PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES EN SANTE

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1 REPUBLIQUE DU NIGER Fraternité Travail Progrès CONSEIL SUPREME POUR LA RESTAURATION DE LA DEMOCRATIE MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES EN SANTE Version provisoire Novembre 2010

2 Préface La problématique des ressources humaines occupe une place de choix au sein des politiques nationales de développement. Aujourd hui, l indicateur réel pour évaluer la richesse d une nation n est plus sa disponibilité financière mais plutôt sa capacité à mobiliser des ressources humaines efficaces, susceptibles d assumer les responsabilités et tâches qui leurs sont dévolues. Les ressources humaines pour la santé constituent la pierre angulaire et la ressource principale du système de santé. Elles se trouvent en effet au cœur de toutes les interventions sanitaires et optimisent l utilisation des autres ressources. Aussi, la planification du développement des ressources humaines pour la santé - à travers des plans stratégiques et opérationnels demeure le socle sur lequel doit reposer le développement harmonieux des ressources humaines pour la santé. Au Niger, le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté constitue une opportunité pour le secteur de la Santé Publique de disposer des ressources humaines nécessaires à l atteinte des objectifs du Millénaire pour le Développement. Le Plan de Développement Sanitaire accorde un intérêt particulier pour le développement des ressources humaines en vue d améliorer les performances du secteur. Cependant, l analyse de la situation des Ressources Humaines du Secteur réalisée par le Comité Technique Chargé d élaborer le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé montre que le Niger à l instar de la plupart des pays africains au Sud du Sahara est confronté à une grave crise des Ressources Humaines en Santé caractérisée par de nombreux défis à relever. Cette crise se rapporte entre autres à l insuffisance des effectifs en quantité et en qualité pour faire face aux nombreuses maladies telles que le paludisme, la tuberculose, le VIH SIDA, à l inadéquation de la production des professionnels de santé avec les besoins des services de santé, aux dysfonctionnements de la gestion et de la planification des carrières, à la démotivation d une partie du personnel, etc. En réponse à ces difficultés, ce plan de développement des ressources Humaines a été élaboré afin de garantir une disponibilité permanente de personnels qualifiés et performants à tous les niveaux de la pyramide sanitaire conformément aux objectifs et normes nationaux. Il devra notamment permettre de : - mettre en place un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines et pourvoir aux besoins en personnel à l échéance de 2015 ; - assurer une formation permettant de disposer de jeunes diplômés qualifiés et de renforcer les compétences des agents en de santé activité ; - développer un système de motivation capable de retenir un personnel satisfait et performant. Le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé couvre une période de dix ans ( ). Il a vu le jour grâce au concours appréciable de tous nos partenaires techniques et financiers notamment l Organisation Mondiale de Santé (OMS), l Alliance Mondiale pour le Personnel de Santé (AMPS) que je remercie très sincèrement. 2

3 Alors que le Gouvernement a l ambition de donner une autre image plus moderne et plus attractive à notre système de santé à travers la mise en place d un pôle d excellence, l instauration des mesures de gratuité de la césarienne, les ressources humaines en santé devront avoir une place de choix pour accompagner les réformes amorcées. L atteinte des objectifs de ce plan dépendra de la capacité de l ensemble des acteurs gouvernementaux, de la société civile et des partenaires à créer l environnement favorable à la mise en œuvre de ce plan et à participer efficacement au partenariat qui sera renforcé. J invite donc l ensemble des partenaires du secteur, les responsables des structures et institutions chargées de la production, du recrutement, du financement et de l utilisation des ressources humaines à conjuguer leurs efforts et à se mobiliser autour de la mise en œuvre des différentes stratégies et actions retenues dans le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé. Avant-gardiste et ambitieux, notre plan de développement des ressources humaines appelle des approches novatrices dépassant le seul cadre de la production et de l utilisation des agents de santé. Il met la problématique des ressources humaines au centre de l organisation de notre système de santé. Il privilégie la promotion et la responsabilisation des professionnels du secteur, toutes catégories confondues. Ce document fait partie intégrante du Plan de Développement Sanitaire et sa mise en œuvre va contribuer à l atteinte des objectifs de notre politique nationale de santé. Je renouvelle mes remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont participé à l élaboration de cet outil stratégique pour le secteur. Le Gouvernement de la République du Niger s engage à mettre en place le cadre juridique et institutionnel adéquat, et à promouvoir la mobilisation des ressources nécessaires à sa mise en œuvre efficace. Le Ministre de la Santé Publique Professeur NOUHOU Hassan 3

4 Remerciements Le comité technique d élaboration du PDRH remercie son excellence Monsieur le Ministre de la Santé Publique, le Professeur NOUHOU Hassan qui a exprimé la volonté du secteur de se doter d un Plan de Développement des Ressources Humaines pour la période Ces remerciements vont aussi à l ensemble des acteurs du système de santé nigérien (cadres du MSP, cadres des ministères partenaires, écoles de santé, syndicats, ordres professionnels, ) qui ont accepté de contribuer à la planification du développement des ressources humaines du secteur pour avoir fourni les données nécessaires et pour avoir contribué directement ou indirectement aux analyses et à la rédaction du document. Enfin, nos remerciements vont également aux partenaires techniques et financiers du secteur, en particulier l Organisation Mondiale de la Santé, pour leur appui et leur engagement à accompagner le Niger dans la conception et la mise en œuvre de sa politique de gestion des ressources humaines en santé. 4

5 Table des matières Préface...2 Remerciements...4 Table des matières...5 Résumé exécutif...7 Liste des sigles et abréviations Liste des tableaux et graphiques Introduction Générale Le cadre conceptuel ) Les objectifs et résultats attendus du PDRH ) La méthodologie d élaboration ) Les rôles des acteurs Synthèse de l analyse des RH et de la GRH en santé ) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS ) La situation des Ressources Humaines en Santé ) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des effectifs ) D autres RHS à prendre en compte ) Les mouvements de personnel ) Les insuffisances qualitatives des RHS ) Analyse de la GRH du MSP ) La production des ressources humaines en santé ) La formation en cours d emploi ) La gestion des carrières ) La motivation des personnels de santé ) La gestion de l information sur les RH ) L organisation et la structuration de la fonction de GRH Politique Nationale de Développement des RH en Santé Stratégies d intervention & actions ) Les besoins en RHS ) Les besoins en RHS selon la croissance démographique ) Les besoins en RHS selon l évolution des normes & standards ) Les mesures d accompagnement à la mise en œuvre des besoins en RHS ) La formation des RHS ) La formation initiale des RHS ) Les spécialisations médicales et paramédicales prioritaires ) La planification de la formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire

6 4.3) Une gestion des carrières dynamique et motivante ) La révision du statut particulier des personnels de santé ) Le développement d un progiciel de GRH ) L amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T ) Le développement des relations sociales et professionnelles ) La gestion prévisionnelle des postes ) La maîtrise de l information sur les RHS ) La refonte du cadre organique du MSP ) La recherche de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées ) La motivation des agents de santé ) La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations sanitaires ) L adaptation du dispositif national d indemnisation des agents de santé ) Les motivations non financières ) La fonction de GRH dans le système de santé ) Le positionnement des gestionnaires des RHS ) Les capacités et la motivation des gestionnaires des RHS ) La déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines Financement du PDRH ) Les coûts spécifiques à la mise en œuvre du PDRH ) Les sources de financement Cadre de mise en œuvre ) Le plan de mise en œuvre ) Le cadre logique Suivi évaluation ) Les indicateurs de suivi évaluation ) Les modalités de suivi évaluation et le rôle des acteurs, Recommandations aux acteurs de GRH du secteur Bibliographie

7 Résumé exécutif La crise mondiale des ressources humaines en santé affecte particulièrement les pays du Sud. Elle se manifeste par des problèmes aigus au niveau de la mobilisation et de la formation des personnels de santé. Pour lutter contre cette crise, le Niger a décidé d élaborer un Plan de développement des Ressources Humaines (PDRH) Ce PDRH a pour objectifs (i) d estimer les besoins en personnel, (ii) de proposer les mesures d accompagnement au redéploiement et à la motivation des agents, (iii) de renforcer l organisation et l efficacité de la formation initiale et continue et (iv) de définir les processus et modalités prioritaires pour une GRH dynamique et prévisionnelle. Il a été élaboré selon une approche intersectorielle et participative regroupant tous les acteurs concernés (ministères, services du MSP, activités privées et société civile, PTF et syndicats). 1) Analyse de la situation des RH et de la GRH Une analyse de la situation des RH et de la GRH permet de dresser les préoccupations suivantes : - la croissance démographique conjuguée aux difficultés économiques nécessite d envisager un effort conséquent de recrutement et de motivation des personnels du secteur ; - le cadre institutionnel du secteur n est pas encore adapté à une politique ambitieuse de développement des RH : les financements du secteur sont insuffisants, la gratuité des soins est à consolider, les résistances bureaucratiques et socioculturelles demeurent fortes, le secteur privé n est pas suffisamment intégré à la politique nationale de santé, etc. ; - la situation des RHS est caractérisée par de nombreux déséquilibres : (i) une concentration dans les zones urbaines au détriment du milieu rural, 30% des effectifs sont concentrés à Niamey qui représente 8% de la population, (ii) l accroissement progressif des agents à statut non cadre (contractuels, ASCN, auxiliaires, ) jusqu à 34% des effectifs aujourd hui, (iii) l insuffisance de spécialistes médicaux ; - l insuffisance de personnels qualifiés dans les formations sanitaires notamment préoccupante pour les infirmiers et les médecins dont on ne dispose plus suffisamment pour la spécialisation (médecins titulaires); - le vieillissement des effectifs puisque seulement 14% des agents ont moins de 35 ans ; - le système de formation initiale produit une main d œuvre en quantité suffisante mais qui ne propose pas aux formations sanitaires des jeunes diplômés qualifiés et compétents, - la formation continue est désorganisée et insuffisamment ciblée sur les besoins des agents de santé, une logique d offre continue de prédominer ; - la gestion des carrières est devenue une source de démotivation : le statut des personnels de santé est obsolète (1989) et les plans de carrières sont à actualiser, - l absence de cadre organique et de description des fonctions clé ne permet pas de développer une gestion efficiente par poste des personnels à fortes qualifications ; - la fonction de GRH au sein du système de santé a été renforcée mais n est pas encore suffisamment valorisée (capacités des gestionnaires des RH, volonté politique, ). 7

8 2) La Politique nationale de Développement des RH Le PDRH comprend la politique nationale de développement des ressources humaines dont l objectif général est d assurer la disponibilité de ressources humaines qualifiées, compétentes et motivées conformément aux besoins des structures sanitaires. Pour ce faire, 6 objectifs stratégiques sont identifiés qui constituent le socle des interventions et activités proposés : 1. Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés ; 2. Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires ; 3. Gérer les carrières de la totalité des agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique ; 4. Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des DS ; 5. Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires pour accroître les performances des agents ; 6. Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire 3) Les stratégies et actions retenues. Dans le cadre de cette politique, la planification opérationnelle s articule autour de : La définition des besoins en RHS nécessaires au système de santé Les projections en rapport avec la croissance démographique montrent la nécessité de recruter plus de agents avant Parmi plusieurs scénarios relatifs aux normes du MSP, on prévoit le recrutement d environ 300 médecins, infirmiers, 250 sages femmes, 84 aides anesthésistes et 98 aides chirurgiens à l échéance Selon les normes de l OMS, l effort de recrutement sera encore plus important avec médecins, IDE et 291 SFDE. Des redéploiements seront aussi indispensables pour pallier à la mauvaise répartition des effectifs. La formation et le renforcement de capacité des agents Il est nécessaire de mettre en place un dispositif d accréditation des écoles privées et de renforcer le soutien aux écoles publiques pour améliorer qualitativement le niveau de qualification des jeunes diplômés du secteur et rendre plus l équitable l accès aux métiers de la santé. La spécialisation médicale et paramédicale doit être poursuivie et les formations courtes rationalisées, priorisées et progressivement transférées aux écoles de santé. La mise en place d une gestion des carrières rigoureuse et motivante La gestion des carrières doit être réorganisée en conformité avec la réforme du système de formation initiale et les nouveaux métiers du secteur. Elle reposera sur un nouveau statut des personnels de santé et des plans de carrière réaménagés conformément aux motivations des agents. L adoption et le développement de la gestion prévisionnelle des postes 8

