LES PRATIQUES RH DES GRANDES ENTREPRISES À DESTINATION DES SALARIÉS DE PLUS DE 50 ANS

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1 LES PRATIQUES RH DES GRANDES ENTREPRISES À DESTINATION DES SALARIÉS DE PLUS DE 50 ANS les études de l emploi cadre - juillet 2006 ON N A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

2 Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans Cet ouvrage est créé à l initiative de l Apec, Association pour l Emploi des Cadres, régie par la loi du 1 er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFE-CGC, CFDT CADRES, UGICA-CFTC, UCI-FO, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L du code de la Propriété intellectuelle). Les terrains quantitatif et qualitatif et l exploitation ont été réalisés par E2DL - Entreprise Emploi & Développement Local L analyse et la synthèse ont été réalisées par le Département Etudes et Recherche de l Apec et par E2DL. Apec : Brigitte Bos, Manager du pôle Etudes Maïmouna Fossorier, Responsable d études Juin 2006

3 SOMMAIRE CONTEXTE GÉNÉRAL DE L ÉTUDE SYNTHÈSE MÉTHODOLOGIE ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE Un frémissement...?... annonciateur d un mouvement de fond? p. 11 p. 11 Une illusion? p. 11 Une transition annonçant une mutation? p. 12 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE La fin de la génération des préretraités p. 13 Les raisons et les leviers du changement p. 14 Le cadre des pratiques p. 15 Les pratiques initiales : du diagnostic au plan d actions p. 16 La gestion des fins de carrière p. 17 La gestion des secondes parties de carrière p. 17 La gestion des âges et de la diversité p. 18 La gestion du parcours ou de la trajectoire professionnelle p. 18 Les questions connexes à la gestion des salariés et des cadres de plus de 50 ans p. 19 Existe-t-il une gestion spécifique et indépendante des cadres de plus de 50 ans? p. 21 CONCLUSION PERSPECTIVES ET PISTES D ACTION MONOGRAPHIES D ENTREPRISES Apec - Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans ANNEXE

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5 LE CONTEXTE DE L ÉTUDE A travers les différentes études qu elle a menées, l Apec s est interrogée sur la place des cadres de plus de 50 ans dans le marché du travail et les politiques RH des entreprises à leur égard. Dans un contexte de sous emploi massif des seniors, l Apec s est interrogée en , sur la perception qu avaient les entreprises de cette population spécifique. Les résultats de cette analyse faisaient état d un regard réservé sur la candidature des seniors de la part des entreprises, quand dans le même temps elles étaient nombreuses à leur reconnaître des atouts et des compétences réels. Il reste que le recrutement de cadres de plus de 50 ans représente moins de 5% du recrutement total de cadres. Les freins à l embauche sont en grande partie liés à une image dévalorisée des cadres seniors et à une culture de recrutement historiquement orientée vers des cadres plus jeunes. Notons que les entreprises de moins de 200 salariés sont plus enclines à recruter des cadres de plus de 50 ans. Le vieillissement de la population active et ses conséquences sur le marché de l emploi, renforçaient l importance d une prise de conscience rapide de la situation démographique. Les tensions pouvant affecter le marché du travail rendaient nécessaire une meilleure gestion des âges et des compétences. En 2003, l Apec a donc sondé vingt grandes entreprises afin de préciser le niveau de prise de conscience, d identifier les politiques et actions mises en œuvre ou envisagées pour les cadres en fin de carrière ou qui s en approchaient 2. Les entreprises interrogées apparaissaient conscientes des enjeux associés au devenir de la population des cadres de plus de 50 ans. Elles relativisaient néanmoins l impact du «papy-boom», perçu comme un accélérateur de changement plutôt qu un traumatisme. Les attitudes des entreprises à l égard de la problématique posée se distinguaient selon la structure de la pyramide des âges : celles qui, déclarant une pyramide équilibrée et affirmant s être préoccupées depuis plusieurs années de la gestion prévisionnelle des cadres, ne percevaient pas de risque majeur lié au départ des quinquagénaires ; tandis que les autres exprimaient une perception claire des risques encourus. Les responsables interrogés ont souvent évoqué diverses actions menées au sein de leurs entreprises. La plupart de ces actions avait été récemment engagée, témoignant d une prise de conscience récente (constitution de groupes de réflexion, études démographiques internes, formalisation des savoir-faire ) Le bilan dominant dressé par les entreprises portait sur l adaptation des méthodes de gestion des cadres (notamment au-delà de 50 ans) de manière à gommer l impact de l âge tant dans l esprit des cadres eux-mêmes que dans les pratiques à leur égard au sein de l entreprise (gestion de carrière sur le long terme, gestion individualisée des cadres, ) Si des actions concrètes n étaient pas toujours menées, les responsables interrogés disaient en tout cas militer dans ce sens. «La gestion des carrières et des parcours professionnels n a pas encore intégré la question des salariés vieillissants» : tel est le constat établi par l IGAS dans son rapport de 2004 traitant de la question de la prise en compte de l âge par les entreprises et faisant l état de leurs pratiques 3. Il régnerait dans les branches comme dans les entreprises un fort scepticisme concernant l arrêt des mesures d âge car si les préretraites sont désormais reconnues comme une aberration macro-économique, elles apparaissent encore comme une nécessité micro-économique pour nombre d entreprises. Ce scepticisme teinté d inquiétude marque ainsi, paradoxalement, la prégnance et l urgence du sujet pour la société 4 en même temps que les difficultés éprouvées à se départir de l habitude des mesures d âge prise ces dernières décennies. 1 L emploi des cadres de 50 et plus - Baromètre Apec/Groupe QuinCadres Les cadres de 50 ans et plus : politiques des entreprises - Apec IGAS Rapport annuel 2004 : la gestion des âges et politiques de l emploi. Novembre Le taux d emploi des ans est de 34,2% en 2002 contre 49,4% pour l ensemble des pays de l OCDE. Or, l objectif fixé par l Union européenne dans le cadre du conseil de Lisbonne est d atteindre un taux d emploi de 50% en

6 LE CONTEXTE DE L ÉTUDE Ce sentiment est-il seulement temporaire ou marque-t-il une tendance plus lourde pouvant faire craindre l impossibilité de gagner le pari sur l emploi formulé par la loi portant réforme des retraites 5 à l horizon 2008 et réclamé par le Conseil européen de Lisbonne à l horizon ? Pour confirmer ou infirmer cette crainte, il s agit d approfondir notre connaissance et notre analyse du contenu des politiques de ressources humaines développées par les entreprises à destination de leurs salariés de plus de 50 ans, de s interroger sur la nature de l inertie résultant de l application des mesures d âge depuis près de trente ans. Cette inertie se résorberat-elle naturellement dans les années à venir du fait de la restriction de l aide publique aux préretraites et du risque de déficit de compétences ou se perpétuera-t-elle au moyen de la mise en œuvre de nouveaux dispositifs, et notamment individuels, justifiés par les nécessités économiques et les besoins organisationnels? C est dans cette perspective que l Apec a décidé de réaliser un état des lieux des pratiques des grandes entreprises à destination des salariés, et particulièrement des cadres de plus de cinquante ans afin d en mesurer les évolutions. Nous chercherons au travers de l analyse des pratiques à définir la dynamique dans laquelle s inscrit aujourd hui la politique de ressources humaines des grandes entreprises concernant la prise en compte de la question de l âge au travail. 5 Loi du 21 août Le Conseil de Lisbonne du mars 2000 fixe comme objectif d arriver à un taux d emploi de 70% en Dans ce but, le Conseil de Stockholm du mars 2001 réclame que le taux d emploi des salariés âgés de 60 à 65 ans soit à cette date de 50 % alors qu il n est encore aujourd hui que de 32%. 4

7 SYNTHÈSE Au regard de l étude quantitative et qualitative de 2005 sur les pratiques des entreprises à destination de leurs salariés et cadres de plus de 50 ans, il apparaît que nous sommes dans une phase de transition annonciatrice de changements de fond concernant le contenu des politiques de gestion des ressources humaines. Tout d abord, les responsables des ressources humaines des entreprises sont aujourd hui plus largement sensibilisés à la question du vieillissement de la population active. Cette sensibilité, accentuée par la prise en compte des nouvelles règles juridiques incitant à l allongement de la vie active, ne semble pas encore provoquer un développement généralisé des pratiques à destination des salariés de plus de 50 ans. Le nombre de pratiques effectives apparaît encore minoritaire. En effet, 42 % des grandes entreprises déclarent traiter ou avoir traité la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans. Cela témoigne d une réelle prise de conscience des conséquences du vieillissement démographique et de la nécessité de promouvoir l emploi de leurs salariés de plus de 50 ans. Cependant, si l on détaille le contenu des pratiques, seulement 13 % de l ensemble des entreprises déclarent avoir une pratique effective à destination des salariés de plus de 50 ans ; les autres entreprises ayant choisi d intégrer la gestion de cette catégorie au tronc commun ou de n être encore qu en phase de diagnostic. La prise de conscience des entreprises ne se traduirait donc pas encore dans les pratiques. La faiblesse du nombre de pratiques à destination des salariés, et particulièrement des cadres de plus de 50 ans résulte sans doute de la difficulté des directions générales à reconnaître encore cette question comme stratégique pour l entreprise à court, moyen ou long terme. En détaillant le contenu des réponses de l enquête quantitative, on peut également observer qu une proportion significative d entreprises (13%) semble d ores et déjà avoir dépassé la problématique des plus de 50 ans pour l intégrer dans le cadre de la gestion du parcours professionnel ce qui, implicitement, pourrait signifier que les entreprises se dirigeraient aujourd hui vers une gestion des âges où les salariés de plus de 50 ans auraient leur place comme toute autre catégorie de salariés. Sur la base de l analyse de 17 pratiques d entreprises, sans pour autant avoir pu évaluer avec précision l amplitude des transactions individuelles ou des licenciements «arrangés» ainsi que le poids des licenciements économiques, les mesures de préretraites généralisées semblent aujourd hui en forte régression du fait de leur coût devenu dissuasif suite à l adoption de la loi portant réforme des retraites. Une réserve demeure cependant du fait de la persistance d accords de préretraite «maison» organisant le départ des salariés de plus de 55 ans en cas de suppression de postes ou de plan de sauvegarde de l emploi : l âge restant, au sein de certaines entreprises, le mode de régulation habituel des mutations de l organisation. La multiplication des accords de branches maintenant la possibilité de mise à la retraite à partir de 60 ans confirme cette réserve. Pour les entreprises ayant décidé de ne pas renouveler les plans de préretraite et de s engager dans une politique active de gestion des âges, il s agit désormais de gérer différemment les mutations de l organisation et l évolution des métiers en prenant en compte le maintien dans l emploi des salariés âgés de plus de 50 ans. Il en résulte la mise en œuvre de pratiques ciblées ou de plans d actions présentant une vision stratégique de l entreprise à plus ou moins long terme. Les raisons et les leviers de l engagement d une pratique à destination des salariés de plus de 50 ans par les entreprises sont de plusieurs ordres. Dans un premier temps, la détermination d une pratique découle de la structure de la pyramide des âges de l entreprise comparée à ses besoins en compétences dans un contexte de contrainte juridique rendant plus coûteux le recours aux mesures d âge. La taille, l organisation, le secteur d activité, les métiers concernés et le contexte économique et social de l entreprise sont alors déterminants en vue de l orientation et l adoption de telle ou telle pratique. Mais surtout, les raisons du changement sont d ordre 5

8 SYNTHÈSE stratégique dans la mesure ou une action à destination des salariés de plus de 50 ans s intègre dans le cadre d une décision de la direction générale de l entreprise souhaitant émettre un signal fort en interne et en externe dans un but de remobilisation ou d attractivité du projet d entreprise. La négociation collective (emploi des seniors, GPEC, formation continu tout au long de la vie, diversité ) est ainsi souvent utilisée comme levier associé à ces processus de changements dans l entreprise impliquant les salariés de plus de 50 ans. On notera qu aucun accord spécifique n aborde la question des femmes cadres en particulier. Si la période de transition actuelle demeure encore quantitativement assez pauvre en termes d expériences, elle n en est pas moins riche en matière de réflexions, d expérimentations et d amorces de pratiques qui se révèlent d ailleurs très diverses dans le contenu. Du point de vue du contenu des pratiques, plusieurs niveaux de pratiques peuvent être distingués : Les pratiques initiales -La phase de diagnostic est destinée à évaluer les enjeux de la problématique de l âge dans l entreprise. Ce diagnostic peut s opérer au moyen de l analyse de la pyramide des âges en rapport avec la structure des métiers, et aussi au moyen de sondages et de groupes de travail ou encore au travers de l accomplissement d études. -La phase de sensibilisation et de communication destinée à préparer le terrain en vue du lancement d une action de plus grande envergure. Cette sensibilisation peut prendre la forme de l annonce officielle de l arrêt des mesures d âge, de l offre de bilans retraite ou de l organisation de modules d information à destination des salariés et du management. La gestion des fins de carrière (à partir de 55 ans) Elle s articule principalement autour de la gestion du temps de travail et de la gestion du transfert du savoir professionnel. -L adaptation du temps de travail en fin de carrière est principalement destinée à permettre une articulation progressive avec l inactivité ou permettre un départ anticipé. Le temps partiel, le CET (compte épargne temps) ou le congé de fin de carrière sont dans ce but régulièrement évoqués au même titre que le rachat des annuités. -Le transfert du savoir professionnel est destiné à valoriser l expérience et l expertise du collaborateur en même temps qu il peut permettre l intégration d un salarié plus jeune. Le tutorat est aujourd hui un outil particulièrement prisé en vue de cette transmission. Des possibilités de missions utilisant les compétences des salariés en fin de carrière peuvent également être prévues telles que la mission de conseil ou la conduite de projet. Parallèlement, l accompagnement à la retraite figure en tant que pratique des entreprises à destination de leurs salariés en fin de carrière. La gestion des secondes parties de carrière (à partir de 45 ans) Elle s articule principalement autour de la gestion de la motivation, de la mobilité professionnelle et de l adaptation du management et des conditions de travail dans la mesure où le seuil de 45 ans peut désormais être considéré comme la mi-carrière et non plus comme le début du glissement vers la retraite. -La motivation et le repositionnement professionnel se font dans de plus en plus d entreprises au moyen de la conduite d un entretien professionnel permettant de définir le projet professionnel du senior et les moyens propres à le matérialiser notamment par la mobilité. A ce titre, les dispositifs de la formation professionnelle et la VAE (validation des acquis de l expérience) peuvent plus particulièrement être utilisés 7. Des entreprises pratiquent aussi la mise à disposition interne en vue de valoriser l expertise du senior. 7 La loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie a été promulguée en mai Les accords de branche précisent les conditions de mise en oeuvre du DIF, de l entretien professionnel... 6

9 SYNTHÈSE -L élaboration de modules de formation et de sensibilisation des managers est aussi réalisée par les entreprises afin de favoriser l intégration des seniors au sein des équipes. La gestion de la diversité des âges et du parcours professionnel : Pour certaines entreprises étudiées, il ne doit pas y avoir de gestion spécifique des salariés de plus de 50 ans mais une gestion de tous les âges ou de la diversité des âges, chaque stade de la vie professionnelle devant faire l objet d une attention particulière mais égale notamment dans le cadre de la gestion du parcours professionnel. -La gestion de la diversité des âges est aujourd hui de plus en plus avancée par des entreprises qui ne veulent pas faire de discrimination notamment à destination des seniors. Ces entreprises s appliquent à instaurer pour chaque catégorie de salariés une égalité de traitement lors du déploiement de l ensemble des dispositifs RH (formation, recrutement, mobilité ). -En appoint des pratiques de diversité des âges, la gestion du parcours professionnel commence à être déployée par certaines entreprises étudiées. Dans ce cadre, l entreprise tente de structurer son marché du travail interne afin de donner une visibilité quant à ses futurs besoins en compétences (GPEC gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, revues de personnel ) et quant aux possibilités de mobilité. Enfin, définissant le cadre du parcours professionnel, l entreprise s attache à définir les modalités d une mobilité tant en interne qu en externe. Dans un premier temps, les pratiques des entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans (fins de carrière et secondes parties de carrière) seront sans doute amenées à se développer afin de contrecarrer les effets de la diffusion d une culture des préretraites. Cependant, dans un second temps, celles-ci se fondront dans le cadre de la gestion de la diversité et du parcours professionnel qui deviendra vraisemblablement le mode de gestion courant des mutations de l organisation et de ses conséquences sur l emploi. La gestion de l âge par l entreprise induit actuellement une mutation des politiques RH des entreprises dont les salariés de plus de 50 ans sont les premiers témoins. Cette «modernisation» implique une moindre référence à l ancienneté au profit de la référence aux compétences et une appréhension de la santé au sens large dans le cadre d une gestion plus individualisée de la carrière impliquant un repositionnement du salarié, de la gestion des ressources humaines et du manager de proximité. Dans l avenir, il s agira d observer les modes de diffusion et d articulation de l individualisation de la gestion des parcours au sein des entreprises au regard de la promotion de la notion plus «collective» de diversité ; diversité et individualisation du parcours professionnel étant aujourd hui deux espaces privilégiés de négociation collective et de développement de la stratégie RH des entreprises. NB : les 16 monographies du document ont été amendées et validées par les entreprises interrogées. 7

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11 MÉTHODOLOGIE La première phase de l étude a consisté à réaliser un sondage auprès de 200 grandes entreprises, l objectif étant d appréhender leur niveau de réflexion et d engagement d actions concernant leurs salariés de plus de 50 ans. 171 entreprises ont répondu à l enquête ; 29 n ont pas répondu. Cette enquête téléphonique a été conduite entre le 15 janvier et le 18 mars 2005 auprès de directions des ressources humaines (directeur des ressources humaines, directeur des relations sociales, responsable de la gestion des carrières, gestionnaires de ressources humaines chargés de la veille, du dossier de la gestion des âges, de la gestion des cadres...). Nous appréhendons en premier lieu les pratiques RH des entreprises à destination de l ensemble des salariés pour ensuite s interroger sur la spécificité de la place des cadres au sein de cet ensemble. Ceci pour deux raisons principales validées lors des premiers appels : soit les entreprises disent ne pas dissocier les cadres et les non cadres dans leur appréhension de la question de l âge, soit elles affirment qu elles adoptent vis-à-vis des cadres une gestion spécifique au sein de laquelle le critère de l âge est exclu et ne peut donc faire l objet d une pratique puisque cette gestion est individualisée et fondée sur les compétences. Les réponses collectées lors de l étude quantitative ont servi de base à la demande d entretien approfondi auprès des interlocuteurs joints lors de la première phase de l étude. A ce titre, le contact avec les entreprises ayant une action originale et/ou comportant une forte présence de cadres en proportion ou en volume a été privilégié. Des entretiens semi-directifs ont été conduits dans 20 entreprises, dont 16 ont accepté la publication de leur monographie. 9

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13 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE UN FRÉMISSEMENT? 42 % des grandes entreprises ayant pu être contactées dans le cadre de l étude déclarent aujourd hui traiter ou avoir traité la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans. La proportion d entreprises déclarant s intéresser aujourd hui de manière pratique aux conditions de maintien dans l emploi des salariés de plus de 50 ans apparaît donc comme significative. Le frémissement espéré aurait ainsi lieu ; les entreprises considérant désormais le prolongement de la vie active au delà de 50 ans comme un enjeu de leur politique des ressources humaines. On peut se demander si l on assiste à un frémissement lié à l inquiétude des entreprises quant à l annonce du retournement démographique et à la promulgation des mesures visant la restriction des préretraites et l allongement de la vie professionnelle ou, si plus largement, on assiste à la naissance d un mouvement de fond impliquant des changements dans la politique de ressources humaines des grandes entreprises. ANNONCIATEUR D UN MOUVEMENT DE FOND? Si l on observe plus en détail les réponses faites par les entreprises, la proportion de 42% initialement repérée est à majorer si on lui ajoute la somme des entreprises ayant déclaré ne pas avoir de pratiques spécifiques à destination des salariés de plus de 50 ans dans la mesure où cette question n avait pas lieu d être car traitée initialement dans le cadre de la gestion courante des ressources humaines. La proportion devient alors de 49%. Par ailleurs, il est à noter que parmi les entreprises déclarant ne pas travailler sur la question des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans, cinq d entre elles affirment que cette question sera ou devra être abordée à moyen terme. Si l on ajoute cette catégorie à l ensemble des entreprises précédemment retenues, on arrive alors à une proportion de plus de 52% d entreprises déclarant se préoccuper activement, implicitement ou prochainement des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans. S il venait à se confirmer, ce frémissement pourrait s interpréter comme l amorce d un mouvement de fond. UNE ILLUSION? Cependant, cet accès d optimisme peut sans doute être immédiatement tempéré par un regard sur l état effectif des pratiques des entreprises qui ont entamé une réflexion ou une action concrète (42% des répondants) : Sur les 40 entreprises ayant été repérées comme réfléchissant à la question des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans, 11 seulement affirment avoir ou être en train d accomplir un diagnostic approfondi en vue d établir et de décliner un plan d actions. Les 29 autres entreprises affirment, quant à elles, n être encore qu au stade de la réflexion. Si les intentions sont bien présentes, rien ne semble donc encore acquis. De plus, parmi les 32 entreprises déclarant des actions à destination des salariés de plus de 50 ans, 10 entreprises affirment avoir eu une réflexion ou une action à destination des salariés de plus de 50 ans mais avoir choisi d intégrer désormais cette pratique à la gestion courante des ressources humaines. Dès lors, les entreprises ayant effectivement une pratique ou des pratiques à destination des salariés de plus de 50 ans ne seraient que de l ordre de 22 ; ce qui ne représente qu une proportion de 13 % de l ensemble des entreprises interrogées dans le cadre de l étude. Cette proportion marque la faiblesse des pratiques concrètes à destination des salariés ou des cadres de plus de 50 ans. Il faudrait donc espérer que le nombre relativement important d entreprises déclarant avoir une réflexion sur le sujet se concrétise en autant de pratiques ou de plans d action. 11

