Centralisation et décentralisation des Achats : Analyses et tendances Une enquête de Resources Global Professionals

Transcription

1 Centralisation et décentralisation des Achats : Analyses et tendances Une enquête de Resources Global Professionals Conduite fin 2009, cette étude porte sur les différents types d organisations des Achats de Production, Hors Production et des Approvisionnements. Elle analyse les avantages entre centralisation, décentralisation ou te et fait ressortir les tendances constatée dans l environnement mouvant actuel. Date : 05/02/10 S il est un débat récurrent, c est bien celui du type d organisation Achats avec les farouches défenseurs de la centralisation, les avocats de la décentralisation et ceux des solutions tes. En 2004, ISM (Institute for Supply Management, avait présenté avec le CAPS (Center for Advanced Purchasing Study, une étude montrant les changements d organisations Achats de 50 sociétés américaines. Au bout de 8 ans (entre 1995 et 2003), environ 50% des entreprises étaient passées d une structure centralisée à une structure décentralisée et vice versa. Le passage par une structure intermédiaire te (center lead) représentait alors la majorité au moment de chaque mesure. Chaque défenseur d une des situations a donné les avantages et inconvénients de chacune des organisations. Les points forts de la centralisation sont principalement : L unité des Politiques Achat, la Cohérence du management des fournisseurs stratégiques, la mise en place d experts Achats avec l utilisation des leviers globaux et une mesure homogène des performances. Les points forts de la décentralisation sont principalement : La proximité avec les utilisateurs et les prescripteurs, la flexibilité avec l adaptation aux contraintes et changements locaux, la perception de l innovation fournisseur locale ou régionale et enfin une certaine forme d autonomie pour les acheteurs locaux. Comment «choisir» la structure la plus adaptée? L organisation dans les entreprises étant un moyen de la performance, elle s adapte à la stratégie recherchant l efficacité, la flexibilité et la pérennité (comme les trois axes tactiques très connus en Achats qui en découlent que sont prix/qualité/délai). Dans la «Théorie des Organisations» de Mary Jo Hatch (ed De Boeck Université paru en 1997 en Angleterre et traduit depuis 2000 en France) Professeur à Cranfield School of Management, celle-ci explique que chaque organisation est composée d éléments sociaux : le personnel, leurs fonctions dans l organisation et les groupes ou unités auxquels ils appartiennent. Trois sortes de relations existent entre ces éléments pour définir la structure sociale : la hiérarchie, la division du travail et les mécanismes de coordination. Ces derniers (règles, procédures jusqu aux conversations spontanées) sont ceux qui soutiennent le plus la solidité de la structure. Il se pourrait donc que le succès d une organisation passe par une bonne définition des relations du «qui fait quoi», «qui dépend de qui» et des relations formelles attendues avec le ciment des bons processus et règles écrites ou non. Pour cela, le passage par 1

2 une certaine forme de centralisation (pour une décision claire des rôles, règles, mesures et processus) semble nécessaire. Les résultats obtenus lors de notre enquête vont d ailleurs dans ce sens et nous reviendrons en fin d article sur les trois axes stratégiques et les commentaires qu ils entrainent. I. Méthodologie et caractéristiques des répondants Un questionnaire a été mis en ligne en décembre sociétés ont répondu à un questionnaire sur leurs types d organisations et les raisons de leurs choix pour les Achats de Production, les Achats Hors Production et les Approvisionnements. Les secteurs d activités sont variés et les sièges de ces sociétés pour 77% en France, 6% en Allemagne, 6% en Suisse et 10% aux USA. Secteur d'activité BTP Services Industrie métallurgique Automobile Autre Energie Distribution Hôtellerie, restauration Pharmacie, chimie Telecom, IT Les réponses proviennent en majorité de grands groupes. Près de 60% des répondants ont un montant d Achats supérieur à 1 milliard d euros. Montant total des achats des répondants 10% 16% 10% 6% 1 milliard et millions à 1 milliard 250 à 499 millions 58% 50 à 249 millions < 49 millions 2

3 II. Résultats Dans tous les résultats obtenus, il n y a pas de liens significatifs entre les secteurs et les organisations. 1. Les Achats de Production sont centralisés ou tes dans plus de 93% des cas avec une petite majorité pour la solution te. Les organisations Achats Production sont: 45% 48% dé 7% Les arguments principaux pour la centralisation sont : Une meilleure définition de la stratégie globale (25,6%), un gain financier (25,6%) et juste derrière, des contrats cadres plus faciles à implémenter. 2. Les Achats Hors Production sont centralisés ou tes dans plus de 93% des cas avec une majorité d organisations à plus de 51%, soit sous forme de centre de services partagés (35 %) ou sous forme de société (25%), Les organisations Achats Hors Production sont: 52% 6% 42% dé Les avantages majeurs sont : Une meilleure définition des stratégies et Politiques Achats (26%), des gains financiers (26%), une meilleure implémentation des contrats cadres (24%) et un pilotage et reporting facilités (18%). La globalisation et les effets d échelle sont également cités. 3