9 La refonte du cadre organique et l élaboration d un référentiel des postes permettront d identifier les fonctions clé à pourvoir régulièrement en compétences. Celles-ci devront être évaluées annuellement. Egalement, les personnels du secteur privé, des ONG, du MDN et d autres structures œuvrant au sein du système de santé devront être complètement intégrés dans les prévisions en RH. La mise en place de mesures motivationnelles Les agents de santé doivent être motivés pour être performants. Le dispositif national d indemnités et de primes aux agents de santé sera révisé pour encourager davantage les personnels évoluant en zone rurale. Il s agira aussi de mettre en place un dispositif de primes de performances aux formations sanitaires méritantes et de systématiser les gratifications non financières. Le renforcement de la fonction de GRH Les gestionnaires des RH devront être formés, confortés dans leurs prérogatives et leur positionnement (organigrammes du MSP) à tous les niveaux du système de santé. 4) Le financement du PDRH Le financement des mesures préconisées par le PDRH représente un coût global de F.CFA qui ne comprend pas les dépenses courantes de GRH (ex : salaires et primes). La mobilisation forte de l Etat et ses partenaires sera indispensable pour la prise en charge de ce coût. 5) Le dispositif et les modalités de mise en œuvre et de suivi évaluation Le comité technique en charge de l élaboration du PDRH sera l instance de pilotage et de suivi de sa mise en œuvre. L ensemble des structures sanitaires du secteur sont concernées par l application des dispositions adoptées en particulier à travers le processus de planification et de mise en œuvre annuelle des activités (PAA). Un suivi technique sera assuré par la DRH du MSP par des demandes d information et des missions de supervision. 6) Les recommandations générales Des activités sont prioritaires car elles possèdent des effets démultiplicateurs qui accélèreront l atteinte des résultats attendus : - Réviser les normes et standards en RH du MSP en étant plus ambitieux conformément aux prévisions du PDRH, - Assurer le plaidoyer auprès du Gouvernement pour le recrutement d effectifs supplémentaires, - Assurer le plaidoyer pour la régionalisation des postes budgétaires afin de sécuriser la gestion et les affectations des postes à forte qualification, - Procéder à la refonte du cadre organique pour améliorer le fonctionnement des services et organiser l adéquation profil / poste, - Procéder aux affectations en zone rurale selon les possibilités, - Intégrer toutes les catégories de personnel de santé dans la gestion stratégique des RH, 9

10 - Rationnaliser la formation continue en priorisant les thèmes, en adaptant les cibles et en responsabilisant progressivement les écoles et instituts de formation en santé, - Mettre en œuvre un projet d appui à la formation initiale du secteur afin que des jeunes diplômés qualifiés issus d écoles accréditées soient à disposition du secteur, - Développer la coordination intersectorielle (MSP, MFP/T, MESS/RS, ME/F) pour l administration du personnel (carrières, recrutements, spécialisations, effectifs), - Renforcer la fonction de GRH. Des principes sont à privilégier pour l exécution du PDRH, il faudra notamment (i) l implication forte des décideurs politiques, (ii) la tenue régulière du comité technique national pour le suivi des activités et la circulation de l information, (iii) l inscription indispensable des activités de GRH prévues planifiées dans les PAA de toutes les structures du secteur, (iv) La concertation et la négociation. 10

11 Liste des sigles et abréviations AS ASB ASC AFD AFS AFSA CEDEAO CHR CHU CPADS CPN CSCP CSI CTB DDRH DEP DES DGR DGSP DIU DRH DRSP DS ECD ENSP EPA EPIC FC FI FS FSS GRH HD HNN HNZ IC IDE INS ISP IST MESS/RS MFP/T MPF/PE MRR MSP OMS Assistant Social Agent de Santé de Base Agent de Santé Communautaire Agence Française de Développement Attestation de Formation Spécialisée Attestation de Formation Spécialisée Approfondie Communauté des Etats d Afrique de l Ouest Centre Hospitalier Régional Centre Hospitalier Universitaire Centre de Perfectionnement des Agents du District Sanitaire Consultation Prénatale Cellule de Suivi et de Contrôle Pédagogique Centre de Santé Intégré Coopération Technique Belge Division Développement des Ressources Humaines Direction des Etudes et de la Planification Diplôme d Etudes Supérieures Direction Générale des Ressources Direction Générale de la Santé Publique Diplôme Inter Universitaire Direction des Ressources Humaines Direction Régionale de la Santé Publique District Sanitaire Equipe Cadre de District Ecole Nationale de Santé Publique Etablissement Public à Caractère Administratif Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial Fonds Commun Formation Initiale Formation Sanitaire Faculté des Sciences de la Santé Gestion des Ressources Humaines Hôpital de District Hôpital National de Niamey Hôpital National de Zinder Infirmier Certifié Infirmier Diplômé d Etat Institut National des Statistiques Institut de Santé Publique Infections Sexuellement Transmissibles Ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur et de la Recherche Scientifique Ministère de la Fonction Publique et du Travail Ministère de la Population, de la Femme et de la Petite Enfance Maternité Régionale de Référence Ministère de la Santé Publique Organisation Mondiale de la Santé 11

12 ONG OOAS OPM PAA PCIME PDRH PDS PEC PPTE PTF REPDS RGP RH RHS RSRH RSS SFDE SNIS SONU SR TdR THA TL TS TSAR TSAS TSCGO TSL TSM TSSI TSSO TSSP UNFPA UNICEF Organisation Non Gouvernementale Organisation Ouest Africaine pour la Santé Ouvrier Polyvalent de Maintenance Plan d Actions Annuel Prise en Charge Intégrée des Maladies de l Enfant Plan de Développement des Ressources Humaines Plan de Développement Sanitaire Prise en Charge Pays Pauvres Très Endettés Partenaires Techniques et Financiers Rapport d Exécution du Plan de Développement Sanitaire Recensement Général de la Population Ressources Humaines Ressources Humaines en Santé. Responsables du Service des Ressources Humaines (DRSP) Renforcement du Système de Santé Sage Femme Diplômée d Etat Système National d Information Sanitaire Soins Obstétricaux et Néonatals d Urgence Santé de la Reproduction. Termes de Référence Technicien d Hygiène et Assainissement Technicien de Laboratoire Technicien Supérieur Technicien Supérieur en Anesthésie Réanimation. Technicien Supérieur de l Action Sociale Technicien Supérieur en Chirurgie et Gynéco Obstétrique Technicien Supérieur de Laboratoire Technicien Supérieur en Santé Mentale Technicien Supérieur en Soins Infirmiers Technicien Supérieur en Soins Obstétricaux Technicien Supérieur en Santé Publique Fonds des Nations Unies pour la Population Fonds des Nations Unies pour l Enfance 12

13 Liste des tableaux et graphiques. Tableaux N Intitulé Pages I Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA) 17 II Répartition des effectifs par type de statuts 19 III Répartition des effectifs par statuts et par région / structure 20 IV Evolution prévue de la population de 2010 à V Evolution des effectifs par statut et par région selon la croissance démographique de à 2020 VI Evolution des effectifs / fonctions clé selon la croissance démographique 35 VII a Besoins en effectifs par corps selon les anciennes normes OMS 35 VII b Besoins en effectifs par corps selon les nouvelles normes OMS 35 VIII Récapitulatif des évolutions d infrastructures proposées 36 IX Hypothèses de révision des normes / fonctions clé 37 X Besoins en effectifs* / fonctions clé sur la base des normes actuelles du MSP 38 XI Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèse basse 38 XII Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39 XIII Récapitulatif des besoins selon les projections d effectifs réalisées. 39 XIV Evolution de la masse salariale indiciaire selon le scénario retenu (F.CFA) 40 XV Besoins en RHS selon la stratégie de RSS (échéance 2020) 41 XVI Estimation du coût de prise en charge des bourses d études 42 XVII Estimation du coût de prise en charge des équipes mobiles (hors logistique) 42 XVIII Besoins en RHS par rapport aux projections de diplômés (fonctions clé hors EPA) 43 XIX Besoins prioritaires en formation de spécialistes médicaux de 2011 à XX Besoins prioritaires en formation de spécialistes paramédicaux de 2011 à XXI Prévisions des coûts de formation de courte durée 48 XXII Schéma type d évolution de carrières. 51 XXIII Exemples de fonctions qualifiées par type de structures sanitaires. 55 XXIV Répartition des primes collectives de performances. 59 XXV Répartition du coût des primes collectives pendant la phase test 59 XXVI Répartition du coût des primes collectives sur la durée du PDRH 60 XXVII Récapitulatif des primes et indemnités octroyées aux personnels. 60 XXVIII Primes et indemnités octroyées dans le cadre des modifications proposées 61 XXIX Projection du coût des modifications de la répartition des primes et indemnités. 62 XXX Récapitulatif du coût des axes stratégiques (en francs CFA) 65 XXXI Principaux indicateurs de suivi par objectifs spécifiques 77 XXXII Répartition des rôles pour le suivi évaluation du PDRH. 79 Graphiques N Intitulé Pages I Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à II Proportions d effectifs par sexe et par région 21 III Pyramide des âges 22 IV Evolution des effectifs selon les fonctions clé : hypothèse basse. 38 V Evolution des effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39 VI Articulation générale entre gestion des carrières et développement des compétences 57 13

14 Introduction Générale Des difficultés importantes caractérisent la gestion des ressources humaines en santé au niveau mondial et particulièrement dans les pays de l hémisphère sud. Elles concernent notamment la disponibilité, la motivation et la gestion des personnels de santé. Au Niger, 82% du personnel soignant se trouve dans les zones urbaines et plus de 50% des Centres de Santé Intégrés ne disposent que d un seul agent qualifié. Cette situation contrarie fortement la qualité des soins. Aussi, le Niger a élaboré un Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines mais il n a jamais constitué un document de référence en matière de développement des RHS nigériennes sur la période concernée. La mise en œuvre du Plan de Développement Sanitaire a néanmoins permis d améliorer la motivation des agents de santé en vue de leur rétention en zones périphériques, de renforcer et déconcentrer la gestion des ressources humaines, de planifier et organiser la formation initiale et continue, etc. Première étape de l élaboration du Plan de Développement des Ressources Humaines en santé, une analyse de la situation intégrant toutes les données et analyses préalables à l élaboration d une politique et de plans opérationnels de développement des RH a été conduite. Elle décrit notamment la situation des ressources humaines en santé, l organisation et la structure de la GRH du secteur en termes d acquis et de faiblesses. 1. Le cadre conceptuel 1.1) Les objectifs et résultats attendus du PDRH Le MSP souhaite disposer d une vision stratégique du développement de ses ressources humaines à travers un Plan de Développement des Ressources Humaines Son objectif général est de «produire et mettre à la disposition du système national de santé du Niger, de manière équitable, des ressources humaines pour la santé compétentes et motivées selon les besoins ajustés conformément aux objectifs et moyens actuels et à venir du pays». Cela revient à «mettre en adéquation les besoins en effectifs et en compétences du secteur avec les moyens à mobiliser et les objectifs du MSP sur une échéance décennale : ». En cohérence avec le PDS , le PDRH doit permettre de : - estimer les besoins en personnel de manière évolutive par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ; - décrire les compétences nécessaires et déterminer les effectifs à produire ; - proposer les mesures de redéploiement réalisables par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire en tenant compte de la nécessaire déconcentration des effectifs au niveau régional, départemental et local et des mesures d accompagnement à développer ; - proposer des mesures pour une meilleure organisation et efficacité du système de formation initiale et continue 14