14 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE UNE TRANSITION ANNONÇANT UNE MUTATION? Entre confiance béate, scepticisme et désillusion devonsnous sans doute nuancer l analyse des résultats de l étude. En effet, plutôt que d assister à un mouvement de fond d ores et déjà amorcé ou à une illusion résultant d intentions passagères et de pratiques isolées, l étude quantitative permet de mettre en perspective une situation de transition concernant les pratiques des entreprises à destination des salariés et des cadres de plus de 50 ans. Le nombre important d entreprises en réflexion incite à valider cette hypothèse. La transition semble d ailleurs annoncer une mutation des politiques des ressources humaines des grandes entreprises. La question de l âge pris sous l angle de la question de l emploi des salariés de plus de 50 ans apparaîtrait alors comme un prisme révélant des processus de changements plus généraux au sein de la gestion des ressources humaines des grandes entreprises en France. Cette hypothèse se dessine au travers de la disparité des niveaux d action déclinés actuellement par les entreprises. Certaines entreprises traitent la problématique de l emploi des salariés de plus de 50 ans de manière ciblée par l élaboration de pratiques particulières alors que d autres ont déjà bâti une pratique coordonnée. Mais surtout, on peut observer qu un nombre significatif d entreprises (13%) semble d ores et déjà avoir dépassé la problématique de l âge pour l intégrer dans le cadre de la gestion du parcours ou de la trajectoire professionnelle. Cette observation semble d autant plus pertinente qu au sein de ce groupe d entreprises se rejoignent deux catégories qui, au premier regard, auraient pu pourtant apparaître comme opposées. En effet, parmi ce groupe, sont à la fois représentées des entreprises ayant répondu négativement au sujet de l étude en déclarant ne pas avoir de problématique d âge du fait de la nature même de leur politique de ressources humaines et des entreprises ayant répondu positivement en déclarant se préoccuper activement des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans en intégrant cette pratique dans le cadre général de leur politique de ressources humaines. En généralisant à partir de l étude quantitative, on pourrait donc émettre l hypothèse selon laquelle on observe aujourd hui une transition d une gestion par l âge (quantitative) à la gestion des âges (qualitative) dans le cadre de la gestion du parcours professionnel impliquant, si ce n est une mutation des politiques des ressources humaines des entreprises, tout du moins leur évolution. Nous approfondirons et vérifierons cette hypothèse lors de la seconde partie de l étude consacrée à l appréciation qualitative du contenu des pratiques d entreprises ayant engagé une action concrète à destination des salariés de plus de 50 ans. 12

15 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE LA FIN DE LA GÉNÉRATION DES PRÉRETRAITÉS Le premier enseignement tiré de l étude qualitative est la mise en évidence de l arrêt ou tout du moins de la restriction du recours systématique aux mesures d âge par les entreprises. Ce principe est posé par l ensemble des directions des entreprises étudiées lors de l étude qualitative sauf une. Dans un certain nombre d entreprises, l arrêt des mesures d âge a fait l objet d une communication officielle notamment de la direction générale à l ensemble des salariés ou aux représentants du personnel. Dans d autres cas, cet arrêt est demeuré encore officieux. Aussi, la conclusion provisoire de l étude quantitative semble se confirmer. On observe indéniablement un frémissement pouvant s interpréter comme l amorce d un mouvement d ensemble du fait de l affirmation de la volonté politique des entreprises. Le scepticisme ambiant initialement pressenti au début de l étude pourrait ainsi être prochainement battu en brèche s il s avérait que les autres grandes entreprises suivaient cet exemple. Sur ce point, le nombre croissant d entreprises déclarant aujourd hui conduire une réflexion est significatif. Cependant, malgré ce constat positif, demeurent toujours des interrogations concernant les possibilités d un retour aux mesures d âge notamment dans le cadre de restructurations consécutives à des fusions ou des adaptations économiques. De même, des gestionnaires RH soulignent la difficulté de résister aux pressions des salariés et des syndicats qui désirent encore voir appliquer des mesures d âge. Enfin, nombre d entreprises appréhendent la difficulté de conserver une masse de plus en plus importante de salariés de plus de 50 ans pour une période d activité pouvant les mener au-delà de 60 ans sans possibilité de mise à la retraite avant 65 ans. Par conséquent, on observe dès à présent la conclusion d accords collectifs défensifs destinés à garder une maîtrise de la gestion des salariés de plus de 50 ans en limitant les possibilités d allongement de la vie professionnelle : La majorité des branches professionnelles a ainsi conclu des accords permettant aux entreprises de mettre leurs salariés à la retraite avant 65 ans sous condition d embauche et de promotion de l employabilité (à ce jour on décompte plus de 35 branches ayant signé un accord de ce type). Des entreprises ont signé à nouveau des accords Cessation Anticipée d Activité de certains Travailleurs Salariés (CATS) permettant à certaines catégories de salariés de partir en préretraite. Certaines entreprises renégocient des accords de préretraites «maison» afin de convenir de la sortie prioritaire et aménagée des plus anciens dans le cadre des restructurations. Enfin, d autres entreprises se retournent vers des démarches plus individualisées telles que le Compte Epargne Temps (CET) ou le rachat des années d études afin d écourter, dans la mesure du possible, la vie professionnelle de leur salarié. De plus, des observateurs 8 ont pu relever l accroissement sensible des ruptures de contrat de travail fondées sur d autres motifs que l âge. Les licenciements pour faute («arrangés» ou non) concernant des salariés de plus de 50 ans et permettant un retrait anticipé de la vie active tout en évitant le versement de la contribution Delalande, apparaissent en singulière augmentation depuis la restriction des possibilités de recours aux préretraites. Il en serait de même en ce qui concerne les transactions. Enfin, des inquiétudes sont également nourries relativement aux recours abusifs à la branche maladie de la Sécurité Sociale afin de couvrir une cessation anticipée d activité 9. A partir de ce constat formulé lors de l étude quantitative et approfondi dans le cadre de l étude qualitative, on peut envisager, à terme, l extinction progressive de «la génération des préretraités» du fait de l arrêt du recours systématique aux mesures d âge. Cette observation vaut d autant plus pour les cadres car ceux-ci, ayant régulièrement commencé leur vie active plus tardivement, vont bénéficier d un taux de remplacement moins avantageux et n ont généralement pas été exposés à des travaux pénibles pouvant justifier un retrait d activité anticipé. L allongement de la vie active semble donc, pour cette catégorie de la population salariée, particulièrement d actualité surtout lorsqu elle a atteint la cinquantaine. 8 «Les formes juridiques de cessation d activité des salariés âgés de 55 à 64 ans» Rapport présenté au COR. Juin Marie-Cécile AMAUGER-LATTES, Isabelle DESBARATS. 9 «Les dépenses d indemnités journalières» rapport IGF Octobre

16 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE Cependant, ce pari sur l extinction de la culture des préretraites n est pas encore complètement gagné du fait de l alliance objective demeurant encore entre les salariés (les partenaires sociaux) et les entreprises sur le maintien des mesures d âge permettant aux premiers de partir plus précocement à la retraite et aux secondes de garder un volant de gestion afin d éviter une sur-représentation des salariés âgés et de gérer plus aisément les changements d organisation. LES RAISONS ET LES LEVIERS DU CHANGEMENT Selon l étude des cas d entreprises, la raison pour laquelle les entreprises se préoccupent aujourd hui de manière plus assidue de l emploi des salariés de plus de 50 ans réside principalement dans l émergence d une contrainte résultant de l association entre le déséquilibre de la pyramide des âges et la difficulté financière de pouvoir aujourd hui promouvoir des mesures de départs anticipés 10. Ces contraintes démographique et légale induisent pour de nombreuses entreprises la présence de plus en plus importante de quinquagénaires qui devront travailler cinq à dix années supplémentaires contrairement aux habitudes prises. Cependant, au regard de l étude, ces contraintes ne semblent pas suffire pour expliquer l enclenchement d une réflexion ou d une action concernant les modalités de gestion de l âge par l entreprise. En premier lieu, le contexte économique et social de l entreprise est toujours déterminant. D une part, les difficultés économiques et les restructurations impliquent régulièrement des licenciements collectifs favorisant le départ des salariés les plus âgés. D autre part, les fusions, du fait des sureffectifs, contribuent aux départs anticipés des quinquagénaires. En second lieu : La taille de l entreprise joue sur les modalités de mise en œuvre d une gestion de l âge. Plus la taille de l entreprise est importante, plus elle semble avoir les capacités de mener une action d envergure dans ce domaine. Par contre, plus la taille de l entreprise se restreint, plus son action apparaît comme ciblée du fait d une gestion plus individualisée et moins systématique des RH. De la même manière, le mode d organisation et la plus ou moins grande centralité de la fonction RH de l entreprise joue un rôle sur l effectivité et les modalités de mise en œuvre d une gestion de la question de l âge, dans la mesure où celle-ci peut être décentralisée lorsque l entreprise fonctionne sous forme de holding ou qu elle délègue la direction des ressources humaines aux établissements. Le morcellement n apparaît pas comme propice au développement d une politique traitant de la question de l âge. Cependant, cette tendance n est pas inéluctable, le groupe pouvant donner des directives ou signer un accord cadre devant ensuite être déclinés au niveau de ses entités (filiales ou établissements). Enfin, le secteur d activité de l entreprise influe directement, certains métiers étant plus exposés que d autres au vieillissement prématuré non seulement physiologique (industrie lourde, BTP, propreté ) mais aussi parfois, technologique (métiers de l informatique ). De plus, certains métiers exigent un savoir-faire important qui, s il n est pas transféré, est perdu pour l entreprise (l aéronautique, l industrie d art..). Par ailleurs, de plus en plus de secteurs, dans un contexte économique en redéploiement, voient les contours de leur organisation se modifier et leurs métiers se transformer impliquant un repositionnement de nombreux salariés (banque, assurance ). Enfin, la question de l âge implique pour certains secteurs la question du renouvellement des compétences ainsi que celle de l attractivité de l entreprise et du métier dans un contexte de pénurie de main d œuvre (BTP). A l inverse, certains secteurs développant des activités de services à forte valeur ajoutée (consulting, SSII ) ou récemment en expansion (centre d appel ) paraissent peu sensibilisés à la question de l âge au travail. Il est donc apparu au fil de l étude que les raisons incitant l entreprise au changement et la poussant à traiter de la question de l âge dans le sens de l intégration des salariés de plus de 50 ans sont à la fois démographiques, sociologiques, juridiques, économiques ou organisationnelles. Cependant, le véritable levier du changement est en réalité d ordre stratégique. Parmi les entreprises étudiées, il s avère que la sensibilité de la direction générale à la question du vieillissement de la population et de l emploi des salariés de plus de 50 ans est prépondérante dans le déclenchement d une initiative et tout particulièrement 10 L un des interlocuteurs rencontré nous a fait remarqué que la mise en œuvre d un plan de préretraite maison coûterait 6,5% de la masse salariale. 14

17 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE d une politique s appliquant à gérer les effets de l âge. Cette sensibilité peut résulter de la responsabilité sociale que souhaite prôner le dirigeant mais résulte surtout de la nécessité stratégique de mener une action forte de revalorisation des compétences internes pouvant devenir, notamment au moyen d une action de marketing social, autant de signaux dynamiques à destination du marché (clients, investisseurs, collaborateurs et futurs collaborateurs ). Malgré tout, cette nécessité s éveille rarement à partir de l exposé d un raisonnement théorique ou d un enjeu mais généralement quand surviennent des événements concrets tels que la perte d un savoir-faire opérationnel, la démotivation d une partie du personnel, une croissance de l absentéisme, de l inaptitude et des coûts associés ou des difficultés de recrutement. LE CADRE DES PRATIQUES Suite au choix de traiter de manière dynamique la question du vieillissement au travail de leurs salariés, certaines entreprises ont engagé des actions en usant de leur pouvoir de direction. Certaines entreprises ont sollicité le Fonds Social Européen (France 3, Eurocopter, ASF) afin de développer une pratique visant le maintien dans l emploi des salariés seniors. Cependant, ces initiatives unilatérales sont régulièrement réservées soit à l accomplissement d une action répondant à un besoin précis identifié soit à des actions de diagnostic, de sensibilisation ou d expérimentation pouvant préfigurer une action plus approfondie. Dans le prolongement d une entreprise qui a innové en choisissant de soumettre son plan d encouragement à la mobilité à l adhésion des partenaires sociaux, c est la négociation collective qui semble aujourd hui devenir le cadre privilégié d initiation du déploiement des pratiques. Dans le contexte précédent la loi portant réforme des retraites de 2003, un nombre important de pratiques prenant en compte les conditions d emploi des salariés vieillissants a été initié à partir de la signature d accords de type CATS/CASA 11 (ex :Thales) instaurant des mesures d âge pour certaines catégories de personnel en contrepartie de l application de mesures de Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences (GPEC) et d amélioration des conditions de travail. De même, un accord de préretraite «maison» envisage des pratiques en ce sens. Ces accords ayant, en général, une économie de trois ans arrivent pour bon nombre d entre eux à expiration en Leur prorogation, qui devra prendre une nouvelle forme répondant notamment à l économie de la loi portant réforme des retraites, sera discutée prochainement. A ce titre, les règles ayant changé suite à l adoption de la loi portant réforme des retraites, on observe une évolution des pratiques de négociation collective réglant la question de l âge : Tout d abord, sont toujours signés ou reconduits des accords CATS prenant de plus en compte la question de la pénibilité au travail. Par ailleurs, ont été élaborés dans de nombreuses branches professionnelles, des accords permettant à l entreprise de mettre à la retraite le salarié avant 65 ans dans la mesure où celui-ci peut liquider sa retraite à taux plein et que des mesures de compensation sont prises quant au remplacement ou à la promotion de l employabilité. De même, sont signés des accords défensifs «maison» réglant les départs des plus anciens en cas de suppressions d emploi ou de plan de sauvegarde de l emploi. Surtout, en référence à la Loi Fillon, l accord cadre signé en 2005 au niveau du groupe EADS pourrait servir prochainement d exemple de négociation sur les conditions d emploi des salariés de 50 ans dans la mesure où il est le premier accord d entreprise à spécifiquement s attacher à ce sujet. De même, l accord de branche signé le 15 janvier 2004 au niveau de la branche de détail et de gros à prédominance alimentaire concernant les secondes carrières devra être prochainement décliné au niveau des entreprises concernées (même si nous avons actuellement peu de recul du fait de la discrétion des entreprises de cette branche sur le sujet). Plus globalement, la problématique de l allongement de la durée de vie professionnelle semble passer de plus en plus régulièrement par la déclinaison au niveau des entreprises de l Accord National Interprofessionnel de décembre 2003 repris par la loi du 4 mai 2004 relatifs à la formation continue tout au long de la vie. L accord de branche «anticiper et accompagner le changement par la formation professionnelle tout au long de la vie» du 14 octobre 2004 dans le secteur de l assurance, ou l accord du groupe Véolia intituler «dévelop- 11 Cessation Anticipée d Activité de certains Travailleurs Salariés «CATS», «Cessation Anticipée d activité des Salariés Agés» (CASA) 15

18 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE per les compétences et accompagner la progression professionnelle», illustrent ce mouvement. Enfin, un cas plus hybride pourrait également faire école. Il s agit de l «Accord Pour Progresser Ensemble» d Air France qui préfigure par son contenu, ce que pourrait être une gestion de l âge tenant compte des différentes étapes du parcours professionnel dans une perspective de diversité. LES PRATIQUES INITIALES : DU DIAGNOSTIC AU PLAN D ACTIONS La première pratique à destination des salariés de plus de 50 ans déclarée par les entreprises consiste dans le diagnostic. Lors de cette phase, les entreprises ont largement recours à l analyse de leur pyramide des âges afin d en saisir les déséquilibres présents et futurs. Dans une moindre mesure, les entreprises complètent cette analyse d un référentiel de métiers destiné à évaluer les compétences présentes et futures ainsi que les métiers clés notamment en considération de la stratégie adoptée. Ce référentiel peut d ailleurs être ensuite affiné par un exercice prospectif afin d appréhender les métiers futurs de l entreprise et d établir un plan de remplacement. De même, d un point de vue plus qualitatif, les entreprises privilégient l exercice du sondage auprès des salariés afin de connaître leur opinion concernant leur fin ou leur seconde partie de carrière. Le but est à ce stade de repérer la connaissance des salariés concernant les nouvelles règles en vigueur en matière de retraite, les sources de motivation ou de démotivation, les volontés de mobilité Dans certaines entreprises, cet exercice a été complété d un entretien individuel destiné à approfondir ces différents points. Le diagnostic peut aussi s accomplir aux moyens de la constitution de groupes de travail se réunissant sur le thème générique de l emploi des seniors ou sur des thèmes plus spécifiques tels que le développement de l employabilité à tous âges, le changement des représentations liées à l âge, le transfert des compétences, le développement du travail intergénérationnel, le maintien de la motivation ou l aménagement du temps de travail. La composition de ces groupes de travail est variable mais est généralement mixte : gestionnaires des ressources humaines, managers, salariés. Enfin, des études approfondies peuvent être accomplies afin de viser le contenu de problématiques telles que «le sentiment de fin de vie professionnelle» ou «le travail intergénérationnel». La seconde phase des pratiques consiste dans la sensibilisation des acteurs concernant les changements en cours. A ce titre, la sensibilisation est déjà amorcée lors du diagnostic lorsque les salariés ont été sollicités au sujet de leur fin de carrière ou de leur seconde partie de carrière (sondage, entretien). De même, la sensibilisation peut aussi être amorcée lors de l annonce officielle de la décision de l entreprise de ne plus avoir recours dans l avenir aux mesures d âge dans le cadre d une communication écrite ou orale de la direction à l ensemble des salariés et lors de comités d entreprises ou d établissements. Certaines entreprises utilisent aussi les médias afin de faire passer le message et d accélérer les processus de changement. La presse sert de tribune dans ce sens, plus rarement la télévision. Par ailleurs, des entreprises ont pu offrir à leur salariés de plus de 45 ans ou de plus de 50 ans des bilans retraites individualisés afin que ceux-ci puissent appréhender le niveau de leur pension future ainsi que le moment de son exigibilité. Il faut cependant noter que la sensibilisation peut s adresser au management dans le but notamment de s approprier la problématique générale du vieillissement, de développer une vision partagée des caractéristiques socio-démographiques et d anticiper les flux de départs. Lorsque ces deux premières phases sont accomplies, les actions opérationnelles peuvent être enclenchées. D après l étude des pratiques, selon le choix de l entreprise de répondre à tel ou tel enjeu, ces actions apparaissent comme différenciées. Dans certains cas, il faut également noter que la phase de diagnostic peut conduire l entreprise à décider de ne pas agir ou de traiter l âge comme un sujet intégré à la gestion des ressources humaines courante. 16

19 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE LA GESTION DES FINS DE CARRIÈRE Le premier enjeu identifié par l entreprise peut être celui de la fin de carrière de ses salariés. L entreprise peut alors élaborer une gestion des fins de carrière comprenant différents niveaux destinés en priorité aux salariés de plus de 55 ans. Tout d abord, l entreprise peut faire le choix de favoriser l aménagement du temps de travail du salarié selon deux modalités : La diminution progressive du temps de travail du salarié qui a pu être prévue par certains accords collectifs. Cependant, si cette solution peut convenir aux salariés, elle semble avoir moins bonne presse auprès de certaines entreprises interrogées qui redoutent le désinvestissement et le désengagement notamment des cadres. La solution intermédiaire de l octroi de jours de congés a pu être envisagée par certaines entreprises. La possibilité de partir à la retraite avant échéance au moyen de la mobilisation du CET (Compte Epargne Temps). Ce moyen est employé par des entreprises (ex : France 3, Eurocopter, Air France) et concerne surtout les cadres. De même, le rachat des années d étude est quelquefois étudié. Par ailleurs, des entreprises ont développé des actions visant à encourager ou à permettre aux salariés de réaliser un projet personnel. L entreprise peut alors proposer un soutien financier ou logistique à l opération. Les projets humanitaires ou liés au tourisme sont aussi cités (ex : France 3). Cependant, ces projets peuvent aussi porter sur le développement de projets à portée plus commerciale réclamant une prise d autonomie et/ou d indépendance par rapport au statut salarié et valorisant l expertise tels que la reprise d une agence ou le développement d une activité de conseils (ex : AXA). Enfin, l entreprise peut s attacher à associer la valorisation du savoir-faire professionnel du salarié avec le transfert de ses compétences. Dans ce but, l outil le plus largement utilisé est le tutorat ou le «mentoring» (ex : Véolia, UCANSS, Eurocopter, CNP Assurances, France 3). De même, le salarié peut devenir formateur occasionnel ou régulier. LA GESTION DES SECONDES PARTIES DE CARRIÈRE L enjeu du vieillissement pour l entreprise peut être, non plus de gérer uniquement les deux ou trois années qu il reste au salarié avant de pouvoir prétendre à la retraite, mais de gérer une période plus large pouvant aller de cinq à quinze ans. La tranche d âge concernée est généralement celle des ans. On parle alors de la gestion des secondes parties de carrière 12. L autre expérience phare consiste à permettre au salarié de se remobiliser professionnellement, de valoriser son expertise, de développer de nouvelles compétences et de se repositionner sur le marché du travail interne en devenant, pendant une période limitée, consultant au sein d une structure autonome de l entreprise ( ex : Thales). La première initiative de l entreprise est, dans ce cas, de s assurer de la motivation de l intéressé qui, initialement, aurait pu prétendre partir prochainement et qui, du fait des nouvelles règles légales et du choix entériné par l entreprise, va devoir travailler encore quelques années. L outil privilégié, est alors l entretien individuel qui peut prendre la forme d un «rendez-vous carrière», d un «point carrière» ou d un «bilan carrière» consistant dans la redynamisation du collaborateur par la remise en perspective de son avenir professionnel pouvant passer notamment par une mobilité. En outre, des modules de formation et de sensibilisation des managers ont pu être élaborés en vue de favoriser l intégration des salariés seniors au sein des équipes. Enfin, certaines entreprises développent une réflexion sur l amélioration des conditions de travail afin de faciliter le maintien dans l emploi des salariés âgés qui, malgré l adoption de stratégies de compensation, sont plus sujets à rencontrer des difficultés de santé qui peuvent être provoquées ou accentuées par le travail. Des adaptions de postes et des aménagements de l organisation de travail peuvent dès lors être accomplis. Si ces aménagements sont destinés le plus souvent à diminuer les pénibilités physiques liées au travail, certaines entreprises engagent 12 Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à l emploi des seniors signé le 9 mars

