux de son interlocuteur. Le rôle du vendeur : le médecin Quelle différence y a-t-il entre un mauvais, un bon et un très bon médecin de famille? Le premier accueille son patient de manière alarmante («Oh la, vous avez mauvaise mine, vous!»), puis il lui demande de lui révéler sa maladie, voire ce qu il veut comme médicaments. En l auscultant, il prescrit de suite le remède demandé par son patient. On ne revient jamais chez un tel médecin et, pire, on fait des recommandations négatives («n allez surtout pas chez tel médecin») auprès de son entourage. Le deuxième médecin accueille le patient par une formule de politesse positive bien que maladroite («Bonjour, vous allez bien?») il l ausculte, l observe, mais ne dialogue pas avec son patient et alors il prescrit le bon remède. On revient chez ce médecin, par habitude, jusqu au jour où on se laisse tenter par une de nos connaissances qui nous a recommandé un médecin qui, lui, paraît-il est G-É-N-I-A-L! Attentif, attentionné, à l écoute et tout et tout Quel est le risque d essayer, pense beaucoup de patients ni totalement satisfait ni vraiment insatisfait de leur situation actuelle? Le très bon médecin va sincèrement accueillir son patient («bonjour, qu est ce qui vous amène à me consulter?), il sort son dossier médical, puis c est la phase de diagnostic où il dialogue avec le patient (ses sentiments, ses impressions, ce qui va bien, les petits troubles), une observation générale et enfin des conclusions. Le médecin explique à son patient la plus ou moins grande gravité des symptômes, les conséquences à soigner ou à ne pas soigner, et enfin seulement arrive le remède et l estimation de son coût en fonction de la prescription médicale. On repart en ayant appris, en ayant été considéré, c est presque un plaisir d être malade avec un tel médecin On s empressera de revenir, au moindre petit symptôme. 154

170 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Le prospecteur est tel un médecin. Parce qu il visite beaucoup de patients, lui aussi, il acquiert une réelle expertise. Cette capacité à diagnostiquer ce qui va bien de ce qui va mal ne suffit pas pour autant. Il faut aussi que le prospect se confie. Tel un médecin, le prospecteur doit s intéresser à l environnement général (externe et interne) du prospect et identifier les processus d achats (centralisé ou décentralisé?). Pour progressivement arriver à ce diagnostic, sans éveiller la méfiance, le prospecteur doit alterner des questions d ordre général (l histoire de la société, par exemple) puis mettre en confiance en demandant les avantages de la solution actuelle. Puis seulement des questions plus dérangeantes sur les insatisfactions ou les préoccupations avant d aller encore plus en avant et faire découvrir les conséquences néfastes d un non changement. Dunod La photocopie non autorisée est un délit À faire/à éviter Arriver en amont d un projet de changement est un réel avantage car c est l occasion de découvrir le prospect. Pour augmenter les chances de trouver des besoins, il peut être utile de se focaliser sur les utilisateurs. Ainsi, dans la bureautique, les prospecteurs n hésitent pas à cibler les personnes qui, tous les jours, utilisent un matériel (fax, photocopieur, etc.) car celles ci sont en mesure d exprimer un avis recensant à la fois les insatisfactions et les souhaits d améliorations. Ensuite il sera plus facile de convaincre un décideur avec des éléments tangibles, décrivant la solution en place. Mais avant de s intéresser à d éventuels besoins, dans la vente de services il est essentiel de se focaliser sur les enjeux du prospect. Quelle est sa problématique actuelle? Quelles sont ses contraintes? Quelle est son obsession actuellement? Quel est le sujet dont tout le monde parle dans l entreprise? En effet une proposition d un fournisseur sera toujours mieux écoutée ou regardée si elle est en phase avec les priorités de l entreprise. L art du prospecteur est de comprendre finement ces priorités par une bonne écoute. Quelques fois, la lecture d une plaquette avec le mot du président en éditorial met sur la piste de ces enjeux stratégiques, politiquement corrects pour tous les collaborateurs de l entreprise que l on rencontre. C est en s appuyant sur ces enjeux que l on pourra mieux dramatiser. 155

171 PASSER À L ACTION POINTS CLÉS Voici un résumé des points clés de cette phase où le prospect n a, a priori, pas de besoins. Jouer sur la sympathie pour créer le dialogue et un climat de confiance dès les premiers instants Préparer des accroches pour faire la différence dès le début et savoir présenter son entreprise en une phrase, une minute. Appliquer un plan d entretien qui peut se résumer à six questions clés : En quoi consiste votre activité? Comment se prend la décision? Comment évaluez-vous la prestation actuelle (fournisseur en place)? Quelle perception avez-vous de nous? Quel est le coût conséquences d une non décision? Qu est ce que vous ne voulez plus voir? Endosser le rôle d un médecin, prévenant, neutre, centré sur l autre. Établir un diagnostic complet par un jeu de questionnement de plus en plus impliquant. Connaître les concurrents, savoir parler d eux sans les dénigrer est aussi une clé de succès car le prospect a de plus en plus de choix à sa disposition. S intéresser aux enjeux du client (ce qui se passe vraiment chez lui) plus qu à ses besoins (ce qui m intéresse pour vendre ma solution) Privilégier les questions ouvertes, qui incitent au dialogue et à exprimer ses sentiments Limiter les questions fermées qui tournent vite à l interrogatoire. Présenter financièrement l impact des solutions vendues. La seconde phase de la prospection peut commencer : le prospect a pris conscience de ses besoins. On se rapproche progressivement d un processus de vente classique. 156

172 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le cas particulier de l argumentation financière Dans cette étape importante de création du besoin, quand il s agit d instiller une idée dans la tête du client, assurément l argumentation économique et financière devient essentielle. Très peu de commerciaux maîtrisent véritablement cet exercice qui devient un exercice clé dans la vente. On a assisté au cours des dix dernières années à une financiarisation accélérée de la vie économique. L année 2006 a battu tous les records en France par exemple de projets LBO (rachat d entreprises par des fonds financiers qui lèvent de la dette pour payer l entreprise) et de fusions acquisitions entre groupes. Partout les financiers ont pris le pouvoir. Des pans entiers de l industrie française y compris de PME, par exemple la vallée de la plasturgie près d Oyonnax, sont passés d un capitalisme familial détenu par des familles à un contrôle par des fonds financiers essentiellement anglo-saxons. La conséquence est assez claire. Seuls les arguments financiers portent aux oreilles de nombreux décideurs. Et le «retour sur investissement» de tout nouvel investissement doit être mesuré précisément. Le mode de financement impacte aussi la façon d appréhender un projet. S il permet de dégager à court terme des gains visibles dans le résultat d exploitation, ou Ebitda (Earnings before income taxes and dotation of amortization), il est même souvent le bienvenu. Il s agit donc très rapidement de détailler financièrement le «business case» de la solution ou des services que l on propose au prospect. Plus on s adresse à des grands comptes ou des sociétés détenues par des fonds, plus le niveau détail est important, par exemples : Détail des économies immédiates quantifiables dans un résultat d exploitation. Détail des économies potentielles en gain de productivité, que l on synthétise en gain ETP (équivalent temps plein). Ce gain de productivité peut se traduire immédiatement en économie pour le client (exemple en supprimant des postes ou en différant des recrutements). Il peut se traduire aussi en création de valeur (le temps de travail gagné est réinvesti sur des tâches autres plus créatrices de valeur). Détail des Indicateurs permettant de suivre la réalité économique. (comment s assurer par exemple que le temps «gagné» ne va pas s évaporer dans des tâches inutiles? ). 157

173 PASSER À L ACTION Détail aussi par poste des coûts de notre solution sur 3 ou 5 ans selon son importance, intégrant les coûts d investissement de départ puis les coûts récurrents (maintenance, mise à jour etc). Détail aussi par service des coûts (selon l organisation du client, quelles divisions, filiales, branches sont impactées et comment). En synthèse calcul du pay back en mois (en l occurrence 18 mois maximum sur de petits projets, 48 mois maximum sur de grands projets). Chacun a donc tout intérêt à démontrer une démarche intellectuelle financière forte pour vendre son projet dès le démarrage. Evidemment on modulera la présentation financière selon le montant et l enjeu de la solution que l on vend. Inutile de faire un tableau de cash flow pour vendre une solution à ni même Mais la démarche intellectuelle de recherche de quantification du ROI est la même avec le choix d indicateurs de suivi. Tous les grands comptes côtés, soit la grande majorité ont une communication financière publique, même accessible sur le site internet. Les indicateurs choisis dans la présentation de leurs résultats ne sont pas neutres puisque ce seront les mêmes que les décideurs internes suivront scrupuleusement. Il faut donc les connaître compte par compte pour adapter ses présentations et ses offres. Souvent il est difficile d arriver à un tel degré de formalisation car on ne dispose pas de tous les coûts ou ratios internes du client mais ce n est pas là l essentiel. Le client ne peut nous reprocher d avoir pris des hypothèses et fait des estimations. Il retiendra surtout que nous avons compris son obsession et que nous serons un interlocuteur crédible pour la suite. Et il sera aussi curieux de savoir pourquoi nous avons pris telles ou telles hypothèses (productivité de personnel, augmentation de chiffre d affaire, économies d investissements futurs, etc). C est donc une bonne raison pour nous rencontrer et en discuter avec d autres personnes chez lui ce qui est bien notre objectif quand on rencontre un premier interlocuteur. Souvent les commerciaux manquent d audace et n osent pas transformer leurs avantages produits en avantage financier au-delà d un argument générique «vous aurez un bon ROI». En s entourant des compétences d un financier de son entreprise, on peut au contraire 158

174 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION arriver à quantifier et présenter de façon objective et orthodoxe financièrement nos solutions. Cela suppose aussi de retourner voir et interroger régulièrement ses clients pour leur demander des retours d information concrets sur nos solutions : Combien de temps par jour estimez vous avoir gagné? De combien ont augmenté vos ventes? De combien a baissé votre turn over? Quelles économies avez-vous réalisées? Quel est l impact sur votre taux de satisfaction client, etc.? Pouvez vous quantifier le temps que l on vous a fait gagner? Quelles autres répercussions inattendues avez-vous découvert par la mise en place de notre solution? Dunod La photocopie non autorisée est un délit Ce sont ces retours qui nous permettent ensuite d alimenter nos bases d estimation quand on propose nos solutions à des prospects. Très peu de sociétés qui vendent des solutions prennent en réalité le temps d aller affronter le client pour connaître ses chiffres (ce qui est très différent d aller leur demander simplement s ils sont satisfaits de la prestation). On a souvent peur d entendre le client nous répondre que finalement il n a rien constaté! Le décalage entre ce qui a été vendu et ce que le client constate effectivement en résultat est pourtant un sujet sérieux. C est une erreur de management d entreprise d oublier de le faire car cela empêche de progresser et de vendre plus. 159

175 PASSER À L ACTION À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions Figure 5.5 Ce que dit le prospect ou ce qu il pense : Changer pour quoi? «Changer, pourquoi pas?» Soit parce qu il a perçu le coût d une non décision et du statu quo, soit parce que changer est générateur d économie ou de revenus supplémentaires, le prospect est prêt à aller plus loin. En réalité, tout ne fait que commencer car prendre conscience du besoin est une chose, trouver la meilleure solution en est une autre. «Comment font les autres qui ont connu la même situation?» C est la situation refuge par excellence. Cette question permet au prospect de garder la maîtrise de l entretien, sans prendre de grand risque. En fait, les rôles sont inversés. Si dans la phase précédente, c est le vendeur qui avait tout à apprendre du prospect, cette fois, le prospect a intérêt à apprendre grâce à son interlocuteur. Poser des questions et écouter, au moins c est gratuit! «Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont les solutions possibles? ou comment mettre en place les solutions?» C est un sentiment étrange de frustration qu éprouve le prospect. Il a, à la fois, le sentiment d avoir progressé avant il ne percevait même pas la nécessité de changer tout en étant désarmé car il ne sait pas quoi faire. Écouter le vendeur qui l a aidé à y voir plus clair, c est certainement la solution de facilité, mais est-ce la seule solution? En fait le prospect est perdu mais il ne doit pas le laisser paraître à son interlocuteur. 160

176 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Pourtant, le prospect n est pas très à l aise au début de cette phase. Lui qui était persuadé n avoir besoin de rien, vient de reconnaître explicitement le désir de changer. Le prospect est demandeur. Cela peut être perçu comme un aveu de faiblesse qu il ne faut surtout pas dévoiler au vendeur, lequel serait trop heureux d en profiter. Le prospect a besoin de gagner du temps car il n a pas la moindre idée des solutions ou de la mise en place possibles. Sa priorité est alors d identifier les bons critères de choix. Retenir les bons critères d achat est une obsession pour un acheteur. Les comprendre est l obsession du vendeur. Car, besoin et critère d achat sont forts différents. Si l on a besoin d une voiture pour aller à son travail, le fait d en acheter une va remplir ce besoin. En revanche, si l on décide d acheter cette voiture en fonction de sa marque, de son prix ou du service après vente, on se conforte avec des critères pour justifier sa décision. Alors que le besoin disparaît, les critères perdurent même après avoir pris sa décision. Ces critères sont un mélange de motivations irrationnelles, émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il semble même que l on vend davantage sur ces critères que sur des besoins rationnels. Ainsi, le directeur commercial d une grande société ne s explique toujours pas le succès d un de ses produits phares, produit sans concurrent mais surdimensionné en capacité et en prix. Cela fait pourtant quinze ans que cela dure. C est une prouesse de vendeur. Les services marketing de l entreprise sont incapables de cerner le marché de ce produit. Il y a très peu de critères tangibles qui permettraient de segmenter. Alain Bloch, professeur de marketing à l ESCP, le dit aussi à sa manière : «Le marketing comme réponse au besoin du client c est une supercherie, cela fait longtemps que l on crée le besoin.» Le levier d influence le plus utile : la preuve sociale Si le levier de la sympathie a permis de créer un dialogue, la priorité pour le vendeur est à présent de consolider le sentiment de confiance. C est par une attitude rassurante et en partageant son expérience avec le prospect que le vendeur peut progresser. Le levier de la preuve sociale est alors un atout puissant. Prenons l exemple d un trajet en voiture. Lorsqu il y a des embouteillages ou encore lorsqu on doit emprunter une déviation, que fait on alors qu on ignore le bon chemin à prendre? Tout d abord on avoue rarement sa non maîtrise de la situation aux passagers de la voiture, puis on 161

177 PASSER À L ACTION décide de suivre le flot des véhicules qui nous précèdent en se disant que parmi les autres conducteurs, il y en a, au moins un, qui connaît le chemin. On considère alors que la vérité c est les autres ou que ce qui est bien, c est ce que font les autres. Ce levier est très puissant car il repose sur l inconscient collectif. Les phénomènes de mode s expliquent ainsi. De même, certains secteurs, tels les jeux de hasard, basent une partie de leur stratégie sur ce phénomène. Lorsqu on joue pour la première fois aux courses, on se rassure en lisant les pronostics : si la majorité des joueurs s entendent pour désigner le futur vainqueur, il est impossible qu ils se trompent tous! En réalité les pronostics viennent rationaliser ce moment très irrationnel (deviner le vainqueur). C est finalement plus rassurant de s en remettre à l avis des autres car en cas d erreur, on n est pas tout seul à assumer. La suprématie d IBM à une période, puis de Microsoft ensuite s appuie largement sur ces phénomènes. On ne pourra guère reprocher à quelqu un d avoir choisi une solution IBM ou Microsoft à un moment où la grande majorité faisait de même. Le prospect est dans le même état d esprit. Il a besoin, à travers le vendeur, de se constituer un référentiel. Savoir comment d autres clients ont géré une situation comparable, devient un objectif. Le prospect est alors demandeur de références, non pas de références prestigieuses ou renommées mais de références proches de ses préoccupations. Le prospect n a que faire de la liste des clients qui ont acheté telle solution ou tel produit, il veut, en fait, des références de clients qui sont, ou ont été, dans la même situation que lui, avec les mêmes problèmes et les mêmes besoins à gérer. Souvent pourtant les vendeurs présentent des listes complètes de références qui n ont aucun impact puisque les concurrents font de même. En revanche, mettre en exergue ou illustrer dans le détail une référence en montrant les similitudes est beaucoup plus fort. Le moindre détail peut susciter une identification : l appartenance à un secteur d activité, la taille de l entreprise, l organisation. Le prospect veut pouvoir d abord bénéficier de l expérience des autres pour identifier un concept de solution. Ensuite il sélectionne les bons critères d achat pour envisager la solution à mettre en place. D où l intérêt de connaître ses clients pour être en mesure de faire part de l expérience qu ils ont pu acquérir grâce aux solutions qu on leur a vendues. 162

178 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Le rôle du vendeur : le consultant Dunod La photocopie non autorisée est un délit Dans cette deuxième étape du processus de prospection, le prospect arrive rapidement à un concept de solution. Ce concept reprend tous les avantages de sa solution actuelle, améliore ses points d insatisfaction ou les failles identifiées tout en garantissant un excellent retour sur investissement! Mais ce n est pas aussi simple. Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les interlocuteurs seront nombreux. En effet, changer revient à prendre des risques et il est hors de question d assumer seul les conséquences sur certains dossiers. Le moyen de se rassurer consiste donc, pour le prospect, à impliquer d autres acteurs du processus d achat. Pour le prospecteur, si au début de la relation, rencontrer des utilisateurs ou le décideur est un point d entrée, il faut ensuite rencontrer des prescripteurs en amont des projets afin de s assurer que les bonnes options sont prises. Et c est alors que l on peut rencontrer ou mettre à jour des intérêts contradictoires entre les acteurs. Le vendeur, tel un consultant doit élever sa compréhension et son niveau d analyse du prospect. Quels sont les véritables objectifs que cherche à atteindre l entreprise prospect en changeant sa solution actuelle? Parce qu un concept reste une idée générale, floue, il faut s intéresser aux objectifs non encore avoués par le prospect et aux luttes d influence dans l entreprise ou l organisation. Hormis les critères classiques (prix, après-vente, performances, etc.), il y a toujours des fondements plus profonds pour justifier le changement d une solution en place. Ces raisons profondes sont liées aux enjeux de l entreprise ou de l organisation, donc à la politique générale, à la productivité, à la compétitivité, à la sécurité Pour cela, tel un consultant, le vendeur doit donc comprendre l enjeu pour le prospect qui peut être un enjeu pour l entreprise comme un enjeu pour l interlocuteur (enjeu personnel de pouvoir, de carrière, etc.). Ce rôle de consultant comprend trois étapes. Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit envisager avec le prospect plusieurs scénarii possibles, puis s efforcer de reformuler les concepts de solutions envisagées afin de cerner l enjeu. Ainsi, le vendeur consolide la relation avec le prospect, lequel est encore plus ouvert car il doit se projeter dans le futur en envisageant des solutions, même les plus originales. Cette étape est très valorisante pour le prospect car c est une étape de construction de la solution. 163