15 - définir les mesures d accompagnement prioritaires en matière de GRH dans les domaines traditionnels : définition des postes, suivi évaluation et motivation des agents, gestion et planification des carrières, gestion prévisionnelle des compétences, renforcement de capacités, etc. ; Ces objectifs spécifiques ci-dessus énumérés correspondent aux résultats attendus suivants : - les besoins en personnel et en compétences pour la période sont estimés par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ainsi que pour les EPA sous tutelle du MSP, le secteur privé est intégré à l analyse ; - les mesures de redéploiement prioritaires sont définies par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ; - les départs et leurs différentes formes sur la période sont estimés ; - les flux d effectifs entrants et sortants adaptés au niveau des établissements publics et privés de formation initiale sont estimés, de même que les domaines et modalités d enseignement adaptés ; - les mesures de renforcement des capacités des gestionnaires des ressources humaines de la santé sont définies ; - des mesures sont proposées pour mettre en place ou améliorer la gestion prévisionnelle des postes et des compétences, de la formation en cours d emploi, des carrières ainsi que la déconcentration de la GRH, etc. ; - des modalités de collaboration intersectorielles efficaces (MSP, MFP/R, ME/F, PTF, syndicats, ) sont proposées ; - des mécanismes sont proposés pour accroître la motivation des agents et leurs impacts organisationnels et financiers sont estimés ; - des estimations budgétaires sont produites pour les stratégies et réformes identifiés et un chronogramme opérationnel décennal révisable à mi-parcours est défini pour l ensemble des mesures préconisées Ce PDRH en santé fera l objet d une révision à mi-parcours en 2015 afin d ajuster, d ajouter ou de supprimer des activités alors devenues plus ou moins pertinentes. 1.2) La méthodologie d élaboration Quatre (04) phases distinctes ont constitué successivement le processus d élaboration du Plan de Développement des Ressources Humaines : Analyse de la situation des RH et de la GRH Elle dresse un diagnostic du contexte institutionnel, socio économique et démographique qui prévaut aux RHS puis analyse les données disponibles, les enjeux et situations pour chaque domaine stratégique de GRH du secteur. Ce diagnostic tient compte de l analyse de la situation réalisée dans le cadre de l élaboration du PDS (volet 3). 15

16 Elaboration de la politique nationale de Développement des Ressources Humaines La Politique nationale de Développement des Ressources Humaines en santé fixe les orientations politiques et stratégiques et leurs enjeux pour 10 ans et plus, elle situe également les domaines prioritaires d intervention et d appui nécessaires aux ressources humaines du secteur. Elle tient compte de la politique nationale de santé ( ). Elaboration de plans opérationnels budgétisés. Conformément aux objectifs et stratégies fixés par la politique nationale de développement des RH du secteur, des plans opérationnels fixent les activités à mener et leur coût estimé. Des indicateurs de résultats sont également définis pour les activités retenues. Adoption du Plan de Développement des Ressources Humaines en Santé par le Gouvernement de la République du Niger. Document de planification et de plaidoyer, le PDRH est officiellement validé par le Gouvernement de la République du Niger afin de constituer la référence en matière de GRH en santé. 1.3) Les rôles des acteurs La démarche d élaboration du PDRH fût participative et constructive, elle a tenu compte de la vision et des points de vue des acteurs clés. En ce sens, plusieurs instances ont été mises en place : - un comité des partenaires sous la haute autorité du Ministre de la Santé Publique regroupe les décideurs du secteur et leurs partenaires techniques et financiers, - un comité technique (CT) chargé de l élaboration, la mise en œuvre et le suivi du PDRH constitué par arrêté N MSP/DGR/DRH du 17 juin 2010 présidé par le Secrétaire Général du MSP, regroupe les acteurs concernés : ordres professionnels, cadres du MSP, syndicats, OMS, PTF & ONG, MFP/T, ME/F ; MESS/RS, MPF/PE, MISD/AR, secteur privé, etc. ; - un comité technique restreint (CTR) regroupe les techniciens désignés par les membres du CT pour les travaux d analyse, de conception et de rédaction nécessaires à l élaboration et au suivi du PDRH. L OMS a mis à disposition son expérience de l élaboration de PDRH en Santé en Afrique Subsaharienne à travers un appui institutionnel et méthodologique. L ensemble des analyses, constats et recommandations formulées au travers du PDRH ont été partagés par les acteurs concernés à travers (i) un atelier de restitution de l analyse de la situation et (ii) un atelier national de validation du Plan de Développement des Ressources Humaines. Pour assurer la cohérence du PDRH avec la politique nationale de santé, l élaboration du PDRH fut réalisée en étroite coordination avec les instances d élaboration du Plan de Développement Sanitaire qui comprend un axe stratégique intitulé «Renforcement de la Gestion des Ressources Humaines». 16

17 2. Synthèse de l analyse des RH et de la GRH en santé 2.1) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS Un contexte économique et démographique source d importants besoins en ressources La croissance économique en moyenne de 3,5% entre 2001 et 2006 puis plus forte jusqu en 2009 (7 à 10%) n est pas suffisante pour lutter avec efficacité contre une pauvreté endémique (80% de la population vit avec moins de 2$ U.S / jour et le taux d analphabétisation atteint 71% de la population.). L émancipation féminine est encore limitée par de nombreux facteurs socioculturels ; ainsi près de 50% des femmes de 15 ans au plus sont mariées. Tandis que le secteur de la santé a valeur de refuge lorsqu on constate que 75% des agents de santé de moins de 35 ans sont des femmes et que 85% des apprenants inscrits dans les écoles de formation en santé sont de sexe féminin. Cette féminisation des RHS pose de sérieux problèmes d affectations des agents qualifiés en zone rurale. Avec un taux de croissance démographique annuel de 3,3% (estimations INS 2010)et un indice de fécondité moyen de 7,1 enfants par femmes, la population du Niger va doubler tous les 22 ans. Les implications de cette croissance démographique pour la gestion des RHS sont importantes. Il est en effet nécessaire pour le système de santé d accroître au moins proportionnellement ses infrastructures, ses équipements et ses RHS à cet accroissement de la population. Les moyens alloués au secteur. On constate le sous financement du secteur de la santé proportionnellement au budget de l Etat. Cette part n atteint pas le niveau de 15% stipulé par la Déclaration d Abuja 1 malgré une progression sur la période Tableau 1 - Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA) * Budget État Budget MSP Part MSP/État en % 8,77% 6,02% 5,96% 6,96% 9,54% 9,79% 9,63% 7,85% Source : LFI *LFR 2010 Par ailleurs, la gratuité des soins pour les femmes enceintes et les enfants de moins de 5 ans a permis l amélioration des indicateurs sanitaires concernés. Mais on observe un déficit de remboursement sur les factures impayées des structures sanitaires par l Etat qui s élevait à 11 milliards de F.CFA en septembre Cette situation surcharge de travail les personnels de santé dans les formations sanitaires déjà insuffisamment pourvues en effectifs et met en péril le système de santé à moyen terme (faible participation communautaire, indisponibilité des MEG,..). 1 Engagement des pays membres de la CEDEA0 à consacrer 15% de leur budget national aux dépenses de santé. 17

18 L intervention des PTF constitue une part importante du financement du secteur (73,35% selon la revue des dépenses publiques de 2007). Elle se concentre sur les dépenses d investissements. Une approche sectorielle est préconisée par l Etat du Niger et se concrétise par la mise en place d un Fonds Commun soutenu par la Banque Mondiale, l AFD et la coopération espagnole. Les Nations Unies sont également très présentes à travers l OMS et l UNICEF dans les domaines de la santé maternelle et infantile. Les coopérations bilatérales belge et italienne constituent des partenaires stratégiques pour le secteur par la mise à disposition d assistance technique et l appui à la formation initiale et continue des agents de santé. L Union Européenne intervient à travers un appui budgétaire au secteur. De nombreux autres partenaires et ONG appuient la mise en œuvre de la politique de santé mais les financements des PTF demeurent en majorité «verticaux» dans le cadre de projets et programmes et n intègrent pas suffisamment l approche sectorielle. L organisation du système de soins La principale mission du MSP est de contribuer à la lutte contre la pauvreté à travers l amélioration de l état de santé des populations par la prévention et le traitement de la maladie dans toutes ces formes. A cet effet, le système de soins est organisé de façon pyramidale avec 3 niveaux : - Le niveau central ou stratégique comporte l administration centrale, 8 Centres de référence nationaux spécialisés, 15 programmes nationaux, 3 hôpitaux nationaux, 1 maternité nationale de référence, 3 Ecoles et Instituts Publiques de Santé, 13 EPA, EPIC et EPSCT ; - Le niveau intermédiaire ou technique comprend 8 Directions Régionales de la Santé Publique, 6 Centres Hospitaliers Régionaux et 2 Maternités Régionales de Référence ; - Le niveau périphérique ou opérationnel comprend 42 Districts Sanitaires, 33 hôpitaux de district, 829 centres de santé intégrés et cases de santé (estimations RSS 2009) La participation communautaire est assurée aux différents niveaux à travers les comités de santé, les organisations à base communautaire et les mutuelles. En 2008, on dénombrait aussi plus de 200 établissements de soins et 6 hôpitaux privés auxquels il faut ajouter les infirmeries militaires et le système pharmaceutique public et privé. La politique et les stratégies du secteur Plusieurs documents stratégiques encadrent et accompagnent la définition et la mise en œuvre de la politique nationale de santé : la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SDRP), la stratégie de survie de l enfant, la feuille de route pour la réduction de la mortalité maternelle et néonatale, les normes et standards du MSP, etc. C est ainsi que le MSP a élaboré un Plan de Développement Sanitaire pour la période qui a pour objectif général de contribuer à la réduction de la mortalité maternelle et infanto-juvénile en améliorant l'efficience et la qualité du système de santé. Il est composé de huit programmes stratégiques dont «La gestion stratégique des ressources humaines». De la même façon, un Plan de Développement Sanitaire préconise pour son volet «renforcement de la GRH» : (i) l adaptation de la formation initiale et continue, (ii) le développement de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences, (iii) le développement des pratiques de recrutement et de redéploiement, (iv) la gestion et la planification des carrières et (v) le renforcement de la motivation des agents. Afin de garantir la cohérence de la planification sectorielle, ces axes stratégiques sont aussi ceux du PDRH. 18

19 Les acteurs de la GRH du secteur Les autorités du MSP et la Direction des Ressources Humaines fixent les orientations stratégiques et gèrent les RHS du secteur public dans le cadre des prérogatives du MFP/T (gestion des carrières) et du ME/F (gestion des rémunérations). La gestion est déconcentrée au niveau des autorités administratives régionales et locales en lien avec les structures sanitaires concernées. Un dialogue social est assuré avec les syndicats du secteur et les ordres professionnels dont seul celui des médecins, pharmaciens et chirurgiens dentistes est aujourd hui constitué. Les écoles et instituts de formation initiale et continue en santé et la FSS assurent la formation des futures compétences du secteur. Les PTF, les ONG et de nombreuses associations locales sont impliquées dans la mise à disposition et le développement des compétences des agents de santé. 2.2) La situation des Ressources Humaines en Santé 2.2.1) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des effectifs La diversification des statuts des personnels de santé Tableau II - Répartition des effectifs par type de statuts Types de statuts Effectifs % Fonctionnaires en activité 4854 Personnels en détachement & disponibilité % Position de Stage 151 Autres positions exceptionnelles 10 0% Auxiliaires % Contractuels % Appelés du Service Civique National % Total % La précarisation progressive des emplois du service public affecte aussi le secteur de la santé. Les effectifs publics totaux du secteur ont progressé de 15% durant la mise en œuvre du PDS mais avec une progression de 70 % pour les contractuels contre 16% pour les fonctionnaires et une diminution de 10 % des auxiliaires. Les contractuels représentent désormais 20 % des personnels soignants. Cette tendance s affirme puisque 48,6% des agents recrutés sur la période (hors médecins) étaient des contractuels. Cette évolution nécessite une GRH davantage souple et flexible. 2 Contractuels de l Etat gérés par le statut général de la fonction publique mais ne bénéficiant pas de primes et indemnités délivrées aux personnels médicaux et paramédicaux. 3 Jeunes diplômés bac + 2 au minimum effectuant une période obligatoire de service civique (24 mois) avant de pouvoir postuler aux concours de la fonction publique. 19