20 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE aujourd hui des études concernant les facteurs de stress et de qualité de vie au travail, particulièrement mis en exergue par les salariés de plus de 50 ans et les cadres, afin d envisager des mesures correctrices. Plus en amont, des entreprises incorporent des politiques de prévention santé afin de prévenir les risques de morbidité chez les seniors. En ce sens, plusieurs entreprises ont élaboré des formations dédiées aux salariés de plus de 50 ans afin de prévenir les comportements à risque et de valoriser le capital santé. LA GESTION DES ÂGES ET DE LA DIVERSITÉ Menant encore plus loin la réflexion sur l appréhension du vieillissement au travail et des modes de gestion qui pouvaient leur être dédiés, certaines entreprises ont ouvert le spectre des solutions lorsqu elles sont arrivées au diagnostic selon lequel une gestion des fins de carrière et des secondes parties de carrière ne pouvait être que transitoire car répondant à l urgence d une situation sans prendre en compte la réalité de l entreprise. En effet, l entreprise est, comme toute société, une entité composite. Faire des salariés de plus de 50 ans une catégorie spécifique ne peut donc à terme que produire des effets pervers au sein de l organisation, notamment du fait de leur stigmatisation. Dans cette perspective ont notamment été promues des actions devant faciliter le travail intergénérationnel (Air France). Par ailleurs, devant répondre depuis 2001 à l introduction de la notion de discrimination en droit du travail 13, un nombre croissant d entreprises a décidé de prôner la notion de diversité comme vecteur de leur politique à destination des salariés de plus de 50 ans. Dans ce but, des chartes de la diversité ont pu être signées pour mieux intégrer les seniors en effaçant les différences qui peuvent exister entre eux et les autres catégories de la population de l entreprise. Dans ce contexte, les salariés de plus de 50 ans sont intégrés dans le tronc commun des salariés devant faire l objet d une attention toute particulière en termes de suivi RH afin qu aucune discrimination ne leur soit portée. Les seniors se retrouvent ainsi compris au côté des «minorités visibles», des travailleurs handicapés ou des femmes dans le cadre d une politique de diversité se matérialisant, a minima, par l établissement d une égalité de traitement. La recherche de l égalité de traitement dans le cadre de la gestion des carrières se manifeste notamment par l égal accès à la formation des salariés de plus de 50 ans ou par l équivalence des promotions et des rémunérations à compétence égale. Dans ce but, des observatoires destinés à recueillir les données et ajuster la pratique de l entreprise à destination de certaines catégories de population ont pu être constitués. Ont également pu être promues certaines actions telles que le CV «sans âge» afin de freiner les préjugés et de travailler les représentations lors des recrutements ou des mobilités (AXA). En conclusion, il n est sans doute pas anodin de remarquer la correspondance existant entre la tendance de certaines entreprises à travailler la conformité de leurs processus RH aux exigences de la diversité avec la recherche corollaire de formalisation et l individualisation de la gestion du parcours professionnel du collaborateur sur la base des compétences. Dans ce contexte, la gestion de l âge se comprend dès l embauche car l âge devient avant tout une affaire de parcours. Il n y a dès lors plus de segmentation par l âge. Les salariés de 50 ans sont traités à parité, ils bénéficient des mêmes modes de gestion RH avec la non-discrimination ou diversité comme garde fou. LA GESTION DU PARCOURS OU DE LA TRAJECTOIRE PROFESSIONNELLE A la question : la gestion de l âge relève-t-elle d une problématique générale de ressources humaines liée à la gestion du parcours professionnel, les interlocuteurs rencontrés lors de l étude ont répondu unanimement par l affirmative. Pour les interlocuteurs rencontrés, la gestion la plus satisfaisante des salariés de plus de 50 ans au sein des entreprises réside sans aucun doute dans la prévention. Les difficultés nécessitant aujourd hui une gestion des fins de carrière et des secondes parties de carrière proviennent, pour une large part, de l héritage des précédentes politiques préparant à un retrait précoce d activité. La gestion des fins de carrière et la gestion des secondes parties de carrière devraient donc logiquement s éteindre 13 Loi du 16 novembre 2001 contre les discriminations. Article L du code du travail. 18

21 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE progressivement pour laisser la place à un traitement de longue haleine : la gestion du parcours professionnel. S il fallait une preuve validant cette hypothèse, celle-ci serait sans doute à rechercher dans le contenu de la réponse formulée par les entreprises qui, lors de l étude quantitative, ont affirmé ne pas avoir besoin de mettre en œuvre de pratique à destination des salariés de plus de 50 ans parce qu elles n ont jamais pratiqué de mesures d âge et ont toujours misé sur la formation de leurs collaborateurs. En ce sens, l étude qualitative démontre également qu un nombre croissant d entreprises tend à ne plus faire référence à une quelconque pratique à destination des salariés de plus de 50 ans même si elles avaient pu s y référer précédemment. Ces pratiques, si elles ont encore cours, doivent seulement apparaître comme une catégorie résiduelle au sein d une politique RH appréhendant l ensemble du parcours professionnel devant amener le salarié au-delà de 60 ans. Dans ce contexte, l employabilité et la mobilité apparaissent comme les deux notions cardinales avancées par les entreprises dans la présentation de leur pratique dont l un des objectifs est de permettre le maintien dans l emploi des salariés de plus de 50 ans. L employabilité du salarié est promue par les entreprises étudiées au moyen : de la formation professionnelle qui doit être activée régulièrement afin de permettre le développement des compétences tout au long de la vie active ; de la validation des acquis de l expérience (VAE) ; d entretiens professionnels à échéances régulières consistant par exemple dans la tenue d un point d orientation après 5 ans d activité professionnelle, puis d un point de projet professionnel à n importe quel moment et enfin d un point carrière après 25 ans d ancienneté. De plus en plus d entreprises pratiquent ce type d entretien qui est généralisé par la loi sur la formation continue tout au long de la vie et qui est aujourd hui régulièrement approfondi pour les cadres. Ces entretiens doivent notamment servir d outil privilégié permettant de faire le point sur la situation professionnelle et les potentialités d évolution dans l entreprise 14. En outre, il doit permettre de cibler les besoins en formation professionnelle. S il remplit son rôle, l entretien permet alors de favoriser le maintien de la motivation et préparer à la mobilité. La mobilité du salarié, qui ne se décrète pas à 50 ans, est quant à elle, promue au moyen de la structuration d un véritable marché de l emploi interne à l entreprise devant permettre au salarié d avoir accès à l ensemble des offres disponibles. Dans ce but, des cartographies des métiers, des revues de personnel, des passeports professionnels ou des aides à l orientation professionnelle ont pu ainsi être mis en place. Allant plus loin, AXA a même développé un programme d aide à la mobilité consistant dans une communication sur les métiers de demain et les postes disponibles, l appel au volontariat, le soutien individualisé du candidat, l accompagnement au développement des compétences par la formation et le droit au retour au poste d origine. LES QUESTIONS CONNEXES À LA GESTION DES SALARIÉS ET DES CADRES DE PLUS DE 50 ANS La question de la rémunération et de la gestion de la masse salariale A chaque fois que nous avons mis en rapport la question du maintien dans l emploi des salariés et des cadres de plus de 50 ans avec la question de la gestion de la masse salariale et incidemment de la gestion de niveau de rémunération, les interlocuteurs ont quasi systématiquement réfuté cet élément comme pouvant constituer un enjeu ayant conduit l entreprise à traiter la question de l âge. Les enjeux qu ils retiennent sont la gestion de la motivation, la gestion des compétences, celle de la mobilité et de la santé au travail, jamais le contrôle de la masse salariale ou de la rémunération des salariés et des cadres de plus de 50 ans. Cependant, lors de la conduite de l étude, un directeur des ressources humaines d une SSII nous a clairement affirmé que dans un secteur très concurrentiel tel que le sien, l expertise d un salarié expérimenté se monnayait plus cher mais que les clients n étaient pas forcément prêts à payer ce prix. Dès lors, l entreprise «fournit» plus régulièrement des jeunes auxquels sont associés un prix de journée plus faible pour la majorité des contrats, réservant les anciens pour des missions plus complexes et plus onéreuses mais moins nombreuses. Il en découle une tendance à recruter et à employer d abord des «jeunes». D autre part, un certain nombre d interlocuteurs nous ont également fait remarquer que l ancienneté impliquait encore dans les esprits une rémunération supérieure et s ap- 14 Accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à l emploi des seniors et signé le 9 mars

22 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE parentait à un facteur de motivation, mais que ce dogme serait sans doute battu bientôt en brèche et qu il faudra, dans l avenir, commencer à s habituer à ce que la rémunération du salarié ne croisse plus forcément proportionnellement avec l âge. A ce titre, du point de vue de la gestion de la masse salariale, nous avons pu observer lors de cette enquête, une tendance de fond des entreprises à réinterroger leur grille de classification et de salaire de manière concomitante à la mise en œuvre d un traitement de la question de l âge. Pourtant, ces sujets ne sont jamais explicitement liés entre eux alors même que le but des réformes accomplies en matière de grille salariale a été, selon les entreprises interrogées, de diminuer la part de l ancienneté dans le calcul de la rémunération et d augmenter la part faite à la valorisation des compétences et à la contribution du salarié. Ainsi, les parts variables collectives et individuelles sont aujourd hui de plus en plus présentes dans la construction des rémunérations ; ceci pour l ensemble des catégories professionnelles, mais proportionnellement de manière plus importante et plus individualisée pour les cadres. Jusqu à présent, la gestion de la rémunération était souvent liée dans son évolution à celle de la question de l âge dans le cadre des politiques de ressources humaines établies par l entreprise. Si précédemment l évolution de la rémunération, comme l évolution de la carrière, était pour une large part relative à la question de l âge et de l ancienneté, aujourd hui cette évolution est abordée dans le discours RH, ainsi que dans les accords collectifs par le biais des compétences et du niveau de contribution. Aussi, ce n est plus l âge qui désormais détermine le prix et la place occupée mais la compétence évaluée ; ce qui impliquera de facto des changements dans la perception de l âge et des modes de gestion RH. On remarque d ailleurs que la gestion des âges et la politique de rémunération appliquent désormais comme «credo» commun la référence à la compétence. Sur un plan général, on peut donc conclure que des politiques de gestion des carrières et des rémunérations utilisant l âge comme référence, on passe à des politiques RH gérant les carrières et les rémunérations sur la base des compétences et des performances, ceci de manière encore plus accentuée pour les cadres. La question du recrutement Le recrutement des salariés de plus de 50 ans n est jamais prôné de manière systématique par les entreprises. Par contre, elles affirment toutes ne pas faire de discrimination à l embauche et souhaiter rééquilibrer leur pyramide des âges. Cependant, nous n avons pas pu vérifier lors de l étude la réalité de l embauche de salariés de plus de 50 ans par les entreprises. A ce sujet, un certain nombre d interlocuteurs nous ont d ailleurs affirmé que même si le recrutement des salariés de plus de 50 ans n était pas proscrit, il n était en réalité pas effectif et donc très rare. Les entreprises déclarent se concentrer en priorité sur le maintien dans l emploi des seniors qui seront de plus en plus présents dans les effectifs, en même temps qu elles évoquent la difficulté de se départir d habitude de recrutement privilégiant le candidat masculin, jeune et expérimenté. Nous avons pu observer que les recrutements de salariés de 50 ans concernent les experts et des candidats potentiels à l expatriation qui se trouvent régulièrement parmi les seniors. Les postes de cadres supérieurs à forte valeur ajoutée sont donc surreprésentés en termes de recrutement de salariés de plus de 50 ans. Pour les autres postes de cadres et dans le cadre de plans de recrutement plus quantitatifs, l entreprise préfère encore s octroyer les services des jeunes générations qu il apparaît plus aisé d intégrer dans la culture de l entreprise et dont les salaires sont moins élevés. Pour se justifier, des interlocuteurs ont avancé que lorsque l entreprise a entrepris de recruter des salariés de plus de 50 ans, les retours d expérience n ont pas été forcément probants dans la mesure où même si le salarié se révélait aussi compétent qu un autre, passé la satisfaction d avoir retrouvé du travail, il revendiquait souvent un salaire lui permettant de retrouver son ancien «standing». Les salariés de plus de 50 ans et notamment les cadres poseraient donc des difficultés particulières d intégration au long cours dans les équipes. A contrario, un autre interlocuteur s est montré très satisfait du recrutement opéré. En interne, des gestionnaires des ressources humaines s appliquent à changer les mentalités et à prôner l intérêt d un recrutement diversifié. Enfin, nous avons pu repérer des pratiques de recrutement de salariés expérimentés sur le modèle d une pratique déjà éprouvée en Grande-Bretagne par B&Q (filiale de Kingfisher). Les expériences ont été menées par deux enseignes de la grande distribution. Elles ont eu recours à la méthode des «habiletés» qui abolit la référence à des critères tels que l âge, pour mettre l accent sur les compétences requises pour le poste. À l UCANSS, une dizaine de recrutements a concerné des salariés de plus de 50 ans en considération du contenu du poste de travail proposé et de sa durée de vie évaluée à dix ans. 20

23 ANALYSE DE L ENQUÊTE QUALITATIVE EXISTE-T-IL UNE GESTION SPÉCIFIQUE ET INDÉPENDANTE DES CADRES DE PLUS DE 50 ANS? Lors de l étude, à aucun moment n a été rapporté le cas d une gestion spécifique des cadres de plus de 50 ans comparée aux autres catégories de personnel. Régulièrement, les interlocuteurs ont même insisté sur le fait qu aucune distinction ne devait être formulée entre les différentes catégories professionnelles dans le cadre de la mise en œuvre d une action visant à traiter la question de l âge. Selon les résultats de l étude, il n y a donc pas par principe de gestion spécifique des cadres de plus de 50 ans au sein des grandes entreprises. Cependant, des nuances apparaissent lorsqu on rentre dans l étude du détail des pratiques à tous les niveaux de gestion précédemment distingués: Sur le plan du diagnostic et des préconisations, les sondages sont plus approfondis lorsqu ils concernent les cadres. Des entretiens individuels ont ainsi été menés auprès des cadres afin de connaître leurs attentes. De même, des études spécifiques ont été menées sur les populations cadres afin de mesurer le niveau d appréhension de leur fin de carrière. Ces sondages et études révèlent sans doute la volonté des entreprises d approcher plus particulièrement cette catégorie de la population salariée afin de lui appliquer des modalités de gestion particulières répondant à des besoins spécifiques. Cependant, cette hypothèse n a pu être vérifiée. En effet, aucune action spécifique n a été isolée concernant les cadres dans le prolongement des préconisations. Par exemple, si la décision d étudier les facteurs de stress en vue de préconisations découle de la prise en compte des souhaits formulés notamment par les cadres de plus de 50 ans, les améliorations des conditions de travail s appliqueront à tous les collaborateurs de l entreprise (ex : CNP Assurances). Sur le plan de la gestion des fins de carrière, il apparaît qu indépendamment des préretraites «maison», les retraits anticipés d activité ne devront selon les nouvelles normes en vigueur ne plus concerner que des salariés ayant connu des conditions de travail pénibles ou de longues carrières, ce qui exclut de fait la plupart des cadres, sous réserve que le stress ne soit bientôt reconnu comme un facteur de pénibilité. Par contre, des dispositifs semblent plus particulièrement leur être appropriés et étudiés par les entreprises en vue d anticiper la retraite tels que le CET (compte épargne temps) ou le rachat des années d étude. De même, les mesures visant à une externalisation «douce» dans le cadre d une prise d autonomie sont aussi étudiées et appliquées par des entreprises (ex : AXA). Le soutien au développement d un projet personnel aboutissant à la création d une activité indépendante peut être promu par des entreprises. Pour les cadres, est également régulièrement encouragé l engagement en faveur d une action humanitaire ou d une association par une mise en disponibilité. Sur le plan de la gestion de la seconde partie de carrière, il est apparu dans le cas d Air France la spécificité de l entretien professionnel à l égard des cadres. Pour eux, cet entretien s avère ainsi plus approfondi et pouvant conduire à des actions complémentaires de coaching. Cette observation inciterait à penser qu il pourrait exister une gestion spécifique de la carrière des cadres en seconde partie de carrière. Cette dernière hypothèse pourrait se vérifier sur le plan de la gestion du parcours professionnel. En effet, un grand nombre d entreprises de taille importante dispose d un service de GRH dédié à la gestion de la carrière des cadres. Ainsi, les cadres bénéficient-ils au sein des grandes entreprises d une gestion individualisée de leur carrière, faisant régulièrement le point sur leurs compétences, leur motivation, leur niveau de contribution, leur rétribution, leur mobilité et la mise en œuvre de formation ou d autres processus d adaptation. Or, cette gestion de carrière s apparente à la version la plus aboutie de la gestion de l âge: la gestion du parcours ou de la trajectoire professionnelle. En effet, la gestion du parcours professionnel se construit sur la base d une gestion individuelle des compétences. Pour les entreprises, la gestion des cadres de plus de 50 ans est intégrée à la gestion de la carrière, ce qui explique le fait qu aucune action spécifique à destination des cadres de plus 50 ans ne soit explicitement mise en avant. Si des actions spécifiques sont mises en œuvre, celles-ci concernent les cadres à haut potentiel ou les expatriés. Le principe au sein des entreprises, tel qu il est apparu lors de l étude, est celui de la non spécificité d une action à destination des cadres de plus de 50 ans. Lorsqu une pratique est élaborée, celle-ci s applique à l ensemble des salariés avec, quelquefois, des adaptations pour les cadres. Ainsi, l évolution des pratiques des entreprises à destination de leurs cadres de plus de 50 ans semble définitivement s orienter vers la gestion du parcours professionnel ou des carrières. Les entreprises aujourd hui tendent à adapter leurs processus RH en considérant que, prochainement, les cadres expérimentés ne partiront plus à 55 ans ou à 57 ans mais devront encore travailler au-delà de 60 ans dans l entreprise. Par conséquent, elles font glisser les pratiques de gestion individualisée des carrières et des compétences, régulièrement employées à l égard des plus jeunes et des plus hauts potentiels, vers les plus anciens afin de mieux appréhender les deux ou trois postes qu il reste désormais à occuper passé l âge de 50 ans. 21

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25 CONCLUSION En conclusion de l étude, nous pouvons dire que nous sommes encore aujourd hui dans la période de transition amorcée en 2003 et résultant du passage d un système encourageant la précocité de la fin de vie active à un système encourageant son allongement. Le caractère récent de la mise en œuvre des pratiques ainsi que leur visée parfois expérimentale rend actuellement tout essai d évaluation particulièrement difficile. Ainsi, si quelques résultats quantitatifs concernant notamment le programme d aide à la mobilité d AXA ont pu être avancés, il n en demeure pas moins que leur rendu qualitatif est encore difficile à saisir. De même, des réflexions sur l opportunité de systématiser le principe et les modalités de fonctionnement du tutorat sont actuellement en discussion dans de nombreuses entreprises. Quoi qu il en soit, la diversité des pratiques et leur diffusion progressive auprès des salariés contribuent, de l avis des gestionnaires des ressources humaines rencontrés lors de l étude, à la mise en œuvre d une culture de l allongement de la vie professionnelle et de la gestion du parcours professionnel. Une grande part des pratiques développées actuellement dans le cadre de la gestion des fins de carrière ou des secondes parties de carrière peut être considérée comme des traitements palliatifs à la suppression des systèmes de préretraites lorsqu il s agit de procéder à des réorganisations en vue d adapter l entreprise à son marché. Dès lors, au terme de la période de transition, ces pratiques auront vraisemblablement vocation à disparaître ou à se banaliser pour intégrer la gestion courante des ressources humaines qui se concentrera sur la gestion du parcours professionnel. Le cas des entretiens professionnels est à ce titre particulièrement exemplaire. La gestion du parcours professionnel pourrait alors devenir le mode de gestion courant visant à prévenir les conséquences des mutations des organisations sur l emploi en correspondance avec l âge. Face à cette évolution, les cadres apparaissent aujourd hui mieux préparés que toute autre catégorie professionnelle. En effet, la gestion du parcours professionnel privilégie le développement personnel et la prise d initiative lors des choix professionnels 15. De même, la gestion du parcours professionnel prône l individualisation des processus RH à partir de la prise en compte des compétences au détriment de la gestion statutaire qui mettait précédemment davantage en avant l ancienneté. Sur ce dernier point, la gestion individualisée des rémunérations apparaît comme typique car, dans le but de contrôler l impact de l ancienneté sur la masse salariale et de promouvoir les compétences, les grilles de salaires ont été régulièrement revues pour laisser une plus grande part à la rémunération variable en rapport avec les compétences et les performances du salarié. A ce titre, il faut aussi noter que l évolution en cours aura des conséquences sur le contenu du poste des managers de proximité qui, au sein du développement de la gestion du parcours professionnel, occuperont une place charnière. Ils apparaîtront en effet de plus en plus comme les référents en charge du développement professionnel du collaborateur. Outre le fait d évaluer les compétences de ce dernier, il devra aussi construire avec lui les modalités de son évolution professionnelle au moyen notamment d une formation adaptée. Enfin, si la question de l âge participe d un mouvement général de «modernisation» des processus RH au travers de la promotion des notions de compétence et de mobilité dans le cadre de la gestion du parcours professionnel, elle participe également à la mise en place d un nouveau rapport salarial impliquant, au niveau de l entreprise, une individualisation plus marquée de la gestion du contrat de travail. Cette individualisation, si elle peut permettre de faciliter les processus d adaptation et de mieux appréhender les besoins des personnes et des organisations, peut être aussi facteur de sélection, de fragilisation et d exclusion ; cette hypothèse valant particulièrement pour les cadres. Ainsi, des études récentes ont pu mettre en évidence le fait que les salariés âgés et les cadres opérant dans des secteurs innovants sont sur-représentés parmi les demandeurs d emploi à l ANPE après un licenciement pour motif personnel. Ces modes de licenciements ont d ailleurs tendance à croître de manière importante. Les établissements qui y recourent le plus souvent se caractérisent par une gestion individuelle de la main-d œuvre et une faible syndicalisation 16. Nous avons pu noter lors de l étude que, remarquant ce danger de morcellement du salariat par perte de visibilité en termes de statut dans un contexte de pénurie potentielle de compétences, un certain nombre d entreprises a choisi d accompagner l individualisation des processus RH de la conclusion d accords collectifs actant les droits des salariés en vue de baliser les différentes étapes du parcours professionnel et de permettre ainsi l allongement de la durée de vie active. 15 Selon l enquête «Mobilité professionnelle des cadres» de l Apec (2006), 40% des cadres déclarent être à l initiative de leurs changements de fonction, de service ou d établissement dans leur entreprise. 16 DARES Premières informations, premières synthèses : les nouveaux usages du licenciement pour motif personnel. Juillet 2003 n