179 PASSER À L ACTION Dans un deuxième temps, il convient de fixer le prospect sur un seul concept. Cette phase est très subtile car il s agit d amener le prospect à définir un concept de solution dont les caractéristiques, et c est voulu, sont proches de celles de l offre qu on commercialise. En fait on amène le prospect à définir une solution de A à Z dans le domaine qu on maîtrise : c est le principe du sur mesure! Il y a quelques années dans l informatique, les vendeurs amenèrent les prospects vers le «facility management» ou l externalisation des services en leur faisant exprimer des concepts simples : payer un résultat, ne pas s occuper de la gestion des parcs de machines et des équipes car ce n est pas leur métier, avoir en permanence une solution évolutive. Sur un secteur réputé très concurrentiel, cette stratégie fut doublement payante, car d une part il était plus difficile pour le prospect de comparer avec les concurrents, et, d autre part une fois les concepts acceptés, le client ne pouvait qu acheter la solution. Dans un troisième temps, enfin il faut passer du stade de concept à celui de solution opérationnelle. C est la phase qui consiste à repérer et à hiérarchiser les critères d achats du prospect. Pour découvrir le projet dans sa globalité, il faut répéter ces questions ouvertes «qu est ce qui est le plus important dans ce projet? Et pour vous personnellement?» ou «que recherchez-vous exactement?» ou encore «quelles sont les priorités à respecter?» Le vendeur est comme un facilitateur qui vient aider le prospect à construire la solution en ne négligeant tout d abord aucune piste de réflexion, puis en passant de l ébauche au cahier des charges. Le prospect est prêt à acheter. Le plan de vente adéquat : la méthode «PULL» ou faire parler le client Le prospect est donc demandeur : tout d abord du changement puis ensuite d une solution. Si on arrive chez lui à 10 heures, on peut appliquer un plan de vente classique en quatre étapes : capturer l intérêt ; cerner les priorités du prospect et le processus de décision ; coconstruire avec le client la solution ; conclure. 164

180 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION L objectif est d établir un premier contact avec des utilisateurs puis rapidement avec quelques autres interlocuteurs. En effet souvent à cette étape, un ou des concurrents ont pu arriver plus tôt sur l affaire. Augmenter son nombre d interlocuteurs contactés chez le prospect est une manière de rattraper son temps perdu. Se focaliser sur les enjeux et les processus d achat reste une priorité car il est encore temps de prendre le train en marche. Au passage, il faut aussi identifier le(s) concurrent(s) arrivé(s) en amont du projet en évaluant les options retenues par le prospect. Qu est-ce que le prospect retient et apprécie dans les solutions présentées par les concurrents? Pour l instant le prospect est encore très ouvert, il n a pas une idée précise de la solution mais juste des tendances. Il constitue son cahier des charges. Apporter une idée nouvelle, une autre vision permet d entrer dans la course même si l on arrive en retard par rapport à d autres concurrents. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Tirer profit de la malédiction du fournisseur en place Depuis des années on répète aux commerciaux qu il est plus facile de fidéliser que de prospecter! Bonne nouvelle pour les prospecteurs, c est peut être en train de changer, tant de nombreux clients deviennent de plus en plus exigeants, avec des processus de remise en question et d appels d offre généralisés et permanents, des mouvements d hommes perpétuels qui font perdre au fournisseur en place ses meilleurs alliés, etc. Cela devient de plus en plus sportif de conserver des clients! Et donc paradoxalement plus facile d en conquérir, à condition d appuyer sur les bons leviers, là où ça fait mal, particulièrement à ce moment du processus où le client commence à envisager possible une alternative à sa solution et son fournisseur en place. Détaillons ces quatre leviers. S étonner des insatisfactions : le client a une tendance naturelle à remonter facilement en mémoire les mauvais souvenirs et les faux pas et à oublier le reste de la relation qui n a pas posé de problème avec son fournisseur. Il suffit de l encourager, en s étonnant des erreurs du fournisseur en place : «pourtant d habitude ils ont une excellente réputation sur ce point, cela m étonne qu ils aient fait une telle erreur chez vous». Le client devient encore plus hystérique, il reconnait votre fair play mais note qu effectivement son fournisseur le délaisse même sur des points forts ou des standards du marché. Vous encouragez ainsi le syndrome du «fournisseur qui s endort sur ses lauriers». 165

181 PASSER À L ACTION S étonner des conditions commerciales : au fond de lui, le client a toujours l impression qu il paie trop cher et qu il pourrait peut être mieux négocier (surtout un acheteur!). C est un phénomène contre lequel il est difficile de lutter quand on est fournisseur en place sauf à démontrer sans relâche au client la valeur économique créée ensemble, ce qui suppose un bilan et un reporting sans faille. Comme c est rarement le cas, on peut toujours s étonner des conditions commerciales proposées par le fournisseur en place sans soi même donner d indications trop précises à ce stade. Simplement une surprise que l on cherche presqu à dissimuler Juste pour encourager le syndrome du «fournisseur qui profite et se paie sur notre sueur» toujours très consensuel dans une entreprise. Et accélérer la mise en œuvre de l étape suivante, la consultation. Mettre l emphase sur «les serpents de mer» : Il existe dans presque tous les secteurs d activité des serpents de mer. Des sujets complexes et difficiles à traiter, sans solution vraiment miracle où chaque compétiteur apporte des résultats partiels. Quelle banque peut assurer qu elle sera toujours présente en cas de difficulté économique de son client? Quelle compagnie d assurance peut assurer qu en cas de remboursement sur sinistre elle ne fera pas jouer une clause obscure? Quelle entreprise industrielle peut assurer qu elle n aura jamais de rupture de stock? Quelle entreprise de service télécom et internet peut assurer que l accueil à son service après vente sera toujours irréprochable en qualité de service et d accueil client? etc. La différence avec vous c est que le fournisseur en place doit continuer à faire ses preuves pendant tout le processus de la consultation à venir sur ces sujets. En mettant l emphase sur ces points durant la vente, surtout si on sait que le fournisseur en place a des échéances à venir importantes sur ces sujets, on multiplie ses chances de faire basculer le client dans un effet de seuil ou d irréversibilité. Le syndrome de la «goutte qui fait déborder le vase». Jouer sur les «ambitions personnelles» : Souvent les prises de décision sont collectives, les nouveaux venus dans l entreprise ou dans une fonction seront toujours propices à parier sur un nouveau fournisseur pour étendre leur pouvoir. Identifier ces nouveaux acteurs ambitieux et les transformer en alliés est un élément clé pour emporter la décision en mettant sous pression les équipes clients intimes avec le fournisseur en place. Personne n a envie d apparaître comme «acheté par le fournisseur en place ou compromis avec lui». La légitimité à l entreprise est toujours plus forte que l attachement à un fournisseur. C est le syndrome du «fusible». 166

182 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION POINTS CLÉS En synthèse, on peut dire qu il faut construire le projet du prospect avec lui et l amener progressivement d un concept de solution floue à un cahier des charges précis, dont les caractéristiques sont proches de l offre qu on propose. Après la phase où le prospect reconnaît le besoin de changer, il est encore trop tôt pour le vendeur de se dévoiler. En effet, proposer trop vite une solution précise apparaît irréaliste : comment avoir déjà la solution quand le prospect n en est qu à l ébauche d un cahier de charges sur mesure? Les bonnes questions à poser doivent porter sur : les critères d achats pour évaluer ses chances de remporter la décision finale; les bonnes personnes à contacter; les résultats attendus; les origines du besoin ou du projet; la présence de concurrents : pourquoi eux? Dunod La photocopie non autorisée est un délit Toute sa stratégie doit reposer sur le syndrome de la malédiction du fournisseur en place. Enfin il convient aussi de soigner la proposition écrite qui doit rendre compte du temps passé avec le prospect pour construire le projet ou la proposition. Celle-ci suit le plan suivant pour mettre en valeur le prospect. 1. Reformulation du contexte et des besoins du prospect, 2. les facteurs de réussite 3. la manière de travailler de votre entreprise 4. les avantages de la solution proposée 5. les conditions financières 6. les raisons pour travailler avec vous 7. le contrat à signer. Trop de propositions, à force d être standardisées, ne reflètent plus la réalité du prospect. Une banale lettre d introduction, suivie d un bref descriptif produit et d une proposition financière dévalorisent la démarche globale et ont toutes les chances de vexer le prospect qui se donne du mal à réfléchir. Cela peut même inciter le prospect à revenir sur sa première décision : ne plus rien changer. L heure tourne, et le prospect progresse dans sa conduite du changement : grâce à des critères précis, il a maintenant le cahier des charges de la solution. 167

183 PASSER À L ACTION À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne? FORMATEUR NÉGOCIATEUR Figure 5.6 Ce que dit le prospect ou ce qu il pense : la solution envisagée est-elle la meilleure? «Que proposez-vous de plus?» Cette question apparaît comme la suite logique du processus d achat pour le prospect. Alors qu il vient de réfléchir avec le vendeur consultant et de réussir à définir les bons critères d achat, il a besoin de concrétiser un cahier des charges en solution opérationnelle. Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le processus n est donc pas fini. En effet, une nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux sentiments : soit il choisit la solution préconisée par le vendeur consultant et il conclut très rapidement soit il veut aussi s assurer d avoir les meilleures conditions commerciales et il doit alors entrer dans le processus de consultation de plusieurs fournisseurs pour avoir la possibilité de comparer plusieurs offres. «Faîtes moi des propositions, je suis ouvert.» Les salons professionnels et les annuaires d activités permettent aux acheteurs de se constituer une liste de consultation très simplement. Souvent le prospect consulte uniquement en vue d obtenir une simple remise en faisant jouer la pression concurrentielle. Le prospect propose 168

184 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION alors le cahier des charges qu il a pu définir au préalable avec l aide d un fournisseur arrivé très en amont du projet de changement. «Comment faire le tri?» Les réponses des fournisseurs sont parfois difficilement comparables point par point. Le prospect établit alors une grille d analyse en fonction de ses critères d achats. Cette approche normative est complétée par des entretiens visant à affiner la compréhension des offres mais aussi à négocier les conditions commerciales. Dans cette phase, le prospect procède comme dans une démarche de recrutement. Lorsqu on a beaucoup de candidats pour un seul poste, on procède d abord par une étape négative (éliminer) dans le but d établir une short list ou liste réduite de candidats. C est une manière de limiter le risque d erreur. Ce n est qu ensuite que la démarche devient positive : choisir le fournisseur. Le prospect est disposé à tester les solutions proposées mais aussi à écouter le vendeur qui les défend. La préoccupation du prospect est de s assurer de la viabilité de la solution retenue à court, moyen et long terme. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le levier d influence le plus utile : la cohérence Parce que l être humain a besoin de justifier ses choix, même les plus irrationnels, il est important pour un prospect de pouvoir rationaliser sa décision. Ce désir de paraître cohérent constitue un moteur sur lequel le vendeur doit jouer à ce moment précis du processus d achat. De nombreux théoriciens 1 considèrent que le désir de cohérence est un des moteurs essentiels de notre comportement. Les ouvrages spécialisés regorgent d expériences en tous genres qui démontrent la force incroyable de la cohérence sur nos comportements quotidiens. 2 L influence de la cohérence dans nos comportements s explique par la grande estime que la collectivité accorde à la logique. Elle est tellement valorisée, qu elle va de pair avec l intelligence et la force de caractère. Que penser de son patron s il donne une direction à suivre le lundi et change d avis le vendredi? 1. Léon Festinger, Fritz Hieder, Théodore Newcomb. 2. Le «Petit traité de manipulation à l usage des honnêtes gens» de Joule et Beauvois, éditions PUG (1999), vous fera découvrir dans le détail les nombreuses incidences de la cohérence sur notre esprit. 169

185 PASSER À L ACTION Une conséquence de cette image valorisante que l on se fait de la cohérence, est que lorsque l on a pris une décision, on a tendance à vouloir la maintenir même si elle n a pas les résultats attendus. Ainsi, quelques grandes catastrophes d entreprises qui perdurent dans de mauvais choix peuvent sans doute s expliquer. Sinon, comment une grande entreprise managée par des gens brillants peut arriver à perdre des dizaines de milliards? C est l engagement qui déclenche le déclic automatique de la cohérence. Si l on peut pousser quelqu un à un engagement quelconque, c est-àdire prendre position publiquement, on aura préparé le terrain. L expérience de Jonathan Freedman et Scott Fraser à ce propos est édifiante. Un enquêteur demandait aux habitants d un quartier de laisser apposer sur leur pelouse une immense pancarte, très laide portant l inscription : «PRUDENCE AU VOLANT» (83 % refusèrent). Pour un autre groupe, cette requête avait été précédée par la venue, 15 jours avant, d une autre personne qui leur avait demandé d accepter d apposer une petite pancarte de 20 cm avec l inscription : «SOYEZ UN BON CONDUCTEUR». Presque tous les habitants avaient accepté cet effort minime, et la conséquence fut que 76 % des habitants acceptèrent ensuite la grosse pancarte. Un troisième groupe reçut, quant à lui, une pétition à signer pour «préserver la beauté de notre Californie». Presque tout le monde signa. Quinze jours plus tard, 50 % des habitants acceptèrent le grand panneau alors que le petit engagement qu ils avaient pris n avait rien à voir avec la sécurité des routes. En fait, Freedman et Fraser conclurent que le fait de signer la pétition pour la défense du paysage avait modifié l opinion que ces gens se faisaient d eux mêmes. Ils se considéraient dès lors, comme des citoyens soucieux de l intérêt général, et ils avaient accepté le panneau afin de se montrer cohérents avec la nouvelle image qu ils avaient d eux mêmes. Ce besoin de cohérence chez le prospect est aubaine pour le vendeur qui saura renforcer ce sentiment. En effet, comment un prospect peut il renier une solution qu il a lui même défini? Il y a quelques années, un fabricant de camions a remporté un énorme marché dans le secteur du bâtiment en proposant un modèle de véhicule dédié au traitement du béton. Après avoir demandé à ses prospects d imaginer le 170

186 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION camion idéal, il l a tout simplement fabriqué en respectant aussi les contraintes financières. En acceptant de valider le cahier des charges le prospect ne pouvait plus faire marche arrière, il venait en fait de s engager auprès de ce fournisseur. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Cette idée qui consiste à valoriser la cohérence et à condamner l inconséquence fonctionne comme un automatisme. Si un projet est jugé cohérent, alors la décision paraît plus simple comme si son auteur était lavé de tout jugement négatif par autrui. Quand on sait que prendre une décision n est pas aisé, le sentiment de cohérence permet d être finalement serein. Plusieurs facteurs contribuent à renforcer ce sentiment de cohérence : l engagement comme nous l avons vu; l effort. Demander un engagement à un prospect revient à valider toutes les étapes antérieures. Si un prospect est d accord avec la manière dont le vendeur pose le contexte, il peut alors commencer à s engager. Si ce prospect est toujours d accord avec les options retenues et les critères d achats, il ne peut qu être d accord avec une solution qui répond, au mieux, à tous ses critères d achat. L engagement peut être oral voire public. Les techniques de parrainage, de recommandation ou encore la méthode publicitaire du testimonial fonctionnent sur ce principe : comment une personne qui recommande un produit peut-elle ne pas être elle-même convaincue par ce même produit? Certaines entreprises utilisent le parrainage comme une étape préalable à la conclusion et valident ainsi le degré d engagement de leur prospect. L engagement peut enfin être écrit. Qu est-ce qu un contrat de vente sinon la trace écrite d un engagement réciproque. Le faire signer revient seulement à valider les choix du client et à se prévaloir de tout litige ultérieur. L effort est aussi un levier qui contribue à renforcer le sentiment de cohérence surtout dans les ventes à cycles longs. Plus le prospect a dû fournir des efforts tels que réunir plusieurs participants, faire des enquêtes qualité, rédiger un cahier des charges, plus il se doit de poursuivre sa logique. Dans le cas contraire, il aura l impression d avoir fait tous ces efforts pour rien; ce qui traduit un manque d efficacité et n est jamais satisfaisant sur un plan personnel. 171

187 PASSER À L ACTION D une manière générale, le prospect a le sentiment qu il maîtrise la situation. Il n est pas sous l influence d une pression extérieure mais plutôt sous l emprise d une paix intérieure. C est ainsi que les compromis sont possibles. Rares sont les solutions parfaites, nombreuses sont les solutions cohérentes. Après la gestion du besoin et celle des critères, le prospect doit gérer son choix. Pour cela il doit entrevoir la cohérence de son nouveau choix. C est d ailleurs cette même cohérence qui jadis, lui faisait dire «je n ai besoin de rien, puisque j ai déjà une solution en place». La conduite du changement est en voie d achèvement pour le prospect comme pour le vendeur. Celui-ci doit donc s efforcer, au maximum, d obtenir des engagements et des efforts de la part de son prospect, même minimes. Le rôle du vendeur : le stratège Le vendeur doit rencontrer plusieurs types d interlocuteurs dans le groupe réel d influence et de décision. Après les utilisateurs, les prescripteurs, il est temps de rencontrer les décideurs pour mettre en avant les avantages de sa proposition. Plus que vendeur, c est en stratège qu il convient d agir. Dans un groupe de décision il est rare de faire l unanimité. Certains interlocuteurs sont des alliés, d autres sont neutres ou ont peu de poids dans la décision finale, tandis que d autres encore sont de farouches opposants. Pour mener le projet à son terme, les alliés doivent neutraliser les opposants, et, au final, le projet doit apparaître comme le plus cohérent pour faciliter la prise de décision. Évaluer les chances de la concurrence et repérer les alliés de ses concurrents peut être très utile. En réalité plus on se rapproche de la décision, moins le vendeur a l occasion de défendre lui même son projet. Son rôle consiste à «vendre pour revendre» en faisant passer des messages à des interlocuteurs qui, eux, défendront le projet. S assurer de la bonne compréhension, choisir son porte-parole, valider la bonne compréhension des arguments, donner les réponses aux objections possibles constituent un facteur clé de succès. Le vendeur doit être réellement perçu comme un chef d orchestre, capable de mobiliser son entreprise pour convaincre le prospect. Ainsi, certaines entreprises n hésitent pas à organiser des rendez-vous entre la 172