20 Le nombre d ASCN affectés au secteur de la santé devient aussi préoccupant si l on considère la difficulté à responsabiliser et retenir cette catégorie d agents sur leur poste de travail. Graphique I - Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à 2010 Une répartition spatiale inégale des effectifs Tableau III - Répartition des effectifs par statuts et par région / structure Région / Total Populations Auxiliaires Cadres Contractuels % Structures général (INS 2010) % Agadez Diffa Dosso Maradi Niamey Tahoua Tillabéry Zinder EPA Niveau central et autres Positions exceptionnelles Total général Source : base de données de la DRH / MSP La répartition régionale des effectifs montre qu environ 30% d entre eux sont concentrés au niveau de Niamey qui ne représente pourtant que 8% de la population. A contrario, au regard de leur population, les régions de Maradi et de Tahoua sont particulièrement déficitaires en personnel. 20

21 Si l on affine cette répartition pour quelques fonctions clé du système de santé, on observe qu environ 40% des médecins ne sont pas en situation d exercice de soins 4 ce qui suppose qu on ne leur offre pas des conditions d exercice satisfaisantes. 50% des sages femmes sont positionnées à Niamey ou Tillabéry. Les régions d Agadez et de Diffa sont de leur côté fortement dépourvues d aides chirurgiens et d aides anesthésistes. Les régions de Tahoua, Tillabéry et Dosso connaissent une insuffisance de médecins, ceux-ci se trouvant concentrés dans les régions de Niamey et Agadez tout en restant en deçà des normes préconisées par l OMS (1 / hbts). Pour les IDE, une concentration d effectifs est constatée dans les régions de Niamey, Agadez ou Tillabéry au détriment des régions de Maradi et de Tahoua. On constate un fort déficit de personnels affectés en zone rurale. En effet, les conditions de travail difficiles en zones rurales et les facteurs socioculturels compliquent beaucoup les affectations ou les redéploiements dans ces zones sans mesures d accompagnement spécifiques. Ainsi, hormis la région de Niamey, plus de 50% des CSI disposent d un seul agent qualifié. La répartition des effectifs par sexe : une préoccupation On décompte 52,7% d agents de sexe masculin et 48.3% d agents de sexe féminin (73,5% pour les contractuels). Les femmes représentent 27,65% des médecins titularisés et sont majoritaires au niveau des personnels paramédicaux ce qui constitue une entrave à la gestion efficiente des RH. En effet, du fait du contexte socioculturel nigérien, les personnels féminins doivent accompagner leurs maris tout au long de leur carrière professionnelle. Cette situation ne permet pas de répondre aux besoins en personnels qualifiés dans les zones rurales notamment. Graphique II - Proportions d effectifs par sexe et par région On constate la forte présence d effectifs féminins à Niamey. A contrario, les régions de Diffa et Tahoua sont à proportion fortement masculines. Un vieillissement du personnel à anticiper 4 Ces médecins sont affectés au niveau de l administration centrale, de programmes nationaux ou d établissement de santé en tant qu administrateurs, chargé de mission ou gestionnaire / responsables de projets 21

22 La pyramide des âges montre un vieillissement important du personnel à moyen terme. Alors que les personnels âgés de plus de 55 ans ne représentent que 3% des effectifs, le personnel âgé de plus de 40 ans représentent 63,7% du total (71,62% pour les personnels masculins). En revanche, 14% des effectifs seulement sont âgés de moins de 35 ans. Ce vieillissement est dû à plusieurs facteurs tels que le rallongement de la durée de service, les difficultés de recrutement des fonctionnaires, la rigidité de la gestion des carrières dans la fonction publique qui fait de la continuité de l emploi un principe inaliénable. On voit aussi que 76% des agents âgés de moins de 35 ans sont de sexe féminin ce qui renforce la nécessité d adopter des stratégies de rétention des personnels féminins en milieu rural. Graphique III - Pyramide des âges Peu de départs en retraite sont à envisager entre 2011 et 2015 (entre 200 et 250 pour les cadres de santé dont 86 IC). C est à compter des périodes puis plus encore que le secteur devra anticiper des départs à la retraite massif. Ces constats renforcent la nécessité pour le MSP de renouveler et redéployer ses effectifs conformément aux besoins du système de santé. Les insuffisances quantitatives des RHS dans certaines fonctions clé Des normes & standards en RH actualisés pour chaque type de formation sanitaire ont été adoptées en Lorsque pour quelques fonctions clé on compare les effectifs disponibles aux effectifs cumulés prévus par les normes & standards, on constate que certaines fonctions sont en sureffectifs : (i) les IDE de 497 unités (dont 389 contractuels) alors que 189 d entre eux sont déficitaires dans les CSI de type 1, (ii) les LDE de 23 unités, (iii) les SFDE de 181 unités malgré un déficit de 149 SFDE dans les seuls CSI de type II. D autres fonctions clé sont en revanche en sous effectifs par rapport aux normes & standards : (i) les aides chirurgiens et les aides anesthésistes pour respectivement 92 et 78 unités, (ii) les médecins pour 207 unités dont 187 au niveau des CSI de type II et (iii) les IC pour 112 unités. Ces déséquilibres sont dus pour l essentiel aux difficultés de recrutement et d affectation des agents au niveau des postes à pourvoir. 22

23 Les déficits de spécialistes médicaux On dénombre 253 médecins généralistes et 194 spécialistes médicaux au sein du système de santé public. Ces données sont toutefois à consolider car d une part de nombreuses spécialisations médicales sont effectuées sans la mise en position de stage préalable du MFP/T et d autre part l ordre des médecins ne joue pas son rôle dans l autorisation d exercice des spécialistes. Depuis 2006, 159 spécialisations médicales et 483 spécialisations paramédicales ont été assurées et 65 médecins ont été formés en capacité de chirurgie de district. Malgré tout, le déficit de médecins spécialistes est important notamment en chirurgie, anesthésie, traumatologie, kinésithérapie, cardiologie, psychiatrie, cancérologie, etc. Les médecins titulaires en poste ne sont bientôt plus en nombre suffisant pour développer des spécialisations médicales. Ainsi, 35% des médecins en spécialisation, boursiers et pour lesquels un concours a été ouvert par la Fonction Publique ne font pas partie des effectifs du MSP ce qui pose le problème de la garantie de leur exercice au sein du système de santé ) D autres RHS à prendre en compte. La comptabilisation des agents relevant du secteur privé est particulièrement complexe, de nombreux cadres de santé interviennent ponctuellement au sein des structures privées selon des volumes horaires variables. Un recensement en 2010 comptabilise agents privés évoluant exclusivement au sein de structures sanitaires privées dont 120 médecins, 303 IDE, 77 SFDE et 74 TL mais les hôpitaux privés et les infirmeries d entreprises ne sont pas suffisamment comptabilisés. On constate par ailleurs que : - Le secteur public a absorbé environ 25% des jeunes diplômés sur la période et les 75% restants ne peuvent être qu en partie recrutés par le secteur privé ; - Le secteur privé (hors ONG) est peu présent dans les zones rurales et reste difficile d accès pour les populations pauvres ; - Niamey mobilise la grande majorité des agents privés (50% des IDE, 44% des SFDE, 66% des TL, 77% des médecins) selon les données recueillies. Plusieurs catégories de personnels que le MSP ne gère pas administrativement sont actives et importantes au sein du système de santé : (i) Les contractuels mis à la disposition des structures sanitaires par les ONG et les autres organismes d appui 5, (ii) Les contractuels recrutés par les collectivités territoriales (auxiliaires), (iii) les agents de santé communautaire 6 (environ 2 650)dans les cases de santé transformées en CSI ou non, (iv) les Volontaires des Nations Unies (18), coopérants et assistants techniques, (v) les agents mis à la disposition du secteur de la santé en provenance d autres Ministères et (vi) les personnels soignants du MDN 7. On note aussi la présence de nombreux bénévoles dans toutes les formations sanitaires, des cases de santé jusqu aux hôpitaux nationaux de référence. 5 Le recensement de 2010 répertorie 233 agents de santé employés par les ONG et qui interviennent directement au sein des formations sanitaires (mis à disposition) dont 26 médecins, 72 IDE, 23 SFDE, 20 TL. 6 Contractuels de l Etat via les fonds PPTE agents de santé ont été recensés au sein des services de soins du MDN dont 46 médecins, 194 IDE, 30 SFDE, 21 TL. 23

24 2.2.3) Les mouvements de personnel Sur agents recrutés entre 2005 et 2009, on recense 786 contractuels embauchés. Ces recrutements sont inférieurs aux besoins en personnel du système de santé. 271 médecins ont été intégrés aux effectifs du MSP entre 2005 et 2009 ce qui est supérieur aux 196 médecins diplômés sur la même période. Néanmoins cette tendance va s inverser car la FSS prévoit de «produire» une moyenne de 120 médecins par an entre 2010 et A cela il faut ajouter qu approximativement 360 médecins sont en attente d un éventuel recrutement par la fonction publique. Si l on considère les effectifs recrutés de 2005 à 2009, on observe que les départs représentent 10 à 15% des arrivées de personnel (dont 186 départs à la retraite et 20 décès). C est un acquis mais cela ne garantit pas le nécessaire rajeunissement des effectifs du secteur ) Les insuffisances qualitatives des RHS L insuffisance qualitative des RHS concerne l ensemble des fonctions médicales et paramédicales. Elle s explique par plusieurs facteurs tels que la faiblesse de la formation initiale des agents, les dysfonctionnements au niveau des recrutements et des affectations, les déficits de management et d encadrement, l insuffisance des plateaux techniques pour un bon exercice des compétences, la démotivation des agents due aux difficiles conditions de travail, à l absence de plans de carrière, aux inadéquations poste / profil, etc. 2.3) Analyse de la GRH du MSP 2.3.1) La production des ressources humaines en santé Depuis 2005, on observe la création de nombreuses écoles et instituts privés de formation en santé. On compte aujourd hui 17 écoles privées de santé sous tutelle du MESS/RS, 03 écoles publiques et la Faculté des Sciences de la Santé. Les principales filières concernent (i) des vendeurs en pharmacie et des ASC au niveau élémentaire, (ii) des Agents de Santé de Base au niveau moyen (BEPC), (iii) des IDE, SFDE, THA et TL au niveau supérieur, (iv) des techniciens supérieurs et des DESS, etc. En sus de la formation des médecins généralistes, la FSS développe quatre (04) spécialités donnant lieu à un Diplôme d Etudes Supérieures en chirurgie générale et gynéco obstétrique depuis 1996, en pédiatrie et médecine interne depuis Des spécialités en traumatologie, en pharmacologie et en odontostomatologie sont en cours de montage. Elle forme également 06 spécialités paramédicales : chirurgie gynéco obstétrique, anesthésie réanimation, radiologie, Ophtalmologie, Santé Mentale et ORL. Une réforme de la formation initiale a été adoptée en avril Elle met l accent sur (i) la révision des modalités de sélection à l entrée des filières, (ii) l adaptation des curricula de formation aux besoins du système de santé, (iii) le développement de l approche par compétences comme méthode d enseignement, (iv) la sélection renforcée des enseignants y compris les vacataires, (v) la définition de nouvelles modalités d organisation et de suivi des stages. Les dysfonctionnements institutionnels et organisationnels, l insuffisance de moyens logistiques et d équipements ainsi que la mobilisation difficile des compétences pédagogiques caractérisent la 24