4 3. Les approvisionnements sont majoritairement décentralisés (61%) Les organisations Approvisionnements sont: 19% 20% dé 61% Les avantages majeurs sont : Un processus de commande amélioré (47%), un reporting facilité (23%) et des gains financiers (21%). 4. Les tendances relevées nous montrent une centralisation des organisations achats (ou au moins center lead) tout en gardant une décentralisation des approvisionnements. Pour les achats, les grands groupes vont vers plus de globalisation/régionalisation et une plus grande efficience du service rendu. Cela nécessite d en maitriser les mesures et leurs évolutions, d où la mise en place d outils standardisés et partagés et le renforcement du pilotage (category management, data management, risk management, spend management, ). Pour éviter l écueil de la perte de la proximité et de la flexibilité associé à la centralisation, les directions achats se tournent vers des équipes qui peuvent être physiquement présentes auprès des prescripteurs mais restent en contact entre elles avec la mise en place de communautés de pratiques. Pour le marché fournisseurs, la conséquence est la diminution du nombre de ces fournisseurs qui deviennent aussi globaux dans des panels réduits et qualifiés (SRM). Les centres de services partagés sont à l étude ou déjà mis en place dans un tiers des cas lorsqu il y a centralisation. L outsourcing de l approvisionnement est évoqué mais encore peu réalisé (3% des réponses). La dématérialisation est un enjeu important actuellement et aura des conséquences sur les organisations. En ce qui concerne les compétences associées, ces changement vont entrainer des demandes d évolution vers plus d expertise (Category Management, Supplier development) et de leadership. Il est noté un certain nombre de messages comme «moins de ressources et plus d expertise», «recentrage vers le core business». Ces aspects consécutifs n ont pas été mesurés mais les interviews ont permis de confirmer des attentes importantes en terme de nouvelles compétences au sein des organisations achats ; L occasion d en mesurer les critères lors d une autre étude spécifique. 4

5 III. Conclusion Les approvisionnements restent majoritairement décentralisés mais nous avons noté une tendance à la centralisation des organisations Achats ayant pour objectif la recherche de l efficacité. Cette tendance est nette pour les Achats Hors production. La centralisation est retenue pour pouvoir fixer des objectifs clairs compris par tous, comparables et mesurables. Puis vient la mise en place d outils globaux, de plan de gestion de risques et de panels fournisseurs garantissant la performance durable (pérennité) des sources. Pour autant, dans l environnement mouvant actuel, les directions Achats ne sont pas insensibles au besoin de flexibilité et cherchent à s adapter le plus souvent en gardant les décisions centralement tout en en décentralisant partiellement les organisations. Toutes les interviews effectuées résument la même démarche: Se préparer à des changements majeurs. Les changements d organisations permettent de se centrer sur les objectifs (théorie de Chandler de l action par la crise, Stratégies et structures de l'entreprise) ou sur les processus et d accélérer les adaptations. Pour reprendre les propos de Mary Jo Hatch, «le succès d une forme organisationnelle particulière est contingent à la nature de l environnement dans lequel elle se trouve». Nous pouvons donc nous attendre, dans un environnement aussi troublé, à des changements profonds d organisations. A propos de..rgp RGP accompagne les entreprises dans la réalisation de leurs projets en Finance, Gestion des risques, Ressources Humaines, Achats-Supply Chain et Management de l Information. Nos collaborateurs interviennent en mission de conseil, d accompagnement dans le cadre de projets ou en management de transition. Fondée par Deloitte & Touche en 1996 aux Etats-Unis. C est une société indépendante cotée au NASDAQ depuis RGP France, filiale à 100% existe depuis Avril 2005 et compte plus de 40% de clients au sein du CAC 40 et de très nombreuses missions auprès des premières entreprises en France. Frédéric Petit est Président de RGP France, en charge de la pratique Achats & Supply Chain Europe. Directeur Achats pour le Groupe Fournier jusqu en 2000, il a plus de 14 ans d expérience en conseil auprès des plus grandes entreprises dans de nombreux secteurs comme l industrie pharmaceutique, l énergie, les biens de consommation, les services, les transports. Chargé d enseignement au sein du Groupe HEC, il est ancien président de l association CESA Achats & Supply Chain HEC et actuellement membre du bureau. 5