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27 PERSPECTIVES ET PISTES D ACTION Selon les conclusions générales de l étude nous sommes à l amorce d un mouvement d ensemble qui apparaît comme inéluctable dans les prochaines années et qui devra conduire les entreprises à intégrer la question des conditions d emploi des salariés de plus de 50 ans. Ce mouvement nous apparaît aujourd hui se décomposer en quatre pistes d actions distinctes mais complémentaires. Celles-ci sont déjà expérimentées par des entreprises et s imposent comme autant de perspectives d avenir dans le cadre de l établissement d une stratégie d entreprise prenant en compte la question de l âge. 1 La première perspective d avenir, la plus immédiate, sans doute la plus pressante pour les entreprises, réside dans l amortissement du choc démographique impliquant un départ massif de salariés dans les prochaines années. Certaines entreprises verront ainsi partir à la retraite plus d un tiers de leur effectif d ici Dès lors, des entreprises seront ou sont déjà confrontées à des problématiques de recrutement ou exposées à des pertes de savoir-faire pouvant interférer sur leur compétitivité. Les pistes d actions à suivre par les entreprises sont à la mesure de ces enjeux. Tout d abord, l entreprise pourra accomplir, si cela n est pas déjà fait, un diagnostic des départs à échéance 5 ans accompagné d une cartographie des compétences clés affectées par ces départs. L entreprise pourra ainsi évaluer la quantité et la qualité de ses besoins en ressources humaines et définir un plan de remplacement adéquat. D après les observations découlant de l étude des entreprises, trois scénarios peuvent être envisagés : Soit l entreprise procède à un recours au recrutement «classique», c est-à-dire à un renouvellement des salariés sortants âgés par des entrants jeunes inexpérimentés (20 25 ans) ou déjà aguerris (30-35 ans). Ce type de stratégie semble privilégié dans un contexte de renouvellement massif des effectifs accompagné d une refonte des organisations nécessitant du point de vue de l entreprise un changement de métiers et donc de profil de salariés. Cependant, au sein de ce type de stratégie, l emploi des seniors et surtout leur recrutement apparaît comme particulièrement dévalorisé. Soit l entreprise décide de compenser les départs en recourant à ses ressources internes. L entreprise peut alors mettre en œuvre un plan de promotion de la mobilité interne visant l adaptation de ses ressources internes aux exigences des compétences requises pour le développement de son activité. Dans ce cadre, le maintien dans l emploi des seniors est particulièrement mis en valeur aux dépens de leur recrutement. Soit l entreprise à recours à des recrutements sélectifs ou à des mobilités sur certains postes qu elle évalue à durée de vie temporaire ou qui, à ses yeux, exigent des compétences rares. Ces remplacements qualitatifs sont alors plus accessibles aux catégories de salariés de plus de 50 ans mais le nombre d emplois concernés demeure relativement faible. Les CDD d une durée maximale de 18 mois renouvelables une fois pour les chômeurs de plus de 57 ans (mesure proposée dans le projet d accord interprofessionnel sur l emploi des seniors du 13 octobre 2005, accord ratifié le 9 mars 2006) pourraient être, à ce titre, plus particulièrement mobilisés. De même, les Contrats Nouvelles Embauches pourraient être également sollicités. Concernant leurs besoins en ressources humaines, il semble cependant que les entreprises ont désormais acquis le fait qu elles devront prochainement se placer sur un marché du travail plus tendu. Dans cette perspective, une réelle politique d attractivité portant sur l image de l entreprise, concernant les métiers mais aussi l organisation du travail, les conditions de travail ou la protection sociale proposée est à promouvoir par l entreprise auprès de son environnement. Cette tendance peut s apparenter au développement d un réel marketing social dans un environnement de raréfaction et de plus grande volatilité de la main-d œuvre. La notion de diversité est de ce point de vue de plus en plus affirmée par les entreprises afin de manifester auprès de salariés potentiels leur capacité d accueil et la qualité de leur relation à l environnement. Dans un second temps, les entreprises confrontées à des départs massifs peuvent négocier le transfert des compétences des sortants vers les entrants. Le tutorat est de ce point de vue l outil le plus promu car il permet de valoriser l expérience et l expertise du salarié en fin de carrière dans le cadre d une mission d accompagnement d un collaborateur en prise de fonction. Enfin, les entreprises devront accompagner les fins de carrière dans un contexte d arrêt des préretraites et de baisse des niveaux de remplacement salaire/retraite. En effet, même si la mise à la retraite à 60 ans est de nouveau possible suite à la signature de nombreux accords de branches permettant de déroger à la loi portant réforme des retraites de 2003, il s agira pour les entreprises de gérer de manière plus individuelle et donc plus fine les fins de carrière de leurs collaborateurs. Cette remarque vaut particulièrement pour les cadres auxquels peuvent être proposés des missions spécifiques en fin de carrière, un aménagement du temps de travail, un départ anticipé sur la base de la mobilisation du Compte Epargne Temps ou du rachat des années d études 25

28 PERSPECTIVES ET PISTES D ACTION par l entreprise. Des stages d accompagnement à la transition vie professionnelle/retraite peuvent également être proposés (ex : Air France). Pour certains, les possibilités de cumul emploi-retraite peuvent dorénavant plus particulièrement être explorées. 2 A échéance moyen terme, la perspective pour les entreprises réside dans la gestion du vieillissement de sa population et de l allongement de la durée de vie active. Ce point concerne tout particulièrement les salariés qui ont aujourd hui plus de 45 ans qu il s agit d inscrire dans une dynamique professionnelle portant désormais sur une période de 20 ans. La réflexion régulièrement reprise par nos interlocuteurs étant : «qu à 45 ans on pensait précédemment déjà à sa retraite alors que dorénavant il faut se dire qu on est à la moitié de sa carrière». Dans ce contexte la principale piste d action poursuivie par les entreprises réside dans la redynamisation de la carrière de leurs collaborateurs de plus de 50 ans par l élaboration d un projet professionnel motivant pour la personne et utile pour l entreprise. La généralisation des entretiens de carrière à partir de 45 ans, mesure reprise par l accord interprofessionnel sur l emploi des seniors du 9 mars 2006, apparaît, dans cette perspective, comme l outil phare en vue du maintien dans l emploi des salariés expérimentés. Ce type d entretiens prend actuellement des formes variées mais est généralement basé sur la mise à plat des aptitudes et des compétences du collaborateur, une information sur la stratégie de l entreprise et les métiers de demain ainsi que la construction d un projet envisageant une éventuelle adaptation au poste de travail ou une mobilité. Parallèlement à cette action de redynamisation des carrières des collaborateurs de plus de 50 ans, les entreprises vont également s engager dans des politiques de diversité visant à instaurer une égalité de traitement entre les différents salariés en termes d évolution de carrière, d accès à la formation ou de rémunération ; cette volonté d assurer une égalité de traitement entre les différentes catégories d âge participe également de la volonté de faire des salariés de plus de 50 ans une force opérationnelle créatrice de valeur ajoutée pour l entreprise. Sur ce dernier point, la piste d action de nombreuses entreprises sera de valoriser l expérience par les compétences plutôt que l expérience au travers l ancienneté. La place de l ancienneté est déjà ou sera donc sans aucun doute régulièrement revue à la baisse au sein des entreprises laissant place à une plus grande évaluation des compétences et de la performance du collaborateur. Dans ce contexte, les salariés ne seront plus forcément assurés d obtenir une augmentation régulière de leur salaire. Cette observation vaut particulièrement pour les cadres. La tension entre ancienneté et rémunération demeurant cependant en correspondance avec la nécessité, pour l entreprise, de fidéliser les collaborateurs lorsque le marché du travail se tend. 3 A plus long terme, la perspective pour les entreprises est d engager, en vue de l allongement de la durée de vie active et du vieillissement de la population salariée, une politique des âges ou de gestion du parcours professionnel entraînant une réforme en profondeur de la relation salarié/entreprise. De ce point de vue, différentes pistes d action peuvent être appréhendées. La première piste d action est d enrichir le parcours professionnel de la personne et de chercher à le dynamiser afin de pouvoir compter sur une main-d œuvre motivée, compétente et en bonne santé, afin de répondre dans les meilleures conditions aux exigences du marché nécessitant une adaptation des postes de travail et des métiers. Dans ce but, commencent à être élaborés au sein de certaines entreprises, des programmes visant à renforcer l «employabilité» du collaborateur par une accentuation de la formation professionnelle et un accroissement de l attention portée à la santé au travail - ergonomie et prévention du stress au travail - (ex : Eurocopter, British Petroleum, Air France, Arcelor...). L accent mis sur le maintien et le développement de l «employabilité» étant doublé d une structuration accrue du marché du travail interne (revue de personnel, GPEC, bourse des métiers ). La généralisation des «entretiens carrières» réguliers dès le parcours d intégration, en complément des entretiens d évaluation et des bilans de compétences, vient parfaire ce dispositif afin de détecter les possibilités et les désirs d évolution, de les accorder avec les besoins de l entreprise et de construire le projet professionnel qui peut en découler. Cette évolution entraînera dans les prochaines années un suivi individuel accru des salariés nécessitant une implication forte des managers de proximité et des gestionnaires des ressources humaines. D autre part lorsque la pyramide des âges est déséquilibrée, l entreprise devra de plus en plus apprendre à travailler avec mais aussi à faire travailler ensemble des générations distinctes de salariés. La capacité de l entreprise de promouvoir une coopération intergénérationnelle est dès à présent pensée par certaines entreprises comme l une des clés de leur réussite future. Dans ce contexte, la notion de diversité est amenée à connaître un développement certain car, au côté de l individualisation induite par la gestion du parcours professionnel, elle permet de réinsuffler une dimension collective par la définition d une égalité de traitement ; certaines entreprises n hésitant pas à promouvoir la diversité comme garant de la cohésion sociale de l entreprise. 26

29 PERSPECTIVES ET PISTES D ACTION 4 Dans une perspective prospective, la tendance suivie par des grandes entreprises semble donc être une refonte globale des politiques de ressources humaines (évolution de carrière, rémunération, temps de travail, protection sociale, santé au travail, formation professionnelle ). Cela implique un repositionnement de la relation salariale dans un contexte de gestion au long cours du contrat de travail faisant une large place à la notion de parcours professionnel. Il s agit pour l entreprise de générer une adaptation permanente des compétences dans un environnement sécurisé propre aux changements et aux évolutions. Cette voie devra être trouvée dans la gestion de la tension entre, d une part la compréhension des trajectoires professionnelles individuelles propres à l adaptation et d autre part, la compréhension d un cadre collectif propre à la sécurisation. Certains accords collectifs visant la diversité ou la gestion du parcours professionnel attestent déjà de la volonté de certaines entreprises de s engager dans cette voie. 27

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31 LES MONOGRAPHIES D ENTREPRISES AIR FRANCE ARCELOR AXA BAYARD PRESSE BRISTOL MYERS SQUIBB BRITISH PETROLEUM CNP ASSURANCES EUROCOPTER FRANCE 3 Apec - Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans GROUPE CAISSE D EPARGNE IBM RENAULT SOCIETE DES AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE THALES UCANSS VEOLIA

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33 AIR FRANCE : UN DIAGNOSTIC SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE D UN PLAN D ACTIONS NÉGOCIÉ AVEC LES PARTENAIRES SOCIAUX DESTINÉ À GÉRER LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA VIE PROFESSIONNELLE ET D INSTAURER LA DIVERSITÉ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Air France emploie salariés dans le secteur du transport aérien. Le personnel se divise en deux catégories distinctes, le personnel volant et le personnel au sol, qui font l objet de deux modes de gestion de ressources humaines séparés. Pour le personnel volant les cœurs de métiers sont le pilotage et l accompagnement des passagers. Pour le personnel au sol, le cœur de métier est l accueil des passagers, l entretien des avions, l informatique, le fret et la gestion administrative et commerciale de la compagnie. Nous ne nous intéresserons ici qu à cette seconde catégorie de personnel. La compagnie est une ancienne entreprise nationale et garde, de ce fait, une forte identité statutaire ainsi qu une culture du dialogue social très poussée. Cependant, dans un secteur en pleine recomposition des parts de marché avec l'apparition de nouveaux compétiteurs très agressifs au niveau européen et mondial, l'entreprise s'est inscrite dans une stratégie de croissance rentable et d'alliances, avec un projet réussi de rapprochement capitalistique avec un autre opérateur européen. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Le nombre de salariés de plus de 50 ans passera de en 2003 à en 2010 alors même que la fin des mesures d âge est annoncée avec l extinction des derniers accords collectifs prévoyant des départs anticipés. Parallèlement, près de jeunes ont été embauchés principalement dans les métiers commerciaux entre 1998 et Enfin, on observera un doublement des cadres cinquantenaires d ici C'est dans un contexte de pyramide des âges déséquilibrée dans certains secteurs, car ressemblant désormais à un sablier, que deux sociologues du Laboratoire de Sociologie du Changement des Institutions ont étudié les coopérations intra et inter générationnelles au sein des collectifs de travail ainsi que les attentes et les motivations des seniors vis-à-vis de leur fin de carrière professionnelle. Leur rapport a souligné une perte annoncée de compétences, identifié des sources de démotivation et des difficultés de coopération intergénérationnelle mais, a par ailleurs insisté sur la notion de trajectoire professionnelle et la nécessité de créer de nouveaux espaces de régulation. Ainsi, ont-ils conclu que les enjeux d une gestion des âges relevaient de trois axes majeurs : Un niveau institutionnel marquant une volonté politique et déontologique de reconnaissance des différents âges de la vie professionnelle. Un axe gestionnaire d accompagnement de l individualisation des trajectoires par la mise en place d espaces d échange et de confrontation autour des projets individuels. Une capacité à maintenir les espaces professionnels de régulation collective dans lesquels les différentes générations de l entreprise pourront puiser des ressources d apprentissage, de socialisation et de reconnaissance mutuelle fondant la performance «socio-productive» des entreprises. PRATIQUE Reprenant les conclusions de l enquête, un accord collectif intitulé Accord Pour Progresser Ensemble (APPE) a été conclu en 2001 pour une période allant de juillet 2002 à juillet Cet accord pose comme objectifs d optimiser les ressources internes de l entreprise en anticipant les évolutions des organisations, des techniques et des métiers en développant les compétences, l accompagnement par la formation, l intégration et l immersion dans un nouveau métier au moyen de la création d un observatoire des métiers et du transfert des compétences transversales. Dans ce but, l accord propose de piloter les étapes de la vie professionnelle par : 31

34 AIR FRANCE le développement des opportunités professionnelles des salariés dans les dix dernières années de leur vie professionnelle, le développement des coopérations trans-générationnelles, la préparation de la transition entre la vie professionnelle et la retraite, la facilitation du passage à temps partiel en fin de carrière, l autorisation d alimenter le Compte Épargne Temps (CET) par les majorations de nuit, du dimanche et des jours fériés pour les salariés de plus de 50 ans, l augmentation du plafond annuel d épargne dans le CET pour les salariés de plus de 50 ans, et de développer la responsabilité sociale de l entreprise au moyen notamment : de la prévention de la santé et de la sécurité au travail de la prévention de la discrimination. Ainsi, outre le forum des métiers cadres destiné à améliorer la visibilité des cadres et des managers sur les métiers de l entreprise, a été développé le point carrière ayant pour objectif de favoriser la construction d un véritable projet de fin de carrière par le salarié en fonction du parcours déjà effectué, de ses aspirations et des possibilités offertes par l entreprise. Le point carrière étant pour l entreprise une possibilité d approfondir sa connaissance individuelle de ses collaborateurs en même temps que d installer un dialogue dans une logique de développement des compétences. Concernant les cadres, le point carrière n est pas exclusivement réservé aux 50 ans et plus mais est aussi pratiqué 3 à 5 ans après l intégration puis après 10 ans d ancienneté pour le «middle» management ce qui marque d autant plus, selon la direction des ressources humaines, la volonté de la gestion des ressources humaines de construire la trajectoire professionnelle au-delà de la prise en compte du critère de l âge. Le point carrière se déroule en trois temps : Le premier temps est réservé à l échange entre le responsable de filière, le gestionnaire carrière et le manager afin de faire ressortir avec l aide de consultants externes l évolution des métiers dans 5 ans. Le second temps est réservé à un échange entre collaborateurs afin de faire un point général sur leur activité, d amorcer la réflexion et de faire ressortir les aspirations. Le troisième temps est réservé à l échange individuel avec un gestionnaire de carrière afin de faire l adéquation entre l expérience, le poste occupé, les compétences réelles et les aspirations. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Les points carrières pour les cadres ont commencé en septembre Il n est donc pas possible de faire aujourd hui un bilan de la pratique. Cependant, il est déjà acquis que l ancienneté et l âge sont désormais appréhendés de manière plus dynamique du fait du développement de la notion de trajectoire qui implique une remobilisation régulière sur les compétences, même après 50 ans. Un premier signe de cette évolution réside dans la remontée significative du pourcentage de salariés de plus de 50 ans ayant suivi une formation. Ce pourcentage passe ainsi de 44,54% à 54,10% entre 2001 et L accord est arrivé à échéance en juillet 2005, le bilan a permis de lancer la réflexion avant le lancement des négociations qui sont en cours actuellement. Celles-ci s'inscrivent également dans le contexte de la loi de cohésion sociale et des accords interprofessionnels et de branche sur la formation tout au long de la vie professionnelle. 32

35 ARCELOR : DE L AMÉNAGEMENT DES FINS DE CARRIÈRE À LA GESTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Arcelor est un groupe du secteur de la sidérurgie fruit de la fusion de trois entreprises européennes en Aujourd'hui, Arcelor emploie personnes dans le monde dont en France. La proportion de cadres est d'environ 10%. L'entreprise développe 4 secteurs d'activité : la production des produits longs carbone, les produits plats carbone ainsi que les Inox et leur distribution. Ces produits sont destinés aux secteurs de l'automobile, de l'emballage, de l'industrie, du bâtiment, de l'électroménager Les métiers de l'entreprise sont ceux de la sidérurgie : transformation de l'acier à partir de la ferraille et de fours électriques ou du minerai au sein des hauts fourneaux. Le groupe comporte cadres dans le monde dont environ 3000 en France. La proportion de cadres dans l'entreprise a tendance à s'accroître progressivement. De même, la tendance est à leur internationalisation. Les années 2004 et 2005 ont été très bonnes pour le groupe grâce aux synergies mises en œuvre après la fusion et à une conjoncture favorable tirée par l'augmentation de la consommation d'acier de la Chine (+25% par an depuis trois ans). Du point de vue social, la décision de concentrer les lieux de production sur les côtes va impliquer la fermeture des sites continentaux. Les mesures d'accompagnement des salariés et des bassins d'emploi sont mises en oeuvre. A ce titre, le groupe a déjà acquis une forte expérience du fait des nombreuses restructurations accomplies ces dernières décennies, en France en particulier. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La gestion des restructurations s'est faite en France depuis 25 ans en partie par des mesures d'âges et en partie par la mise en place du temps partiel choisi. Le groupe a stoppé en France le recours aux préretraites du Fond National pour l'emploi (des mesures de Préretraites Progressives ont été depuis appliquées sur des sites en restructuration). Ce choix, initié par la direction générale, a été acté par un accord collectif signé en 1990 avec un retour au droit commun (départ en retraite à 60 ans contre 50 ans précédement. En juillet 1995 un avenant à cet accord a instauré un régime de travail à temps partiel progressif : " il vaut mieux licencier des heures, que de licencier des hommes ". Ainsi, le salarié ne travaille plus que 80% de son temps de travail initial entre 50 et 55 ans et 50% entre 55 ans et 60 ans. Au travers de l'adoption de ce nouveau système, le but était notamment de rompre avec une logique qui coupait littéralement la pyramide des âges à 50 ans. Par le développement du temps partiel, le potentiel de départs en retraite a été progressivement reconstitué. Ainsi, toutes qualifications confondues, les départs de collaborateurs français vont être de 1500 à 2000 entre 2006 et Le renouvellement des compétences devrait se faire sans rupture majeure. La loi d'août 2003 portant réforme des retraites est venue perturber l'économie d'un accord conclu en 1999, CAP La suppression de la PRP au 31/12/2004 a amené l'entreprise à conclure un avenant à l'accord CAP 2010 en février Cet avenant a mis en place une mesure substitutive à la PRP : le TPFC (temps partiel de fin de carrière), entièrement financé par l'employeur. PRATIQUE L'accord Horizon 2008 conclu en janvier 2005 ne garde le principe d'une incitation au temps aménagé qu'en cas de PSE (Plan de Sauvegarde de l'emploi). En dehors de ce contexte, les mesures de temps aménagé sont celles du droit commun. L'accord comporte par ailleurs un chapitre spécifique consacré à la gestion des seniors. II y est notamment mentionné que le maintien en activité jusqu'à l'âge légal de la retraite doit pouvoir être encouragé par une politique de valorisation des compétences et de reconnaissance de leur mise en œuvre. Ce maintien en activité sera décidé d'un commun accord entre le manager et le 33

36 ARCELOR salarié à l'occasion de l'entretien professionnel annuel et/ou l'entretien d'orientation. Sur le plan de la santé au travail, l'accord propose également qu'un bilan de santé soit proposé aux seniors. Est enfin évoqué le fait que l'allongement de la vie professionnelle au-delà de l'âge de la retraite doit être facilité par une gestion plus volontariste des carrières des seniors avant l'âge de la retraite par une participation aux formations et une reconnaissance salariale et managériale. Plus largement, Horizon 2008 s'attache à mettre en place un dispositif contractuel dans une perspective d'allongement de la vie professionnelle. Il s'agit notamment d'associer plus particulièrement rémunération, compétences, formation, mobilité et temps de travail afin de répondre aux besoins de développement professionnel du salarié et de productivité de l'entreprise à tous les âges et dans une perspective de diversité. La rémunération doit de plus en plus refléter la réalité des compétences et des responsabilités du salarié ainsi que la qualité de sa contribution en même temps qu'il s'agit d'agir sur les sources potentielles de démotivation liées aux quatre phases de développement des fonctions occupées par le collaborateur : apprentissage, développement, stabilité, lassitude. Dans cette optique, les différents types d'entretiens individuels peuvent être mis à profit tout au long de la carrière. Ainsi, l'entretien d'évaluation annuel est une analyse contradictoire entre l'intéressé et son supérieur hiérarchique direct de sa contribution par rapport aux objectifs fixés et atteints tant au niveau individuel, du collectif de travail et de l'entreprise. Enfin, dans les accords internes en phase avec l'adoption de l'accord National interprofessionnel de décembre 2003 et la loi sur la formation tout au long de la vie de mai 2004, il est prévu que chaque collaborateur de l'entreprise bénéficiera tous les 18 mois d'un entretien professionnel destiné à faire le point sur ses compétences et son évolution professionnelle. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE A ce jour, la déclinaison de l'accord Horizon 2008 est encore trop récente pour que l'on puisse procéder à une quelconque évaluation. Cependant, l'évolution entre les deux accords montre que l'on se situe de moins en moins dans une perspective de politique limitée à l'aménagement de la fin de carrière pour s'ouvrir de plus en plus à une logique de gestion du parcours professionnel. 34