25 formation initiale. La mise en œuvre des curricula de formation révisés reste partielle alors que le coût des formations est élevé 8 ce qui pose la question de l équité d accès aux métiers de la santé. Les effectifs de diplômés sont largement supérieurs sur la période (6 500 à au total des principales filières) aux effectifs recrutés par le MSP et le marché risque d être bientôt saturé de jeunes diplômés à la recherche d emplois privés concentrés en zone urbaine. D autre part, le taux de féminisation atteindrait au minimum 80% des apprenants des écoles de santé. C est une situation inquiétante puisque l affectation des personnels féminins dans les zones déficitaires en personnel pose des problèmes actuellement insolubles au système de santé. Devant toutes ces difficultés, une Cellule de Contrôle et de Suivi Pédagogique (CSCP) intersectorielle (MESS/RS / MSP) a été constituée par Arrêté N /MSP/DGR/DRH/DDRH du 04 décembre Face à l accroissement important du nombre de jeunes diplômés, les effets de la certification unique (public / privé) prévue pour chaque filière à compter de l année doivent être observés attentivement. Cela ne va-t-il pas provoquer la fermeture des écoles de santé aux résultats décevants? Les inscriptions dans les filières IDE, SFDE, TL vont elles continuer de diminuer (50% de baisse depuis l application la réforme)? La FSS prévoit de fournir désormais entre 120 et 140 jeunes médecins diplômés par an contre 40 à 80 entre 2005 et C est un acquis dans la perspective de la future politique d installation des jeunes médecins en milieu rural et face à la nécessité de répondre aux besoins en médecins spécialistes ) La formation en cours d emploi La spécialisation des personnels médicaux et paramédicaux La spécialisation est une formation diplômante donnant lieu à un reclassement dans la hiérarchie des emplois publics. Elle concerne les personnels médicaux et paramédicaux. Elle bénéficie depuis plusieurs années de l engagement de l Etat 9 et de plusieurs partenaires notamment pour la formation des médecins capacitaires à la chirurgie de district, des aides chirurgiens, des aides anesthésistes et des aides radiologues. Cependant, des difficultés demeurent pour l identification et la programmation des formations, le reclassement et les affectations post formation, la gestion des bourses, etc. Surtout, on constate l insuffisance de médecins titulaires 10 pour la spécialisation dans les filières cliniques au détriment des filières de santé publique. C est là un fort sujet d inquiétude pour le secteur. En définitive, malgré les efforts consentis, les besoins en spécialisation sont encore importants pour les spécialités médicales (Chirurgie Générale et Spécialisée, Gynéco-Obstétrique, Anesthésie- Réanimation, Radiologie, Traumatologie, Pédiatrie, Cardiologie, ) et paramédicales (aide anesthésie, à Francs CFA par an en fonction des filières et des écoles dans le secteur privé. Il faut tout de même compter sur F.CFA / an pour la filière ASB et F.CFA / an pour les filières supérieurs (IDE, SFDE, LDE, ) au niveau des écoles nationales de santé publiques bourses financées de 2004 à 2008 au bénéfice de 109 médecins, 252 paramédicaux et 31 autres spécialités. 10 Les médecins jeunes diplômés bénéficient de bourses mais leur intégration au sein du système de santé n est pas garantie. 25

26 aide chirurgie, Ophtalmologie, Dermatologie, Maintenance hospitalière et biomédicale, ). A noter aussi l absence de spécialisation en soins infirmiers pour les personnels paramédicaux. Les formations courtes Les insuffisances de la formation initiale nécessitent la mise en œuvre d une stratégie de formation continue efficace. Les formations courtes sont très nombreuses, elles sont programmées à hauteur de 05 à 06 milliards de francs F.CFA / an depuis Mais leur mise en œuvre connait des dysfonctionnements en termes de préparation, d exécution et de suivi évaluation : - trop de formations correspondent à des opportunités de financement (logique d offre), - des formations sont récurrentes et les cibles sont en doublon, - le volume horaire annuel des formations contrarie la disponibilité des personnels dans les formations sanitaires du fait de la recherche excessive des per diem, - les services de gestion des RH n assurent pas la coordination des formations courtes, etc. Malgré des efforts de rationalisation, le volume des formations courtes concernant le niveau central représente encore 50% du total des formations programmées en 2009 pendant que les formations courtes à l étranger n obéissent à aucune règle précise de sélection et de programmation. La planification des formations courtes s effectue logiquement au travers de l élaboration des PAA pour chaque structure sanitaire. Mais elle ne s inscrit pas encore dans le cadrage thématique et budgétaire fixé par le plan de formation continue annuel du MSP. Les formations «in situ» démultipliées au niveau local et les formations «clé en main» constituent les modalités de formation privilégiées. Paradoxalement, les écoles de formation en santé (y compris publiques) ne jouent quasiment aucun rôle dans l animation des formations courtes. De la même façon, le CPADS est insuffisamment valorisé dans sa mission pourtant stratégique de renforcement des capacités des membres des ECD en management des services de santé. On constate enfin l inexistence d un pool de formateurs permanents spécialisés et le manque de capitalisation ) La gestion des carrières La planification des carrières doit permettre de mieux répartir les RHS, de les motiver, en particulier pour exercer dans les zones reculées. Dans l administration publique, la hiérarchie des emplois est déterminée par une classification en corps de métier (ex : IDE, SFDE, THA) qui dépend de deux critères : le niveau de diplôme et l ancienneté. La hiérarchie des emplois publics est ainsi garante d équité mais dans la pratique son application est aujourd hui incohérente. Le statut des personnels de santé est obsolète (07 Avril 1989). Il reconnait 33 corps répartis au sein de 8 catégories d emplois mais les corps de plusieurs catégories ne correspondent plus à des emplois réels, les modalités de progression de carrières ne sont pas décrites, celles décrivant l accès aux principaux corps ont évolué et la répartition des effectifs entre les catégories est déséquilibrée. Aujourd hui, le MSP comptabilise 87 corps de personnels techniques et administratifs ce qui traduit une confusion entre la notion de fonction qui décrit les postes et le corps qui classifie les emplois. Des préalables essentiels à la gestion par poste sont toujours attendus : la refonte du cadre organique du MSP et la description des fonctions clé du système de santé. Ces insuffisances expliquent aussi l inexistence de plans de carrière des agents de santé, l inadéquation profil / poste et l accumulation des problèmes organisationnels au sein des structures sanitaires. 26

27 Comme pour toute l administration, la gestion des carrières des agents de santé est encadrée par le MFP/T dans de nombreux domaines : recrutement, formation diplômante, avancements, promotions, positions administratives, sanctions, etc. Ces prérogatives sont décrites dans le Statut Général de la Fonction Publique mais leur application est insatisfaisante. La gestion des carrières est aussi administrativement défaillante, beaucoup d agents ne sont pas à jour de leurs avancements, les dossiers du personnel sont incomplets, les mises en position de stage sont contournées. D autre part, l absence de dispositifs d évaluation des compétences ne permet pas d identifier les compétences critiques qu il faut conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme. Au bout du compte, la gestion des carrières est devenue une source de confusions, elle est envisagée sous l angle administratif et non fonctionnel ) La motivation des personnels de santé La motivation des RHS dépend d incitations financières et non financières contribuant à l amélioration du rendement et de la qualité du travail. Une démotivation des RHS à tous les niveaux de la pyramide sanitaire est aujourd hui constatée. Elle peut s expliquer par l insuffisance des rémunérations et de moyens techniques, les conditions de travail, les problèmes organisationnels et managériaux, le flou quant aux perspectives de carrières, la faiblesse du suivi évaluation, la politisation de l administration publique, etc. Les conséquences de cette démotivation se situent dans la mauvaise qualité des soins, la recherche de compléments de revenus ou le départ des agents performants. Des difficultés particulières concernent la motivation des agents à servir dans les zones éloignées. Aussi, les personnels médicaux et paramédicaux bénéficient de primes et indemnités mensuelles qui représentent entre 50 et 100% de leur rémunération mensuelle nette. Ces mesures ont deux objectifs : (i) renforcer la motivation des agents et leur rendement au travail, (ii) améliorer la rétention des personnels au niveau périphérique. Avec le recul, on observe que ce dispositif a permis d accroître globalement leur satisfaction au travail mais n a pas eu d impact sur la rétention de personnels en zone rurale. En effet, les personnels très éloignés des centres urbains ne sont pas primés spécifiquement. De plus, lorsqu on sait que ces mesures auront coûté près de 21 milliards de F.CFA à l Etat à l échéance 2014, il faut se demander si elles sont pérennes. Ainsi, l accroissement de la rémunération est désormais envisagé sous l angle de la récompense des performances, à condition que celle-ci soit l objet d un dispositif d octroi, de contrôle et de suivi adapté ) La gestion de l information sur les RH La gestion de l information sur les RH doit permettre de produire des données sur les effectifs et des statistiques sociales fiables. Plusieurs initiatives récentes tendent vers cet objectif : le recensement physique des agents en 2007 (cf. étude SEDES), la nomination de gestionnaires des RH dans les DRSP et leur formation, la mise en place d une «navette» de suivi des mouvements d effectifs entre le niveau central et le niveau déconcentré, l acquisition d un progiciel de GRH, etc. Mais dans le même temps des difficultés importantes restent à surmonter telles que les dysfonctionnements responsables de la perte ou non transmission d informations sur les RH, les déficits de capacités des gestionnaires des RH ou encore l insuffisance de volonté politique. 27

28 Au final, la maîtrise des effectifs reste fragile comme en témoigne les écarts constatés dans la comptabilisation des effectifs entre le MFP/T et le MSP ) L organisation et la structuration de la fonction de GRH La fonction de GRH s est sensiblement renforcée durant la mise en œuvre du PDS avec la restructuration de la DRH, la création de services régionaux des RH, l apport d une assistance technique et la tenue de formations et missions d appui au bénéfice des gestionnaires des RH des DRSP et des EPA. Cependant, la GRH reste une matière émergente et son ancrage est limité dans l organisation fonctionnelle du MSP. Les capacités des gestionnaires des RH demeurent insuffisantes et l implication des DRSP et des districts sanitaires en matière de GRH est trop faible pour poser les bases à leur niveau d une bonne connaissance des effectifs. 28

29 3. Politique Nationale de Développement des RH en Santé Contexte & Justification Le Niger est pleinement concerné par la crise mondiale des ressources humaines en santé. Elle se caractérise par des déséquilibres importants dans la répartition des effectifs (régions, zones rurales), l insuffisance de personnels qualifiés sur des fonctions stratégiques (médecins généralistes et spécialistes, personnels paramédicaux et techniciens supérieurs,...), les déficits qualitatifs dans la formation initiale et continue des RHS, l absence de cadre organique et de référentiels des postes ainsi que des dysfonctionnements majeurs dans les pratiques de GRH, y compris le suivi des effectifs et des carrières. De surcroît, le contexte économique et démographique (l indice de fécondité de 7,1 et le taux de croissance démographique annuel de 3,3%) permet d envisager un doublement de la population tous les 22 ans. Cette situation accroît pour la prochaine décennie la nécessité de disposer suffisamment de ressources humaines qualifiées. L analyse de la situation du secteur de la santé au Niger conduit à placer au centre des préoccupations du nouveau PDS la disponibilité permanente des moyens de fonctionnement, la question des ressources humaines et celle de la participation communautaire à la prise en charge de la santé en vue de la satisfaction des besoins du malade, le renforcement des services pour la lutte contre la mortalité maternelle et infantile, la lutte contre la pauvreté et l'atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) liés à la santé. Ce contexte justifie l importance de mettre en œuvre sur la période un Plan de Développement des Ressources Humaines (PDRH) en Santé ambitieux et réaliste suscitant la mobilisation des moyens adaptés. Document de plaidoyer en phase avec les axes stratégiques dégagés dans le cadre du PDS , il s attachera à proposer des solutions aux problèmes identifiés ainsi que leurs modalités d exécution planifiées. Vision Le Niger est une nation où le système de santé est doté d un personnel suffisant, compétent, motivé, disponible en temps utile et orienté vers la réalisation des résultats attendus du Plan de Développement Sanitaire Les principes et valeurs suivants constituent la règle dans les attributions du personnel : (i) le respect du genre et des droits de l homme, (ii) le respect de la dignité humaine, (iii) l approche participative comme mode de collaboration, (iv) la culture du leadership, (v) l efficacité et l efficience, (vi) la recherche permanente de l équité. Objectif Général Contribuer à assurer la disponibilité de ressources humaines qualifiées, compétentes et motivées conformément aux besoins des structures sanitaires. 29