188 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION direction générale et les prospects pour montrer l implication de toute l entreprise dans la conquête des parts de marchés. Multiplier les interlocuteurs permet aussi de mieux gérer les relations multiples avec le groupe de décision et nécessite une bonne coordination en partageant l information : un seul dossier prospect pour tous contribue à de fréquents échanges d informations. Le plan de vente adéquat : l argumentaire comparatif Bien évidemment une grande difficulté apparaît lorsque, en tant que vendeur, on arrive chez le prospect à 14 heures. Un autre vendeur l a sans doute conduit dans une grande cohérence, celle de la solution retenue. L intérêt est alors de «surfer» sur cette cohérence sans jamais la contrer mais en identifiant des services supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée plus pertinente. Plus qu un plan de vente, le vendeur a besoin d une véritable stratégie d argumentation tenant compte à la fois des critères d achat du prospect et des atouts de la concurrence. Une des grandes difficultés est alors de faire face aux objections du client, sans doute déjà séduit par un concurrent, ou déjà engagé dans sa cohérence de choix. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Traiter les objections Il est de plus en plus rare d avoir des arguments absolus, tant les offres se banalisent. De sorte que sur certains critères, le prospect ne manquera pas de tester le vendeur. La réaction du vendeur est alors très significative pour le prospect. Que son interlocuteur s énerve ou dénigre la concurrence, et alors le prospect pensera qu en cas de difficulté, ce vendeur ne saura pas gérer la situation. Revenir sur la cohérence globale du projet est plus important que de se perdre dans les détails. Pour traiter les objections, il est important de les distinguer : fondées et sincères non fondées, et non sincères non fondées et sincères. D une manière générale une objection n est pas une attaque personnelle. C est un signal qu il convient de décoder. C est déjà la preuve que le prospect a écouté. En revanche, il n a peut-être pas tout compris. Ce peut être aussi considéré comme un comportement refuge, car il est 173

189 PASSER À L ACTION difficile de prendre une décision et le client peut s énerver ou fuir ses responsabilités. Les objections sincères et fondées sont les plus difficiles à traiter. Le prospect évoque des faits vérifiables et incontestables en mettant en évidence un point faible par rapport à la concurrence de votre offre. Dans un cas pareil, il faut d abord accepter la remarque pertinente du prospect par une expression «amortisseur» (par exemple, c est exact) avant d enchaîner sur un argument. Les objections non fondées et non sincères relèvent du registre des opinions. Le prospect transforme un point particulier en généralité. C est très dangereux car le vendeur essaie souvent de se défendre par un contreexemple. Malheureusement cette stratégie est destructrice car, dans ce climat de polémique, chacun campe sur ses positions initiales. On peut utiliser une autre formule «amortisseur», plus neutre (telle que «c est possible» ou «c est votre avis») avant de poser des questions visant à identifier l origine de l objection («qu est-ce qui vous fait dire ça?»). Enfin, après avoir neutralisé l objection, on peut alors revenir sur un argument. Enfin le dernier type d objections sincère et non fondée est le plus intéressant. En fait, le prospect fait part de ses sentiments, ce qui est à la fois respectable et incontestable (puisque ce sont ses sentiments personnels) et contestable (puisque non fondé par la logique ou les faits). Ce sont les objections les plus fréquentes et les plus difficiles à traiter pour le vendeur qui pense avoir raison. Dans pareil cas, il convient d aller dans le sens du prospect («à votre place, je penserai la même chose») avant de lui apporter une autre vision des choses avec des preuves vérifiables et incontestables (références, faits, etc.). Relativiser les critères Si un vendeur arrive à ce stade du processus de décision, la priorité consiste à établir rapidement la hiérarchie des critères d achat. Si les concurrents sont mieux placés sur un critère important pour le prospect, la stratégie de contre-argumentation ne sert à rien car elle risque d évoluer vers le dénigrement. En revanche, s efforcer de modifier l ordre de certains critères est plus productif. Tout le talent de vendeur et les techniques de persuasion seront utiles pour faire revenir en arrière le prospect sur sa propre hiérarchisation. La priorité c est de rester dans la course. Le prospect veut établir une présélection de fournisseur avant de se décider. Pour cela, il faut 174

190 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION démontrer la viabilité du projet présenté à court, moyen et long terme sous tous ses aspects : commercial, technique, après vente, financier. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Mettre des mines à la concurrence Quand on arrive un peu tard sur l affaire, à ce stade du processus, il est certain que le client a déjà fait un bout du chemin avec un concurrent, soit avec le fournisseur en place soit avec un autre challenger arrivé avant nous. L argumentation différenciée, comme déjà évoqué est donc un point clé et on peut aller un peu plus en avant pour se démarquer en prenant plus de risques afin de renverser la situation. Une bonne proposition ou argumentation différenciée doit permettre d amener du neuf par rapport aux autres compétiteurs. On doit donc avoir l obsession de se démarquer : tant dans la forme de toutes nos présentations, par exemples des vidéo client montrant que le projet a bien marché plutôt que de citer une référence, donner des objets en test ou à manipuler pour faire parler de nous, présentations high tech et originales de nos solutions. Que sur le fond en lâchant quelques mines pour les confrères. On peut par exemple insister sur un point de détail en le présentant comme très critique dans notre métier. Les concurrents n en parleront probablement pas et ne manqueront pas de se voir poser la question : «Et sur ce point que comptez vous faire?». Avec un peu de chance (eh oui il en faut aussi), les concurrents n apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la notre,) laissant au client un sentiment d à peu près. Gênant. On peut aussi remettre en cause une pratique de notre métier, commune à tous les compétiteurs, en la présentant de façon argumentée comme totalement obsolète, qu évidemment on ne pratique plus pour notre part puis en rajoutant sur le ton du faux modeste «D ailleurs ce n est pas propre à nous, il n y a plus un seul concurrent sérieux sur le marché qui ait encore cette pratique». Les concurrents probablement diront pour leur part qu au contraire ils la pratiquent et ne comprendront pas les sourires et remarques du client «Et pourquoi vous n optez pas pour telle nouvelle pratique?» Avec un peu de chance, sur ce point non plus, ils n apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la nôtre) laissant 175

191 PASSER À L ACTION au client un sentiment de justification pour ne pas innover et se remettre en cause. Très gênant. Il ne s agit pas de dire ouvertement du mal de ses concurrents (évidemment) mais de faire en sorte que le groupe de décision puisse dire du mal du concurrent quand il débattra pour la décision (assurément). Il s agit donc d attirer l attention du client sur des points sombres du métier ou des faiblesses que l on connait des compétiteurs identifiés. On gagne ainsi des affaires en semant le doute chez le client à un moment qui se rapproche de sa prise de décision et où la peur de mal choisir peut le tenailler. POINTS CLÉS Soit on essaie de prendre la concurrence de vitesse si l on a participé à l étape précédente. En effet, si le prospect est d accord avec l adéquation entre la solution retenue et les critères d achats, alors il est en position de demandeur. Tout est mis en œuvre pour l engager dans notre cohérence par des engagements écrits ou oraux et des efforts. Soit on arrive simplement à ce moment de l achat, le prospect est déjà engagé dans la cohérence d une autre solution. L objectif est de faire intégrer de nouveaux critères au prospect. Si on ne fait que s aligner, cela revient à cautionner le travail du concurrent qui avait déjà un avantage. C est alors une stratégie risquée surtout si les positionnements (qualité, prix) sont proches. À moins que l on ait un avantage incontestable sur un de ces deux points. Les bonnes tactiques à adopter seront donc : impliquer le client en lui demandant des engagements ou des efforts (visite de site, visite chez nous, audit de sa solution ensemble, etc.); montrer ses services supplémentaires si on arrive en retard par une argumentation comparative; relativiser les critères d achats qui nous sont défavorables; être souple et positif dans le traitement des objections; mettre des mines aux concurrents sur des points de détail survalorisés. 176

192 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION À 16 heures : appel d offres, il faut faire le choix du fournisseur MÉDEC soin Insatisfaction Satisfaction Mise en place Argume Objections TRATÈGE ELIMINER N DES CHOIX Figure 5.7 L heure est au choix des fournisseurs car la solution est validée; il reste à concrétiser la décision. Une nouvelle angoisse s empare du prospect : ne pas se tromper de partenaire. Les vendeurs doivent comprendre que, comme dans le sport, il y a d abord la qualification pour la phase finale et ensuite l ultime combat pour remporter la victoire. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Ce que dit le prospect et ce qu il pense : comment et qui choisir? «Faites moi une proposition qui répond à ma demande.» Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases précédentes, cela semble logique. Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le processus de décision, il n en est pas forcément de même. Il se peut que son offre ne soit pas compétitive par rapport à la demande du client. De plus, le prospect est maintenant décidé à changer et son désir de passer à l action est motivé par le fait de retrouver un rôle classique : acheter, négocier. Son comportement peut donc être un peu arrogant ou désinvolte devant les fournisseurs qu il sollicite. Il n est pas rare aujourd hui de voir certains acheteurs consulter dix fournisseurs, ou plus, sur une affaire, ce qui frise souvent le ridicule. Le prospect se sent en position de force car il sait à ce moment précis qu il reprend le pouvoir sur le vendeur. Il n apprécie 177

193 PASSER À L ACTION plus les longs entretiens et les méthodes de vente classiques, de découverte des besoins du client, comme les 4C vues précédemment, qui sont particulièrement inadaptées. Souvent le prospect se contentera d indiquer ce que d autres fournisseurs proposent pour obtenir du nouvel arrivant uniquement de meilleures conditions commerciales. «Dans tel contexte, est-ce que vous savez faire?» Soit le prospect se projette dans l avenir parce qu il veut vraiment ce fournisseur, soit il ne s agit que d un test servant de prétexte pour éliminer ceux qui ne répondront pas à sa requête. Au-delà des critères lui servant à apprécier la solution proposée, le prospect a aussi besoin de critères pour apprécier le fournisseur potentiel. Tout est bon pour évaluer le process de fonctionnement du fournisseur : réactivité, présentation des documents, clarté de l offre, traduction dans une langue étrangère. Ainsi, certains acheteurs industriels d un grand groupe automobile nous ont confié leur technique particulière : ils n hésitent pas à poser des questions saugrenues aux fournisseurs avec pour unique objectif de valider leur réactivité par le temps de réponse à leurs questions. Il s agit d un juste retour des choses. Au début du processus de prospection, c est le vendeur qui avait besoin de comprendre le processus d achat du prospect afin de révéler le besoin de changement. Maintenant que le besoin de changement est validé et la solution retenue, le prospect a besoin de comprendre le mode de fonctionnement de son fournisseur. «Faites vite.» Le prospect doit gérer son choix en résistant à la pression liée à l échéance de la décision. À ce stade le prospect doit lui aussi respecter des délais pour que le projet s inscrive dans sa stratégie financière. Il est donc particulièrement pressé, désireux de passer à l action. Dans des circonstances exceptionnelles, ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut que l unique choix du fournisseur soit celui qui sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir intérêt à jouer avec ce levier du temps. Nous y reviendrons un peu plus loin. Les leviers d influence les plus utiles : la réciprocité et l autorité Lors de cette phase de gestion de la sélection pour le prospect, on est confronté aux enjeux même de la négociation. Pour arriver à un compromis «gagnant - gagnant», il convient de faire des concessions de part et d autre, c est le principe même de la réciprocité. 178

194 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le levier de la réciprocité fonctionne à merveille car il provoque le sentiment d être redevable. Dans une négociation, si l on fait un effort, on montre sa volonté de construire la décision mais on incite aussi l autre à agir de la sorte pour que le mécanisme de l échange fonctionne. Dans le cas contraire, si l on refuse de faire un effort, cela est perçu comme une situation de blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser l autre à se sentir redevable, c est le pousser à agir. Dans la vie courante, lorsqu on est invité à un dîner, la première décision, après avoir remercié ses hôtes, consiste à se décider à rendre l invitation. Mais ce n est pas tout, lorsqu on rend l invitation on se sent «obligé» également de faire au moins aussi bien, de sorte qu une surenchère se créée. Comme pour une dette, on a besoin de s acquitter du capital et des intérêts. Dans ce même exemple, celui qui ne rend pas l invitation brise la règle sociale et se marginalise. La sanction est en général immédiate : on est écarté du jeu. Dans la négociation, la manière de négocier est au moins aussi importante que les concessions faites. Si le prospect a le sentiment que la négociation est construite au point que chaque contrepartie est une monnaie d échange, alors prospect et vendeur ont intérêt à conclure ensemble. Les prospects ont renforcé leur talent de négociateur en pratiquant la méthode de l échiquier. Le principe en est simple. Il consiste à demander d emblée au vendeur une concession inacceptable. L objectif n est ni de bloquer la négociation, ni d obtenir (encore que ) un effort immédiat et très important. C est en fait une ruse. De même, certaines écoles d acheteur de la grande distribution enseignent quelques grands principes d achats avec comme maxime numéro un, de répondre quelle que soit la proposition initiale du vendeur : c est inacceptable! En effet, alors que le vendeur, par des arguments, explique son refus, le prospect peut alors revenir avec une demande de concession moindre. Le vendeur se sent tellement mal à l aise à l idée de refuser deux fois de suite, qu en général il cède. Il s est senti responsable du blocage de la négociation alors qu en fait c est le prospect qui avait provoqué cette impasse. Cette technique appelée le rejet retrait est d une redoutable efficacité. En effet, parce qu on est plus sensible à la valeur relative qu à la valeur absolue, on perçoit un effort dans l attitude de l autre (sa demande est plus raisonnable), on se sent obligé alors d être aussi plus constructif (après avoir dit non, on dit oui). Jouer de toutes les subtilités de la réciprocité lors de cette phase de consultation-négociation est donc particulièrement important. 179

195 PASSER À L ACTION Cependant lorsque l on arrive à 16 heures, un autre levier est utile : celui de l autorité. Nous apprenons depuis notre naissance que la soumission aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable. La religion, l éducation y sont pour beaucoup. Même lorsque l on parle d une baisse de l autorité dans nos sociétés, force est de constater que de nouvelles autorités (les chefs de gangs ou les stars de télévision) ont simplement émergé. Comme pour les autres armes de l influence, la force de l autorité repose sur la recherche de facilité. Se conformer aux diktats de l autorité a de vrais avantages pratiques pour nous. Les positions élevées des figures d autorité impliquent un accès à des informations privilégiées et à un pouvoir supérieur, et il est donc très raisonnable de se plier aux désirs de nos autorités légitimes. Quelques outils permettent au vendeur de faire preuve d autorité particulièrement lors de cette phase. Les titres, les références sont des symboles d autorité très efficaces. La force des titres est telle qu ils peuvent même influencer la perception de la taille. Dans une expérience menée en Australie, on présentait à cinq classes d étudiants un visiteur en provenance de l Université anglaise de Cambridge. Son statut était présenté différemment dans chaque classe. Selon les classes, il était présenté comme étudiant, préparateur, lecteur, assistant ou encore comme professeur titulaire. Lorsqu il quittait les classes on demandait à chaque classe d estimer sa taille. Il apparut qu à chaque degré franchi dans la hiérarchie, l homme grandissait aux yeux des élèves de plus d un centimètre, si bien qu en tant que professeur titulaire, il avait six centimètres de plus qu en tant qu étudiant. Jouer des titres, se servir de positions de manager en sollicitant l aide à l intérieur de son entreprise est particulièrement utile dans ces moments pour pouvoir être écouté. De même, montrer son professionnalisme, en insistant sur sa qualité de leader du marché, ses références en utilisant un vocabulaire technique du jargon du client sont des moyens d asseoir son autorité. Bien sûr cela ne doit jamais être de l agressivité, mais simplement de l assurance : la 180

196 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION force tranquille. L autorité professionnelle peut alors être utile pour «effrayer» le client sur la solution qu il envisage et à revenir avec nous en amont sur l étude de ses besoins. C est le dernier joker, solidement argumenté pour faire capoter un appel d offre lorsque l on arrive trop tard sur une affaire comme nous le verrons plus loin. Le rôle du vendeur : négociateur À ce stade, on a passé le cap de la vente et des stratégies d argumentation. La seule chose qui intéresse le prospect ce sont les conditions de l offre (prix, remise, délais de paiement, etc.). Le prospect a maintenant un négociateur en face de lui. Le prospect a besoin d atteindre des objectifs opérationnels comme le vendeur. Il est temps de conclure après s être mis d accord sur les conditions. La négociation peut être à deux niveaux. Tout d abord face à des comités techniques pour les convaincre de ne pas éliminer la solution, ensuite face à des acheteurs pour emporter la décision finale. Parce que le prospect a validé les bienfaits du changement dans les phases préalables, il lui reste seulement les enjeux financiers à maîtriser. Le vendeur doit être prêt à tout car l enjeu justifie pour le prospect d avoir recours aux techniques de déstabilisation pour obtenir la moindre concession. C est certainement la phase où il convient d être très solide psychologiquement pour garder toute sa lucidité dans le processus de négociation : obtenir la décision finale sans trop dégrader la rentabilité de l opération à cause de concessions dangereuses. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le plan de vente adéquat : «Push» Le premier réflexe quand on reçoit un appel d offre doit être : faut-il répondre ou non? En effet, cette procédure s est développée au point d être devenue la règle du jeu dans certains secteurs. Tous les professionnels sont unanimes. Pour remporter un appel d offre, avoir des prix agressifs ne suffit plus, il faut avoir été en amont du projet pour bien comprendre les enjeux et orienter la rédaction de l appel d offre. Si l on arrive seulement sur le projet, il est important d estimer ses chances de remporter la consultation. Il s agit alors d apprécier l accessibilité de cet appel d offre en utilisant la méthode X, Y, Z. La méthode consiste à établir un score selon trois paramètres : le métier, le savoir faire, le réseau relationnel. 181