37 AXA : ENCOURAGER LA MOBILITÉ D UNE POPULATION VIEILLISSANTE ET PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE AXA est une entreprise ayant connu depuis quelques années une forte croissance par fusions et acquisitions dans le secteur des assurances. Elle emploie aujourd hui près de personnes dans le monde dont en France. Près de 50% de ses effectifs en France sont des cadres. Les métiers attachés à l activité de l entreprise sont les métiers classiques de l assurance : la conception des produits, la commercialisation des produits et leur gestion. A ces métiers sont associés les métiers support qui occupent actuellement près de 48% du personnel. Depuis 2003, la gestion des ressources humaines est en mutation Cette mutation s accomplit sur trois axes principaux : le transfert des métiers support vers les métiers «business», la «revitalisation» des unités à partir des managers de proximité en vue d augmenter la performance ainsi que les marges et le changement des process de travail pour que l entreprise puisse désormais apparaître comme un «assembleur» de solutions aux yeux du client. Un changement culturel est donc en cours. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Avec personnes de plus de 50 ans en 2004, l âge moyen de l entreprise est de 46 ans. Cet âge moyen s accroîtra avant de se stabiliser puis de décroître à l horizon Environ 50% des collaborateurs de l entreprise auront ainsi plus de 50 ans dans les 2 à 3 années à venir. Si l entreprise a accompli précédemment des plans successifs de préretraites à 55 ans, elle a annoncé que, désormais, ces mesures n auront plus lieux d être. Par conséquent, les prochains départs s effectueront de manière plus importante en En attendant cette échéance, il s agit de maintenir les personnes dans l emploi dans la mesure où les recrutements vont être réduits (hormis les commerciaux pour raison de turn-over et d orientation stratégique -500 commerciaux sur 600 recrutements en 2005). Dans ce contexte de transformation de l organisation, d évolution des métiers et d exigence du maintien dans l emploi des collaborateurs, l enjeu du vieillissement pour l entreprise réside principalement dans l adaptation et l optimisation des compétences. L axe fort du changement se situera dès lors dans la transformation de la vision que se font les personnes de l allongement de la vie professionnelle pour générer de la motivation et créer la mixité dans les équipes. De même, l accompagnement individuel des personnes dans leur démarche «compétence» sera privilégié. PRATIQUE Si le choix politique de l entreprise a été d arrêter tout plan de préretraites, dans le même temps, il a aussi été affirmé la décision de ne procéder à aucun plan social et a été communiqué le message selon lequel la direction s engageait à accompagner l ensemble des collaborateurs dans leur parcours professionnel en vue de leur maintien dans l emploi. Le premier principe posé par l entreprise a donc été de ne pas différencier les traitements selon les âges. Il n y aura pas d action particulière à destination des salariés de plus de 50 ans initiée par la direction des ressources humaines. Par contre, des dispositifs destinés à gérer l évolution professionnelle indépendamment de l âge pourront être mobilisés : Le dispositif prévu par «Cap métiers» qui a fait l objet d un accord collectif pour et qui s adresse à l ensemble des salariés de l entreprise peut ainsi s appliquer. Celui-ci est destiné à conjuguer l objectif stratégique de l entreprise avec le maintien dans l emploi des personnes notamment de plus de 50 ans. Il consiste à organiser un vaste plan de mobilité fonctionnelle afin de répondre, au moyen des ressources 35

38 AXA internes, aux exigences des métiers de demain. Dans ce but, l entreprise se propose d accompagner et de renforcer le développement personnel des collaborateurs à partir de 5 principes : - une communication sur les métiers de demain et les postes disponibles, - le volontariat, - un soutien individualisé de chaque candidat dans le parcours de mobilité, - l accompagnement au développement des compétences par la formation, - un cadre contractuel garantissant le statut avec notamment le droit de retour au poste d origine (dans un délai de 6 mois). Le programme Ressource + peut également s appliquer. Ce dernier est destiné aux plus «curieux» des collaborateurs qui peuvent se mettre à la disposition d une structure autonome (60 à 70 personnes, 40% de turnover) au sein de l entreprise. Cette mise à disposition se déroule sur une période de un à trois ans durant laquelle le collaborateur accomplit des missions sur des postes vacants. Dans ce cadre, le salarié bénéficie d une formation et d un coach. Le collaborateur peut aussi désirer prendre son autonomie et valoriser son expérience. Dans un souci de profit réciproque, la première possibilité consiste à réaliser un projet personnel. L entreprise peut alors apporter un soutien financier et logistique (une trentaine de cas en 2004). La seconde possibilité consiste à devenir un agent général de l entreprise (Objectif de 50 ouvertures d agences par ce biais en 2005). Enfin, un dispositif s adresse aux publics en reconversion professionnelle destiné à rendre cette catégorie de personnel plus employable, notamment par l accomplissement d un programme de dix semaines de remise à niveau des savoirs de base et d appréhension globale des compétences et de l organisation (100 personnes sont concernées par ce dispositif). Par ailleurs, il a été procédé à une réforme de la grille de rémunérations par accord collectif. Ainsi, depuis 2001, les cadres ont une part de leur rémunération qui est fixée de manière variable selon l atteinte des objectifs individuels. Cette partie variable a été introduite pour les non cadres en 2005 non pas sur un critère individuel mais sur un critère d équipe. D un point de vue général, la diversité est promue en tant que valeur première portée par l entreprise. Suite à la charte du 22 octobre 2004 a été signé le 13 juillet 2005 un accord sur «les droits fondamentaux relatifs à la diversité et à l égalité professionnelle». Dans ce cadre, les salariés de plus de 50 ans ne doivent subir aucune discrimination en termes de rémunération ou de formation. La pratique du CV anonyme lors de la phase de recrutement a également été mise en avant. La direction insiste particulièrement sur le fait qu il est important de changer les regards en interne. En externe, il est également important que l entreprise soit la plus accueillante possible pour être la plus représentative possible de la diversité de la société notamment dans un contexte de pénurie de compétences. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Cap Métiers a déjà produit plus de mobilités au sein de l entreprise dont une bonne part est constituée de salariés de plus de 45 ans (43%). En 2004, il y a eu ainsi 995 mobilités dont 728 avec changement de filière. En 2005, plus de mobilités dont environ 700 avec changement de filière dont 43% de cadres. La répartition des mobilités selon les âges est de 20 % pour les salariés entre 45 et 49 ans et de 23 % entre 50 et 54 ans. Un bilan qualitatif des mobilités ne peut encore être établi. Cependant, les premiers résultats sont encourageants notamment du fait d un taux de retour à l ancien poste très faible. Cap métiers devrait être reconduit pour la période Il devrait à ce titre être enrichi d un nouveau dispositif, consistant dans la création d un espace de développement professionnel pour des cadres destiné à générer la mobilité professionnelle en faisant de l anticipation sur la gestion des parcours professionnels et la fluidité du marché interne du travail. L objectif du nouvel accord serait de favoriser également le développement professionnel sur le poste actuel. 36

39 BAYARD PRESSE : LE «POINT CARRIÈRE» DESTINÉ À FAVORISER LA CONSTRUCTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL PRÉSENTATION ET CONTEXTE GÉNÉRAL DE L ENTREPRISE Bayard Presse est un groupe du secteur de la presse et de l édition employant environ salariés. Le cœur de métier de l entreprise est la presse et l édition. Ainsi, les cadres et les journalistes représentent plus des deux tiers de l effectif du groupe. ENJEU DU VIEILLISSEMENT L enjeu du vieillissement de la population salariée est évalué comme important par la direction des ressources humaines sans pour autant qu il soit pressenti comme particulièrement préoccupant. En effet, si l on avait pu craindre des pertes importantes de savoir-faire, surtout sur les postes clés et techniques, on a pu se rendre compte que les équipes en place et les nouvelles recrues faisaient preuve d autonomie et de faculté d adaptation rapide et efficace leur permettant d assurer une continuité indispensable à la bonne marche du service et de l entreprise. Par contre, l enjeu immédiat et identifié lié au vieillissement de sa population salariée réside, pour la direction des ressources humaines, dans la gestion de fin de carrière des personnes qui pouvaient jusqu alors prétendre à un départ anticipé par le biais des mesures d âge précédemment pratiquées par l entreprise. Il s agit désormais, avec l arrêt des pratiques de préretraites décidé dans le prolongement de la loi portant réforme des retraites, de réfléchir sur les modalités de fin de carrière des salariés de plus de 50 ans qui ne pourront plus «glisser» progressivement vers l inactivité. Il faut aujourd hui construire cette fin de carrière qui doit à la fois être motivante pour le salarié et par conséquent, productive pour l entreprise PRATIQUE Parallèlement à l examen de la courbe démographique par filières et par métiers, qui a permis de pointer des métiers sensibles, la direction des ressources humaines a examiné un certain nombre d indicateurs : les niveaux d accès à la formation, afin de vérifier si aucune distorsion ne prévalait entre les nouvelles générations et les anciennes, ainsi que les décisions salariales. Elle vérifie ainsi régulièrement que ces indicateurs révèlent une forme d équité de traitement entre ces catégories et les autres. Ayant identifié les ajustements particuliers à accomplir dans la gestion courante des RH, la direction des ressources humaines réfléchit aussi à la mise en œuvre d un dispositif devant permettre d accompagner les fins de carrière des collaborateurs de l entreprise au travers d un nouvel outil : le «point carrière». Ce point carrière, proposé et réalisé par les acteurs de la direction des ressources humaines, permet de mettre à jour l expérience acquise du salarié, ses compétences et ses aptitudes, ses motivations, ses priorités, ainsi que son projet de vie professionnelle afin de poser les premiers jalons d une éventuelle mobilité. * Sic. La direction des ressources humaines a déjà travaillé à la formalisation de cet outil «point carrière» avec un cabinet de conseil et a commencé à «initialiser»* les entretiens lors du premier trimestre 2005, en proposant cette démarche aux collaborateurs de plus de 45 ans qui avaient émis le souhait, dans leur entretien d évaluation, de réfléchir avec la direction des ressources humaines sur leur projet professionnel. Les «points carrière» doivent permettre de projeter dans l avenir les salariés de plus de 45 ans et favoriser la construction de leur dernière partie de carrière répondant ainsi à l enjeu du vieillissement pour l entreprise, la direction des ressources humaines proposera à terme les «points carrière» à tous les salariés de l entreprise. Le but recherché est de faire de l âge une porte d entrée sur le parcours professionnel afin de prévoir les actions dynamisant la mobilité professionnelle du salarié compte tenu de ses aspirations et des besoins de l entreprise. Ce choix part du principe que la réflexion sur le parcours, la mise en mouvement, préviennent l usure professionnelle et améliorent le vécu de l allongement de la vie professionnelle dans un contexte productif. 37

40 BAYARD PRESSE Les «points carrière» étant effectués sur la base du volontariat, la direction des ressources humaines a pu déjà observer que les premières demandes d entretien, faisant suite à l information des salariés, concernaient en particulier des salariés expérimentés. Par ailleurs, aucune distinction n est faite entre les cadres et les non cadres. Cette distinction semble d ailleurs aujourd hui moins opérationnelle dans la gestion courante des RH, car si la distinction demeure dans la grille de classification, elle est atténuée dans la grille de rémunération qui fonctionne à partir du degré de contribution. Le premier bilan qui peut être fait à l issue d une petite année de «point carrière» est positif ; cette démarche, même si elle n est pas forcément productive de mobilité immédiate, est un outil de réflexion efficace, pour la direction des ressources humaines et pour les intéressés, qui y voient l occasion de réfléchir à leur parcours, à leur capital compétences, à leurs moteurs et motivations profondes. Ce processus a déjà permis d effectuer quelques mobilités, et d en faciliter la mise en œuvre. Ces «points carrière» aboutissent à la rédaction d un plan d actions (rendez-vous, recherches documentaires, mises en situation, etc.) qui engagent les deux protagonistes, le collaborateur et la direction des ressources humaines de Bayard Presse. Ce plan d actions constitue un «socle» commun, véritable outil de pilotage et de suivi de carrière. 38

41 BRISTOL - MYERS SQUIBB : SENSIBILISER ET INFORMER LES SALARIÉS PAR LE BIAIS D UN BILAN RETRAITE PERSONNALISÉ PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Bristol-Myers Squibb emploie salariés en France dans le secteur des entreprises du médicament salariés travaillent sur les sites de production, 675 au siège et 850 sur le terrain comme visiteurs médicaux. L entreprise s organise en trois pôles distinctifs : un pôle industriel lié à la fabrication des médicaments, un pôle administratif et de direction ainsi qu un pôle commercial et de distribution. Les cadres constituent une large majorité des collaborateurs au siège social et parmi les visiteurs médicaux. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Selon la direction des ressources humaines, la pyramide des âges n est pas déséquilibrée et ne suscite pas, de sa part, d inquiétude particulière. En effet, le nombre de départs à la retraite, même s il sera plus prononcé dans les prochaines années, n entraînera pas de pénurie générale de compétences. Au contraire, le nombre important de départs peut apparaître comme une opportunité de régulation «naturelle» des entrées et des sorties. S il y a pénurie de compétences, celle-ci sera isolée, se situant au niveau des techniciens (non cadres) sur les sites de production. A ce titre, la direction des ressources humaines se déclare vigilante et cherche des solutions appropriées sur le plan local qui ne peuvent s apparenter actuellement à l établissement d une quelconque pratique. Par contre, l enjeu immédiat pour l entreprise se situe dans la gestion des fins de carrière des salariés de 56 ans et plus. En effet, depuis l adoption de la loi portant réforme des retraites signifiant la restriction des possibilités de préretraites et la taxation des dispositifs «maison», la direction a choisi de ne plus recourir aux mesures d âge comme elle avait pu le faire auparavant. Cette volonté a été communiquée aux syndicats représentatifs dans l entreprise dans le cadre des réunions en comité d établissement afin que l information soit relayée auprès de l ensemble des salariés. Dans le même temps, la direction a fait savoir qu elle serait particulièrement vigilante sur le fait que ne se développent pas de licenciements de complaisance prenant comme motif l inaptitude ou la faute. PRATIQUE La direction des ressources humaines désirant doubler ce message d une action concrète a imaginé proposer aux salariés de plus de 50 ans, sur la base du volontariat, un bilan retraite personnalisé et gratuit ; le but étant tant d accentuer la sensibilisation au message de la direction concernant l arrêt des mesures d âge que de mettre à disposition du salarié une information concrète devant lui permettre de se projeter dans l avenir. Pour les 56 ans et plus, il s agit alors de prendre définitivement conscience de la nécessité de travailler encore quelques années. Pour les plus de 50 ans, il s agit plutôt d engager une véritable réflexion sur la seconde partie de carrière qui ne s arrêtera plus à 57 ans mais audelà de 60 ans. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE La réalisation du bilan a été confiée à un prestataire spécialisé : France Retraite. Des dossiers ont été distribués aux salariés qui, lorsqu ils ont été complétés par leurs soins, ont été instruits par le prestataire. La démarche ayant été initiée en septembre, il est encore trop tôt pour connaître le résultat du bilan retraite. Quoi qu il en soit, les premières «remontées» apparaissent d ores et déjà comme positives car le bilan a été présenté par une lettre d information comme un service à destination des salariés dont le coût important, pris en charge par l entreprise, a été rendu public. De plus, il a été posé comme principe que le bilan devait servir de base à la réflexion sur la possibilité de constituer une épargne complémentaire financée en partie par l entreprise. Les réactions 39

42 BRISTOL - MYERS SQUIBB de méfiance ont été peu nombreuses et les dossiers ont été, dans la plupart des cas, bien accueillis. Ainsi, le taux de retour s annonce comme relativement important et, comme on pouvait le supposer, largement constitué par les franges les plus âgées de salariés de l entreprise. La direction des ressources humaines de l entreprise juge cette action de sensibilisation et d information des salariés comme devant initier prochainement une action plus ambitieuse concernant la question de l âge qui s apparenterait à un plan d actions pluriannuel sur deux ans. Cependant, cette action est aujourd hui encore au stade de la réflexion. Des hypothèses, telles que le télétravail ou l aménagement du temps de travail sont à l étude. Surtout, la direction des ressources humaines cherche à associer les syndicats. Ainsi, elle leur a demandé de se manifester sur cette question et de proposer des sujets de négociation. Ces derniers ont mis l accent sur la santé au travail. Celle-ci concernera avant tout les établissements de production mais le sujet ne pourra être éludé pour le siège. En conclusion, la direction des ressources humaines de Bristol-Myers Squibb a insisté sur le fait qu elle apportait une attention particulière à ne jamais disjoindre le cas des cadres et celui des non cadres. En effet, cette distinction ne lui semble pas utile d un point de vue opérationnel, ni culturel au niveau de l entreprise. A ce titre, la dernière convention collective traitant des classifications ne fait d ailleurs plus référence au statut de cadre ou de non cadre mais à des groupes se structurant à partir des compétences. La gestion des âges ne se jouera donc pas sur le terrain du statut mais sur celui des compétences. 40

43 BRITISH PETROLEUM : LA NÉGOCIATION D UN NOUVEL ACCORD DE PRÉRETRAITES ASSOCIÉ À UN POINT CARRIÈRE PROPOSÉ AUX SALARIÉS DE PLUS DE 45 ANS PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE BP (British Petroleum) emploie personnes dans le cadre de son activité de distribution de produits pétroliers et lubrifiants. Ces dernières années, l entreprise qui est la filiale française d un grand groupe a concentré progressivement son activité sur les activités de distribution (essentiellement sur les autoroutes) et la commercialisation des produits finis. Les métiers attachés à l activité sont donc désormais ceux de la vente, du marketing et de l ensemble des fonctions support. Si l effectif qui était précédemment de salariés a été réduit à 2 000, celui-ci est désormais composé de plus de 50% de cadres. Selon la direction des ressources humaines, cette proportion se confortera encore dans les prochaines années. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Dans le cadre des réductions successives d effectif, l entreprise a très largement fait appel aux mesures d âge par le biais d un plan maison qui permettait aux salariés de faire la jonction entre leur cessation d activité et la liquidation de leur retraite. Le plus jeune «retraité» de l entreprise a ainsi été un salarié de 51 ans et trois mois. Aujourd hui, consécutivement à la promulgation de la loi portant réforme des retraites limitant le recours aux dispositifs de préretraites et créant la taxe sur les «retraites maison», ces types de montage ne sont plus viables. Enfin, la pression relative au risque de perte d image liée à la responsabilité sociale de l entreprise est aussi plus forte et doit être prise en compte. Vu l ensemble de ces paramètres, un changement de stratégie de l entreprise est rendu nécessaire. Cette stratégie doit répondre à un enjeu qui n est pas propre à la gestion d une pyramide des âges déséquilibrée - la proportion des salariés de plus de 45 ans étant réduite du fait des réductions d effectif (16,6% sur les n appartenant pas aux stations) - mais à un enjeu résultant du choix de recourir à la reformulation d un système de préretraite autofinancé par l entreprise amortissant les mutations de l entreprise par le départ des plus anciens. Il s agit dès lors de préparer les salariés au fait que ce nouveau système de préretraite sera moins généreux et qu ils devront travailler plus longtemps. PRATIQUE Afin de gérer les enjeux liés aux évolutions de l organisation de l entreprise et de garantir la motivation des salariés, l entreprise a adopté une action considérant la question de l âge sur deux plans distincts mais connexes : Tout d abord, a été signé en août 2004 un protocole d accord définissant un nouveau dispositif de préretraite reprenant les principes du précédent mais restreignant leur portée. Financement : le nouveau dispositif sera, contrairement au précédent, entièrement financé par l entreprise. Cependant, il est désormais bien précisé que le bénéficiaire renonce à s inscrire au régime d assurance chômage ; la préretraite totale ayant pour objectif, suite à la rupture du contrat de travail, de procurer un revenu de remplacement à l ancien salarié sous la forme d une rente temporaire et viagère. Mécanisme : la mise en œuvre du dispositif est subordonnée à l adoption de mesures de réorganisation impliquant des suppressions de postes ou la définition de plans de sauvegarde de l emploi. Bénéficiaires : les bénéficiaires du dispositif sont les salariés ayant 55 ans révolus dont le poste est supprimé ou qui adhèrent volontairement aux mesures afin de permettre le reclassement d un salarié dont le poste est supprimé. Par ailleurs, une adaptation est possible pour les salariés pouvant prétendre à la liqui- 41

44 BRITISH PETROLEUM dation de leur retraite à taux plein avant 60 ans. A titre exceptionnel, le dispositif pourra également être adapté pour les salariés de plus de 53 ans en fonction de la nature des postes supprimés et des catégories de personnel concernées. Le but est de revenir à une couverture par la préretraite de 5 ans alors que précédemment elle pouvait être de 9 ans. Parallèlement à l adoption du nouveau dispositif de préretraite, la direction des ressources humaines s est appliquée à développer une réflexion et une action sur la gestion des âges afin de déterminer de nouveaux principes participant au développement personnel favorisant la motivation des salariés. Ainsi, si quelques pistes ont été déterminées telles que le tutorat, le management de projet, le conseil, le détachement ou l évolution horizontale, il a surtout été décidé de communiquer des indicateurs d équité générationnelle permettant de vérifier que les règles sont les mêmes pour tous (rémunération, formation, mobilité interne) et de créer des points carrière à 45 ans. Les points carrière systématiquement proposés aux salariés de plus de 45 ans et accomplis sur la base du volontariat se développent sur trois axes : Un axe financier : il s agit d offrir une information sur les conditions de départ à la retraite et les possibilités de se constituer une épargne retraite. Un axe santé : il s agit de mettre en évidence les risques santé liés à l âge et de mettre en place l information utile à leur prévention. Un axe développement dans l entreprise : il s agit pour l entreprise de mettre à la disposition du salarié un support propre à favoriser son développement personnel. Ce support, qui s apparente à un plan, doit permettre au salarié de faire le point sur ce qu il a fait, ses objectifs, ses compétences et de déterminer les niveaux de mobilité professionnelle possibles ainsi que les éventuelles formations pouvant les faciliter. Cet encouragement à la mobilité, vecteur d employabilité et de motivation, est complété par une structuration du marché du travail interne au moyen de la mise à disposition de 4 conseillers RH pour salariés, par la création d un comité de développement par famille d emplois, par l explicitation des grilles d évaluation et l affichage des postes à pourvoir. 42