30 Objectifs spécifiques et stratégies Objectif spécifique 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés. Résultats attendus 1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes et standards en RH du MSP. 2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions. Stratégies d intervention En réponse aux insuffisances de personnels qualifiés dans les domaines techniques prioritaires (gynécologie, chirurgie, anesthésie, ) et aux déséquilibres géographiques, de genre et de corps dans la répartition des effectifs, il s agit de procéder aux recrutements de fonctionnaires et d autres catégories de personnel (contractuels des collectivités territoriales et des communautés, des ONG et autres organismes d appui) devant permettre une meilleure disponibilité des RHS dans les formations sanitaires. Les recrutements s opéreront par voie de concours pour les cadres et par des processus de sélection qualitatifs et décentralisés pour les contractuels. Ces recrutements s accompagneront d affectations ciblées sur les postes à pourvoir à chaque niveau de la pyramide sanitaire conformément aux profils des RHS disponibles. Au regard des besoins en spécialistes et en médecine en zone rurale, un effort doit être mis sur le recrutement de médecins. Sur la base des normes et standards en ressources humaines du secteur redéfinies et intégrant l activité des agents du secteur privé, du MDN 11 et des structures d appui, des redéploiements doivent être opérés pour pourvoir les formations sanitaires déficitaires de spécialistes, de techniciens supérieurs et de personnel qualifié notamment dans les zones rurales. Ces redéploiements feront l objet de mesures d accompagnement financières (primes de mobilité, gratifications spéciales) et non financières (conditions sociales et de travail) selon les possibilités budgétaires offertes au MSP. Objectif spécifique 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de la totalité des structures sanitaires. Résultats attendus 1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et des structures du niveau central. 2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%. 3. Les normes de qualité d enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé 11 Cf. protocole de collaboration entre le MSP MDN en date du 31 Mai

31 Stratégies d intervention La formation initiale des futurs agents de santé par les écoles et instituts publics et privés de santé et par la Faculté des Sciences de la Santé est handicapée par des lacunes institutionnelles, organisationnelles et logistiques importantes. Le dispositif de formation initiale ne parvient pas actuellement à proposer au système de santé des jeunes diplômés disposant des compétences nécessaires en début de carrière. Or, les formations en cours d emploi connaissent des problèmes de coordination, de gestion et de suivi évaluation qui contrarie le fonctionnement même des formations sanitaires. Aussi, le contrôle et le suivi pédagogique des écoles de formation en santé seront renforcés et un système d accréditation sera mis en place en lien avec le MESS/RS. Concomitamment, un dispositif de formation continue des agents de santé adapté et efficace sera mis en place. L élaboration et la mise en œuvre de plans annuels de formation continue à tous les niveaux de la pyramide sanitaire ainsi que leur suivi évaluation est impératif. Pour chaque structure sanitaire, ces plans dégageront des priorités thématiques et un cadrage budgétaire par catégorie de personnel. Les écoles et instituts de formation en santé seront progressivement responsabilisés pour l exécution coordonnée des modules prioritaires (SONU, PTME, PEV, ) de formation continue. La formation «in situ» sur le lieu de travail sera également une stratégie à utiliser au cas par cas. La spécialisation des personnels médicaux affectés au niveau des hôpitaux nationaux et régionaux constitue une priorité pour diversifier et accroître la qualité des soins dans ces établissements. Objectif spécifique 3 : Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique. Résultats attendus 1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants 2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP Stratégies d intervention La planification et le suivi des carrières ne sont plus assurés conformément aux textes régissant le statut particulier des agents de santé. Les avancements subissent des retards considérables, les plans de carrières sont inexistants, les dossiers du personnel sont incomplets. Outre l obsolescence du statut des personnels de santé datant de 1989, l inexistence de cadre organique et de description des fonctions correspondantes, les dysfonctionnements dans la gestion de l information entre le MFP/T et le MSP constituent les causes profondes aux problèmes de gestion des carrières du secteur. Conséquemment, afin de mettre en place une gestion des carrières dynamique et motivante, il est nécessaire de procéder à la refonte du statut des personnels de santé pour actualiser les plans de carrières par catégories d emplois de la fonction publique. La collaboration entre le MFP/T et le MSP sera renforcée et formalisée afin que la circulation de l information sur les carrières des agents soit précise et les situations administratives du personnel actualisées régulièrement. Le développement d un progiciel de GRH permettra de bâtir un suivi nominatif des carrières incluant les résultats des évaluations annuelles de compétences et les besoins de formation identifiés. 31

32 Objectif spécifique 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires Résultats attendus 1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100% 2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptés à 100% 3. Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement Stratégies d intervention A tous les niveaux de la pyramide sanitaire, il est constaté un déficit d adéquation entre les caractéristiques des postes pourvus et les profils professionnels des agents qui les occupent. Cette situation est en partie due à l obsolescence du cadre organique au niveau central et déconcentré qui précise les fonctions et les postes correspondant aux missions et attributions décrites de manière détaillées des différentes directions et services du MSP. La refonte du cadre organique est donc indispensable pour la description des fonctions clé et l élaboration des fiches de poste comme préalable à l adaptation des profils aux postes à qualifications importantes, à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. Le recensement des besoins et l établissement de prévisions en RH détaillées pour les postes à qualifications importantes seront ainsi régulièrement effectués. L évaluation annuelle des compétences sera introduite en sus de la notation administrative actuelle pour ajuster les projets des professionnels des agents et leurs besoins de formation. Le plaidoyer pour la décentralisation des postes budgétaires afin de permettre une gestion individuelle des postes et des affectations sera poursuivi. Objectif spécifique 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires pour accroître les performances des agents. Résultats attendus 1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé 2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales 3. Les mesures d incitations financières concernent 100% des agents Stratégies d intervention La motivation des agents est fondamentale pour garantir l efficacité du système de santé et la qualité de soins. Aujourd hui, les personnels de santé démotivés sont trop nombreux du fait des conditions de rémunération et de travail, de l insuffisance des perspectives de carrières, de l inadéquation entre les compétences disponibles et les postes occupés, de l interventionnisme politique et des complications bureaucratiques, etc. Les conséquences organisationnelles et managériales de cette situation sont particulièrement néfastes aux performances des formations sanitaires et au rendement des agents. 32

33 La mise en place d un dispositif de primes au personnel des formations sanitaires performantes, la systématisation des gratifications non financières et la révision des modalités actuelles d attribution des primes et indemnités aux personnels médicaux et paramédicaux tenant compte des distances entre chefs-lieux (région, district) et centres de santé en zones rurales sont à développer pour améliorer la motivation et la rétention des agents. Ces innovations devront s intégrer au financement basé sur les performances dans le cadre de la gestion axée sur les résultats prôné par le PDS Objectif spécifique 6 : Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire Résultats attendus 1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires. Stratégies d intervention Les déficits de moyens de fonctionnement et de capacités des gestionnaires des RH, leurs difficultés de positionnement au sein des organigrammes fonctionnels alors que la GRH constitue une matière «émergente» au sein du système de santé ne permettent pas à la fonction de GRH d être suffisamment présente et influente pour exercer toutes ses prérogatives et constituer un axe majeur de l administration du secteur. C est ainsi que les gestionnaires des RH et les différentes équipes cadre à tous les niveaux de la pyramide sanitaire (administration centrale, DRSP, CHR, districts sanitaires, hôpitaux nationaux et centres nationaux de référence) devront bénéficier de mesures de renforcement de capacités (formation, échanges d expériences sur les bonnes pratiques, partage d outils, ) et de moyens de fonctionnement appropriés (équipements informatiques et de bureau, locaux, déplacements) pour exercer pleinement leurs prérogatives. Celles ci devront être précisées et détaillées sous l angle fonctionnel et hiérarchique à travers le cadre organique actualisé. Ce renforcement devra notamment se réaliser dans la perspective stratégique de la décentralisation de la Gestion des ressources humaines en commençant par la gestion de l information sur les RH, le suivi des carrières, le suivi de la formation continue, la définition des postes et le recrutement des contractuels. 33

34 4. Stratégies d intervention & actions 4.1) Les besoins en RHS Objectif spécifique 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés. Résultats attendus 1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes & standards en RH du MSP. 2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions. Stratégie 1 L adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des formations sanitaires Stratégie 2 - Le recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins Stratégie 3 La Mise en place des mesures d accompagnement à la rétention en zone rurale Les projections de besoins en RHS qui suivent ont été conçues selon plusieurs critères : (i) l extension de la couverture sanitaire (infrastructures nouvelles), (ii) l introduction de nouvelles technologies (équipements médicaux et biomédicaux et de communication), (iii) les capacités financières et budgétaires mobilisables par l Etat et ses partenaires ainsi que par les ménages, (iv) la croissance démographique et (v) les départs prévisibles au moins sur la période (retraites, fins de contrat, ). Quatre types de projections d effectifs sont ainsi présentés : les besoins liés à la démographie du Niger, les besoins selon les normes nouvelles et anciennes de l OMS, les besoins selon les normes & standards en RH révisés (en forme d hypothèses), les besoins selon les normes de la stratégie de Renforcement du Système de Santé. Des fonctions clé sont privilégiées pour la définition des besoins en RHS. Ces fonctions clé représentent les métiers traditionnels et fondamentaux du secteur pour les soins de santé primaire et plus spécifiquement les soins de santé maternelle et infantile. Il s agit des (i) médecins, (ii) IDE, (iii) SFDE, (iv) ASB, (v) Laborantin diplômé d Etat, (vi) aides chirurgiens et (vii) aides anesthésistes. Par ailleurs, les besoins officiellement transmis au MFP/T et incluant de nombreux autres corps ainsi que les besoins exprimés directement par les DRSP sont disponibles en annexe 1. On constate que les besoins directement exprimés par les structures du MSP corroborent avec les besoins dégagés par rapport aux normes et standards en RH du MSP et présentés dans ce qui suit. 34

35 4.1.1) Les besoins en RHS selon la croissance démographique. Tableau IV- Evolution prévue de la population de 2010 à 2020 Région Agadez Diffa Dosso Maradi Niamey Tahoua Tillabéry Zinder Total général Selon les projections, la population du Niger devrait s accroître d environ 45% entre 2010 et 2020 et passerait ainsi de à durant cette période. La région de Maradi avoisinera habitants, celle de Zinder dépassera habitants tandis que les régions de Tahoua et Tillabéry s approcheront des d habitants. Tableau V - Evolution des effectifs par statut et par région selon la croissance démographique de 2010 à 2020 Région /Statut CADRES Besoins CONTRACTUELS Besoins Agadez Diffa Dosso Maradi Niamey Tahoua Tillabéry Zinder EPA Niveau central et autres Positions exceptionnelles Total général Les prévisions d effectifs basées sur la croissance démographique font apparaître que les RHS en 2020 devront atteindre cadres et contractuels disponibles. Soit des besoins de recrutement estimés à cadres et 384 contractuels. 35