197 PASSER À L ACTION Le métier tout d abord : il s agit de savoir si on a une vraie connaissance du métier du prospect (expériences passées dans ce secteur, connaissance des problématiques, du jargon professionnel, etc.). En effet le prospect adore les vendeurs qui savent lui parler de ses «maladies». S il connaît mes «maladies», alors il doit avoir les remèdes pense-t-il. Le savoir-faire ensuite : est-ce que la demande du client correspond techniquement à quelque chose que l on sait parfaitement faire et satisfaire? En effet, la réponse au cahier des charges doit nous permettre d aller vite en montrant notre professionnalisme au prospect et en faisant les bons choix techniques qui permettront d être compétitifs dans sa proposition. Enfin le réseau relationnel : A-t-on des appuis chez ce prospect? Connaît-on des personnes, même écartées du circuit de décision qui nous permettront d obtenir des informations clés. Ou peut-on se recommander de personnes extérieures pour faciliter les points communs avec le prospect? Si l on ne connaît pas au moins deux des trois paramètres dont le réseau relationnel les chances sont alors minimes. En effet, le prospect est déjà tellement engagé dans sa réflexion qu il ne peut plus faire marche arrière : seront considérés les fournisseurs qui se sont manifestés durant les étapes précédentes. L une des rares exceptions : lorsque le fournisseur est une marque leader, qui fait autorité sur les secteurs d activité, car l acheteur peut toujours apprendre quelque chose de la part d un leader. Si l on poursuit le fil de la prospection, il s agit de traiter maintenant avec les décideurs. Les options techniques ayant été validées, il reste à emporter la décision. Après la vente, le prospect se prépare à la négociation dans le but d obtenir les meilleures conditions commerciales. On peut préparer la négociation en respectant les étapes suivantes : 1 Recenser les points de discussion. 2 Se créer des marges manœuvres (exigence initiale, objectif, plancher). 3 Préparer des arguments. 4 Lister et hiérarchiser les contreparties à demander (leurre, à obtenir, facile). 5 Lister et hiérarchiser les concessions à accorder (faciles, négociables, non acceptables). 182

198 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION 6 Faire des concessions décroissantes. 7 S attendre au pire et ne douter de rien. 8 Conclure des accords partiels à chaque fois que c est possible. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Comme nous l avons vu précédemment dans cette phase de négociation avec le prospect, le curseur du temps dans le rapport de force de la négociation est particulièrement utile. Plus le prospect approche de sa décision, plus il est pressé. Si on arrive en retard par rapport à ses concurrents trois stratégies peuvent être mises en œuvre : 1. Accélérer encore la prise de décision. Après tout le prospect sait exactement ce qu il veut. Peu importe de découvrir les besoins ou d argumenter. Se mettre immédiatement d accord est la solution pour ne plus perdre de temps. C est un moyen de «griller» la concurrence. Cette stratégie est particulièrement adaptée pour des ventes simples où l on a accès au décideur signataire. Cela se fait avec des conditions tarifaires agressives ou un service supplémentaire inclus (après tout, on a économisé toute la phase amont et les démarches commerciales pour valider le besoin, on peut donc faire des efforts). Au pire si l on ne signe pas les concurrents seront obligés de descendre leurs prix Il faut toujours s assurer que l on a, en face de soi, le vrai décideur, si non cette stratégie est inutile. 2. Retarder l échéance de la décision. Reculer au maximum la date de décision en tardant sur ses réponses (avec de bons prétextes!), obligera le prospect à négocier au dernier moment dans de mauvaises conditions. Cette stratégie est particulièrement utile quand on sent que notre probabilité d être choisi est particulièrement forte car on répond le mieux au cahier des charges avec des avantages discriminants sur les concurrents. 3. Ajourner la décision. C est souvent la stratégie la plus efficace mais aussi la plus difficile. Il s agit là d effrayer ou de faire peur au prospect sur la solution qu il envisage. On remet complètement en question l analyse du besoin faite par nos concurrents et le cahier des charges défini. Soit la solution envisagée est sous-évaluée par rapport à la problématique, soit elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose d un levier puissant. Il faut bien évidemment disposer ou se créer des failles importantes avec beaucoup d autorité. On oblige ainsi le prospect à refaire un tour d horloge avec nous et 183

199 PASSER À L ACTION à revenir à 10 heures. Et l on a marqué un avantage décisif en ayant empêché le prospect de partir sur une fausse piste. Beaucoup de conviction est nécessaire à ce moment-là pour créer le doute. Faire passer ce doute à travers une autre personne du GRID qui a été délaissée par les concurrents est encore plus payant. POINTS CLÉS Sous-estimer les concurrents, en pensant que d avoir coproduit la décision avec le prospect donne un avantage sur les concurrents est une erreur grave. En effet, si le vendeur a suivi tout le processus, le prospect a fait intervenir plusieurs interlocuteurs (utilisateurs, prescripteurs, décideurs) pour éviter de tomber sous l emprise du relationnel et de ses leviers d influence. En réalité, tout commence. Les étapes préalables n étaient que la phase de qualification, un round d entraînement en quelque sorte. C est maintenant que tout doit se jouer. À ce stade, nombreux sont les concurrents qui vont tenter de se positionner avec des réponses dont l atout principal est le prix. À la fois fort psychologiquement et fin négociateur, le vendeur s engage dans une guerre des nerfs où tous les coups sont permis. En effet, le prospect aura toujours une solution de rechange, même si elle est moins performante, tandis que le vendeur a trop investi en temps, en énergie pour laisser passer une telle opportunité si près du but. Pièges, techniques de déstabilisation font partie du rituel des négociations. Celui qui craque le premier a perdu, définitivement. Si l on arrive en retard, nos probabilités de l emporter sont minces. Répondre au cahier des charges strictement ne nous avancera guère. On a intérêt à jouer avec le curseur du temps. À 18 heures : la décision est prise! Le «grand jury» a délibéré. Après des jours d attente et plusieurs relances, le verdict est tombé. Le prospect s est enfin décidé. Pour les uns c est la victoire, pour les autres une désillusion de plus. Pourtant on est en plein paradoxe comme au tout début de la démarche de prospection. Tandis que le vendeur voit dans la décision un aboutissement ou la fin d un projet, l acheteur perçoit plutôt le début d un processus qui va concrètement concerner toute l entreprise. Pour l un c est la délivrance pour l autre c est la gestion des inquiétudes. 184

200 E MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Insatisfaction Objections Concessions NER Contrepartie Figure 5.8 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Ce que dit le prospect ou ce qu il pense : Est-ce le bon fournisseur? «Ouf! Est ce que tout va se passer comme convenu?» À peine soulagé d avoir obtenu un compromis entre les différents interlocuteurs du groupe de décision, qu une nouvelle préoccupation assaille le prospect. Tant que la démarche n était qu un projet, peu de gens étaient concernés. Maintenant que la décision est prise, c est la mise en œuvre qui est la priorité. L inquiétude vient aussi du fait qu à ce moment le vendeur passe la main à d autres interlocuteurs technique, facturation, etc. Est-ce que les promesses faites par le vendeur vont se révéler exactes? «Désolé, j ai retenu votre confrère» Cela fait partie du jeu. On ne peut gagner à tous les coups. Même si le prospect a retenu un autre fournisseur, il a besoin d entretenir un relationnel pour se tenir informé et pour une prochaine mise en concurrence. Un prospect n a jamais fini d acheter, comme dans un cycle, il revient toujours au point de départ : une insatisfaction, qui devient un besoin de changer, puis un projet et enfin une décision d achat. Comme il ne veut pas froisser la susceptibilité du vendeur il répondra souvent une phrase convenue qui sauve les apparences : «vous étiez trop chers». C est, en réalité, rarement la vraie réponse. Selon une enquête d un grand journal économique auprès d acheteurs professionnels, seuls 9 % des achats se font au moins disant. 185

201 PASSER À L ACTION Le levier d influence le plus utile : la rareté Tout ce qui est rare est cher, tout ce qui est cher est rare. On recherche et on attribue toujours une grande importance à la rareté. Pour le prospect, il en va de même. Il veut toujours que sa solution soit absolument conçue pour lui-même. Même quand il sait acheter un produit standardisé, il a besoin de se rassurer sur un caractère unique dans son achat (avoir obtenu un avantage supplémentaire, être le seul à l avoir acheté à ce moment-là, etc.). Les programmes de fidélisation des clients insistent souvent sur ces aspects : offres promotionnelles particulières, services supplémentaires, clubs clients, VIP etc. On parle aussi de plus en plus de «super satisfaction» du client, c est-à-dire toutes les actions possibles pour le surprendre en lui donnant, même, encore plus que ce qu il avait négocié pour renforcer cette idée de traitement unique et de faveur. Le prospect attend donc à présent qu on lui démontre qu il a fait le bon choix et que ce qu on va faire pour lui est très particulier, très personnalisé. Pour renforcer le prospect dans sa décision, il faut lui apporter des éléments qui font autorité : une installation sans faille, une information précise. Ainsi le prospect devient non seulement un nouveau client, il est aussi devenu votre meilleur vendeur. Il ne reste qu à le solliciter pour convaincre à son tour de nouveaux prospects! Pourtant du côté du vendeur, il n en va pas forcément de même, car pour lui le plus difficile est passé. Il a son bon de commande et le stress diminue. Pour le client le stress augmente encore. Le rôle du vendeur : le formateur C est certainement le moment où le prospect a le plus besoin du vendeur. En effet, pour le prospect il s agit d intégrer une nouvelle solution. Comme toute intégration réussie, le prospect à des attentes très fortes en termes d accompagnement, de formation. Il n y a rien de pire qu un prospect déçu à cause d un manque de clarté dans l utilisation d un produit. Ainsi c est vraiment maintenant que le prospect vous ouvre la porte de son entreprise. Pour le vendeur c est une véritable opportunité. Tout d abord il s agit d aider le prospect à maximiser la valeur de son nouvel investissement en l aidant par exemple à constituer un outil pour mesurer la satisfaction des utilisateurs. Ensuite c est l opportunité d éduquer le prospect, en 186

202 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION retournant voir les acheteurs et les prescripteurs. Enfin c est l occasion de démarrer un nouveau processus de prospection, mais de l intérieur cette fois. Rencontrer les utilisateurs, recenser d autres insatisfactions, et on trouve ainsi un nouveau projet chez ce nouveau client. En continuant de considérer ce nouveau client comme un prospect, on s oblige à toujours avoir un regard neuf et on évite ainsi de sombrer dans la routine. On ne connaît jamais assez ses clients, alors pourquoi arrêter la découverte sous prétexte que celui qui disait «non», vient de dire «oui». Cet aveu signifie «occupez-vous de moi», c est pourquoi il est aberrant de laisser tomber le prospect à ce moment précis. En fait il reste un dernier enjeu de taille à gagner : la satisfaction de ce nouveau client. Le plan de vente adéquat : «super satisfaire» Dunod La photocopie non autorisée est un délit Le prospect a des attentes très fortes de la part de son fournisseur mais aussi du vendeur. Si la première responsabilité était d adapter les conditions commerciales pour permettre la décision, la deuxième responsabilité est encore plus importante. Le prospect sous-traite la satisfaction de ses utilisateurs à ce nouveau fournisseur. Tout changement est une rupture. Or comme c est l insatisfaction qui a provoqué le désir de changement, le simple fait d être satisfait ne suffit pas. Il faut surprendre et aller au-delà du contrat. C est le domaine de la fidélisation. Pour qu un client pense à vous régulièrement, encore faut-il lui en donner l occasion. Enquête de satisfaction, club utilisateurs, demande de recommandation, testimonial (faire témoigner de la satisfaction), salon, mailings, beta test, sont des prétextes pour surprendre les nouveaux prospects qui apprécieront d être ainsi considérés. Cela signifie, à la fois, assurer un contact régulier et permanent, apporter de la valeur ajoutée, de l information (nouveautés par exemple), et des améliorations. Ainsi fait-on grandir un client. Tant qu on l aide à grandir, le client reste fidèle. Il suffit d arrêter pour commencer à préparer l arrivée de la concurrence Il arrive aussi que l on récupère des affaires après une décision négative de par le suivi catastrophique fait par un concurrent, après la signature du contrat. Dans le cas où le prospect a choisi un concurrent, il reste donc une dernière carte à jouer, là encore en jouant sur des effets de 187

203 PASSER À L ACTION rareté. Adopter un comportement surprenant et inhabituel est une manière de montrer la rareté de la relation que le prospect aurait pu avoir avec soi et de rester dans le paysage au cas où. Cette stratégie consiste d abord à féliciter le prospect de son choix, et à lui donner quelques conseils pour maximiser sa décision. Ceux-ci doivent apparaître comme des conseils de professionnels désireux de la réussite du prospect. Mais ils sont aussi particulièrement choisis pour lever des questions sensibles pour piéger le fournisseur retenu. Pour une plus grande efficacité on pourra ainsi envoyer des «lettres mines» qui attirent l attention du prospect sur les points clés d une mise en œuvre réussie que l on sait aussi être des points faibles chez nos concurrents. Savoir qui a emporté l affaire est donc très important. C est parce que le prospect est très sensible à la qualité du suivi par son fournisseur et au déroulement des opérations que le moindre faux pas peut être une aubaine. Rester dans le paysage est la stratégie gagnante car au début de tout projet de changement il y a une petite insatisfaction Plus simplement on pourra aussi relancer systématiquement ses affaires perdues après quelques jours ou semaines par un appel téléphonique de courtoisie. Ou enfin, régulièrement, mener des enquêtes «affaires perdues» pour connaître les vraies raisons des échecs et montrer au prospect qu on s intéresse à lui, même quand, a priori, il n a plus rien à nous acheter. POINTS CLÉS «Traiter ses clients comme ses meilleurs prospects et traiter ses prospects comme ses meilleurs clients». «Si un prospect c est un client qui ne paie pas encore, c est aussi souvent un client qui ne paie plus». Par ses deux maximes, une entreprise affichait dans ses murs ces principes. Comme la course à la qualité totale, on sait quand on démarre une action de prospection, mais on ne sait jamais quand cela va s arrêter. Être présent, occuper le terrain, en «réveillant» de temps en temps le nouveau client par des actions spécifiques sont des principes vitaux. Il ne faut donc jamais considérer qu un oui du client est un oui définitif, ou de même qu un non du prospect est un non définitif. Mais se distinguer, en montrant, tel un pédagogue, la rareté et la qualité de ses prestations. 188

204 MENER L ENTRETIEN DE PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Nous avons donc vu dans ce chapitre, sous la métaphore d une horloge ou d une montre, comment le vendeur devait agir et se comporter en fonction du rythme d éveil du prospect. Cela demande des qualités fort différentes et parfois contradictoires. C est pourquoi sans doute il est fort difficile de déceler les qualités «d un bon vendeur». Cela dépend beaucoup du type d affaires à traiter et du moment où l on arrive sur les affaires. Ainsi certains prospecteurs peuvent se révéler excellents dans une entreprise, dont la réputation et la notoriété permettent de remporter des affaires simplement en arrivant à 17 heures, par des qualités personnelles de persuasion et de négociation. En revanche, en changeant d entreprises, confrontés à des cycles plus longs nécessitant d arriver en amont pour se faire connaître avec des qualités d écoute et de diagnostic, ils sombrent. Et vice versa, des vendeurs au profil très «conseil» et qualitatif se trouvent dépourvus pour arracher des affaires ou effrayer un interlocuteur. Avec une image de «vente sale». Les meilleurs prospecteurs nous ont confié le conseil suivant. Il n y a pas de bonne et de mauvaise méthode de vente, l approche qualitative, faite d écoute et de conseil étant souvent sur valorisée dans les techniques de vente. Il n y a qu une question de timing et d adaptation de son comportement. Le chapitre suivant prend, après la position du vendeur, celle du manager. Comment piloter et mesurer l efficacité d une action de prospection est une constante pour de nombreux responsables commerciaux. Tourner l entreprise vers la prospection est aussi devenu un enjeu dans de nombreuses organisations qui avaient l habitude «d attendre» le client. 189

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206 P ARTIE 3 Suivre la prospection

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208 C HAPITRE 6 Manager la prospection Dunod La photocopie non autorisée est un délit Un troupeau de zèbres court à vive allure dans la savane. C est comme un jeu ou un rituel qui se perpétue depuis la nuit des temps. Mais ce jour-là, le troupeau, sans le savoir, se dirige tête baissée vers un profond ravin, courant à une mort certaine. Un premier gorille qui observe la scène décide de s interposer physiquement pour leur intimer l ordre de changer de direction. Mais il est impitoyablement piétiné tant le troupeau parait grisé par sa vitesse. Un deuxième gorille grimpe alors prestement sur un arbre et commence à hurler et à faire de grands gestes pour avertir du danger. Mais le troupeau passe sans l entendre ni même le remarquer. Vient alors un troisième gorille qui se glisse en courant au milieu des zèbres, remonte à la tête du peloton et change alors de direction pour s éloigner du ravin en emmenant derrière lui l ensemble du groupe. Bertrand Lematon connaît bien cette métaphore. C est d ailleurs pour lui un parfait parallèle avec le management tel qu il le pratique avec son équipe. Le bon chef, c est celui qui est devant, qui montre l exemple et le troupeau le suit, à l image du troisième gorille (il ne veut pas dire par là qu Albert Lalouse et ses collègues sont un troupeau, ne déformons pas ses propos). En matière de prospection c est encore plus vrai, il faut être avec ses hommes pour leur donner le souffle, c est la conviction de Bertrand. 193

