La gestion de la performance: Définition, démarche et nouvelles tendances. ETS 2011, Saad Chafki

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Albert Henry
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2 Table de matière La gestion de la performance L approche «Balanced Score Card» Exemple Les nouvelles tendances 2

La gestion de la performance, Définition «Performance management is the process of measuring progress toward achieving key goals and objectives in order to optimize individual,

3 La gestion de la performance, Définition «Performance management is the process of measuring progress toward achieving key goals and objectives in order to optimize individual, group, or organizational performance. Performance management encompasses strategy-setting, goalsetting, planning, budgeting, forecasting, and modeling techniques.» * * 3

individual, group, or organizational performance.

4 La gestion de la performance, les objectifs Communiquer la stratégie de l entreprise Suivre et ajuster l exécution de la stratégie Rendre l information disponible à tous le monde, transparence Transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels Planifier sur le terrain, décliner les objectifs et fixer les enjeux quantitatifs 4

le monde, transparence Transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels

5 Les tableaux de bord un incontournable pour la gestion de la performance : Permettent d apprécier les indicateurs visuellement, d un seul coup d œil En plus de visualiser les indicateurs, ces outils permettent de comprendre les causes et prendre action À l échelle de l entreprise, ils incluent les données de plusieurs systèmes sources les métriques sont en cascade pour les différents niveaux de décision (généralement 3 à 4). 5

de comprendre les causes et prendre action À l échelle de l entreprise, ils incluent les données de

6 La gestion de la performance, démarche L initiative doit être menée par la «Business» et supportée par TI En cascade pour chaque niveau Point de départ : Plan d affaire / Stratégie Traduire la stratégie en «KPI» à suivre Déterminer les informations qui permettent d expliquer un «KPI» Intégration des données Conception des tableaux de bord Déploiement et Gestion du changement 6

Traduire la stratégie en «KPI» à suivre Déterminer les informations qui permettent d expliquer

7 Balanced ScoreCard, Définition et Historique «The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.» - L origine remonte aux années 50! (General Electric) - Une étude récente, menée par l université de Cranfield, montre qu environ 50% des grandes entreprises utilisent une forme ou une autre de Balanced ScoreCard - Le concept est assez simple: pour que l entreprise puisse réussir il faut définir, mesurer et suivre les éléments qui influencent la performance globale de l entreprise 7

strategic goals.» www.balancedscorecard.org - L origine remonte aux années 50!

8 Balanced ScoreCard, les 4 perspectives 8

9 Balanced ScoreCard, la perspective Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et l'organisation? Des métriques peuvent aider les gestionnaires à mieux cibler les programmes de formation. L apprentissage et la capacité à changer constituent un facteur clé de succès pour les entreprises. Cette perspective inclue la formation, la culture corporative et la capacité de s auto améliorer 9

Des métriques peuvent aider les gestionnaires à mieux cibler les programmes de formation.

10 Balanced ScoreCard, la perspective Les processus internes Processus interne : quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients? Les métriques de cette perspective permettent de suivre: Le déroulement des opérations, vérifier si les produits ou services sont conformes aux exigences. Ces métriques doivent être définis par des gens qui connaissent bien le fonctionnement de l entreprise, à ne pas confier aux consultants 10

Les métriques de cette perspective permettent de suivre: Le déroulement des opérations, vérifier si les produits

11 Balanced ScoreCard, la perspective client Perspective client : que faut-il apporter aux clients? Pas besoin de rappeler l importance de la satisfaction du client : Une performance médiocre peut signifier un déclin futur même si les indicateurs financiers sont bons. 11

Pas besoin de rappeler l importance de la satisfaction du client :

12 Balanced ScoreCard, la perspective Financière Que faut-il apporter aux actionnaires? Celle-ci reste toujours une perspective critique Un focus déséquilibré pour cette perspective peut cacher d autres éléments de gestion aussi critique. Possibilité d enrichir cette perspective par d autres informations reliées aux aspects financiers, telles que: le risque, la rentabilité, 12

peut cacher d autres éléments de gestion aussi critique.

13 Balanced ScoreCard, la carte stratégique La carte stratégique est un outil de communication qui montre comment la valeur est créée à travers l entreprise. Elle démontre le lien cause à effet entre les différents objectifs 13

comment la valeur est créée à travers l entreprise.

14 Exemple : Croix rouge du Kenya 14

15 Les enjeux La culture analytique Habilités : techniques, à interpréter Combien de temps ils peuvent consacrer à l analyse L intégration des données La définition des indicateurs 15

16 Les nouvelles tendances Nouvelle génération des plates-formes analytiques Intelligence d affaire sur le mobile 16

17 Selon Gartner: Nouvelle génération des plates-formes analytiques Durant les 3 prochaines années, 30% d analyse se fera en utilisant des plates-formes In-memory. Les applications de gestion de performance vont pouvoir intégrer des fonctions de prédiction, de simulation utilisant des règles d affaire complexes. Exemples de l industrie: Neteza (IBM), Exadata (Oracle), HANA (SAP) 17

Les applications de gestion de performance vont pouvoir intégrer des fonctions de prédiction,

18 Intelligence d affaires sur le mobile Selon Gartner Vers 2014, 33% d intelligence d affaires se fera à partir d appareils mobiles Le début consistera surtout à migrer des rapports et des tableaux de bord existants sur les appareils mobiles. Après, les entreprises développeront des applications spécifiques «mobile apps». Pourquoi Maintenant La puissance des appareils mobile Accessibilité de l internet : (Source : Morgan Stanley, The Mobile Internet Report) À partir du desktop, M utilisateurs Internet mobile, M utilisateurs Les gestionnaires ne sont devant leurs PCs que 3 heures par jour 18

Après, les entreprises développeront des applications spécifiques «mobile apps».

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