36 Tableau VI - Evolution des effectifs* / fonctions clé selon la croissance démographique Fonctions clé Effectifs Projections en Besoins Médecins Aide Chirurgien Aide Anesthésiste IC / Agents de Santé de Base Infirmier Diplômé d Etat Sage Femme Diplômé d Etat Laborantin Diplômé d Etat * DRSP + EPA + Ministère et autres. Si l on reporte cet exercice au niveau des fonctions clé du système de santé, on observe que l on aura besoin de 623 médecins en 2020 ce qui nécessite le recrutement de 195 médecins. En outre, 684 IDE, 503 Infirmiers Certifiés (ou Agents de santé de base) et 310 SFDE seront nécessaires à l échéance Bien entendu, ces projections sur une base démographique ne reflètent que partiellement les besoins véritables en RHS qui sont supérieurs. Néanmoins, elles sont à considérer pour qui recherche le «minimum quantitatif» d agents de santé supplémentaires dont aura besoin le secteur en 2020 par rapport à la situation actuelle. Tableau VII a - Besoins en effectifs par corps selon les anciennes normes OMS Ratios en Rappel Effectifs RHS nécessaires en CORPS Besoins 2010 Normes existants 2020 Médecins 1 / / Infirmier d Etat 1 / / Sages Femme d Etat 1 / /5 000* Totaux La prévision des besoins en médecins, SFDE et IDE au regard des normes OMS est plus intéressante. En reportant la croissance démographique actuelle dans chaque région (jusqu en 2020), on observe que les besoins en RHS pour atteindre les ratios OMS sont importants pour les médecins (1 783) et les IDE (2 917) et largement moindres pour les SFDE (291). Ces projections confirment l urgence pour le secteur (i) à recruter des médecins et à décentraliser leur gestion et (ii) à redéployer les SFDE en dehors de Niamey et des capitales régionales pour mieux répondre aux besoins des formations sanitaires (CSI de type II notamment). Tableau VII b - Besoins en effectifs par corps selon les nouvelles normes OMS Ratios 2010 Rappel nouvelles RHS nécessaires Effectifs CORPS Besoins normes OMS normes en 2020 existants Médecins 1 / / Infirmiers d Etat & 1 / 5660 Sages Femme d Etat 1 / /

37 On observe que les besoins en RHS à combler par rapport aux nouvelles normes sont très importants ( médecins et IDE / SFDE). Au regard des contraintes budgétaires et institutionnelles, ils ne peuvent pas constituer une ambition pour le secteur sur la période décennale ) Les besoins en RHS selon l évolution des normes & standards La situation des effectifs selon les normes actuelles est décrite dans l analyse de la situation des RH et de la GRH en pages 28, 29, 30. Pour rappel, certaines fonctions clé sont en sureffectifs par rapport aux normes (ex : SFDE) et d autres en sous effectifs (ex : médecins). A rappeler aussi que les normes & standards en RH du MSP ne couvrent pas les hôpitaux et maternités nationaux de référence pour lesquels nous proposons des projections sur la base des normes de la stratégie de Renforcement du Système de Santé (RSS 2009). Les projections d effectifs ci dessous font appel à plusieurs scénarios : (i) la projection des besoins sur la base des normes actuelles, (ii) une hypothèse basse avec une modification faible des normes actuelles, (iii) une hypothèse moyenne avec une modification sensible des normes actuelles, (iv) une hypothèse haute avec une modification forte des normes actuelles. Ces projections sont effectuées à partir du scénario d évolution des infrastructures suivantes : - la transformation de 50 cases de santé en CSI type 1 par an ; - la transformation de 10 CSI type 1 en CSI type 2 par an ; - la transformation du centre mère - enfant en CHR au niveau de la région de Tillabéry ; - la réhabilitation et l équipement de cinq (5) HD disposant déjà d un bloc opératoire et la construction et l équipement de trois (3) HD supplémentaires ; - La réhabilitation et l équipement du CHR de la région de Maradi ; - La création de 3 Maternités Régionales de Référence (Centres Mères Enfant) Tableau VIII - Récapitulatif des évolutions d infrastructures proposées Infrastructures CSI de type CSI de type Hôpital de District 12 (DS) Centre Hospitalier Régional Maternité Régionale de Référence Hypothèse de révision des normes et projection des besoins en RHS Toutes les projections de besoins en RHS suivantes intègrent uniquement les effectifs des structures présentées plus haut. Les besoins spécifiques de spécialistes médicaux et paramédicaux sont traités dans le chapitre pourtant sur la formation des spécialistes. 12 Fonctionnel 13 Y compris les Centres Mère Enfant en construction. 37

38 Tableau IX Hypothèses de révision des normes / fonctions clé Corps CSI I CSI II HD MRR CHR NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH NA HB HM HH Aide-anesthésiste Aide-chirurgien ASB / 1/ 5 6 lits 4 lits IDE / 1/ 5 6 lits 4 lits Laborantin Médecin SFDE TOTAUX NA : normes actuelles / HB : normes révisées en hypothèse basse (échéance 2015) / HM : normes révisées en hypothèse moyenne (échéance 2015) / HH : normes révisées en hypothèse haute (échéance 2020). L hypothèse basse ne procède qu à quelques modifications des normes en considérant que les redéploiements autant que les recrutements permettront de juguler les sous effectifs. L hypothèse moyenne se situe dans la même démarche mais avec une politique de recrutement plus ambitieuse du fait de l accroissement des effectifs de médecins et d IDE notamment. L hypothèse haute se fonde sur des recrutements massifs à échéance 2020 avec un accroissement conséquent de toutes les catégories d effectifs dans chaque formation sanitaire. Chaque hypothèse de prévision d effectifs est formulée selon les 07 fonctions stratégiques identifiées et inclue les effectifs de contractuels. Les départs prévus sur les périodes concernées ne sont pas intégrés car ils sont négligeables au moins jusqu en 2015 et pondérés par la croissance démographique. 38

39 Tableau X Besoins en effectifs* / fonctions clé sur la base des normes actuelles du MSP Fonctions Effectifs Projections Besoins Projections Besoins Aide anesthésiste Aide chirurgien Infirmier certifié / ASB Infirmier diplômé Laborantin diplômé Médecin généraliste Sage-femme diplômée Total * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux Selon les normes et standards actuels, du seul fait de l évolution des infrastructures sanitaires, 1592 agents supplémentaires sont à recruter à échéance 2020 dont 307 médecins, 912 ASB et 203 IDE. Les SFDE et les LDE sont déjà en nombre suffisant et leur redéploiement est une priorité stratégique. Tableau XI Besoins en effectifs* / fonctions clé : hypothèse basse Fonctions Effectifs 2010 Projections 2015 Besoins 2015 Projections 2020 Besoins 2020 Aide-anesthésiste Aide-chirurgien Infirmier certifie / ASB Infirmier diplômé Laborantin diplômé Médecin généraliste Sage femme diplômée Totaux * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux Cette projection d effectifs fait apparaître un besoin global sur les fonctions clé de 1424 agents en 2015 et 2294 agents en 2020 dont 298 médecins, 475 IDE et 254 sages femmes. Graphique IV - Evolution des effectifs selon les fonctions clé : hypothèse basse. 39

40 Tableau XII Besoins en effectifs* / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) Fonctions Effectifs Projections Besoins Projections Besoins Aide anesthésiste Aide chirurgien Infirmier certifié / ASB Infirmier diplôme Laborantin diplômé Médecin généraliste Sage-femme diplômée Total * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux Ces scénarii de modification des normes font apparaître des besoins massifs à hauteur de 3397 agents à échéance de 2015 dont 307 médecins, 1146 IDE et 1554 ASB et à hauteur de 5110 agents à échéance de 2020 dont 365 médecins, 1886 IDE et 322 laborantins diplômés d Etat. Graphique V - Evolution des effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) Tableau XIII - Récapitulatif des besoins selon les projections d effectifs* réalisées. Fonctions Effectifs actuels Hypothèses basses Normes actuelles retenues Hypothèse moyenne (2015) Hypothèse haute (2020) Aide anesthésiste Aide chirurgien Infirmier Certifié / ASB Infirmier diplôme Laborantin diplômé Médecin généraliste Sage femme diplômée Total * Hors EPA / Administration centrale / projets & programmes nationaux 40

41 Ce récapitulatif appelle quelques commentaires généraux : - dans tous les cas de figure, les besoins en aide anesthésiste, aides chirurgiens, médecins, ASB et IDE sont importants, - les laborantins et les sages femmes font l objet de peu de besoins en fonction des scénarios, - ces projections confirment la nécessité pour le MSP de se doter de nouvelles normes plus ambitieuses même si la part du secteur privé devrait continuer de croître à l avenir ; - ces projections concernent les RHS situées en dehors des EPA, de l administration centrale et des programmes nationaux d où le nombre restreint de médecins considérés dans l existant. Un doublement des effectifs en 10 ans n est pas objectivement réalisable au regard du rythme des recrutements durant la décennie (environ agents cadres et contractuels au total). L hypothèse basse qui implique tout de même une révision des normes & standards est réaliste. Des fonctions clé sont priorisées (médecins, IDE, aides anesthésistes et aides chirurgiens) pour des recrutements importants. Les fonctions actuellement surtout mal réparties (sages femmes, laborantins et autres) doivent s accompagner de mesures d incitation à la mobilité. Impact du scénario retenu sur la masse salariale annuelle Cette projection des impacts financiers sur la masse salariale du scénario retenu («hypothèse basse») est indicative. Elle est fondée sur le salaire indiciaire et ne tient pas compte (i) des augmentations de salaires dans la fonction publique sur la période et (ii) des primes et indemnités allouées aux personnels médicaux et paramédicaux (cf. chapitre 4.5.2) Tableau XIV- Evolution de la masse salariale indiciaire selon le scénario retenu (F.CFA) Fonctions Rémunération indiciaire annuelle actuelle Rémunération indiciaire annuelle 2015 Rémunération indiciaire annuelle 2020 Aide-anesthésiste Aide-chirurgien Agent de Santé de Base Infirmier diplômé Laborantin diplômé Médecins Sage femme Total Soit un taux d accroissement de 47 % entre 2010 et 2015 puis de 17% entre 2015 et En répercutant ce taux de croissance à l ensemble de la masse salariale actuelle (fonctionnaires et contractuels), on constaterait les évolutions suivantes (en F.CFA) : Echéances Masse salariale Soit un taux d accroissement de la masse salariale du MSP sur la période de 72%. 41

42 Projection des besoins en RHS selon la stratégie de RSS (EPA inclus) Tableau XV- Besoins en RHS selon la stratégie de RSS (échéance 2020) Fonctions Normes RSS Effectifs actuels Besoins Aide-anesthésiste Aide-chirurgien Agent de Santé de Base Infirmier diplômé Laborantin diplômé Médecin généraliste (dont CCD) Sage femme Totaux On observe que les normes proposées par la stratégie RSS, en considérant les infrastructures actuelles, exprime des besoins en RHS insurmontables sur la période du PDRH. Ainsi : - le système de formation initiale actuelle n est pas en mesure de prendre en charge le volume d aides anesthésistes et d aides chirurgiens préconisés (12 à 14 diplômés / an) ; - Il en est de même pour les Infirmiers Diplômés d Etat, dans un tel délai, car le relèvement du niveau d entrée à la filière IDE a réduit de moitié les inscriptions depuis la rentrée 2009 alors dans le même temps, la fonction d ASB est supprimée selon les normes RSS ; - les sages femmes apparaissent en sureffectifs car les normes RSS prévoient la création d une filière d infirmier polyvalent en mesure de prendre en charge la grossesse et l accouchement ce qui est manifestement en contradiction avec les valeurs socioculturelles nigériennes ) Les mesures d accompagnement à la mise en œuvre des besoins en RHS. La réponse aux besoins formulés consistera d abord en des recrutements massifs et des redéploiements ciblés sur les postes à forte qualification. Les sessions de recrutement sur concours (cadres) devront être organisées conjointement avec le MFP/T. Au moins dans un 1 er temps ; les contractuels seront recrutés par l Etat, la décentralisation n étant pas suffisamment effective pour permettre leur recrutement par les collectivités territoriales. Concernant les postes à forte qualification (catégories A et B), les recrutements et les affectations devront s effectuer selon les profils de poste établis (cf. chapitre 4.4) et conformément aux postes à pourvoir, prioritairement en zone rurale. Dans l attente de la révision du cadre organique, cette approche peut être développée sur les postes déjà formalisés (ex : postes des ECD de DS). Les chapitres 4.3 et 4.5 décrivent les mesures motivationnelles et d accompagnement qui devront être développées pour faciliter l affectation des agents au niveau des zones (rurales) et postes ciblés. Il s agit notamment d améliorer l indemnisation des agents affectés en zone rurale, de plafonner les durées de service des agents et d améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements), etc. Nous détaillons ici deux autres propositions : 42