209 SUIVRE LA PROSPECTION Vendredi 17 H. Les bureaux se vident progressivement. Il faut dire que le week-end s annonce prometteur, la météo est au beau fixe. Albert Lalouse n est pas là, il avait prévenu Bertrand qu il avait un rendez-vous à 16 h 30 chez un bon client et qu il ne repasserait donc pas. Bertrand n en a pas cru un traître mot mais il n a pas voulu en rajouter. L équipe déprime un peu car les résultats sont médiocres. Et surtout, Bertrand s apprête à effectuer l exercice qu il déteste le plus. Il a rendez-vous dans le bureau de Bill Playmo, son patron américain, pour lui annoncer les prévisions du prochain trimestre. Bertrand tourne et retourne les chiffres dans tous les sens sur son tableur, avant de soupirer. Ce stress permanent commence à l user sérieusement, peut-être faudrait-il regarder les petites annonces, ou, pourquoi pas monter un camping en Ardèche, faire des confitures ou du surf. Drinng dring. Allo Bertrand c est Bill, je vous attends. Oui Oui j arrive. 17 h 30. Comme prévu, Bertrand «s est fait remonter les bretelles». Bill lui a fait remarquer que les voitures des commerciaux étaient trop souvent sur le parking à son goût et qu il fallait rétablir d urgence la situation. 20 heures. L air sombre, Bertrand quitte le bureau. Il a fini de préparer sa réunion commerciale de lundi : ses transparents sont prêts. Lundi 8 h 30. Bertrand attend son équipe. La moitié arrive en retard. Albert n arrivera qu à 10 heures car sa voiture est tombée en panne, ses mains graisseuses faisant foi. Quand Albert rentre dans la salle, il découvre les mines déconfites de ses collègues. Il faut dire que depuis une heure, Bertrand leur a asséné les chiffres et les ratios d activité des dernières semaines. On entend les mouches voler. Bertrand leur présente son plan d action, qu il mènera à leurs côtés dans les deux semaines qui viennent. Tous les jours rendez-vous au bureau à 8 heures. Préparation de listing de contacts téléphoniques puis prise de rendez-vous jusqu à 10 heures. Et ensuite terrain, prospection dans le dur. Réunions bilan tous les soirs à 18 heures. 11 heures. En guise de conclusion, Bertrand lance un «et je ne veux voir aucune voiture sur le parking après 10 heures cette semaine». Fin de réunion, Bertrand s enferme dans son bocal. Albert Lalouse est habitué à ce genre de soubresauts. Depuis qu il a commencé ce métier, il a appris à faire le dos rond. Cela ne l émeut plus mais il a aussi appris à faire semblant de s affairer lors de ces éruptions volcaniques. D ailleurs, il doit passer des coups de téléphone à des garagistes pour son histoire de voiture et il a également d autres petits détails personnels à régler avant d aller manger. Ses jeunes collègues, moins habitués se pressent autour de la machine à café, le moral dans les chaussettes. La prospection commence. 194

210 MANAGER LA PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Préambule : La révolution des mentalités Dans un monde d hyperconcurrence, les managers commerciaux ont un rôle prépondérant pour s adapter à la nouvelle donne et changer les mentalités : redonner de la fierté de vendre, redonner de la fierté de vendre son entreprise et ses différences, rééduquer des clients aux techniques achats toujours plus contraignantes : bref rééquilibrer les rapports de force dès les premiers contacts. Trop de commerciaux sont encore baignés dans des stéréotypes : le client a toujours raison, faire du service client c est donner tout au client gratuitement, gagner des clients c est accepter toutes les conditions posées par le prospect. Or c est l inverse qui permet de faire des affaires rentables : vendre c est se faire acheter, et se faire acheter c est être respecté. Lors d un séminaire Halifax avec des commerciaux grands comptes d une division d un industriel français du CAC 40, leader mondial sur son marché avec notamment 48 % de part de marché en Europe, quelle ne fut pas notre surprise de découvrir des seniors de la vente incapables de donner plus de trois arguments différenciateurs de leur entreprise, reconnue pourtant pour son innovation. Comme si à force d entendre les clients et les acheteurs répéter que tout se vaut, on finissait par y croire! Tout serait devenu banal, toutes les entreprises fournissent la même chose, l ensemble des offres aurait basculé dans de la «commodité», quelque chose que l on peut acheter facilement, auprès de n importe qui,à qualité égale et où le prix ne serait plus que le seul déterminant. C est évidemment le discours des acheteurs beaucoup de forces de ventes en sont devenues persuadées Et leurs managers aussi? Michael Schrage, un chercheur au MIT, bat en brèche cette idée reçue dans un article salvateur paru dans la revue Sloan Management Review (Winter 2007). A travers l exemple d un produit plus que banal en apparence (le toaster pour le petit déjeuner), inventé en 1893 en Angleterre, il détaille toutes les inventions, originalités apportées au fil du temps par les différents industriels pour élargir ce marché et marquer leurs différences. Son article est une réaction à un article paru dans le Financial Times et repris en business case à la prestigieuse Columbia Business School, présentant le grille pain comme l archétype du produit banalisé où le prix n est que l unique différenciateur. Pourtant ni vous, ni nous, n achetons probablement notre grille pain qu en fonction du prix le plus bas. Tous les managers doivent réhabiliter cet élément de bons sens. Les études montrent régulièrement que le prix le plus bas n est le critère décisionnel que dans maximum 10 % 195

211 SUIVRE LA PROSPECTION des achats. Plus que jamais, les managers ont un rôle à jouer pour tenir un discours plus optimiste et mettre en place des processus de prospection pour combattre ce syndrome du «tout banalisé». D abord en soignant particulièrement la sélection des cibles (le monde entier n est pas prospect) et en mettant en place des critères de Go/No Go plus précis. Faut il accepter de répondre à des appels d offre de 10 à 15 entreprises consultées? Comment mettre en place une veille concurrentielle plus précise? Comment évaluer ses chances de remporter une affaire? Ensuite en structurant un discours plus professionnel. Comment démontrer économiquement la valeur créée par nos solutions avec l aide de nos clients fidèles? Comment structurer un argumentaire commercial différenciateur sur le fond et la forme? Comment éviter de positionner les commerciaux en situation d infériorité et de demandeur en prospection mais plutôt en apporteur de solutions? Enfin en sensibilisant les commerciaux sur les retours sur investissement attendus de leur travail. Comment calculer précisément le coût économique d acquisition des clients et en tirer la limite acceptable? etc. Autant de chantiers urgents pour repositionner la prospection, non comme un dû aux clients mais une opportunité pour les deux parties de faire des affaires profitables Construire son plan d action commercial Les cibles de l action commerciale Les objectifs de votre investissement commercial Les actions prévues pour atteindre ces objectifs, cible par cible Segments de clientèle. Ou cibles précises telles que des clients, des prospects, voire des interlocuteurs nominativement identifiés Pour chacune de ces cibles : Résultats à atteindre, de nature économique commerciale ou technique, Chaque action sera décrite ; planifiée dans le temps ; évaluée en termes de moyens à mettre en œuvre (hommes, budgets, moyens techniques ou autres). «responsabilisée», c est-à-dire reconnue comme mission confiée à une personne de votre équipe. Figure 6.1 Ce que décrit un plan d action commercial 196

212 MANAGER LA PROSPECTION Pour mener à bien la construction de son PAC, le manager peut s appuyer sur la démarche des 4 P. Figure 6.2 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Quelques idées clés pour orienter ses priorités : Nos résultats (affaires passées, en cours, en vue ; CA, marges ; résultats techniques ou en termes d image, de référence, etc.). Les marchés ou les clients qui représentent la plus grande partie du CA ou de la marge actuelle. Ceux vis-à-vis desquels des investissements récents et importants ont été réalisés au point de vue commercial ou technique. Ceux qui correspondent à une majeure partie du portefeuille d affaires en vue. Ceux qui correspondent aux orientations prises par la direction de l entreprise et sont donc inscrits dans la stratégie globale de l entreprise. Enfin, ceux pour lesquels on sait, intuitivement, qu il faudra absolument être présents dans les trois années à venir! 197

213 SUIVRE LA PROSPECTION Listez : Les besoins de la cible (types de projets) qui devront être satisfaits. Les contraintes liées aux compétences des clients/prospects ou aux formes des spectres de décision et d influence sur ces cibles. Les relations éventuelles existant entre les clients faisant partie de la cible. La concurrence existant sur la cible. Dans un deuxième temps, on opère une sélection des cibles selon 2 dimensions : Figure 6.3 Quel peut être l intérêt de cette cible : Que peut nous apporter le fait d attaquer cette cible : du CA, de la marge, des références, des savoir-faire? à CT et à MLT? La mesure de l intérêt permettra de définir les moyens à mettre en œuvre. Quelle est l accessibilité de cette cible? Quelles sont les conditions d accès (normes, niveaux techniques, image, niveau de prix, etc.)? Quelle est l intensité de la concurrence en place? Dans un troisième temps, on vérifie que l on s est posé les bonnes questions et quels changements d organisation éventuels en découlent : Comment sécuriser le premier quartile de mon chiffre d affaires? Quels process mettre en place en fonction des quartiles (ex : vente sédentaire ou call center pour les petites affaires?)? Quelles sont les grandes tendances (nouveau marché, marché stagnant etc.) et quelles anticipations en tirer avec mon marketing ou mon service recherche? 198

214 MANAGER LA PROSPECTION Figure 6.4 Dunod La photocopie non autorisée est un délit Qui sont mes 5 plus gros clients? Que m achètent mes plus gros clients? Mes nouveaux clients? Comment est répartie la pression commerciale? Comment répartir mon capital visites (ex : comment répartir les 300 visites par an de mes commerciaux?) Quelles sont les raisons de perte de clients? Comment sont arrivés les nouveaux? Chez quels clients la gamme de prestations est-elle saturée? Quel est le pilotage des 25 % d affaires les plus importantes (suivi spécifique, mise en place de vendeurs spécialisés ou force de vente grands comptes, etc.)? Comment simplifier le traitement des projets en dessous du dernier quartile? Dans ce process de réflexion puis de planification des actions, on pourra décider de partager ou non avec ses équipes ce PAC. L arbitrage se fera en fonction du niveau de maturité des collaborateurs (compétence et intérêt sur le sujet, niveau «d objectivité») et du niveau d enjeu commercial (stratégique ou non). La figure 6.5 illustre cette prise de décision que le manager doit prendre pour adapter son mode de fonctionnement dans la construction du PAC. 199

215 SUIVRE LA PROSPECTION Figure 6.5 Piloter les résultats Le chemin de la victoire : des étapes et des échéances virtuelles Comme déjà abordé précédemment, la prospection requiert une très forte capacité d organisation de l activité commerciale tant les priorités sont nombreuses. Les vendeurs, qui réussissent régulièrement à mener de front une activité de prospection et la fidélisation de leurs clients existants, utilisent tous des tableaux de bord spécifiques pour planifier et mesurer leurs performances. Nous avons même rencontré un vendeur, le meilleur de son entreprise sur une population de 75 commerciaux, qui s était conçu son propre outil informatique sur tableur. Il pouvait ainsi chaque semaine, en fonction de son activité (nombre de rendezvous effectués, nombre d appels téléphoniques, nombre de rendez-vous pris, etc.) planifier sa semaine suivante et faire des projections de rémunération variable obtenue en fonction de ce planning! Ainsi la prospection apparaît comme un voyage construit, avec des échéances et des étapes à respecter si l on veut arriver au bout et gagner de nouveaux clients. Mesurer finement les résultats et surtout les moyens utilisés pour parvenir à ces résultats est donc la première étape 200

216 MANAGER LA PROSPECTION incontournable pour pouvoir véritablement trouver des objectifs de progrès. Ce chapitre insiste sur les outils de suivi et de management de la prospection. Le tableau de bord du prospecteur Dunod La photocopie non autorisée est un délit Tout au long de la prospection, le vendeur doit gérer un dilemme : fautil s occuper en priorité des relances de propositions en cours ou faut il prospecter de nouvelles cibles? Si les premières propositions entretiennent l envie de prospecter, l absence de vision globale ou des affaires mal suivies et donc perdues face à la concurrence viennent user la motivation la plus forte. Certaines entreprises ont imaginé un chemin imaginaire pour donner des points de repères à leurs forces de vente. Ainsi le vendeur dispose d un chemin balisé avec des étapes et des actions à mener à chacune de ces étapes. Pendant de nombreuses années Xerox a ainsi utilisé le fameux «SPANCO» pour illustrer le cycle de prospection de toutes les affaires. Le SPANCO est un véritable outil de gestion de la prospection. Suspect, Prospect, Approche, Négociation, Conclusion, Ordre constituent les étapes à respecter pour maximiser ses chances de succès sur une affaire. À chaque étape correspond une série d actions et de points à valider avant de passer à l étape suivante : Suspect : cibler une affaire, qualifier la cible (potentiel, interlocuteur, probabilité) et lancer la prospection; Prospect : prendre rendez-vous avec l interlocuteur cible; Approche : rendez-vous avec plusieurs interlocuteurs pour identifier les besoins; Négociation : présenter une proposition commerciale à un prescripteur ou un décideur; Conclusion : négocier les conditions commerciales; Ordre : date prévisionnelle de signature, obtenir obligatoirement un rendez-vous. 201

217 SUIVRE LA PROSPECTION Tableau 6.1 SPANCO Entreprise P A N C/O Situation actuelle Taux de succès 10 % 30 % 60 % 90 % marque/potentiel Solution proposée Proposition/CA potentiel Résultats Durand SARL 1/04/20xx 15/04/20xx 17/04/20xx 21/04/20xx XYZ/500 KF Z3/270 KF OK : 250 KF Savapa S.A 4/03/20xx 17/04/20xx 19/04/20xx 23/04/20xx ABC/150 KF 1/3 x 60 KF Dakor & Cie 2/05/20xx 7/05/20xx Fauvoir 14/05/20xx Pamal & Vous 13/05/20xx 17/05/20xx 17/05/20xx Non : maintien ABC Total par étape

218 MANAGER LA PROSPECTION À chaque fois qu une étape est atteinte, le vendeur inscrit sa date de réalisation. Ainsi il peut mesurer le cycle de prospection entre la phase initiale (S) et la signature du contrat (O). Cela lui donne un premier indicateur sur son propre rythme de concrétisation. Le SPANCO permet aussi une gestion globale de son portefeuille de prospection. En réalité, il comprend trois parties : le vivier de la prospection (SP) les affaires en portefeuille (AN) et les affaires en signature (CO). La bonne gestion du portefeuille de prospection consiste à gérer les priorités selon le rythme des affaires qui peut se répartir en trois temps : le business : ce sont les affaires «chaudes», à conclure à court terme (moins d un mois); le portefeuille : ce sont les affaires «tièdes», à concrétiser à moyen terme (moins de 3 mois); le vivier : c est le fichier de cibles, réservoir de potentiel à long terme. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Avec un tel outil, suivi quotidiennement, le vendeur dispose d un tableau de bord de sa prospection. Il peut repérer la bonne étape pour chaque prospect rencontré, identifier la situation actuelle pour préparer des arguments et parfaire sa connaissance de la concurrence. Enfin chiffrer la solution potentielle permet de réaliser des prévisions de chiffres d affaires et d estimer le risque quant au non-respect des échéances. Chaque semaine, chaque mois vendeurs et managers mènent une analyse précise sur l évolution du portefeuille, les prévisions de contrats, la définition des priorités en terme d activité commerciale (prospecter, relancer, conclure). Pour construire un tableau de bord, trois principes doivent être respectés : faire la synthèse de la prospection en cours : nombre d affaires en vivier, portefeuille, business; intégrer la gestion du temps : planification des sessions et respect des priorités; inciter à l action : quelles prévisions pour la semaine prochaine? 203

219 SUIVRE LA PROSPECTION Quelques exemples donnés dans les pages suivantes illustrent ces principes. «SPANCO» n est pas un agenda, mais le constat des étapes écoulées. En indiquant les dates de chaque étape, il est possible d estimer : le cycle de prospection moyen (durée entre le 1er contact et la signature); les chances de succès (de 10 % à 90 %); les affaires en vivier (phases «S» et «P»); les affaires en portefeuille (phases «A» et «N»); les affaires en conclusion (phases «C» et «O»); les risques (y a-t-il suffisamment d affaires en conclusion à signer en portefeuille à relancer en vivier prospection à lancer?). Les logiciels de prospection Les nouvelles technologies et l informatique en particulier ont bouleversé les méthodes de suivi de la prospection. De nombreux logiciels existent à la fois pour planifier les relances, mémoriser les coordonnées du prospect et les actions spécifiques, ou encore établir et envoyer automatiquement les propositions. De tels outils constituent une aide pour gagner du temps et pour mieux organiser ses dossiers clients et prospects. Pour une meilleure utilisation il convient de codifier chaque cible selon son potentiel et d affecter une fréquence théorique de relance. Procéder ainsi permet de «rester dans le paysage» du prospect et de gérer ses priorités. Plus le potentiel est important, plus la fréquence des contacts doit être rapprochée et plus la visite se justifie par rapport à d autres moyens de prospection (mailing, salons, etc.). La principale difficulté pour les commerciaux qui découvrent ce genre d outils c est la nécessité de saisir régulièrement les informations. Cependant, cet effort se révèle fort utile car il permet de gérer des portefeuilles d affaires encore plus importants. Il est également possible de faire développer un outil spécifique à son entreprise. Pour définir le cahier des charges il est essentiel d associer dès le début quelques opérationnels vendeurs et managers commerciaux car ils sont les premiers clients de cet outil de gestion de la prospection. 204

220 MANAGER LA PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Tableau 6.2 Suivi d activités SEMAINE DU... AU... Mon objectif de la semaine Nouvelles cibles : Nouveaux contrats : Gestion du temps Votre activité Activité Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total Volume de produits en portefeuille Vos produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Total SPANCO P A R C Nbre fiches (S + P) Nbre approche (A + N) Synthèse hebdomadaire S+P+A N+CO Nbre RDV (C + O) RDV S + 1 Tableau 6.3 Synthèse Flux du SPANCO In Out Nouvelles affaires rentrées en portefeuille Rendez-vous signatures de la semaine S+1 Raison sociale Produit CA Date du RDV 205

221 SUIVRE LA PROSPECTION Suivi d activité commerciale Tableau 6.4 Bilan et prévision d activité S P A N C O Total Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Flux + IN OUT + IN OUT + IN OUT + IN OUT + IN OUT + IN OUT Nombre de visites Client Prospect Client Prospect Client Prospect Client Prospect Client Prospect Client Prospect Après-midi Total Hebdomadaire Matin Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Le suivi de mon activité c est 10 minutes par jour 206