45 CNP ASSURANCES : UN PLAN D ACTIONS ACCOMPAGNANT LES DERNIÈRES MESURES D ÂGE PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE CNP Assurances est le premier intervenant sur le marché de l'assurance de personnes. Elle emploie personnes en France dont 442 fonctionnaires. 46% des collaborateurs sont des cadres. Spécialisée depuis 150 ans sur les secteurs de l'épargne, de la retraite et du risque prévoyance, ses métiers englobent la conception des produits, leur commercialisation, la gestion des contrats et les fonctions support. Cotée à la bourse de Paris depuis 1998, les principaux actionnaires de CNP Assurances sont la Caisse des Dépôts, La Poste et les Caisses d'epargne. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Sur les collaborateurs, près de 10% ont plus de 55 ans et près de 30% entre 45 et 55 ans, l ancienneté moyenne est de 9 ans. L enjeu de la gestion des salariés de plus de 50 ans pour CNP Assurances ne se situe pas tant au regard de la maîtrise de la masse salariale que de la gestion des compétences, du transfert de savoirs et de la motivation à prolonger un parcours professionnel de 5 à 10 ans. En effet, fin 2005 a pris fin le dernier accord d entreprise prévoyant des départs anticipés à la retraite. Dans un bassin d emploi somme toute étroit, l organisation de parcours professionnels encore riches et motivants pour les «seniors», sans tarir la mobilité des plus jeunes, repose sur la mise en place de modalités nouvelles à imaginer. Le deuxième enjeu trouve sa source dans le fondement même de l activité de l assurance de personnes : celleci repose en effet sur une gestion à long terme (plusieurs dizaines d années). La connaissance de contrats non commercialisés depuis longtemps mais toujours en gestion repose le plus souvent sur les plus anciens. Des processus de transferts de savoirs doivent donc être mis en œuvre, que ce soit par le biais de solutions informatisées ou de formation tutorat. Ces enjeux nécessitent enfin que progresse dans les mentalités de tous (jeunes salariés, professionnels déjà expérimentés et collaborateurs plus anciens) la nécessité d un allongement de la vie professionnelle active. PRATIQUE En contrepartie des mesures d âge, l accord de 2003 comporte un volet particulier concernant la motivation des salariés de plus de 50 ans. A cet effet, l accord prévoit la réalisation d une étude sur la population des collaborateurs entre 45 et 55 ans afin de mieux connaître les aspirations, les projections et éventuelles difficultés professionnelles de cette tranche d âge. Cette étude a été réalisée avec un cabinet extérieur au printemps 2003 à partir d interviews de groupes de salariés de plus de 50 ans. Les résultats ont été présentés aux représentants du personnel à l automne Suite à ces travaux a été établi un plan d actions : En 2003, un accord de 2 ans a été signé avec France Retraite afin de permettre aux salariés de plus de 45 ans de pouvoir bénéficier d un bilan retraite en vue de calculer leurs droits à la retraite et d avoir ainsi une perception claire de leur situation. En 2005, une attention particulière a été portée aux plus de 50 ans dans le cadre de la campagne d avancement individuel qui s est déroulée en début d année. Des instructions ont été données pour une étude attentive du positionnement de ces personnes. 78 collaborateurs de plus de 50 ans ont ainsi été reçus dans le cadre d un entretien conseil mobilité carrière. 17 mobilités ont pu être amorcées à partir de cet entretien. 43

46 CNP ASSURANCES BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Les enquêtes, bilans ou entretiens ont confirmé le fait que les collaborateurs de l entreprise avaient des difficultés pour intégrer l allongement de leur vie professionnelle. Des actions vont donc continuer à être menées par l entreprise afin de faciliter les fins de carrière et les secondes parties de carrière : Tout d abord, pour les salariés seniors les moins diplômés, va être étudiée la mise en place d un dispositif de Validation des Acquis et des Compétences afin d assurer une bonne adaptation aux emplois de l entreprise jusqu à la fin de vie professionnelle. Cette action s inscrira dans le cadre de l évolution du dispositif de la formation professionnelle. Par ailleurs, a été menée une étude sur les conditions de travail afin d éclairer les facteurs et les niveaux de stress et d envisager les mesures correctrices. Ce thème avait été particulièrement mis en exergue par les seniors lors de l enquête. Enfin, vont être perpétuées des actions déjà pratiquées depuis de nombreuses années au sein de l entreprise telles que le tutorat des nouveaux entrants par des salariés expérimentés ainsi que la participation active de ces derniers en qualité d experts dans la définition des contenus de stages de formation et l intervention pédagogique pendant les stages. Cette série d actions a été complétée par un accord collectif de branche signé le 14 octobre 2004 : «anticiper le changement par la formation professionnelle tout au long de la vie». Dans ce cadre, les salariés de plus de 45 ans bénéficieront d une information relative aux parcours et aux dispositifs de formation existants dans l entreprise et la branche. Par ailleurs, les salariés âgés d au moins 45 ans pourront bénéficier de périodes de professionnalisation qui seront des actions de formation orientées vers le maintien dans l emploi. La négociation collective sera aussi activée au niveau de l entreprise notamment dans une perspective de gestion du parcours professionnel afin de gérer en amont l allongement de la durée de vie professionnelle. Dans cette perspective, l intégration dans les pratiques de gestion des ressources humaines d une gestion des compétences - initiée en 2005 pour la famille professionnelle des chargés de clientèle - est étendue dès 2006 à l ensemble de l entreprise. 44

47 EUROCOPTER : UNE EXPÉRIMENTATION DE TERRAIN PRENANT PLACE DANS UN PROJET EUROPÉEN PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Avec un chiffre d affaires de 3,2 milliards d euros et la livraison de 400 hélicoptères en 2005, Eurocopter est un groupe dans le secteur de la construction aéronautique qui maintient son rang de leader mondial malgré une concurrence féroce. Fort de ces résultats et avec un carnet de commandes bien rempli, Eurocopter est en position pour relever avec détermination les nouveaux défis des années à venir, à savoir doubler en 7 ans son chiffre d affaires pour atteindre 4 milliards d euros en Les forces vives de l entreprise sont importantes. Près de 380 métiers sont attachés à l activité de l entreprise tant au niveau de la conception, que de la réalisation, de la commercialisation ou du service au client. Ces métiers opérationnels sont basés sur des savoirs et des savoir-faire très spécifiques et techniques. A ces derniers s ajoutent les différents métiers support (finances, qualité, achats, ressources humaines ). Les ingénieurs et cadres représentent en France environ 34% de la population salariée (2 293 salariés en 2005). L ENJEU DU VIEILLISSEMENT Concernant le vieillissement de la population, il faut noter que l âge moyen est stable depuis plusieurs années (environ 42 ans). Ceci renvoie à de nouveaux enjeux auxquels l entreprise doit faire face. Il s agit d accompagner les salariés de plus de 50 ans jusqu à l âge légal de la retraite, tout en se préparant à des départs massifs à la retraite à partir de 2008 de la génération actuelle des ans. Cette problématique peut s anticiper en réfléchissant aux modalités de transfert de savoir et savoir-faire intergénérationnel. Dans ce contexte, la politique des Ressources Humaines a identifié trois axes stratégiques en 2006 : recruter près de salariés sur la France et l Allemagne, accompagner les nouveaux programmes de coopération en proposant des profils internationaux, envisager des modalités de transfert des savoirs et savoir-faire avant les départs à la retraite. PRATIQUE Dans le but de répondre à ces enjeux, Eurocopter a lancé depuis 2002 une réflexion sur le thème de la gestion des seniors à travers sa participation à un groupe de travail avec d autres entreprises dans le cadre d un programme financé par le FSE (EQUAL). Dans ce projet, il a été procédé à un premier diagnostic auprès de 90 salariés et 30 managers d Eurocopter entre avril et juin Sur cette base ont ensuite été constitués des groupes de travail composés d opérationnels et de professionnels de la fonction RH chargés de travailler sur 3 axes, un axe compétences, un axe motivation et un axe santé, dans la perspective de formuler des préconisations. Cette démarche s est poursuivie en 2004 par une expérimentation dans trois sites pilotes situés en production et dans les services, comme suit : Repérage des compétences, élaboration de fiches de poste par métier et transfert de compétences : cette première action a consisté à viser les compétences d expérience attachées aux métiers, à repérer leurs polyvalences éventuelles avec d autres métiers en rapport avec l organisation. Ce premier module a abouti à des actions de tutorat, de transfert de compétences et de formation sur les trois sites pilotes. Valorisation de l expérience en vue d accroître la motivation : cette action a tout d abord consisté à mener une mission transversale au sein de deux ateliers de 180 et 450 personnes afin de repérer les sources principales de motivation et de démotivation. Chaque métier a été évalué du point de vue de l expérience, de la pénibilité et de la performance en regard de la démographie. Cet axe de travail a fait émerger de nouvelles qualifications sur les métiers, un statut de spécialiste ou de formateur interne et de nouvelles missions clientèle pour les seniors 45

48 EUROCOPTER Observation et action ergonomiques : des études ergonomiques ont été menées afin de mesurer le niveau de pénibilité des tâches ainsi que les possibilités d améliorer les conditions de travail pour les seniors. Ces diagnostics ont été suivis de réalisation portant sur l aménagement des postes de travail et de l organisation. BILAN ET SUIVI DES ACTIONS 2005 a été une année de prise de recul par rapport aux actions engagées dans le cadre de l expérimentation en vue de définir un plan d actions visant la mise en œuvre d une politique de gestion des âges pour l ensemble des collaborateurs. Ce plan d actions s inscrit dans le prolongement de l accord cadre signé au niveau du Groupe EADS. Quatre thèmes y sont abordés, l évolution professionnelle des seniors, la transmission des savoirs, les conditions de travail, la santé au travail et l aménagement des fins de carrière. Plusieurs pratiques spécifiques pour les seniors devraient en découler. Tout d abord, l entreprise devrait s engager à garantir une évolution professionnelle équivalente à celle des autres salariés en matière de formation, d évolution de carrière et de politique salariale. Du reste, des bilans d étape professionnelle seront accomplis à partir de 45 ans afin d anticiper les possibilités d évolution professionnelle dans l entreprise. Ensuite, l alimentation du Compte Epargne Temps devrait permettre au salarié d aménager sa fin de carrière en disposant d un congé de fin de carrière plafonné à 18 mois. Enfin, un plan d actions pluridisciplinaires dans le champ de la santé et de la sécurité pour 2006 est en cours d élaboration et de validation. 46

49 FRANCE 3 : UNE EXPÉRIMENTATION DE PLAN D ACTIONS FINANCÉE PAR LE FONDS SOCIAL EUROPÉEN - FSE PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE France 3 déploie son activité dans le secteur de l audiovisuel. Elle emploie salariés dont journalistes. L entreprise est composée de plus de 50% de cadres. Les métiers de cette entreprise se caractérisent par une forte identité technique liée à la prédominance et à la spécificité du métier de journaliste ainsi que par la forte implication des personnels participant à la fabrication et à la diffusion des émissions. Le contexte de l entreprise est actuellement en évolution ; ce qui provoque la nécessité de l adaptation des métiers et de l organisation. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Aujourd hui, un tiers de la population salariée à plus de 50 ans et deux tiers ont plus de 40 ans. L ancienneté moyenne au poste et dans l entreprise est de 10 ans. La préoccupation de l entreprise vis-à-vis du vieillissement de sa population salariée est donc antérieure à l adoption de la loi portant réforme des retraites car, outre les indicateurs révélant une pyramide des âges déséquilibrée, les métiers et l organisation sont en train de changer du fait des évolutions techniques et managériales, ce qui pourrait générer des difficultés d adaptation parmi les salariés. On a pu ainsi observer, avec l avancée en âge, des signes de démotivation chez certains salariés ainsi que la recrudescence de situations de difficultés physiques notamment parmi le personnel technique. Les salariés de plus de 50 ans vivent leur situation dans l entreprise de manière variée. Certains souhaitent la quitter au plus vite avant l âge légal de départ à la retraite, d autres au contraire souhaitent y poursuivre leur évolution professionnelle. L enjeu de la gestion des salariés de plus de 50 ans pour l entreprise est donc double : assurer la motivation des salariés pour leur seconde partie de carrière, en même temps qu il s agit de capitaliser et de transférer le savoir des nombreux salariés qui vont partir. PRATIQUE L entreprise a décidé en 2002 de s engager dans une action d expérimentation afin de vérifier les enjeux pressentis et d appréhender les différents modes d action pouvant permettre de gérer la question du vieillissement de sa population salariée. La direction des ressources humaines de l entreprise a défini et mis en œuvre une série d initiatives pilotes dans le cadre d un projet européen EQUAL (financement FSE). Ces initiatives pilotes portent sur plusieurs thématiques : Tout d abord, la communication et l information des salariés regroupant une information sur la réforme des retraites, l allongement de la vie professionnelle et les droits des salariés ainsi que la possibilité pour les salariés de plus de 50 ans d avoir une reconstitution de leur carrière professionnelle (fin 2004, 150 personnes ont bénéficié de ce dispositif proposé par le groupe Audiens). De plus, a été initiée une action de préservation et de gestion du patrimoine de compétences de l entreprise. Un premier travail d identification et de formalisation de compétences métier liées à des savoir-faire acquis sur le terrain a été initié afin de mettre en place par la suite un dispositif de préservation et de transfert de ces compétences à travers des dispositifs de tutorat et de parrainage. En outre a été mise en place une série d indicateurs clés permettant d analyser l accès à la formation des salariés de plus de 50 ans ainsi que leurs mobilités. A aussi été initiée l optimisation des trajectoires professionnelles avec le développement d un outil d orientation et de positionnement pour les salariés à mi-chemin de leur carrière professionnelle. Le «rendez-vous mi-carrière» permet au salarié un bilan de ses expériences passées et d envisager son avenir dans l entreprise. L objectif est d amorcer, pour les salariés bénéficiaires, un véritable projet professionnel qui sera appuyé suivant les possibilités au niveau de la DRH (en 2004, 7 salariés ont bénéficié de ce dispositif pilote). En outre, ont été créés de nouvelles opportunités ou de nouveaux rôles en seconde partie de carrière destinés à permettre le partage et la transmission des 47

50 FRANCE 3 savoirs. 28 salariés ont été ainsi formés afin de devenir des formateurs occasionnels ou référents au sein de l entreprise. Deux personnes sont parties accomplir des actions au sein d organismes humanitaires. Enfin, des salariés sont devenus tuteurs ou parrains de salariés en formation diplômante ou qualifiante et de nouveaux entrants. Enfin du point de vue de la formation professionnelle : - Ont été développées de nouvelles modalités de formation permettant aux salariés de se former à leur rythme suivant des parcours de formation individualisés. Une dizaine de salariés de plus de 50 ans a pu ainsi se former à la création d une lettre d information sur Internet. 37 salariés ont eu la possibilité de se former à distance en bureautique. 8 salariés ont pu remettre à niveau leurs connaissances théoriques dans le domaine des prises de son numérique. - Ont été développés des lieux dédiés à la formation. - Ont été mises en place des formations spécifiques en direction des filières administrative, ouvrière et logistique. En 2004, 57 personnes ont bénéficié de ce cursus. - A été mis en place un dispositif pilote de Validation des Acquis et de l Expérience. 6 personnes ont bénéficié de ce dispositif (secrétariat, gestion, comptabilité). - A été mis en œuvre un module de sensibilisation de l encadrement à la gestion des âges afin de favoriser un management d équipe basé sur la coopération et le partage des connaissances entre générations (15 personnes ont bénéficié de ce module). BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Le programme Equal est un projet expérimental qui depuis 2002 a permis d engager des actions pilotes. Celles-ci ont permis de délivrer un message clair à l ensemble du personnel concernant la volonté de la direction de se préoccuper et d agir sur l accompagnement des salariés expérimentés en développant leur employabilité et leur mobilité notamment au moyen de la formation. Certaines de ces actions, comme les formations spécifiques vont être poursuivies. Par ailleurs, d autres dispositifs ne se rapportant pas directement au programme européen sont appréhendés tel que le Compte Epargne Temps, utilisé tout particulièrement pour les cadres. Enfin, la tendance actuelle de l entreprise est plus globalement de prévenir la discrimination en développant la diversité et notamment celle des âges. Cette volonté fait d ailleurs l objet d un autre programme européen. D un point de vue général, il s agit aujourd hui de permettre au salarié de développer un parcours professionnel au sein de l entreprise plutôt que de se restreindre à la gestion de la fin de carrière. 48

51 GROUPE CAISSE D ÉPARGNE : LA MISE EN PLACE D UN ENTRETIEN RENFORCÉ À L ATTENTION DES SALARIÉS DE PLUS DE 45 ANS DANS LE CADRE D UN ACCORD COLLECTIF SUR LA GESTION DES CARRIÈRES PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Comptant parmi les plus importantes banques de détail en France, avec son réseau de agences et ses filiales spécialisées (Crédit Foncier, Ixis, Banque Palatine, La Compagnie 1818 ), le Groupe Caisse d'epargne se positionne désormais dans le peloton de tête des banques universelles, au service de 26 millions de clients. Avec ses collaborateurs, il constitue un opérateur de référence sur l ensemble des marchés et offre une gamme complète de produits et de services pour les particuliers, les entreprises, les collectivités et les institutions financières. Le groupe prépare en 2006 la cotation de la Caisse Nationale des Caisses d Epargne, sa tête de réseau. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Jusqu en 1999, les salariés pouvaient bénéficier d un régime de préretraite «maison» particulièrement attractif : les hommes pouvaient cesser leur activité professionnelle dès 55 ans, les femmes dès 50 ans dans la mesure où ils justifiaient de 30 ans d ancienneté au sein de la Branche Caisse d Epargne. Depuis lors, la Branche a rejoint le régime commun. Les collaborateurs qui avaient envisagé leur fin de carrière dans ce cadre ont vu ainsi leur durée de vie professionnelle s allonger très significativement. C est donc un enjeu essentiel que celui de la motivation de cette population. Dans un contexte attendu de concurrence accrue, de restructuration et de tension sur le marché de l emploi (en particulier des jeunes diplômés), les collaborateurs de plus de 50 ans représenteront plus de 30% de l effectif en Au-delà du maintien d un haut niveau de motivation, c est aussi de développement des compétences qu il s agit pour les deux ou trois postes que ces collaborateurs occuperont avant leur départ à la retraite. PRATIQUE En juin 2004, a été signé un accord de branche sur la gestion individualisée des carrières. Chaque collaborateur de l entreprise depuis lors, bénéficie d un entretien de carrière tous les 5 ans outre l entretien professionnel tenu tous les 2 ans et l entretien d objectifs annuel. Cet entretien de carrière est mené par un gestionnaire RH interne à l entreprise. Durant cette même année 2004, une Commission «Seniors» composée de DRH du groupe a conclu à la nécessité de proposer un dispositif spécifique aux collaborateurs de plus de 45 ans avec 25 ans d ancienneté afin de les préparer à une carrière plus longue et de les maintenir à un haut niveau d implication. Ce dispositif a été baptisé CAP25 et concerne potentiellement plus de collaborateurs, cadres et employés. Conçu par la direction des ressources humaines du groupe, le dispositif comporte trois phases : La première phase consiste en un bilan professionnel : c est la première partie de l entretien de carrière. Il s agit d un entretien individuel mené par un gestionnaire de carrière interne. La seconde phase est un séminaire résidentiel d une semaine destiné à faire le point sur l évolution du groupe, à faire comprendre sa stratégie et à découvrir l ensemble de ses activités. Il réunit entre 35 et 40 participants issus de toutes les entreprises du groupe. Une vingtaine d experts principalement internes interviennent ponctuellement. 49

52 GROUPE CAISSE D ÉPARGNE Premier objectif visé pour le collaborateur : mieux situer sa contribution dans l entreprise et dans le groupe, s y projeter pour les 5, 10, 15 ans à venir. L univers professionnel des collaborateurs des Caisses d Épargne a profondément changé durant les 25 dernières années : de la gestion unique du livret A à une offre commerciale de plus de 300 formules, de la banque de détail sur un territoire national à une banque universelle devenue internationale de par sa banque d investissement, il y a un monde à découvrir et comprendre. Deuxième objectif visé : donner envie de continuer sa carrière dans sa filière professionnelle, en particulier dans la filière commerciale. Il s agit de combattre ce présupposé communément répandu que les «commerciaux» en fin de carrière n aspirent qu à rejoindre le siège ou les «back-offices». Les perspectives d emploi dans ces métiers sont à l évidence limitées. La troisième phase dite «d élaboration du projet professionnel» consiste dans un «débriefing» avec le gestionnaire RH (deuxième partie de l entretien de carrière) un mois après le séminaire. Le résultat est un projet professionnel assorti d un plan d actions pour les années suivantes. Ce plan d actions encourage si ce n est à la mobilité professionnelle, à tout le moins à une mise en mouvement de la personne afin qu elle contribue activement («pro-activement») à son devenir professionnel dans le groupe. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Il ne sera possible de tirer un enseignement de CAP25 qu à l issue d une année pleine de recul. On peut cependant d ores et déjà constater, à la lecture des évaluations personnelles, que les séminaires sont très appréciés des salariés. Reste que l élaboration de leur projet professionnel (deuxième partie de leur entretien de carrière) leur apparaît comme un exercice difficile, d autant plus qu il est nouveau. L expérience menée il y a 2/3 ans par la Caisse d Epargne Poitou Charente a montré que consécutivement aux entretiens de carrière «seniors», les mobilités professionnelles ou géographiques ne concernent qu une minorité de collaborateurs. La plupart confortent leur positionnement sur leur poste actuel ou éventuellement réfléchissent à une mobilité ultérieure. Peuvent être proposées aux seniors du fait de leur expérience, en partage avec leur activité principale, des missions de tuteurs auprès de nouveaux entrants, des missions d organisation, voire des activités de type «middle-office», en appui technique des vendeurs. Si le focus est mis aujourd hui sur les «seniors», «parce qu ils le valent bien», le curseur étant fixé à 45 ans et 25 ans d ancienneté, l objectif à trois/quatre ans, est de voir la gestion individualisée des carrières totalement intégrée et généralisée dans la gestion des ressources humaines de l entreprise, se substituant ainsi à la gestion dite des âges. D ici là : CAP25 sous sa forme actuelle aura bénéficié à 10% ou 15% de l effectif cible, constitués majoritairement de managers de proximité et de personnes ressources. Une dynamique aura été lancée dont l effet attendu est le maintien d un haut niveau de motivation au travail et un regain d appétence à développer ses propres compétences ainsi que celles de ses collègues ou collaborateurs. Il conviendra d entretenir cette dynamique et de l étendre à l ensemble des équipes à compter de 2007 (la proportion des «seniors» aura continué d augmenter), au moyen par exemple, d une démultiplication allégée du dispositif. Une attention particulière continuera d être portée aux «seniors» en matière de mobilité, de formation, d aménagement de poste et d accompagnement individuel si nécessaire. 50

