ÉLABORER UNE STRATÉGIE ETABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
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- Victoire Archambault
- il y a 8 ans
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1 C8/RESSOURCES DISPONIBLES & CAPACITE STRATEGIQUE ÉLABORER UNE STRATÉGIE ETABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
2 Activités de soutien I. L ANALYSE DES ACTIVITÉS PAR LA CHAÎNE DE VALEUR Logistique interne La chaîne de valeur selon Michael Porter Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Production Approvisionnements Logistique externe Commercia lisation & vente Services M A R G E Activités principales La chaîne de valeur permet de repérer les différentes étapes du processus de création de valeur & d analyser les relations entre activités. Le réseau de valeur vend à ses clients ses de médiateur ou de facilitateur et «l atelier de valeur» propose à ses clients des & une approche unique de résolution d un problème.
3 II. L ANALYSE DES RESSOURCES TANGIBLES & INTANGIBLES A. Définition & classification Les ressources sont constituées par l ensemble des moyens dont l entreprise dispose, qu elle contrôle, et qu elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité. Ressources Tangibles : ressources physiquement observables & inscrites au bilan Intangibles : ressources non observables & d une richesse potentielle B. Les étapes d un audit des ressources Évaluation des ressources physiques Évaluation des ressources humaines Évaluation des ressources financières Évaluation des ressources intangibles
4 C. Le diagnostic des ressources Ressources identiques à celles des concurrents ou faciles à imiter Ressources meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter Ressources nécessaires Ressources uniques Le Diagnostic opérationnel concerne l analyse des couples produits/marchés. Il permet de positionner les activités de l entreprise en fonction de la progression de leur chiffre d affaires ( CA) et du taux de marge qu elles génèrent (Marge/CA). Le Diagnostic technologique permet à l entreprise de se poser la question de l équilibre de son portefeuille de technologies au regard des investissements de R&D qu elle consent.
5 III. L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES A. Le concept de coeur de de Hamel & Prahalad La notion de «coeur de» désigne l ensemble des savoirs, aptitudes, qualifications & techniques transversales aux activités de l entreprise qui constitue la matrice des produits. La compétitivité de l entreprise provient alors de sa capacité à construire un coeur de plus rapidement & à un coût inférieur à ses concurrents. Court terme Produits Produits Produits Produits Ressources Long terme Compétence fondamentale Compétence fondamentale Compétence fondamentale Compétence fondamentale
6 B. Les différentes d une entreprise générales Savoir (connaissances) spécifiques Savoir Faire (pratiques) Compétences individuelles Compétences collectives intraentreprises Savoir-être (attitudes) interentreprises
7 B. Le diagnostic des Identifier les existantes Développer les en interne Acquérir les en externe Déployer les dans l entreprise Protéger les contre la concurrence
8 IV. LA CAPACITE STRATEGIQUE DE L ENTREPRISE Diagnostic des ressources Ressources stratégiques uniques Capacité stratégique à détenir et conserver un avantage concurrentiel Coeur de Diagnostic des
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