222 MANAGER LA PROSPECTION Dunod La photocopie non autorisée est un délit Semaine : Date de visite Raison sociale Solution proposée Tableau 6.5 Pour déboquer les affaires S + P A + N C + O Informations manquantes Difficultés Action Date 207

223 SUIVRE LA PROSPECTION La matrice de la prospection Quel manager n a pas rêvé de mobiliser toute une équipe autour de la prospection? Pour cela il convient d abord d identifier les différents profils de prospecteurs car chacun nécessite un management «sur mesure». Il s agit donc de se faire une cartographie des compétences et de la motivation face à la prospection pour chacun de ses vendeurs. Et d effectuer ainsi un suivi quantitatif de leur activité. Toutefois, cela n est pas une chose aisée tant le reporting peut être mal vécu par les commerciaux. Mais si les commerciaux n aiment pas toujours être évalués individuellement, ils acceptent plus facilement la compétition avec les autres grâce à une évaluation collective. Les résultats obtenus par l équipe de vente sont la résultante d aspects quantitatifs (activité) et qualitatifs (résultats). Ces deux leviers traduisent aussi la volonté de prospecter (la motivation) et la capacité à prospecter (la compétence). Trop souvent les approches managériales de la prospection sont normatives : si l on n a pas de résultats, il faut prospecter davantage. Si cette vision peut parfois porter ses fruits, elle peut également se révéler à la fois inefficace et démotivante. En réalité, le manager peut identifier les différents profils de prospecteurs qui composent son équipe grâce à ces deux leviers : motivation et compétence face à la prospection. Résultats de prospection = la motivation c est la quantité de prospection («combien de visites?») la compétence c est la qualité de la prospection («combien de contrats?») Figure 6.6 Les leviers de la prospection Face à la prospection, les commerciaux de l équipe sont-ils motivés? sont ils compétents? Pour répondre à ces questions il suffit de lister des critères facilement mesurables, d en choisir un pour mesurer la quantité (nombre d appels pour un rendez-vous, nombre de rendez-vous par semaine, etc.) et un autre, pour mesurer la qualité de la prospection (chiffre d affaire, marge, etc.). Ensuite, à chaque vendeur de calculer la moyenne de l équipe pour apprécier la performance collective. 208

224 MANAGER LA PROSPECTION Ainsi, on dispose d une matrice qui permet à la fois d indiquer un niveau de performance collectif et de situer les commerciaux entre eux : sont-ils au-dessus ou en dessous de la moyenne? L intérêt de cette matrice est multiple. Un tel outil permet de faire vivre le reporting de manière plus positive car les vendeurs apprécient de s évaluer entre eux. Par ailleurs, le manager commercial peut adapter son management pour faire progresser chaque membre de son équipe. Ainsi la matrice de la prospection met en évidence quatre profils de commerciaux. Activité < moyenne équipe et Résultats < moyenne équipe. Activité > moyenne équipe et Résultats < moyenne équipe. Activité < moyenne équipe et Résultats > moyenne équipe. Activité > moyenne équipe et Résultats > moyenne équipe. Le dilettante/démissionnaire (Activité < moyenne équipe et Résultats < moyenne équipe) Comment prendre conscience qu on est mal armé pour prospecter avec efficacité? Vendeur ou manager, chacun est concerné car c est un moment important. Lancer la prospection, c est l opportunité d acquérir de suite les bons réflexes ou d être rebuté à jamais par la prospection. Résultats Dunod La photocopie non autorisée est un délit Résultats > moyenne équipe Activité < moyenne équipe moyenne Résultats < moyenne équipe Activité < moyenne équipe Résultats > moyenne équipe Activité > moyenne équipe de l équipe Résultats < moyenne équipe Activité > moyenne équipe Figure 6.7 La matrice de la prospection Activité 209

225 SUIVRE LA PROSPECTION Résultats Résultats > moyenne équipe Activité < moyenne équipe Résultats > moyenne équipe Activité > moyenne équipe moyenne Dilettante/Démissionnaire (-/-) Résultats < moyenne équipe Activité < moyenne équipe de l équipe Résultats < moyenne équipe Activité > moyenne équipe Lancer la prospection Activité Figure 6.8 Le dilettante/démissionnaire La priorité c est de lancer l action de prospection positivement. C est la motivation qui compte plus que tout mais celle ci ne se décrète pas par un claquement de doigts. L activité commerciale est l une des clés de succès de la prospection car plus on prospecte de bonnes cibles plus on augmente ses chances de concrétisation. Le manager aura alors intérêt à être très directif dans l organisation de l activité et à montrer l exemple pour que le vendeur monte en compétence. Si l on ne sait pas planter un clou, on ne peut pas être motivé pour faire du bricolage. Quelqu un doit d abord nous montrer précisément comment planter un clou. Il faut donc d abord monter en compétence le collaborateur. Si l on est en poste depuis longtemps, de tels indicateurs révèlent un manque de motivation et un manque de compétence évidents, voire une prochaine démission. Sans activité ni talent, il est impossible d avoir des résultats. Les bonnes questions à se poser Combien de contacts, combien de propositions, combien de contrats veut-on? Qui cibler en priorité? Les accroches sont-elles préparées? La connaissance produit/concurrence/marché est-elle suffisante? 210

226 MANAGER LA PROSPECTION Comment présenter l entreprise en une phrase, en une minute? Comment bien qualifier les prospects et bâtir un bon scénario téléphonique de prise de rendez-vous? Le travailleur en force (Activité > moyenne équipe et Résultats < moyenne équipe) Ce cas est intéressant car il concerne de nombreux vendeurs. Après avoir lancé la prospection, de nombreuses affaires potentielles sont identifiées. Le vendeur est motivé mais pour combien de temps? Le soufflé risque de retomber. Résultats Résultats > moyenne équipe Activité < moyenne équipe Résultats > moyenne équipe Activité > moyenne équipe moyenne Dilettante/Démissionnaire ( / ) Résultats < moyenne équipe Activité < moyenne équipe de l équipe Travailleur en force ( /+) Résultats < moyenne équipe Activité > moyenne équipe Dunod La photocopie non autorisée est un délit Lancer l activité commerciale Concrétiser les affaires en portefeuilles Accompagnement, Formation Figure 6.9 Le travailleur en force Activité La situation est différente. On consacre beaucoup d énergie et de temps, on prospecte plus que la moyenne de l équipe selon les rapports d activité (nombre de rendez-vous, nombre d appels, nombre de propositions, etc.). Mais à quoi bon car les résultats demeurent faibles Attention la démotivation approche! L erreur classique consiste à renforcer encore l activité c est un point fort on persiste donc en espérant que «ça va finir par tomber» alors qu on a en réalité besoin de lucidité : tous les efforts sont récupérés par les concurrents qui, eux, concrétisent les affaires. 211

227 SUIVRE LA PROSPECTION La priorité est de se focaliser sur la compétence et sur la bonne gestion des priorités. De nombreux vendeurs débutants connaissent cette phase où ils ont des difficultés à gérer à la fois les propositions en cours et la prospection de nouvelles cibles. Le manager doit alors s appuyer sur l envie et la motivation du vendeur pour le faire progresser par un management pédagogique. C est en l accompagnant en clientèle, en lui montrant comment conclure les affaires, en l entraînant qu il le fera progresser. Les résultats acquis en commun maintiendront la motivation du vendeur et lui donneront aussi des exemples pour réussir, seul, ses prochaines affaires. Les bonnes questions à se poser Rencontrons-nous les bons interlocuteurs? Que manque-t-il pour concrétiser? Est-on sûr que toutes les propositions demandées étaient fondées? Comment font les autres vendeurs dans l équipe? Comment a-t-on réparti le temps (prospection, relance, suivi, administration )? Quels sont les ratios de succès? (voir paragraphe dans ce chapitre.) Les rendez-vous sont ils vraiment qualifiés? L artiste (Activité < moyenne équipe et Résultats > moyenne équipe) Résultats Artiste (+/-) Résultats > moyenne équipe Activité < moyenne équipe Utiliser la recommandation pour développer l activité, partager le savoir faire moyenne Dilettante/démissionnaire (-/-) Résultats < moyenne équipe Activité < moyenne équipe Résultats > moyenne équipe Activité > moyenne équipe de l équipe Travailleur en force (-/+) Résultats < moyenne équipe Activité > moyenne équipe Lancer la prospection Concrétiser les affaires en portefeuille Activité Figure 6.10 L artiste 212

228 MANAGER LA PROSPECTION Les résultats sont là. Quel talent! Tout semble sourire car, avec moins d activité que la moyenne de l équipe, on vient de réaliser une véritable performance. Cela va faire des jaloux, d ailleurs ce profil de vendeur est parfois considéré comme une personne hors norme dans l équipe de vente. C est parfois même la «bête noire» du manager. Individualiste, performant, mais imprévisible et irrégulier, un tel vendeur n est pas toujours facile à prendre en exemple pour une équipe. Souvent les vendeurs qui ont ce profil ont beaucoup de difficulté à analyser les vraies raisons de leurs succès, car ils font confiance à leur talent naturel. Le danger est de croire qu on maîtrise toutes les clés de la prospection alors qu il s agit peut-être d un heureux concours de circonstances. Le danger c est l absence de régularité dans la performance. Cependant avoir un tel vendeur dans une équipe permet de créer une émulation forte en le valorisant lors des réunions d équipe. Le style de management doit être très ouvert et participatif. L objectif est d amener le vendeur à partager son savoir faire. Ce faisant, on monte en compétence le reste de l équipe et en valorisant l artiste auprès des autres, on espère faire remonter sa motivation et donc son activité! Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les bonnes questions à se poser Comment se fait la différence? Et si le taux de succès baissait, a-t-on des affaires en portefeuille pour remplacer les affaires perdues? Comment limiter le risque si l on n a que quelques grosses affaires en portefeuille? Que manque-t-il pour réaliser régulièrement de telles performances? Les clients sont-ils fidèles? Quand les a-t-on vus pour la dernière fois? Quelle est la suite après la vente? Quel est le savoir-faire utilisé et comment le faire partager aux autres? Le professionnel (Activité > moyenne équipe et Résultats > moyenne équipe) Les résultats, comme l activité, sont cités en exemple dans les réunions, d ailleurs les autres vendeurs sollicitent régulièrement des conseils, voire une intervention sur leurs propres affaires. C est le rêve de tout manager : le prospecteur autonome, régulier, valeur d exemple 213

229 SUIVRE LA PROSPECTION Résultats Artiste (+/-) Résultats > moyenne équipe Activité < moyenne équipe Utiliser la recommandation pour développer l activité moyenne Dilettante/démissionnaire ( / ) Résultats < moyenne équipe Activité < moyenne équipe Professionnel (+/+) Résultats > moyenne équipe Activité > moyenne équipe Continuer, et battre ses records Manager la prospection de l équipe Travailleur en force ( /+) Résultats < moyenne équipe Activité > moyenne équipe Lancer la prospection Concrétiser les affaires en portefeuilles Activité Figure 6.11 Le professionnel Relancer les propositions en cours ou prendre de nouveaux contacts? On trouve le juste équilibre en fonction du suivi régulier de vos affaires. On optimise chaque contact grâce aux techniques de recommandation et, ainsi, on transforme chaque nouveau client en apporteur d affaires. On trouve même le temps d essayer de nouvelles techniques, de les formaliser pour les jeunes qui rejoignent l équipe. Le reporting est une formalité car il permet de définir les priorités. Souvent de tels prospecteurs se sont créé un système propre de mesure de la performance : critères, ratios, statistiques font parties de leurs secrets pour se motiver et améliorer régulièrement leur approche commerciale. Le manager peut se servir du professionnel comme un relais pédagogique dans son équipe, particulièrement auprès des travailleurs en force qui sont des vendeurs motivés. Il pourra utilement les coacher en binôme en session de prise de rendez-vous ou en accompagnement clientèle. Cela permet de libérer du temps au manager pour s occuper de ceux qui restent à motiver (artiste, débutant/démissionnaire). Les bonnes questions à se poser Qu est-ce qui plaît dans la prospection? Qu est-ce que vous attendez de votre manager? 214

230 MANAGER LA PROSPECTION Comment aider les autres à progresser? Comment manager une opération de prospection? Quels sont les ratios de succès, valeur d exemple? Les ratios de succès : l équation magique! Dunod La photocopie non autorisée est un délit Qui est le meilleur prospecteur dans l équipe commerciale? Une telle question génère souvent un débat sans fin où chacun reste sur sa position sans avoir de méthode précise pour apporter une réponse objective. Même si le quantitatif prime sur le qualitatif, une erreur généralement constatée est que l analyse des opérations commerciales se fait de manière binaire. Les objectifs sont ou ne sont pas atteints. Malheureusement, quel que soit le résultat constaté, la conséquence est identique : avec une telle approche il est impossible d identifier les facteurs clés de succès comme les axes de progrès des commerciaux. C est aussi souvent l arbre qui cache la forêt : un vendeur a d excellents résultats mais en surexploitant son portefeuille client, sans le faire vivre et le renouveler jusqu au moment où le robinet se coupe brutalement. Plus l analyse du quantitatif est précise, plus l analyse des compétences (le qualitatif) à renforcer pourra se faire finement. D où l intérêt d isoler, au-delà des données brutes et accessibles dans les tableaux de bord (chiffre d affaires, volume, marge ) des ratios «quantitatifs» Parmi les ratios les plus utilisés pour analyser «quantitativement» l activité des vendeurs, on peut citer : le nombre de visites de clients et de prospects sur une période; le nombre de kilomètres parcourus par visite; le nombre de visites pour une vente; la durée moyenne d une visite; la valeur moyenne d une commande; le nombre moyen de lignes par commande; le nombre d appels pour obtenir un rendez-vous Si ces ratios donnent des indications plus précises sur des séquences spécifiques de l activité commerciale, ils ne permettent pourtant pas de reconstituer le cycle d une affaire et de mesurer l efficacité commerciale à chaque étape. À l image du sport où désormais les moindres phases de 215

231 SUIVRE LA PROSPECTION jeu font l objet de statistiques, il est possible de mesurer l efficacité commerciale à chaque étape de la prospection. Prenons, par exemple, une opération de prospection qui se serait déroulée du 1 er janvier au 30 juin. À l issue de cette opération, le manager constate un nombre de nouveaux clients acquis par chacun de ses commerciaux. Tableau 6.6 Les résultats de la prospection Commerciaux Nombre de nouveaux clients Isabelle 14 Paul 8 Pierre 17 A priori, Pierre a été le plus efficace de toute l équipe avec un écart très significatif sur les résultats de Paul. Mais le constat ne peut s arrêter là. Comment faire pour que Paul progresse? Comment expliquer les résultats de Pierre? Que manque t-il à Isabelle pour égaler, voire dépasser la performance de Pierre? À toutes ces questions légitimes, il convient de mieux comprendre comment les résultats ont été obtenus. La compréhension des étapes intermédiaires et de l efficacité rend indispensable la mesure de l activité commerciale pour connaître les ratios de succès de la prospection. Établir la bonne équation est un préalable car elle doit être le reflet de l activité commerciale. La priorité consiste à identifier les quelques étapes clés. Pour cela, on peut décider des critères de mesure avec l équipe à l occasion d une réunion commerciale par exemple. La réussite en prospection tient à la fois de critères quantitatifs (nombre de visites, nombre d appels téléphoniques) et de critères qualitatifs (capacité à conclure une proposition). Il suffit de repérer chronologiquement les étapes du processus de vente. Reprenons l exemple ci-dessus. En effet, en manager avisé, vous avez pris soin de demander à chacun de vos collaborateurs, au début de l action, de renseigner plusieurs indicateurs : cibles, cibles qualifiées (premier appel pour sonder le potentiel et la probabilité, rendez-vous obtenus, propositions, signatures). 216

232 MANAGER LA PROSPECTION Tableau 6.7 Ratios d activité pour une action de prospection Nombre Nombre de nouveaux = de cibles clients acquis Nombre d appels passés Nombre de rendez-vous acceptés Nombre de propositions Nombre de nouveaux clients acquis Nombre de cibles Nombre d appels passés Nombre de rendez-vous acceptés Nombre de propositions Taux de qualification Efficacité de prise de rendez-vous Taux d efficacité des rendezvous de vente Taux de concrétisation (ratio n 1) (ratio n 2) (ratio n 3) (ratio n 4) Dunod La photocopie non autorisée est un délit Comme à la fin de chaque mois, la réunion commerciale se déroule en deux temps. D abord collective elle vise à mettre en évidence les réalisations d équipes et la situation par rapport aux objectifs. Ensuite individuelle, cette réunion vise à rendre autonome chaque vendeur sur sa propre activité commerciale en lui permettant d identifier ses leviers de performances, ses ratios du succès. Les tableaux remplis par chaque membre de l équipe donnent les réponses suivantes. Tableau 6.8 Les indicateurs de la prospection Cibles contactées Cibles qualifiées intéressantes (par tél.) Nombre de rendez-vous obtenus Nombre de propositions Nombre de contrats signés Isabelle Paul Pierre

233 SUIVRE LA PROSPECTION Parce qu on est plus sensible à la valeur relative qu à la valeur absolue, il est plus opportun d établir des ratios intermédiaires pour apprécier l efficacité de chacun des commerciaux de l équipe. Ratio n 1 : taux de qualification Ce ratio de couverture c est le nombre de prospects contactés par rapport au nombre total de cibles sélectionnées. Ce ratio est un indicateur sur la capacité individuelle à gérer son temps et/ou à la capacité du manager, à prévoir le temps nécessaire pour prospecter, lorsqu il affecte des objectifs à ses collaborateurs. Mais ce ratio permet aussi de valider une bonne cible. Quand on obtient un résultat inférieur à la moyenne, on peut se poser les questions suivantes : mon fichier est-il de bonne qualité, pourquoi cette cible n est-elle pas, a priori, intéressée, a-t-elle été trop travaillée par ses prédécesseurs, par les concurrents, etc. Tableau 6.9 Taux de qualification Ratio n 1 Isabelle 80 % (32/40) Paul 29 % (10/35) Pierre 92 % (55/60) Alors qu Isabelle et Pierre se sont organisés pour consacrer le temps nécessaire, on voit clairement que Paul a eu un problème pour «travailler» sa cible Il est probable qu il y a, là, déjà une raison de sa moindre efficacité par rapport aux autres. Mais il a surtout commencé à prospecter sur une cible nettement moins porteuse que ses collègues. Dès cette première qualification, on peut donc décider que Paul doit travailler plus, mais surtout changer de cible et s inspirer des choix faits par Pierre. Il est temps de passer à l action pour éviter que cette contreperfomance se reproduise le mois prochain. Voici les questions à se poser pour lancer des actions correctrices : Comment Paul planifie-t-il la prospection? En quoi les méthodes d Isabelle et Pierre diffèrent-elles de celles de Paul? Comment Pierre et/ou Isabelle peuvent-ils aider Paul à mieux s organiser et à sélectionner de meilleures cibles? 218