53 IBM : UN PLAN D ACTIONS À DESTINATION DES SENIORS, ÉLÉMENT CLÉ D UN ACCORD DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE IBM est une entreprise du secteur informatique évoluant depuis 1997 de l activité industrielle vers l activité de conseil. Cette entreprise emploie personnes dans le monde dont en France fin Les métiers évoluent de plus en plus vers ceux du service, même si l entreprise demeure pour des raisons sociales adhérente volontaire à la convention collective de la Métallurgie. De même, la proportion de cadres a tendance à s accroître pour atteindre près de 80% de la population salariée. Le contexte de l entreprise est donc à la réorganisation et aux changements afin de s adapter aux nouvelles orientations stratégiques. Du point de vue économique, cette adaptation semble aujourd hui porter ses fruits. L entreprise est compétitive sur ses différents marchés. Du point de vue social, le climat est bon même si les changements organisationnels semblent générer quelques tensions, comme la presse a pu s en faire l écho, notamment en début 2005 lors de l annonce du plan social visant à adapter l entreprise à ses nouveaux enjeux. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La pyramide des âges est assez déséquilibrée dans la mesure où la proportion des collaborateurs de plus de 50 ans approche aujourd hui les 28%. De plus, si la moyenne d âge est en 2004 de 43 ans, elle sera de 48 ans en 2010 à périmètre constant. Doit également être prise en compte l ancienneté des salariés de plus de 50 ans dont la moyenne est de 30 ans. Dans un contexte de changement de l organisation consécutif à la réorientation de l activité vers le conseil, aux départs en retraite importants dans les prochaines années et à la fin des programmes subventionnés de cessation anticipée d activité (CASA), les enjeux de l entreprise liés à la question de l âge sont aujourd hui de plusieurs ordres : Amener les collaborateurs de plus de 50 ans au terme de leur carrière professionnelle en maintenant leur motivation et leur taux d utilisation. Transférer leurs compétences et les renouveler. Dans le cadre du plan de recrutements, fidéliser les nouveaux entrants dans un contexte de pénurie probable de compétences et les intégrer au sein des collectifs de travail et d une culture d entreprise où la place des anciens est plus importante. PRATIQUE Dans ce nouveau contexte, l entreprise privilégie désormais une approche qualitative fondée sur des critères individuels de gestion du parcours professionnel à partir des compétences. Dans ce but, c est autant les collaborateurs que l organisation qui ont à s adapter pour favoriser le développement de l employabilité du salarié. A partir de ce prérequis, l entreprise a engagé, mi 2004, une réflexion comportant deux volets, la réalisation d un diagnostic et la définition d un plan d actions : Le diagnostic a eu lieu en deux phases. La première phase a consisté en une analyse de la pyramide des âges associée à la définition et à l étude de la nomenclature des métiers. La seconde phase a consisté à organiser des groupes de travail composés de managers, de salariés et de GRH afin de dégager des réflexions dans le champ des thèmes préalablement définis : le développement de l employabilité à tous les âges de la vie professionnelle, le changement des représentations liées à l âge et promouvoir une nouvelle culture, le transfert des compétences et du savoir-faire ainsi que le développement du travail intergénérationnel, le maintien de la motivation et la réflexion sur le temps de travail. Ce travail de réflexion a été complété par une information des partenaires sociaux concernant la méthode suivie ainsi que les résultats obtenus lors de groupes de travail. 51

54 IBM Un plan d actions a été élaboré visant notamment à informer et communiquer auprès de l ensemble des salariés afin que ceux-ci puissent s approprier les conséquences de la réforme concernant les conditions de départ à la retraite, à valoriser la population des seniors et à permettre de maintenir et développer leur employabilité tout au long de leur vie professionnelle. Fin novembre 2005, la signature d un accord d entreprise sur la «gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et l anticipation des flux d emplois» (GPEC) traite de l accès et du maintien dans l emploi des salariés de 50 ans et plus. L esprit de cet accord, conformément aux travaux menés précédemment, est de permettre à tout salarié de maintenir ses compétences et sa valeur professionnelle de son entrée dans la compagnie à sa sortie, quel que soit son âge. Cet accord affirme le principe d équité de traitement qui devra permettre, tout au long de la carrière, d accéder à la formation, aux diverses certifications, aux mobilités internes et d offrir ainsi de réelles possibilités d évolution de carrière. professionnelle et plus particulièrement à partir de l âge de 45 ans, une attention particulière sera portée au développement des compétences des salariés. Sont envisagés notamment la mise en place d un Bilan d Étape Professionnelle dès l âge de 45 ans et tous les 5 ans, afin d évaluer une réorientation professionnelle potentielle en fonction des aspirations individuelles et des compétences à faire évoluer pour s adapter aux nouvelles conditions économiques, ainsi que des actions de formation adaptée au maintien de l employabilité ou à la préparation de la cessation d activité ou à la transmission des savoirs. Le plan d actions prévoit également de développer les opportunités professionnelles pour les salariés dans les dix dernières années de carrière au sein de l entreprise, du groupe ou chez les partenaires commerciaux. L accord prévoit également la possibilité d étudier la mise en œuvre de différents dispositifs d accompagnement des fins de carrière. L accord signé prévoit des mesures spécifiques de maintien dans l emploi. C est ainsi que tout au long de la vie BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Le plan d actions et les principes associés vont être mis en œuvre dès le début de l année Le suivi se fera au travers d une batterie d indicateurs permettant de mesurer les progrès réalisés en matière d emploi des salariés de 50 ans. Le «leitmotiv» étant la notion d employabilité. Cependant, l effort porté sur l organisation est tout aussi important dans la mesure où celle-ci doit se montrer non seulement accueillante pour les populations âgées mais pour l ensemble des salariés. La diversité devient à ce titre la notion prônée par l entreprise au côté de celle d employabilité dans l établissement de sa pratique à destination des salariés de plus de 50 ans. 52

55 RENAULT : ANTICIPER LE CHANGEMENT POUR QUE LE MAINTIEN DANS L EMPLOI DES SALARIÉS DE PLUS DE 50 ANS N APPARAISSE PLUS COMME UN ENJEU SPÉCIFIQUE PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Renault, constructeur automobile, emploie personnes dans le monde dont en France. La société mère compte salariés dont ingénieurs et cadres. Compte tenu de la sophistication technologique croissante des produits, la part des ingénieurs se développe en conception. Les autres métiers du groupe sont liés à la production, à la vente et à l administration. ENJEU DU VIEILLISSEMENT Renault connaît une situation différenciée selon les catégories de personnel. La pyramide des âges des ingénieurs et cadres est équilibrée du fait des recrutements réguliers opérés par l entreprise, alors que celle des techniciens et des ouvriers est plus contrastée. Par ailleurs, la réforme des retraites conjuguée à l arrêt des dispositifs de cessation anticipée d activité ont conduit Renault à mettre en œuvre une série d actions visant à accompagner l allongement de la vie professionnelle. En effet, si la part des ingénieurs et cadres de plus de 55 ans ne devrait pas être supérieure à 13% à l horizon 2010, la part des techniciens et ouvriers de plus 55 ans pourrait doubler sur la même période. PRATIQUE Afin d anticiper ces évolutions, l action de Renault s est portée sur 2 domaines complémentaires : Anticiper le renouvellement de générations. Se préparer à travailler avec des salariés âgés et maintenir un haut niveau de compétence et de motivation. Afin de préparer le renouvellement des générations, Renault a engagé depuis plusieurs années une politique d emploi volontariste. De 1999 à 2004, Renault a embauché personnes dans le monde ( en France et au sein de la maison mère) et renouvelé près d un tiers de ses effectifs. Une partie des embauches se sont faites dans le cadre de dispositifs négociés de cessation d activité de salariés âgés (mesures d âges CATS). Ces mesures qui ont concerné les techniciens et les ouvriers ont conduit à rééquilibrer la pyramide des âges et à rajeunir les effectifs : la moyenne d âge des salariés de la maison mère est ainsi passée de 44 ans en 2000 à 42 ans en Ce dispositif a été clos en Par ailleurs, pour anticiper les effets du vieillissement et éviter un effet brutal du report de l âge de la retraite, l entreprise a choisi de procéder à un recul progressif de l âge des départs d une demi-année par an. En 2006, l âge de départ à la retraite sera de ce fait passé «en douceur» à 60 ans pour les cadres. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE L entreprise se place donc aujourd hui dans une attitude de conformité avec la loi portant réforme des retraites dont elle a maîtrisé les effets en les anticipant. Son attitude déclarée est dès lors d affirmer qu elle n a rien à accomplir de particulier à l égard des salariés de plus de 50 ans, ceux-ci doivent être traités comme tous les autres salariés. A ce titre, le groupe a signé le 12 octobre 2004 la Déclaration des droits sociaux fondamentaux qui sert de socle 53

56 RENAULT à l égalité de traitement de l ensemble des salariés. Elle stipule en particulier que «Renault a pour principe de n'opérer aucune discrimination pour quelque cause que ce soit dans les relations de travail, et en particulier de recruter les femmes et les hommes, en fonction de leurs qualités propres et de traiter chacun avec dignité, d une façon non discriminatoire et respectueuse de son âge». Une attention particulière est portée aux questions de santé au travail. L objectif est de mettre en œuvre des conditions de vie au travail compatibles avec l allongement de la vie professionnelle jusque et au-delà de 60 ans, en particulier pour les ouvriers et les techniciens. Mais, une fois encore, c est le vieillissement au travail de ces catégories qui doit être maîtrisé. Si effectivement les pratiques ergonomiques mises en œuvre concernent plus régulièrement des salariés de plus de 50 ans, les aménagements de postes et l amélioration des conditions de travail visent l ensemble du personnel. Néanmoins, pour l entreprise, l enjeu de la question de l âge réside principalement dans la qualité de la gestion du parcours professionnel du collaborateur. Il ne faut pas laisser ni la compétence se dégrader, ni la motivation s émousser. Depuis 2002, Renault conduit une démarche de gestion prévisionnelle des compétences intitulé «Programme Compétences Renault». Cette démarche, confiée à 56 «pilotes de compétence», a pour objectif d identifier, d entretenir et de construire les compétences nécessaires au groupe à 10 ans pour assurer ses ambitions stratégiques. Après avoir réalisé un diagnostic, les pilotes, identifiés sur le critère de leurs qualités professionnelles et de leur niveau de responsabilité, élaborent des plans de développement de compétences s appuyant sur une série de leviers : transferts de savoir-faire, recrutement, formation et construction de parcours professionnels Le renouvellement des compétences étant prévu et programmé, la perte de savoir-faire n est donc pas distinguée comme un enjeu particulier lié au vieillissement. Néanmoins, l entreprise veille à l actualisation des compétences tout au long de la vie professionnelle, notamment grâce à la formation. Dès 1999, Renault a institué en France un droit individuel à la formation. Ce droit prend la forme d un crédit temps annuel qui s exerce tout au long du parcours professionnel des collaborateurs. En 2004, Renault a étendu ses principes à ses filiales internationales en lançant la politique formation groupe, avec pour objectif de «permettre à chacun d accéder, où qu il travaille dans le monde, quels que soient son âge et sa carrière, aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son métier et à la construction de son parcours professionnel». De même, l entreprise porte une attention particulière à l accompagnement du management. Plus de managers ont bénéficié du «360 feed-back» en De même, l entreprise a lancé des formations destinées aux techniciens et cadres expérimentés afin de maintenir la motivation et la performance des équipes. L entreprise s assure que les modes de gestion en place permettent de proposer des vrais postes jusqu à la fin de la carrière. L entretien annuel d évaluation qui fait le point sur les objectifs aborde ainsi systématiquement le projet de mobilité professionnelle. De même, les promotions sont possibles quel que soit l âge. Enfin, pour les cadres de plus de 50 ans, la question du déséquilibre de leur rémunération par rapport à leur contribution ne se pose pas dans la mesure où celle-ci est individualisée depuis bientôt 20 ans. 54

57 SOCIÉTÉ DES AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE : ADOPTION D UN PLAN D ACTIONS PRÉPARANT À L ALLONGEMENT DE LA DURÉE DE VIE PROFESSIONNELLE PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE La société des Autoroutes du Sud de la France est une société de concession et d exploitation autoroutière dont l actionnaire majoritaire demeure encore aujourd hui l Etat (attention, ce pourrait ne plus être le cas très rapidement). L entreprise emploie personnes en France sur les métiers liés à la gestion des péages (environ 40% du personnel), la sécurité et la viabilité du réseau, la maintenance électronique et les métiers support (environ 25% du personnel). La proportion de cadres est inférieure à 10% (485) mais cette proportion a tendance à augmenter du fait de la stabilisation des effectifs, de l accroissement de l automatisation des péages et de la sophistication des postes de travail. Le contexte économique est actuellement bon dans la mesure où l activité de l entreprise (trafic autoroutier) et ses résultats ont tendance à croître régulièrement. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La moyenne d âge des salariés toutes catégories professionnelles confondues est de 45 ans. Même si le vieillissement de cette population aura tendance à s accentuer dans les prochaines années notamment du fait de la stabilisation des effectifs, cette situation n est pas vécue par le management comme problématique car elle n engendrera pas de départs massifs sur des compétences clés. Par exemple, les métiers attachés aux péages ne provoqueront pas de difficultés de transmission ou de renouvellement de compétences. Pour les postes clés, un dispositif de transfert de compétences est à l étude. Par contre, le vieillissement de la population salariée met en évidence d autres formes d enjeux telles que la santé/sécurité ou la motivation. Avec le vieillissement, les interventions sur les voiries la nuit deviennent plus pénibles et risquées en même temps que le travail devient plus fastidieux au péage du fait de la nature de la tâche à accomplir, du faible turn-over et des horaires en trois-huit. Ainsi, dans le prolongement de la loi portant réforme des retraites et la fin des préretraites progressives régulièrement mises en place (concernant environ 60% des salariés sur la base du volontariat), l entreprise a décidé de ne pas élaborer une gestion spécifique des salariés âgés mais de traiter de manière active la question de l allongement de la vie active. Ce choix a été élevé au rang de principe diffusé à tous les salariés de l entreprise au moyen d une lettre du directeur général : «les salariés de l entreprise d ASF et particulièrement les plus anciens, doivent avoir les moyens d aborder cet allongement de la durée du travail dans les meilleures conditions». PRATIQUE Afin d amorcer cette action, l entreprise s est inscrite dans le cadre d un programme EQUAL financé par le Fonds Social Européen afin de mener une réflexion en commun avec d autres entreprises du sud de la France. De plus, plutôt que d aborder la question de la gestion des salariés de plus de 50 ans de manière globale, il a été choisi d aborder cette question par métiers et par unités d organisation ainsi que par catégories professionnelles. 3 catégories ont ainsi été plus particulièrement visées dans la phase de diagnostic (les salariés qui interviennent sur autoroute, les salariés postés au péage et les cadres) devant déboucher sur des opérations spécifiques avant une éventuelle généralisation. Enfin, suite à l adoption du principe de l allongement de la vie active des salariés, deux axes ont été définis pour qualifier l engagement de l entreprise : 1 er axe : Prévention de l usure professionnelle de tous les salariés quel que soit leur âge (volet préventif). 2 e axe : Gestion de l emploi des salariés âgés (plus de 55 ans) (volet curatif). Un troisième axe est actuellement à l étude : Cessation anticipée d activité Sur ces bases s est développé un plan d actions décliné en sept volets : 55

58 SOCIÉTÉ DES AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE Action 1 : Préparer les salariés, l encadrement et plus largement l entreprise à travailler plus longtemps au moyen d une communication, d une formation et d un accompagnement. Action 2 : Mener un diagnostic d impact sur les effets du vieillissement dans la filière viabilité et donner à l encadrement des éléments d action. Action 3 : Développer l accompagnement post accident en s appuyant sur l expérience des anciens. Action 4 : Faciliter les mobilités après 40 ans en effectuant un point carrière. Action 5 : Etudier l opportunité de développer la Validation des Acquis et de l Expérience (VAE). Action 6 : Adapter la pédagogie et le contenu des formations en prenant en compte le vieillissement. Action 7 : Prendre en compte les impacts physiologiques liés au vieillissement dans l organisation du travail posté. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Bilan action 1 : Informer et sensibiliser Communication auprès d une centaine de salariés sur trois sites : outre le courrier du PDG adressé à l ensemble des collaborateurs de l entreprise, des séminaires d information ont été tenus à destination de l ensemble des salariés de plus de 45 ans afin : - de leur faire prendre conscience et de leur faire accepter le fait de travailler plus longtemps, - de leur communiquer le contenu de la politique de l entreprise, - de les sensibiliser aux trois axes d action (santé, compétence et motivation). Formation de 85 managers : - Stage «qualité de vie au travail». - Stage de management intégrant les dimensions de l allongement de la durée de vie active. - Séminaires de formation prenant en compte le vieillissement des équipes. Accompagnement de 6 salariés de plus de 58 ans au moyen d un bilan retraite fait par des agents de la CNAV et d un entretien «point senior» prenant en compte les motivations du salarié en vue de la gestion de sa fin de carrière. Mise en place d un «observatoire quinqua» destiné à s assurer de la prise en compte du principe de l allongement de la vie active au sein des projets RH. Cet observatoire devrait s intégrer au sein d un observatoire global qui fait actuellement l objet d une réflexion. Bilan action 2 : Impacts du vieillissement Diagnostic d impact des effets du vieillissement dans la filière viabilité afin d évaluer les difficultés physiques et mentales ainsi que les avantages de l âge en vue de formuler des préconisations. Cette action mène actuellement vers une réflexion sur la formulation de tests d aptitude propres à prévenir l usure professionnelle prématurée à certains postes (autoroutiers et patrouilleurs). Bilan action 3 : Accompagnement post traumatique L accompagnement post accident a été bien reçu dans la continuité de ce qui existait déjà dans certains districts. Par contre, les journées «retour d expérience patrouilleurs» ne se sont pas révélées concluantes car ne répondant à aucun besoin. Bilan action 4 : Point bilan carrière Le changement étant appréhendé comme un facteur de dynamisation et de motivation, les mobilités internes et externes ont été facilitées par le moyen de bilans carrière et la mise en place d une revue du personnel. Bilan action 5 : VAE Le dispositif légal est récent et apparaît difficile à systématiser dans la mesure où il répond à des situations individuelles. Son utilisation sera donc limitée au sein de l entreprise, les services RH se positionnant en qualité d assistants dans le cadre de la constitution de dossier. Bilan action 6 : Adaptation des formations Adaptation de la pédagogie et du contenu des formations afin de faire correspondre les formations avec les attentes des stagiaires plus âgés (plus de pratique, technique ludique ). Intégration de certaines de ces formations «refondues» au catalogue de formation adressé à tous les salariés. Bilan action 7 : Prise en compte des rythmes biologiques dans le travail posté Dans le cadre d un nouvel accord d organisation du travail posté au niveau des péages, sera intégré l allonge- 56

59 SOCIÉTÉ DES AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE ment de la durée d activité en relation avec le respect des rythmes biologiques. En conclusion générale, les suites à donner à l action sont de trois ordres : En premier lieu, il s agit de poursuivre la sensibilisation des managers et le développement de l observatoire quinqua. En second lieu, il s agit de développer le dialogue entre les collaborateurs et leur hiérarchie au travers des entretiens professionnels, «points seniors», accompagnement post-traumatique ou assistance VAE. En troisième lieu, il s agit de poursuivre des actions spécifiques en termes de diagnostic des effets du vieillissement ainsi que des impacts physiologiques liés au vieillissement dans l organisation du travail posté. Enfin, concernant la mise en œuvre de nouveaux modes de départs anticipés, des réflexions sont en cours afin d utiliser les nouveaux modes de régulation des fins de carrière tel le Compte Epargne Temps. 57

60 THALES : ENCOURAGER LA MOBILITÉ DES SALARIÉS SENIORS DANS LE CADRE D UNE POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES IDENTIQUE POUR L ENSEMBLE DES SALARIÉS PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE THALES est un groupe appartenant au secteur de l électronique professionnelle s adressant aux marchés de la défense, de l aéronautique, de la sécurité et des services. Il emploie plus de personnes dont en France. Les métiers qui sont attachés à son activité sont principalement des ingénieurs électronique, informatique, système, des chefs de projet, des responsables chargés d affaires ou des techniciens. Les ingénieurs et cadres représentent aujourd hui plus de 55% de l ensemble du personnel. Cette proportion devrait prochainement encore augmenter pour atteindre 60%, les recrutements étant principalement tournés vers l embauche de jeunes diplômés dans les domaines techniques. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La moyenne d âge est en 2005 de 44 ans. 30 % des effectifs ont plus de 50 ans. En 2010, 45% des effectifs auront plus de 50 ans toutes choses étant égales par ailleurs. Sur les ingénieurs et cadres, la moyenne d âge est aujourd hui de 42 ans et l ancienneté est de 15 ans. Au regard de la pyramide des âges, on peut observer un déficit des ans. Conformément au déséquilibre de la pyramide des âges et à la mise en conformité par rapport à la loi portant réforme des retraites l enjeu du vieillissement est donc de plusieurs ordres. Tout d abord, après avoir régulièrement mis en œuvre des mesures d âge, la dernière en date, associée à l Accord de Valorisation de l Expérience et de la Gestion des Fins de Carrière (CATS-CASA) venant à expiration, l entreprise a dû apprendre à gérer ses seniors sans recourir aux préretraites. Cette gestion n est pas aisée dans un contexte économique tendu et d augmentation mécanique de la proportion de salariés de plus de 50 ans. De plus, l activité de l entreprise évoluant très rapidement, on retrouve, pour les seniors, un enjeu de compétences à intégrer dans un contexte d organisation évolutive nécessitant une gestion active de la mobilité. Enfin, dans ce groupe utilisant des savoirs complexes, le transfert des compétences est l un des derniers enjeux à résoudre. L impact de cette problématique doit être évalué selon la nature des métiers en fonction des évolutions structurelles et des perspectives d activité. De même, le renouvellement des compétences apparaît comme stratégique dans un contexte pouvant faire craindre une pénurie de main-d œuvre. PRATIQUE Dès 1999, l entreprise a développé une action pilote, qui s est depuis transformée en pratique, afin de faciliter le repositionnement des cadres en disponibilité ou éprouvant des difficultés ou une lassitude à leur poste sans pour autant que leurs compétences ne soient en cause. L idée consistait à remobiliser ces cadres en même temps que de faire profiter l entreprise de leur expertise. Cette proposition concernait notamment les cadres seniors. Sur demande du salarié, celui-ci est intégré après un séminaire de 2 semaines au sein de la structure de conseil interne comprenant 60 consultants pour une durée de 18 mois. Le but est que le cadre puisse, pendant son parcours, acquérir une meilleure visibilité de lui-même sur les plans professionnel et humain. D autre part, le cadre doit aussi acquérir une meilleure visibilité des potentialités d emplois dans le groupe. Cette lucidité devient le ressort de la mobilité du cadre, celle-ci étant l objectif majeur de tout candidat à ce parcours au sein de ce cabinet de conseil interne d un autre type. Ce parcours pas comme les autres a pour résultats, certes une mobilité mais également le développement d un «savoir-devenir», dit autrement, d une capacité à s adapter aux ruptures et à conduire soi-même le changement. Au-delà, souvent, le parcours produit une légitimité nouvelle. La mobilité est aujourd hui la valeur cardinale promue à destination des salariés seniors. A ce titre, dans son volet GPEC complémentaire aux mesures d âge, l Accord de Valorisation de l Expérience et de la Gestion des Fins de Carrières vise à favoriser le développement des car- 58