234 MANAGER LA PROSPECTION Ratio n 2 : taux d efficacité de prise de rendez-vous Ce ratio de contact, c est le rapport entre le nombre de rendez-vous obtenus et le nombre d appels passés sur des cibles qualifiées «intéressantes». La prise de rendez-vous par téléphone est un exercice difficile mais aussi une étape incontournable pour engager l action de prospection. Au-delà de l organisation, cette phase fait appel à des compétences commerciales telles que s exprimer distinctement avec des termes positifs avec un bon scénario, savoir passer les barrages avec aisance, proposer une bonne accroche pour prendre rendez-vous. Une nouvelle fois, on procède à la mesure de l équipe pour repérer ceux qui savent faire et ceux qui ont besoin de progresser. Tableau 6.10 Ratio de prise de RDV Ratio n 1 Ratio n 2 Isabelle 80 % 66 % (21/32) Paul 29 % 100 % (10/10) Pierre 92 % 75 % (41/55) Dunod La photocopie non autorisée est un délit Dans notre exemple, s il apparaît que Paul a la meilleure efficacité, on constate que Pierre et Isabelle ont une marge de progression importante. Lors de sessions de coaching, il est nécessaire de repérer précisément avec eux les compétences à travailler : qualité de l expression, passer les barrages, technique de prise de rendez-vous, organisation du phoning, etc. Une telle approche permet aussi d éviter des erreurs de management. Dans le cas présent, si l on demande à Paul de faire comme Isabelle parce qu elle a des résultats au final on risque de perpétuer une situation d échec. En effet si Isabelle enregistre de bons résultats, ce n est certainement pas grâce à son efficacité au téléphone. Ratio n 3 : mesure de l efficacité du rendez-vous À ce stade, on entre dans une mesure de l activité qui est plus qualitative. C est ce qu illustre ce ratio d adhésion en faisant le rapport entre le nombre de rendez-vous obtenus et le nombre de propositions. En effet, cet indicateur met en évidence la capacité du vendeur à détecter les besoins, rencontrer les bons interlocuteurs au bon moment. À susciter 219

235 SUIVRE LA PROSPECTION leur intérêt, leur curiosité, bref ses qualités de vendeur «pull» pour «tirer» le client vers lui. En revanche, si le rendez-vous a été obtenu «à l arraché», sans vraiment convaincre l interlocuteur de l intérêt d une rencontre, il y a de fortes chances pour que l entretien soit annulé au dernier moment ou encore qu il n aboutisse sur aucune proposition concrète. Ici, on constate cette fois que la tendance est totalement différente. C est Paul qui a encore la meilleure efficacité, tandis que Pierre est plus faible. Les axes de progrès peuvent relever soit du ciblage des interlocuteurs, soit des techniques de questionnement (phase de découverte des besoins), soit encore de l absence de vision concrète de la suite à donner à un entretien. Ratio n 4 : taux de concrétisation Tableau 6.11 Ratio d adhésion Ratio n 1 Ratio n 2 Ratio n 3 Isabelle 80 % 66 % 90 % (19/21) Paul 29 % 100 % 90 % ( 9/10) Pierre 92 % 75 % 61 % (25/41) Bien que très connu, ce ratio est souvent estimé par erreur en divisant le nombre de signatures par le nombre de cibles initiales. Il en résulte deux conséquences. D une part le taux de concrétisation est ridiculement bas, d autre part on crée de la démotivation dans les équipes commerciales. En réalité le taux de concrétisation mesure la capacité à convertir des propositions en contrats de vente pour répondre à la question simple : combien faut-il de propositions pour réaliser une vente? Ce ratio mesure l aptitude à argumenter, traiter les objections, négocier et conclure. Bref, plutôt des qualités de finisseur et de négociateur «push» pour «pousser» le prospect à signer. Pour en terminer avec notre exemple, il apparaît très clairement que Paul est encore le plus efficace à ce stade final de la prospection, tandis qu Isabelle et Pierre peuvent encore légèrement progresser. 220

236 MANAGER LA PROSPECTION Tableau 6.12 Ratio de concrétisation Ratio n 1 Ratio n 2 Ratio n 3 Ratio n 4 Isabelle 80 % 66 % 90 % 74 % Paul 29 % 100 % 90 % 89 % Pierre 92 % 75 % 61 % 68 % Au-delà de l analyse, à chaque étape, cette approche permet à chaque vendeur d établir ses propres ratios de succès sur l ensemble du processus de prospection. En effet, si chaque vendeur est différent par sa personnalité et son expérience, il a des talents et des axes de progrès spécifiques. Trop souvent le management commercial consiste à encourager ceux qui ne réussissent pas à faire comme ceux qui ont des résultats. Si l intention est louable, il est impossible de la mettre en pratique sans une mesure précise des ratios de succès. Cette fois, il est aussi possible d avoir une vision globale de l équipe, du processus de prospection et de repérer les leviers de la performance. Tableau 6.13 Ratio de succès Dunod La photocopie non autorisée est un délit Équipe commerciale Compétences clés Axes de progrès Isabelle Paul Pierre Organisation commerciale Entretien de prospection Entretien de prospection Prise de rendez-vous Négociation et conclusion Organisation commerciale Prise de rendez-vous Prise de rendez-vous Négociation et conclusion Choix des cibles, qualification Organisation commerciale Entretien de prospection Négociation et conclusion Trop souvent le reporting de chiffres est mal vécu par les commerciaux pour au moins deux raisons majeures : soit ils ne comprennent pas son utilité (au-delà du besoin de contrôle par la hiérarchie), soit ils n ont pas de retour d information. Cette approche permet de partager les bonnes pratiques et de relativiser certains échecs tout en donnant à chacun des axes de progrès. L approche par les ratios de succès permet de créer un reporting stimulant car tous les acteurs sont impliqués. Les commerciaux renseignent 221

237 SUIVRE LA PROSPECTION régulièrement les indicateurs pour permettre la mesure des ratios, tandis que le manager peut établir des comparaisons au sein de son équipe et entreprendre des actions correctrices. Chaque entreprise peut se construire sa propre équation magique pour établir les ratios de succès de sa force de vente. Plus que jamais manager consiste à donner un sens sur le plan collectif et individuel à la prospection. Donner envie de prospecter. Changer les habitudes Nombre d actions de prospection sont engendrées dans la douleur. Non pas tant par conviction personnelle de la part des managers ou par mauvaise volonté, mais plutôt par fatalité. Une sorte de norme non écrite veut que l on soit puni quand on n a pas assez de résultats. C est un peu le syndrome du complexe de l enfant battu qui, à l âge adulte, devient lui même tortionnaire. Ou peut-être est-ce encore ce mythe du métier de vendeur : s il n y a pas assez de résultats, c est que les commerciaux ne font rien. Relevons l activité et nous relèverons les résultats. Les organisations qui réussissent sont celles qui savent inclure la prospection comme partie intégrante et noble de l action commerciale, et qui l incluent aussi dans leurs choix stratégiques. Ne plus croître, ne plus inventer est devenu un risque majeur dans une période économique de globalisation et de ruptures technologiques. Ce genre d aventure devient aujourd hui banal et oblige les managers, outre à décider vite des choix stratégiques importants, à savoir susciter l adhésion, convaincre et entraîner leurs collaborateurs vers de nouveaux objectifs plus ambitieux commercialement. Quitte à perdre des positions confortables, des habitudes de travail bien ancrées et des certitudes rigides. Un exemple résume assez bien ce phénomène, c est celui du secteur des télécommunications avec l ouverture à la concurrence pour les opérateurs. Ainsi, en Europe les opérateurs historiques, anciens monopoles publics, auront dû, en quelques années, faire évoluer des dizaines de milliers de leurs collaborateurs de fonctions administratives ou techniques vers des fonctions plus commerciales, soit souvent près de la moitié de leur personnel! De l autre côté, les nouveaux compétiteurs, soit des centaines d opérateurs «alternatifs», auront dû recruter, former, fidéliser et manager de nouveaux collaborateurs uniquement 222

238 MANAGER LA PROSPECTION pour prospecter et avec pour la plupart d entre eux une obsession : prendre des parts de marché et vite! Ces deux cas d école, de grandes organisations en phase de mutation commerciale et de nouvelles entités en phase de croissance, nous serviront de référence. Changer les habitudes De nombreux managers se retrouvent ainsi désarmés et démunis lors de la prise de leurs nouvelles fonctions. D un côté une direction générale qui donne des orientations très claires de nouvelles parts de marché, de prospection, d objectifs ambitieux, de réorganisation commerciale. De l autre côté, des équipes ronronnantes, indifférentes, voire hostiles à tout changement de leur statut, de leur méthode de travail, de leur environnement. Nos nombreuses interventions sur ce type de problématiques nous ont permis d identifier quatre leviers de réussite. Dunod La photocopie non autorisée est un délit La prospection ne se décrète pas Il faut donc mettre en œuvre un projet partagé par tous et pour cela les personnes concernées doivent disposer d objectifs précis, voir leurs attentes prises en compte et admettre la légitimité du changement recherché : plus de prospection. En effet s il suffisait de demander à un vendeur qui ne prospecte pas de se mettre à prospecter Dans tous les cas, une telle opération nécessitera des changements profonds pour être durable et réussie, à savoir : un changement de méthodes (mieux structurer l approche de son secteur, se fixer des plannings et des échéances); un changement de comportements (mieux savoir communiquer et séduire un interlocuteur, a priori, non intéressé); un changement de priorités (sacrifier ou sous-traiter certaines tâches devenues non prioritaires pour dégager du temps à la prospection). Une tâche importante du manager consiste donc d abord à convaincre ses collaborateurs du bien fondé du changement demandé, puis, dans un second temps à faire exprimer tous les freins qui empêchent aujourd hui l atteinte de ces nouveaux objectifs. Trop souvent la volonté de prospecter est descendante sous l emprise de décisions catégoriques, et cela va parfois à l encontre de l objectif recherché. Les Chinois illustrent ce phénomène. 223

239 SUIVRE LA PROSPECTION Quand les grenouilles coassent et sortent de leurs habitations, s ensuit un tremblement de terre. L empereur, sous des conseils avisés, analysant que c étaient les grenouilles qui, en sortant de leurs habitations et en sautant, provoquaient les tremblements de terre, décida donc de faire tuer toutes les grenouilles En focalisant trop sur une cause ou une solution, on s empêche donc d analyser l ensemble des composantes d un problème. Pour cela les informations recueillies auprès des équipes sont une composante essentielle pour co-construire ce changement de priorités. S appuyer sur l inertie Comment communiquer sur le nouvel objectif de prospection à ses collaborateurs? Une étape préalable consiste d abord à prendre en compte les attitudes légitimes face aux changements ou aux nouveautés de la part de son équipe. Un grand manager, connu pour des redressements d entreprises spectaculaires nous faisait la remarque suivante : «Personne dans la vie n aime changer. Vous-mêmes voulez vous changer? Non tout au plus accepte-t-on de faire comme les autres ou mieux que les autres». À sa façon, il exprime ainsi un phénomène connu des psychologues que l on retrouve dans cet exercice. Posez-vous cette question : quel est le lien entre le travail que vous faîtes aujourd hui et celui que vous faisiez il y a trois ans? Si vos réponses sont du type : «Je fais toujours la même chose puisqu il y a trois ans, j encadrais déjà une équipe, il fallait déjà prospecter» : vous avez sûrement une approche pareil. «À l époque les conditions étaient meilleures, il y avait moins de concurrence, c est beaucoup plus stimulant aujourd hui» : vous avez sûrement une approche comparaison. «Et bien, en fin de compte, ça n a rien à voir, j ai aujourd hui une voiture de fonction, je suis enfin manager d une véritable équipe de commerciaux» : vous avez sûrement une approche différent de. Par l expérience, on constate que près de 90 % des personnes sont plutôt pareil ou comparaison. Face à la nouveauté, on recherche d abord ce qui est identique ou proche à ce que l on connaît déjà. Vouloir communiquer, de la part d un manager sur un changement attendu en insistant surtout sur ce qu il y a de nouveau, risque donc de heurter et d augmenter les résistances. 224

240 MANAGER LA PROSPECTION Lorsqu on souhaite promouvoir un changement dans une entreprise, ayons à l esprit les points suivants : Dire en quoi la prospection n est que la continuation de ce qui se fait déjà dans une activité commerciale classique et que la démarche est proche de celle avec les clients, pour ceux qui aiment la similitude. Annoncer les capacités d évolution à ceux qui comparent les avantages de la nouvelle situation sur l ancienne, en mettant en avant les nouvelles possibilités de rémunération sur les prospects par exemple. Affirmer que le changement est une rupture par rapport au passé pour ceux qui sont attirés par la nouveauté. Mais si l on doit communiquer à un groupe, privilégier d abord les deux premiers points. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Recadrer : comment «vendre» l idée de la prospection Le recadrage est une intervention qui vise à changer la valeur perçue d un élément. Si l on ne prospecte pas ou pas assez, c est qu on y trouve un certain équilibre ou confort et que l on ne perçoit pas l intérêt d un changement. Un recadrage proposera donc une vision différente d un même objet ou état de fait. Si la situation actuelle n est pas perçue comme suffisamment importante pour prospecter, on pourra agir sur deux niveaux : soit en donnant un autre contexte qui en modifie la valeur (donner des informations clés non connues des collaborateurs sur l entreprise avec des ratios qui baissent, sur le marché avec des témoignages décapants de prospects ou clients, sur la concurrence aux résultats inquiétants); soit en donnant une valeur non retenue initialement (en changeant les règles du jeu, reconnaissance, rémunération ). «Recadrer signifie faire porter l attention sur une autre appartenance de classe toute aussi pertinente d un même objet, ou surtout introduire cette nouvelle appartenance de classe dans le système conceptuel des personnes concernées» Changements paradoxes et psychothérapies, P Watzlawick, J Weakland, R Fish, Le Seuil, 1975, Paris. 225

241 SUIVRE LA PROSPECTION Pour recadrer ses équipes dans le temps, il est très utile de créer de nouveaux modèles, ou nouveaux «héros». Ce seront des modèles externes, des concurrents stars qu on citera et qu on fera connaître en communiquant précisément sur leurs réussites et qui font mieux que l équipe : s ils y arrivent, pourquoi pas nous? est alors sous-jacent. Ce seront aussi, c est plus rarement le cas, des modèles internes. Mettre en avant pour la première fois puis régulièrement, lors d une réunion, un collaborateur d habitude oublié ou dans l ombre, «secoue les esprits» : cette fois-ci il y a vraiment quelque chose de changé. Les règles du jeu ont été modifiées. Ce collaborateur pourra être celui, qui n a pas les meilleurs résultats globaux, mais qui a les meilleures réussites de prospection (taux de qualification, taux de prise de rendez-vous prospects, ventes prospects, etc.). Donner un sens : comment «mobiliser» les énergies Donner un sens, c est donner envie aux équipes de s appliquer de nouvelles priorités. Il est utile pour cela de communiquer sur une vision de son marché. Donner un sens est une caractéristique commune des grands leaders ou des entreprises «champions» de la croissance et de la conquête de nouveaux clients. Ce n est pas simplement communiquer sur des objectifs chiffrés de réalisation, c est surtout donner un souffle par des ambitions simples. Ainsi l objectif essentiel des champions cachés est d être les leaders de leur marché, rien de moins 1. Le leadership de marché ne se borne pas à l aspect quantitatif des parts de marché. Il comprend des aspects comme la supériorité dans l innovation, la technologie, la capacité à faire la mode, l influence sur le marché et la puissance. Même lorsqu ils sont leaders, ces champions continuent à innover et à redéfinir les règles de leur industrie (leadership psychologique, c est-àdire «c est nous qui créons les normes, c est à nous que les autres se comparent, nous sommes les initiateurs, pas les copieurs»). C est donc un peu faire rêver ses collaborateurs. Pour faire rêver toutes et tous, il est aussi utile d enrichir les métaphores de sa vision pour les faire coïncider avec les métaphores de vie de ses collaborateurs (cf. chapitre 2 sur donner un sens à son action : l appropriation 1. Les champions cachés de la performance, S. Hermann, Dunod, 1998, Paris. 226

242 MANAGER LA PROSPECTION individuelle). Trop de discours mobilisateurs sont uniquement centrés sur des métaphores de combat ou de compétition dans leur vocabulaire et leurs évocations. C est que cela correspond fréquemment à des métaphores profondes de managers. Mais cela peut déjà rebuter a priori une partie des collaborateurs par une vision trop éloignée de leurs aspirations. En effet comme déjà évoqué, dans une équipe, chacun aura sa métaphore de la prospection : un jeu, une exploration etc. Le manager doit donc veiller à adapter son discours métaphorique à chacun de ses collaborateurs, mais aussi, lors d une réunion de groupe, à élargir sa métaphore. Exemple Commencer en introduisant un vocabulaire guerrier : perte de part de marchés, tous sur le pont, démolir les concurrents, conquérir des places fortes, cible à abattre etc = métaphore de combat. Proposer une compétition à son équipe contre une autre équipe ou division : faire mieux qu eux, les devancer, être les premiers, etc. = métaphore de compétition. Animer sous forme ludique : jeux, paris individuels, challenge = métaphore du jeu. Raconter et faire raconter des histoires par les vendeurs (le bêtisier de la concurrence ou de la prospection ou des histoires saugrenues) = métaphore de l exploration. Prospecter c est découvrir. Coacher ses vendeurs sur leurs plans d action : labourer la terre, faire son sillon, planter des graines seront les termes = métaphore de la terre. Prospecter c est cultiver. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Mais donner un sens, ce n est pas simplement faire rêver ses équipes sur des ambitions visionnaires, c est également d expliquer en quoi un manque ou une absence de prospection aura, inéluctablement, des conséquences fortes et négatives individuellement et collectivement. C est ce qu on appelle des prédictions destructrices 1. Il est important de communiquer sur les deux, des prédictions créatrices mais aussi destructrices. Un phénomène psychologique simple illustre ce propos. Nos facteurs de motivation, qui nous poussent à l action, sont différents d un individu à l autre mais peuvent se ranger en deux catégories. 1. L Entreprise, l individu, l état : comment conduire le changement, Hervé de Carmoi, Odile Jacob, Paris,

243 SUIVRE LA PROSPECTION On peut chercher à «atteindre un objectif», à «aller vers quelque chose» : certains dans une équipe seront séduits par des arguments qui les projettent dans l avenir, qui leur fixent des objectifs ambitieux en expliquant pourquoi aujourd hui l équipe doit prospecter pour pouvoir remporter le challenge une étoile presque inaccessible. On peut aussi chercher à «s éviter des ennuis», «à s éloigner d un danger»; d autres seront donc plus sensibles aux arguments qui leur promettent des dangers si rien n est fait. C est la peur, l angoisse, la volonté de montrer que l on vaut mieux et donc l orgueil qui seront un moteur puissant pour passer à l action. Andy Grove, PDG d Intel, leader mondial des semi conducteurs, explique ainsi son mode de management basé sur la paranoïa. Co-fondateur de Yahoo, Jerry Yang se réclame de la même paranoïa pour assurer la survie de l entreprise. Les deux stratégies, aller vers ou éviter, peuvent donc être bonnes dès lors qu on se motive pour agir. Sans doute notre éducation nous a préparés pour être plus sensibles à l un de ces deux leviers. Nos parents, pour nous motiver à l école, nous disaient : «fais tes devoirs, tu réussiras dans la vie» ou «si tu ne fais pas tes devoirs tu ne réussiras pas dans la vie». Maintenir le rythme «Ne jamais se décourager et ne jamais abandonner. Celui qui n abandonne jamais n est jamais battu» Cette citation de Ted Turner, le célèbre créateur de la chaîne de télévision CNN, pourrait être la devise d un manager qui doit manager la prospection. La persévérance est une qualité essentielle en prospection comme en management. Cependant persévérance n est pas insistance. L important est de savoir rapidement changer de stratégie si par exemple on observe des difficultés de son équipe à s engager dans la prospection malgré tous les efforts de pédagogie et de dialogue. Lors de changements en entreprise, on parle souvent de résistance au changement. Mais il n y a de résistance que lorsqu il y a insistance. Si l on utilise le fonctionnement même du système (son énergie, ses forces, ses règles, sa dynamique propre) au lieu de le contrer, les résistances disparaissent. Il n y a qu un temps de réaction et d adaptation bien nécessaires. Lors de ce temps de latence, il faut continuer à maintenir le rythme. 228

244 MANAGER LA PROSPECTION Aller vite sans se presser Combien de mobilisations sur la prospection attendent de longs moments avant de se concrétiser par des actes, ou d autre, par des changements brutaux. Le rôle du manager est de montrer immédiatement les premiers signes de changement. Son engagement personnel, sa propre organisation pour gérer cette nouvelle priorité sont déterminants. La rapidité des bouleversements économiques et commerciaux n est qu une raison de plus pour agir vite. Ceux qui n agissent pas perdent. Mobiliser ses équipes vers la prospection n est pas une science exacte. Les réponses se trouvent en marchant. Les Japonais considèrent qu une conduite de changement réussie se fait plus facilement par de petits changements tous les jours, que par un changement brutal. Une chose différente pendant mille jours plutôt que mille choses en un jour. Il existe deux moyens efficaces pour traduire dans les actes cette nouvelle orientation. Dunod La photocopie non autorisée est un délit Modifier le système de récompense Lorsqu on envisage une réorientation commerciale, soit de non commerciaux vers des objectifs commerciaux, soit de vendeurs vers plus de prospection, il est indispensable de revoir le système de rémunération ou tout au moins de récompense. Dans certaines organisations, il est surprenant de constater à quel point ce manque de décision claire freine le changement de culture. Il arrive même, de plus en plus fréquemment, d observer que les intéressés, ceux à qui l on demande de nouveaux efforts de vente ou de prospection et que l on croirait hostiles, a priori, par «culture» à une modification de la rémunération, sont les premiers demandeurs avant la hiérarchie. Comme si les individus étaient plus moteurs que les structures pour obtenir des stock-options ou une rémunération variable, par exemple. L organisation est souvent beaucoup plus frileuse sur ces points. Il n est pas rare d observer des entreprises qui demandent à des populations techniques ou de back office d avoir un esprit plus commercial, mais sans leur donner d objectifs clairs de résultats. (On parlera plus sobrement de conseil au client ou de remontée d information) et sans leur donner non plus d intérêt financier. Or, il ne peut y avoir de changement durable sans changement de rémunération si celui-ci sert astucieusement cet objectif de croissance de chiffre d affaires. On est alors certainement amené à traiter les questions suivantes : 229

245 SUIVRE LA PROSPECTION Quel budget total pour des incentives (primes, cadeaux, voyages, etc.)? Comment va-t-on évaluer, à large échelle, l impact de ces coûts? Quels outils de pilotage prévoit-on pour le management? Pour stimuler les ventes, il s avère généralement motivant de piloter les résultats commerciaux au mois, à la semaine ou à la journée, de manière à ce que les collaborateurs suivent, d une manière précise, l évolution de leurs réalisations. De tels outils de pilotage doivent normalement s intégrer dans le système d information et nécessitent aussi bien une intervention informatique qu une réflexion au niveau du mode d animation. Le système d incentive est-il réellement le plus finement adapté pour un déploiement plus large ou doit-on mettre en œuvre un système plus sophistiqué (prime collective, prime sur indicateurs qualitatifs, quantitatifs )? à quelle échéance? Comment doit-on rémunérer les managers? Comment, le cas échéant, gérer les écarts de rémunération entre les différentes populations? Pour aider à évaluer ces questions, nous vous soumettons quelques-uns des éléments constituants d un système de rémunération (cf. p. 212). Douze variables pour un système de rémunération adapté Pour tenir compte de vos objectifs commerciaux et des facteurs de motivation de votre équipe, vous pouvez faire jouer différentes variables : niveau de rémunération globale; périodicités des objectifs, de l évaluation, du versement des primes; répartition fixe/variable; modes de rémunération (prime, bonus, voiture de fonction, abondements ) ; nombre de primes et part de chaque prime dans la rémunération; répartition prime collective/individuelle; répartition prime qualitative/quantitative; répartition rémunération des moyens mis en œuvre/rémunération des résultats obtenus; courbe de la rémunération en fonction des réalisations; existence et niveau de paliers dans la rémunération variable; écarts de rémunération entre les managers et les autres; écarts de rémunération entre individus au sein d une fonction. 230

246 MANAGER LA PROSPECTION Enfin, dans le cas où l on met en place une rémunération incitative, quelles sont les contraintes fixées par la convention collective? par l accord d entreprise? Comment faire évoluer les contrats de travail? Comment mener les négociations sur le terrain, avec les syndicats, avec les managers? Autant de questions qui en rebutent plus d un. C est pourtant le sens de l histoire des nouvelles start-up, orientées sur la croissance, que d avoir des rémunérations incitatives et cohérentes avec leur objectif de conquête de clients. Changer les mots et les titres Dunod La photocopie non autorisée est un délit Les mots sont porteurs de sens. Valoriser la prospection c est aussi trouver les mots et les titres qui feront une différence dans les esprits. Replacer la prospection au centre des priorités, c est redonner un nouveau souffle. Souvent des terminologies aux connotations très négatives sont réutilisées alors qu elles sont porteuses d échec. On reparle ainsi de «commando-prospection» ou «d objectif de croissance». Ces termes, maintes fois utilisés auparavant, suscitent instantanément réserve ou rejet. Ce sont des ancrages négatifs dont il est inutile de se lester. Ce sont des changements superficiels en apparence mais rapides qui peuvent générer des émotions plus positives, si l on sait trouver les bons mots. Aux États-Unis, le mot VP sales (pour vice-président ventes) peut être porté allègrement par un vendeur. Sans aller jusque-là, nombre de vendeurs en France présentent, avec une pointe de dévalorisation personnelle, leur carte de visite. Technico-commercial, commercial, ingénieur commercial, vendeur peuvent facilement être substitués par Responsable nouveaux projets, Responsable de développement, Ingénieur d affaires, Responsable marché X, etc. Communiquer positivement L action de prospection doit être vécue avec enthousiasme! Ce sont rarement les sportifs les plus stressés qui ont les meilleurs résultats comme nous l avons déjà évoqué. Il est donc nécessaire de faire de l action de prospection un challenge valorisant et ludique dans sa mise en œuvre. 231

247 SUIVRE LA PROSPECTION Pour cela, le lancement de l action doit donc être particulièrement bien soigné, afin de lever tous les freins psychologiques, naturels et fréquents, qui paralysent beaucoup de commerciaux. Le lancement idéal de l action de prospection doit permettre de changer le cadre de référence de chacun et de donner à cette action un aspect valorisant, voire ludique. Certaines entreprises n hésitent pas à changer leurs modes d animation en organisant un lancement dans un site extérieur, par des jeux, des concours, des moments de détente informelle, la célébration des succès tout au long de l action de prospection. C est aussi une façon de sortir du cadre et de changer les règles du jeu. Changer soi-même Évidemment, la conséquence inéluctable de toutes ces actions est aussi un changement du style de management. Dans un processus de changement du système actuel, c est celui qui est en haut qui a le plus à perdre; car une réussite peut alors apparaître comme un signe de désaveu de tout ce qui a été entrepris auparavant. C est le courage d un manager de prendre d abord conscience des changements qu il doit faire lui-même. Une caractéristique commune des champions cachés de la croissance est l implication personnelle forte des managers pour rencontrer encore et toujours des clients et des prospects. Plus que jamais le manager se doit d être valeur d exemple, être impliqué dans la prospection, en partageant les victoires comme les défaites. Face à l incertitude de l avenir, le malaise du présent, le manager est celui qui assume par son action et montre la voie. C est quand les collaborateurs observent ce changement chez leur manager (tiens, il rencontre des prospects de plus en plus!) que le changement s engage. Tant que le management ne change pas, rien ne se passe. Soit le management change, soit on change les managers. Tableau 6.14 Tableau de bord du manager Leadership Valeur d exemple, porteur de sens, vision de la prospection. L extérieur Créer des héros externes, des ennemis virtuels, des compétiteurs. L équipe Repérer les métaphores de chacun, les compétences clés (ratios). Instaurer des rites Changer les règles, les héros internes, célébrer les succès, introduire des jeux et de l humour. 232

248 Conclusion Dunod La photocopie non autorisée est un délit AU-DELÀ des compétences et des méthodes explicitées dans ce livre, une troisième dimension est nécessaire pour réussir la prospection, la foi ou la motivation que nous avons également développées. C est la «grâce» des meilleurs prospecteurs ou des entrepreneurs. Sans doute est-ce la clé du succès pour se comporter en défricheur, aventurier, explorateur, chercheur. Les plus grands développeurs savent faire coïncider leurs objectifs professionnels avec leurs objectifs personnels en navigant au plus près de leurs croyances et de leurs émotions. Ce travail sur soi, conscient ou inconscient, est déterminant pour se fixer des objectifs de prospection. Si l argent est souvent mis en exergue pour motiver, Herzberg a démontré que c était plus un facteur de démotivation (n être pas assez payé) que de motivation, mais le débat reste ouvert Aussi, nous vous proposons, ce conte zen à méditer. Bodhidharma, né à Sri Lanka vers 500 après Jésus-Christ était le troisième fils du roi de cette région indienne. À l âge de huit ans, on pouvait affirmer qu il avait déjà le satori, la «grâce». Voici pourquoi. Un jour, son maître, un très grand moine, reçut du roi une pierre d une valeur inestimable. Le maître demanda aux trois fils du roi, dont Bodhidharma : «Connaissez-vous quelque chose d une valeur plus grande que cette pierre que votre père m a offerte?» Le prince aîné répondit : «Seulement vous maître avez reçu ce trésor, rien n existe de comparable sur cette terre.» Le deuxième prince répondit également : «Même en cherchant toute notre vie, nous ne pourrons trouver de plus belle pierre dans notre monde.» 233

249 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS Bodhidharma, à son tour, répondit : «C est un véritable trésor, un trésor inestimable mais c est un trésor de ce monde, un trésor vulgaire. Je pense que notre véritable sagesse est, elle, d une plus grande valeur. Comprendre la valeur de ce trésor est une forme de sagesse mais cette sagesse n a pas de profondeur. Comprendre que ce diamant est une pierre très précieuse d une valeur bien plus grande qu une vulgaire pierre est de la sagesse sociale.» Et Bodhidharma de conclure : «La véritable sagesse est de nous comprendre nous-mêmes.» 234

250 Remerciements C ET ouvrage est dédié à tous ceux qui nous ont donné l envie et la volonté de traiter un sujet aussi délicat que la prospection. À nos clients et collègues de Halifax Consulting, pour leurs conseils et leurs anecdotes ainsi qu à tous ces prospecteurs rencontrés et particulièrement ceux de Sagem, Xerox et Dell. Enfin nos remerciements s adressent à nos compagnes et à nos enfants pour leur patience, leur compréhension durant plusieurs mois : à Chrystel, à Emmanuelle, Alban, et Philippine. Dunod La photocopie non autorisée est un délit 235

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252 Bibliographie Dunod La photocopie non autorisée est un délit CARON N., BUCHET F., Les tableaux de bord de la fonction commerciale, Paris, Dunod, CARON N., Vendre aux clients difficiles, Paris, Dunod, 2004, 2 e édition. DESBORDES P., Le coaching efficace des commerciaux, Paris, Dunod, CARMOI (de) H., L Entreprise, l Individu, l État : conduite pour le changement, Paris, Odile Jacob, CIALDINI, Influence et manipulation, First Editions, DESHIMARU T, Le bol et le bâton, Paris, Albin Michel, JOULE V., Beauvois J.-L., La soumission librement consentie des adultes, PUF, KORDA P., Vendre et défendre ses marges, Paris, Dunod, LACRAMPE S., MACQUIN A., La logistique commerciale, Paris, Les Éditions d Organisation, MACHURET J.-J., DELOCHE D., D AMART J.-C., Commerciator, Paris, InterEditions, PERNEL G. et DEZALAY J.-G., Le client d abord, Paris, Les Éditions d Organisation, VAIREZ R., La vente, Paris, Techniplus, VENDEUVRE F., DULUC A., MULLER J.-L., PINA A., La PNL avec les mots de tous les jours, Paris, ESF, VENDEUVRE F., HOUVER T., Vendre et négocier avec les grands comptes, Paris, Dunod, WATZLAWICK P, WEAKLAND J., FISH R., Changements paradoxes et psychothérapies, Paris, Le Seuil, WEISSMAN M., The Paradox of exellence. WIERSENA F, TRACY M., The Disciplin of Market leaders, Ed. Westley,

253 GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS Revues Action commerciale «Coûts commerciaux : le poids de la conquête clients», n 264. «Être un homme d influence mais pas n importe lequel», n 135. «Fidéliser sa clientèle», n 117. «Le pouvoir d influence», n 141. «Les techniques de prospection qui marchent», n 127. «Nouvelles approches de vente : créativité à tout crin», n 138. «Prospection : rencontres d un autre type», n 140, n 243. Chef d entreprise Magazine «Les secrets des mailings qui rapportent», n 21, sept «Remettez vos commerciaux sur le terrain», n 17, avril Force de vente Infos «Transformer les clients nouveaux en clients fidèles», n 494. Harvard l Expansion «Osez investir dans la conquête de vos clients», hiver «Vendeurs, mettez de l ordre dans votre portefeuille», hiver Investir Magazine «Y a-t-il une vie privée sur le web?», n L Entreprise «Comment estimer la valeur de votre portefeuille prospect», n 114. «Des enveloppes qui font vendre», n 128. «Jouer la bonne carte», n 128. Marketing Direct «La mobilité au cœur du MD de demain», n 113. «Le catalogue : un incontournable du multicanal», n 105. MIT Sloan Management Review «The myth of commoditization», Winter 2007 Selling Power «All star coaching», october Velocity «The curse of the incumbent supplier», 2 nd Quarter «Capturing the wallet of the future», Winter World Business «When the customer controls your business», Sept

254 FONCTIONS DE L ENTREPRISE Vente Distribution Frédéric Vendeuvre Philippe Beaupré GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS La prospection efficace PERFORMANCE INDUSTRIELLE MARKETING COMMUNICATION ANIMATION DES HOMMES RH VENTE DISTRIBUTION GESTION FINANCE DIRECTION CONSEIL 3 e édition Trop souvent, la prospection est vécue comme un exercice difficile, épuisant voire démotivant par manque de formation, de méthodes et de pilotage de l action par les managers et les directeurs commerciaux. Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont su dépasser ces difficultés avec de vraies stratégies différenciatrices dans la conquête de nouveaux clients. Ce livre, qui a reçu le prix du meilleur ouvrage économique de l année 2002 lors de sa sortie par les Dirigeants Commerciaux de France, s enrichit ici de nombreuses mises à jour et nouvelles techniques. Il recense les erreurs à éviter mais aussi des cas concrets pour mettre en place une dynamique de prospection efficace et motivante : déterminer les cibles et préparer son plan de prospection, les clés de la réussite pour établir le premier contact, les étapes pour amener le client à changer de fournisseur, les stratégies gagnantes selon le cycle de décision du prospect, les outils de pilotage pour manager la prospection. Cet ouvrage est destiné à tous les commerciaux, les managers et les entrepreneurs qui veulent concrétiser rapidement et durablement leurs efforts de prospection de nouveaux clients. FRÉDÉRIC VENDEUVRE Diplômé de l'em Lyon et d'un master PNL, il est aujourd hui directeur associé d Halifax Consulting, un des leaders français en conseil et formation commerciale. PHILIPPE BEAUPRÉ Diplômé de l ESC Dijon, il a participé à la création de l École de Vente Xerox en France. Il dirige actuellement des équipes commerciales dans le secteur des services aux entreprises. ISBN