61 THALES rières indépendamment de l âge. De ce fait, les mêmes processus RH doivent être appliqués à l ensemble des salariés. La carrière est un continuum, il ne doit pas y avoir de discrimination ni en faveur, ni en défaveur des seniors. Aucune mesure spécifique ne doit être prise à leur destination. Il s agit par contre d assurer l employabilité de tous les salariés et, par contrecoup, de permettre leur mobilité. Le développement de l employabilité par la mobilité se fait au travers des entretiens d appréciation et de développement professionnel. Ces entretiens doivent servir tout d abord de point d orientation après 5 ans d activité professionnelle dans l entreprise, puis de point de projet professionnel à n importe quel moment en vue d une mobilité et, enfin, de point carrière après 25 ans d activité. Les bilans carrière s effectuent pendant 2 jours en groupe puis un jour en individuel. Afin de rendre ces entretiens plus efficaces, des «People Review» annuelles sont déclinées à tous les niveaux de l entreprise accompagnées de Plans d Actions de Développement. De même, dans le cadre des notes d orientation sur la formation est mise en exergue la répartition équitable des budgets de formation à tous les âges. Enfin, sont renforcés les critères de performance individuelle et collective au sein des systèmes de rémunération (rémunération variable) avec la prise en compte du critère de marché pour les salaires de base. BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE Même si l enjeu lié au vieillissement de sa population salariée est très prégnant pour l entreprise dans les années à venir du fait du déséquilibre de sa pyramide des âges, celle-ci a décidé que le traitement de cet enjeu ne conduirait pas à l adoption d un plan d actions spécifique à destination des salariés seniors. Il s agit plutôt d agir en profondeur, de changer la culture de la carrière professionnelle en instaurant l idée d un parcours professionnel dont la progression n est pas forcément uniforme car conforme à l ancienneté. Dans cette optique, la mobilité et la responsabilité du salarié dans son développement professionnel à tout âge sont désormais plus largement requises au sein d un marché de l emploi interne structuré. Par ailleurs, la notion de diversité est également avancée. Les actions concernant des salariés seniors ne font pas l objet d une politique mais d actions ponctuelles telles que la transmission des savoirs qui se fait au cas par cas, ou la sensibilisation des managers à la gestion de cette catégorie de population. 59

62 UCANSS : UN DIAGNOSTIC DÉMOGRAPHIQUE ASSOCIÉ À UNE SENSIBILISATION DES RESPONSABLES RH PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE L UCANSS (Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale) assure les tâches mutualisées de la gestion des ressources humaines des régimes de Sécurité Sociale. Le régime de Sécurité Sociale emploie personnes (au 31/12/2004) dont le cœur de métier est l accueil des assurés, cotisants et le traitement administratif de leur dossier au sein des 513 organismes, de tailles très diverses (de 50 et personnes environ), juridiquement autonomes et appartenant aux 4 branches dudit régime maladie (60% de l ensemble des salariés), vieillesse, famille et recouvrement. La répartition entre cadres et non cadres est d un quart / trois quarts et 75% de l effectif est féminin. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La pyramide des âges est fortement déséquilibrée. En 1997, les collaborateurs de plus de 50 ans représentaient 23 % des effectifs, en %. Les tranches d âge les plus nombreuses de collaborateurs se situent ainsi en 2004 entre 46 et 54 ans. En effet, les organismes de Sécurité Sociale ont largement recruté du personnel administratif dans le courant des années 60 et 70 afin de répondre aux besoins quantitatifs liés à la montée en puissance des régimes. De 2005 à 2010, et sur l hypothèse d un départ à 60 ans, agents soit 17,06% des effectifs sont susceptibles de faire valoir leurs droits à la retraite. Les organismes de Sécurité Sociale se trouvent aujourd hui à la croisée des chemins. Ils doivent gérer une population vieillissante qui ne bénéficie plus des mêmes conditions de départ anticipé à la retraite en même temps qu ils doivent adapter l affectation et le contenu des postes aux changements de l organisation nécessités par les évolutions de l activité. En effet, depuis 1998, les mesures d âge ne sont plus appliquées avec la fin du dispositif ARPE alors que, dans le même temps, le développement de la contractualisation avec l Etat accentue la démarche qualité appréhendant l assuré, le cotisant, non plus seulement comme un usager, mais comme un véritable client. Dès lors, les métiers des agents de la Sécurité Sociale évoluent tant en termes relationnel que technique (maniement de nouvelles technologies nécessitant une adaptation des salariés expérimentés à de nouveaux process de travail). De même les anciennes générations sont amenées à coopérer avec de nouvelles générations dont les profils et les aspirations sont parfois très différents et qui n ont pas toujours le même rapport au travail. Pour les organismes de Sécurité Sociale, l enjeu lié au vieillissement de sa population active comprend plusieurs niveaux. Il s agit d accompagner la frange importante des collaborateurs de l entreprise comprise entre 46 et 56 ans qui devra travailler dans les prochaines années au-delà de l âge précédemment requis, qui aura à s adapter aux changements en cours et cohabiter avec une population plus jeune qui ne lui ressemble pas forcément. La problématique à gérer est donc largement liée à la question d employabilité et de motivation dans un contexte d allongement de la vie professionnelle, d adaptation des compétences et de coopération intergénérationnelle. PRATIQUE Afin de répondre à la problématique posée par les enjeux du vieillissement, l Ucanss a décidé de mettre en œuvre, dès 1995, un programme intitulé ADAGES (Agir pour le développement de la gestion des âges), dont le parti pris est de mettre à la disposition des organismes de Sécurité Sociale des méthodologies et des outils opérationnels et contextualisés leur permettant de structurer leurs pratiques de gestion des ressources humaines et d animer les conséquences du vieillissement et de gestion de tous les âges dans les organismes. Pour ce faire, un logiciel d analyse et de simulation démographique appelé Démo-Graphe est mis à la disposition des organismes, alimenté par les données déjà disponibles dans les systèmes de paie. Il permet d édi- 60

63 UCANSS ter des pyramides d âges globales ou multiples, des tableaux à double entrée, des tableaux de bord démographiques et des projections à des horizons de temps différents. L ensemble de ces représentations graphiques contribuent à l élaboration d un diagnostic démographique à partir duquel s établit un dialogue sur les modalités de développement d une gestion prévisionnelle des RH au sein de l organisme. BILAN DE LA PRATIQUE Aujourd hui, la Direction de la Prospective et des Ressources Humaines de l Ucanss effectue un bilan d ADAGES. 220 organismes sont équipés du logiciel et 58 % l utilisent régulièrement pour des études diverses. Dès à présent, plusieurs impressions se dégagent : Tout d abord, la sensibilisation a fonctionné permettant d établir un dialogue et une culture de la gestion des âges dans les organismes. Sur le plan opérationnel, quelques pratiques ont pu être identifiées. On a pu ainsi noter des cas de mobilité de salariés expérimentés sur des postes nouvellement créés notamment sur les plateformes téléphoniques. Dans le cadre d organisations en mutation A ce jour, 57 séminaires ont permis à quelque 600 directeurs et collaborateurs RH de s approprier l outil et d anticiper, par là même, les flux de départs en élaborant une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (identification des profils de recrutement, adéquation entre les effectifs et les besoins en compétences, identification des capacités de coopération entre salariés, des besoins de formation professionnelle, sources de motivation ). L objectif visé est de développer une vision partagée des caractéristiques socio-démographiques et de favoriser une gestion maîtrisée des RH dans un contexte mouvant et contraint. et/ou de métiers à l évolution incertaine, une réponse a pu être l emploi de salariés de 55 ans et plus dont le terme de la carrière professionnel est connu. Le tutorat, pratiqué depuis des années dans les organismes a de même été identifié comme un levier de gestion, notamment dans la préparation du départ d une personne qui possède des compétences rares. Des fiches méthodologiques à destination des responsables des ressources humaines ont été élaborées dans le cadre d un travail en inter-branches afin de faciliter la mise en œuvre d un tutorat de qualité dans les organismes. SUIVI DE LA PRATIQUE La DPRH de l Ucanss est aujourd hui en train de réfléchir aux suites à donner au programme ADAGES en termes de pratiques en sachant que les remplacements de personnel ne se feront pas forcément sur la règle d un départ pour une arrivée. Par conséquent, les recrutements et les ressources humaines en général deviendront une ressource d autant plus précieuse à gérer. Il sera donc stratégique de faire correspondre au maximum ces ressources disponibles avec les besoins de l organisation. Pour se faire, au-delà de la question de la gestion des âges et de la diversité des âges initialement posée par le programme ADAGES, il s agit de s intéresser au parcours professionnel du salarié afin que celui-ci corresponde le plus possible à ses attentes et à celles de l organisation. On se dirige donc vers une gestion plus individualisée des carrières mettant en relation les compétences du salarié avec les besoins de l entreprise. Tel devrait être le contenu de la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines au sein des organismes de Sécurité Sociale. Le protocole d accord du 30 novembre 2004 sur les rémunérations et la négociation salariale annuelle dans le régime général de la Sécurité Sociale traduit ce mouvement. Ainsi, il sera plus largement fait place au développement professionnel c'est-à-dire à l accroissement des compétences dans l évolution professionnelle. De même, la hausse de la rémunération dépendra désormais moins de l ancienneté pour faire une plus grande place aux compétences. En contrepartie, les salariés bénéficient de garanties entourant l évaluation des compétences (entretien annuel obligatoire, quota minimal de salariés bénéficiant du dispositif de reconnaissance des compétences et création d observatoires régionaux). Dans cette perspective, un accord sur la formation continue tout au long de la vie conclu le 22 juin 2005 est venu compléter le protocole. Enfin, les partenaires sociaux se sont engagés à négocier sur la thématique «gestion des personnels en seconde moitié de carrière». 61

64 VÉOLIA : DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES ET LA PROGRESSION PROFESSIONNELLE AFIN DE PERMETTRE LE MAINTIEN DANS L EMPLOI DES SALARIÉS EXPÉRIMENTÉS ET D ÊTRE ATTRACTIF SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L ENTREPRISE Véolia est un groupe employant plus de personnes dans le monde dont près de en France dans le domaine des services à l environnement. A ce titre, elle développe trois activités principales qui sont : l eau, l énergie, le transport et la propreté. La structure de l entreprise est très décentralisée car elle se compose de plusieurs centaines de structures employant de 100 à 500 salariés. Ainsi, l entreprise s apparente à une «fédération de PME». Le principal défi actuel de l entreprise qui, sous sa nouvelle forme n a que deux ans d existence, est de se bâtir une identité et de générer une culture commune au groupe. Les métiers du groupe sont rattachés à la collecte des déchets, au transport de personnes ou à la maintenance et l optimisation de réseaux de chaleur. Parmi ces métiers, la proportion de cadres est faible, elle représente seulement 9% de l ensemble de la population salariée. Aujourd hui, le contexte économique du groupe est bon. ENJEU DU VIEILLISSEMENT La pyramide des âges présente un ventre pour la tranche d âge ans. Même si cette dimension ne doit pas être négligée, la problématique liée à l âge relève donc moins de l arrêt des préretraites ou du départ massif de salariés dans les prochaines années, que du maintien dans l emploi de la population vieillissante. Cet enjeu est particulièrement important pour les collaborateurs, souvent ouvriers ou techniciens, véritables ambassadeurs de l entreprise, exerçant leurs activités sur le terrain, à l extérieur, dans des environnements industriels ou urbains contraignants, en contact direct avec les usagers. La préservation de leur intégrité physique et psychique, la prévention de l usure au travail sont des préoccupations majeures de Véolia. D autre part, le groupe, du fait de son développement, doit se préparer à recruter de manière importante dans les prochaines années. Les activités de service étant difficilement «délocalisables», l entreprise est captive du marché du travail local. Il va dès lors se montrer attractif envers les nouveaux entrants afin de les attirer et les motiver sur des métiers souffrant aujourd hui d un déficit d image. Compte tenu de ce raisonnement, le groupe a conclu qu il s agissait à la fois d attirer les jeunes en même temps qu il s agissait de maintenir dans l emploi les anciens. PRATIQUE Pour atteindre le double objectif de l attractivité vis-àvis des jeunes et du maintien dans l emploi des salariés expérimentés, le choix de l entreprise a été fait d agir en profondeur sur le parcours professionnel : ce parcours commence dès l intégration dans l entreprise à travers la formation en apprentissage et se poursuit à travers le développement des compétences dans les différentes fonctions occupées. Enfin, il prend en compte les dernières étapes de la vie professionnelle, notamment grâce à la recherche d une diminution de la pénibilité de certains emplois et au maintien des aptitudes et des compétences. C est dans cette perspective d adéquation entre les évolutions professionnelle et démographique que le groupe a mené une négociation collective visant à développer les compétences et la progression professionnelle au sein de l organisation. L accord, signé le 4 octobre 2004, par la direction et l ensemble des syndicats représentatifs de l entreprise décline 3 principes généraux : Favoriser l engagement de chacun dans le développement de ses compétences. Développer les parcours professionnels (la priorité est donnée à la diversification des compétences, les 62

65 VÉOLIA emplois disponibles seront systématiquement ouverts aux candidats internes). Donner plus de lisibilité au parcours de progression professionnelle. Les moyens engagés afin de concrétiser les principes généraux de l accord sont les suivants : Tout d abord, il s agit de favoriser l intégration des nouveaux collaborateurs par la transmission et l adaptation des compétences. Ainsi, l effort en faveur de l apprentissage sera poursuivi avec des objectifs quantitatifs. A ce titre, la fonction de maître d apprentissage et, plus généralement, la fonction tutorale sera développée et valorisée. Le groupe s efforcera de mieux identifier les compétences des tuteurs et de valoriser cette fonction à travers un dispositif de validation des acquis. Enfin, l exercice du tutorat sera pris en considération dans la progression de carrière, en particulier pour l accès à des fonctions d encadrement des équipes. Par ailleurs, le groupe aura recours au contrat de professionnalisation afin de permettre à des adultes à la recherche d un emploi d intégrer des emplois disponibles avec un parcours de formation complémentaire. D autre part, il s agit de guider les parcours et faciliter les choix professionnels en cours de carrière. Une cartographie des métiers sera établie. Celle-ci permettra de définir les «emplois repères» et fera apparaître les compétences transversales aux différents emplois afin de favoriser des parcours professionnels plus diversifiés. Sur la base de cette cartographie, chaque division mettra en place un dispositif permettant de décrire les compétences attendues des salariés en fonction des modes d organisation propres à chacune des entreprises ou chacune des exploitations. Les entretiens d évaluation professionnelle entre le salarié et son encadrant de proximité seront étendus à l ensemble des collaborateurs. Ces entretiens auront lieu au minimum tous les deux ans pour passer progressivement à un rythme annuel. L entretien avec le collaborateur sera notamment l occasion de définir les voies de progression possible. Un passeport formation sera mis en place dans l esprit de l accord interprofessionnel du 5 décembre Ce passeport sera le moyen pour chaque salarié qui le souhaite, de conserver la trace, non seulement des formations suivies, mais aussi des connaissances et des compétences acquises en situation de travail. Sera définie une aide à l orientation professionnelle pour ceux qui éprouvent le besoin de faire le point sur leur évolution professionnelle. Cette aide s accomplira sous forme de conseil sur les métiers, les formations et l information aux différents outils d aide à la mobilité (comment utiliser la cartographie des compétences, valoriser son passeport et connaître d autres métiers exercés au sein du groupe). Cette aide passera également par la mise en place de bilans de compétences. Les salariés disposant d une certaine ancienneté et ceux qui ont plus de 45 ans pourront y accéder automatiquement. Enfin, la possibilité sera offerte à chacun de faire valider ses acquis de l expérience (VAE) à travers l obtention d un diplôme, d un titre professionnel ou d un certificat de qualification professionnelle. Les entreprises prendront à leur charge les frais afférents au congé de validation des acquis. En outre, le groupe recherchera avec les organismes publics à développer les titres adaptés à ces métiers. Enfin, le groupe s engage à développer l accès à la formation. D ici 2006, 3% au moins des salariés du groupe devront être engagés chaque année dans un parcours de formation - apprentissage, contrat ou période de professionnalisation - le conduisant à une qualification reconnue par un titre ou par un diplôme : Dans le cadre des plans de formation, seront mis en place des «contrats de développement des compétences» pour tous ceux qui souhaitent évoluer vers un autre emploi. Les contrats déboucheront sur l obtention d un diplôme ou d un titre et garantiront notamment les ressources nécessaires pour développer les connaissances, aptitudes et compétences qu ils n auront pas pu faire valider dans le cadre de la VAE. Un salarié qui bénéficie d un tel contrat renonce à faire usage de ses droits précédemment ouverts au titre du DIF pour réaliser un autre projet de formation. Des périodes de professionnalisation seront ouvertes à tous ceux qui ne disposent pas d un premier niveau de qualification ou pour ceux qui doivent connaître une reconversion professionnelle. Ces périodes de professionnalisation doivent notamment permettre aux salariés concernés d acquérir les savoirs de base indispensables à leur autonomie professionnelle dans des emplois qui se complexifient. D ores et déjà, en septembre 2005 Véolia a lancé en France une campagne visant le recrutement professionnalisant de collaborateurs, de tous âges, avec ou sans qualification. Cette opération est également ouverte aux salariés du groupe dans le cadre d un parcours professionnel. 63

66 VÉOLIA BILAN ET SUIVI DE LA PRATIQUE La pratique engagée par le groupe fait donc désormais l objet d une politique globale déclinée par un accord collectif. Cet accord doit, dans les prochaines années, donner corps à la possibilité pour chaque salarié de devenir acteur de son parcours professionnel au sein du groupe, par le développement et la reconnaissance de ses compétences, l offre de formation et la construction d un marché du travail interne. Cette politique en devenir s appuie sur des expériences initiées par certaines entreprises du groupe. Ainsi, confrontée à une nécessité de réorganisation et d évolution de l activité nécessitant l évolution de 150 emplois, une entreprise de salariés a adopté une démarche de gestion des compétences associée à la création d une école de formation interne afin de favoriser la mobilité. Cette démarche a abouti à 30 mobilités professionnelles, 17 mobilités géographiques et 65 ré-affectations. Une autre entreprise a engagé une application de la «gestion partagée» destinée à enrichir les postes de travail dans un contexte de prise d autonomie des collaborateurs, d «écrasement des lignes hiérarchiques» et de valorisation des métiers. Cette expérience a abouti au développement de nouvelles compétences et de polycompétences permettant de développer les perspectives de mobilité professionnelle. La pratique du groupe est aujourd hui une politique dictée par un constat démographique et l état du marché du travail qui se décline, non pas sur le mode de la prise en compte de la problématique de la catégorie des seniors mais, sur le mode de la progression du parcours professionnel de l ensemble des salariés dans la perspective de prévenir notamment les effets du vieillissement au travail et le maintien dans l emploi des salariés de plus de 50 ans par un accroissement de la mobilité fondée sur le développement des compétences. Cette action est complétée par un effort particulier sur la santé au travail afin de contrôler notamment les problématiques d inaptitude en fin de carrière. A ce sujet, une réflexion est en cours devant faire prochainement l objet d un engagement au niveau du groupe. 64

67 ANNEXE RÉSULTATS DÉTAILLÉS DES RÉPONSES DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE Apec - Les pratiques RH des grandes entreprises à destination des salariés de plus de 50 ans

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69 RÉSULTATS DÉTAILLÉS DES RÉPONSES DE L ENQUÊTE QUANTITATIVE effectif % Entreprises répondant % Refus 29 14% Total entreprises contactées % effectif % Entreprises déclarant ne pas avoir de pratiques 99 58% Entreprises déclarant être en phase de réflexion ou de diagnostic 40 23% Entreprises déclarant avoir engagé une pratique ou une politique 32 19% Base : 171 entreprises Entreprises déclarant ne pas avoir de pratiques Entreprises déclarant ne pas avoir de pratiques, ni de réflexion effectif % 87 88% entreprises précisant n ayant pas de pratiques parce qu elles n étaient pas confrontées à une pyramide des âges déséquilibrée 28 28% entreprises n ayant pas précisé pourquoi elles n avaient pas de pratiques 21 21% entreprises précisant n ayant pas de pratiques du fait qu elles étaient actuellement en réorganisation impliquant notamment des mesures d âge 18 18% (6 entreprises dans le cadre de fusions, 12 entreprises dans le cadre de restructuration économique et de plan de sauvegarde de l emploi) entreprises déclarant agir au cas par cas 7 7% entreprises déclarant que cette réflexion se fera à moyen terme 5 5% entreprises déclarant être occupées par d autres problématiques RH 4 4% entreprises précisant que la nature de leur organisation impliquait une gestion décentralisée de la question d âge 3 3% entreprise déclarant perpétuer des mesures d âge 1 1% Entreprises déclarant ne pas avoir de pratiques mais intégrer la question effectif % de l âge dans le cadre de leur gestion RH courante 12 12% entreprises déclarant qu elles ont choisi, malgré le fait qu elles aient pu avoir une réflexion sur le sujet, de ne pas élaborer de pratiques spécifiques pour 7 7% s orienter vers une gestion du parcours professionnel entreprises déclarant avoir traditionnellement une gestion des carrières entrainant l inutilité d une pratique particulière à destination des salariés de plus de 50 ans 5 5% Base : 99 entreprises ENTREPRISES DÉCLARANT ÊTRE EN PHASE DE RÉFLEXION OU DE DIAGNOSTIC effectif % entreprises déclarant être en réflexion concernant la question de l âge 29 73% entreprises déclarant être en phase d agir (diagnostic, négociation collective) 11 26% Base : 40 entreprises ENTREPRISES DÉCLARANT AVOIR ENGAGÉ UNE PRATIQUE OU UNE POLITIQUE effectif % entreprises déclarant agir à destination de leurs salariés de plus de 50 ans 22 69% entreprises déclarant avoir réfléchi à la question des salariés de plus de 50 ans et prendre désormais cette question de manière implicite dans le cadre global 10 31% des ressources humaines par la gestion du parcours professionnel Base : 32 entreprises 67

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72 ISBN Association Pour l Emploi des Cadres 51, boulevard Brune Paris Cedex 14 EDOBSA /06 CENTRE RELATION CLIENTS : * DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H00 À 19H00 * prix d un appel local