43 Délivrer des bourses d études aux élèves issus des zones rurales L attribution de bourses d études à de jeunes brevetés et bacheliers du milieu rural (y compris les ASC). L identification des futurs élèves à former dans les écoles de santé associera dans un cadre local concerté les populations et les autorités administratives et coutumières. Les candidats devront servir au moins 3 ans dans leur milieu d origine, condition suspensive de l octroi du diplôme. Les bourses d études concerneront 300 jeunes 14 issus du monde rural sur la période puis 300 autres jeunes sur la période répartis selon quatre fonctions clé : (i) ASB pour 33%, (ii) IDE pour 33%, (III) SFDE pour 24% et (iv) Laborantins pour 10%. Tableau XVI - Estimation des coûts de prise en charge des bourses d études Effectifs Années Effectifs Années Corps TOTAUX bénéficiaires bénéficiaires ASB IDE Laborantin SFDE TOTAUX Le total des coûts à consacrer à cette activité s élève à F.CFA dont F.CFA sur la période Bien entendu, l Etat devra garantir le recrutement des bénéficiaires des bourses d études en cas de réussite à l examen final de leur filière de formation. Instaurer des rotations de personnels qualifiés en zone rurale La mise en place d équipes mobiles constituées des personnels qualifiés positionnés au niveau des DRSP et des DS permettrait que des zones éloignées bénéficient périodiquement de soins. Les équipes seront composées de 04 membres représentant une palette complète de soins de santé prioritaires : un IDE, une SFDE, un IC et un chauffeur à raison d environ 5 jours par mois. Cette proposition est un palliatif à l extrême difficulté rencontrée pour affecter les personnels en zones rurales, elle sera transitoire avant que les normes en RHS soient atteintes dans ces zones. Tableau XVII - Estimation du coût de prise en charge des équipes mobiles (hors logistique) Montant Période Total Corps annuel 2015 (5 ans) 32 équipes 15 ASB IDE SFDE Chauffeurs TOTAL Le nombre de bourses délivré pourra être supérieur si les partenaires du secteur soutiennent activement cette initiative districts sanitaires disposent d un HD aujourd hui. 43

44 Pour un district sanitaire, un coût annuel de F.CFA est estimé concernant la prise en charge des membres de l équipe mobile. 16 A cela, il faudra ajouter les frais de déplacements, d entretien et d approvisionnement occasionnés mais ces coûts pourront être partagés avec des partenaires locaux. L application d un tel dispositif sera expérimentée sur un, deux ou trois districts sanitaires avant un éventuel passage à l échelle nationale. 4.2) La formation des RHS Objectif 2 : Planifier et mettre en œuvre la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires. Résultats attendus 1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et des structures du niveau central. 2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%. 3. Les normes de qualité d enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé Stratégie 1 La planification, le contrôle et le développement de la formation initiale en santé Stratégie 2 La planification et le développement des spécialisations médicales et paramédicales Stratégie 3 La planification et l évaluation de la formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire ) La formation initiale des RHS La planification et le contrôle de la formation initiale sont essentiels pour adapter en qualité et en quantité les flux de jeunes diplômés aux besoins du système de santé. Pour ce faire, des interventions prioritaires sont à développer Garantir les flux de diplômés nécessaires aux besoins en RH identifiés Les projections de jeunes diplômés peuvent raisonnablement s établir sur la période , ensuite des variables vont entrer en ligne de compte dont l impact n est pas maîtrisable aujourd hui : accréditation des écoles privées, certification nationale unique, attribution de bourses d études, etc. 16 Prises en charges calculées sur la base de l indemnisation du Fonds commun 44

45 Tableau XVIII - Besoins en RHS par rapport aux projections de diplômés (fonctions clé hors EPA) Fonctions clé Besoins en RHS Projections des diplômés de 2011 à 2015 Besoins en RHS Projections des diplômés de 2011 à 2020 Aide anesthésiste Aide chirurgien Agent de Santé de Base Infirmier diplômé Laborantin diplômé Médecin généraliste Sage-femme diplômée TOTAUX Les projections reposent sur la moyenne des effectifs de diplômés en 2010 alors que les premiers effets de la certification nationale unique devraient intervenir en Quoiqu il en soit, elles démontrent que les flux de diplômés sont actuellement très suffisants pour répondre aux besoins à moyen et long terme en médecins, IDE, SFDE, ASB et laborantins. De surcroît, le marché du travail comporte de nombreux diplômés en attente de recrutement (ex : 300 médecins généralistes) qui augmentent encore la disponibilité en main d œuvre qualifiée du secteur. La situation des aides chirurgiens et des aides anesthésistes est particulière. On ne pourra répondre aux besoins qu à l issue la mise en œuvre du PDRH car : (i) les capacités de «production» de la FSS restent limitées malgré l appui de la coopération italienne et de la coopération belge et (ii) la fonction publique impose des concours 17 pour la mise en formation et le recrutement sur ces filières. Poursuivre la réforme de la formation initiale du secteur engagée en Avril 2008 Cette réforme contribuera à répondre aux besoins en qualifications du système de santé. Il faudra : - poursuivre l adaptation des curricula de formation aux besoins du système de santé ; - consolider la mise en place des enseignements modulaires et de l approche par compétences comme méthodes pédagogiques actives ; - mettre en place la certification nationale unique publique / privée pour toutes les filières afin de contribuer à l amélioration qualitative des enseignements fournis ; - règlementer et individualiser le suivi des stages en cours de formation ; - intégrer davantage les modules de formation continue 18 délivrés aux agents en activité dans les programmes de formation initiale (ex : SONU, SONNE, PCIME, PTME, ) ; - améliorer l administration et la coordination des enseignements dans les écoles ; - intégrer la formation des CCD dans les curricula de formation en médecine de la FSS. 17 Les concours professionnels sont de surcroît amenés à être limités en nombre dans le but de résorber les anciens corps. 18 Dans un premier temps, cette intégration pourrait prendre la forme de séminaires organisés au sein de l école. 45

46 Assurer l encadrement, la coordination et la gestion du système de formation initiale Il sera nécessaire d exercer un encadrement et un appui technique à la réforme engagée. Cela passera notamment par le soutien à la Cellule de Suivi et de Contrôle Pédagogique inter ministérielle pour la supervision des activités des écoles de santé (respect des normes et des programmes, qualité pédagogique, conditions d enseignement, suivi des flux d inscrits et de diplômés, ). Cette cellule devra faire des propositions d ajustements des programmes de formation en temps opportun. En parallèle, la dotation par l Etat de moyens pédagogiques matériels et humains suffisants aux écoles et instituts publics de santé est indispensable. L affectation d enseignants permanents qualifiés devrait notamment éviter la gestion contraignante des vacataires. La réforme de l ISP devra également être menée à bien sur la période pour adapter ses statuts et ses missions à l évolution des besoins en compétences du secteur. Mettre en place un système d accréditation des écoles privées de formation en santé Un comité d accréditation des écoles de formation en santé devra se prononcer sur la capacité des écoles à mettre en œuvre les programmes de formation homologués. Ce système d accréditation permettra de sélectionner et d accroitre la qualité des enseignements reconnus par l Etat. Les écoles de formation accréditées pourront bénéficier de l appui de l Etat (financements, exonérations fiscales, mises à disposition d enseignants, ). Les écoles accréditées au niveau régional devront œuvrer au rapprochement avec les structures sanitaires afin d assurer davantage de cohérence entre la théorie et la pratique pour les élèves. Le système d accréditation tiendra compte des programmes harmonisés de formation élaborés avec le soutien de l OOAS et dont l application est prévue à compter d octobre 2011 dans tous les pays membres de la CEDEAO. Améliorer l équité d accès aux professions de la santé Les frais d inscription aux écoles de formation sont élevés, notamment dans le secteur privé. Même s ils sont plus limités dans le secteur public, l accroissement de la subvention des écoles publiques permettra de diminuer encore ces frais d inscription. Cet appui sera accompagné de l instauration d un concours 19 sélectif 20 à l entrée des filières développées par les écoles publiques afin d élargir l accès à la formation à tous et d assurer une sélection qualitative et équitable des élèves entrants. La mise en œuvre de toutes ces mesures doit se faire en étroite collaboration avec le MESS/RS qui assure la tutelle des écoles privées de formation en santé. De plus, un projet d appui à la réforme de la formation initiale en santé soutenu par les PTF devra appuyer les initiatives présentées. 19 Les ENSP organisent déjà des tests d entrée mais qui ne sont pas homologués comme «concours d entrée» par l Etat. 20 «Sélectif» est ici envisagé sous l angle de la garantie du niveau et de l ambition nécessaires aux élèves et étudiants à l entrée des écoles nationales de santé publique. La question du genre n est pas concernée. 46

47 4.2.2) Les spécialisations médicales et paramédicales prioritaires Programmer et mettre en œuvre les spécialisations sur la base des demandes des structures sanitaires Comme déjà constaté, le déficit de compétences médicales et paramédicales spécialisées constitue un obstacle majeur à l exercice de soins de qualité. Tout en rappelant que la spécialisation passe d abord par le recrutement de médecins, le PDRH préconise et budgétise de nombreuses spécialisations sur la base des besoins identifiés par les structures sanitaires : Tableau XIX - besoins prioritaires en formation de spécialistes médicaux de 2011 à 2020 SPECIALITES NP D En cours B Coût Total N D BP Coût Total Chirurgie Pédiatrique Gynéco-obstétrique Chirurgie Générale Urologie Gastro entérologie Odontostomatologie Néphrologie Anesthésie - réanimation Médecine interne Pédiatrie Néonatale Pédiatrie ORL Dermatologie Cardiologie Ophtalmologie Santé Reproduction Neurochirurgie Radiologie Traumatologie Anatomopathologie MCD TOTAL NP : Normes proposées / D : Disponibilités / B : Besoins / BP : Besoins prévisionnels 47

48 Tableau XX - besoins prioritaires en formation de spécialistes paramédicaux de 2011 à 2020 SPECIALITES NP D En cours B Coût Total NP D BP Coût Total Aide-anesthésiste Aide-chirurgien Aide-radiologue Tech sup ORL Tech.sup.ophtalmo Tech sup sante mentale Tech de maintenance TOTAL NP : Normes proposées / D : Disponibilités / B : Besoins / BP : Besoins prévisionnels La budgétisation ne considère pas les spécialisations en cours car leurs financements sont acquis. Les «normes proposées» reposent en grande partie sur la projection de besoins en spécialistes établies dans le document de Renforcement du Système de Santé (MSP 2009). Ceci explique les besoins accrus exprimés en aides chirurgiens, aides anesthésistes et aides radiologues par rapport aux projections de besoins en effectifs. L atteinte des ces objectifs ambitieux suppose une programmation claire des spécialisations par la fixation de dates limites des demandes des agents auprès de la DRH (via les DRSP). Ainsi que la mise en œuvre d activités majeures ci après : Renforcer la FSS pour le développement des spécialisations au Niger La FSS doit bénéficier d un appui institutionnel, pédagogique, financier important afin d accroître ses capacités de spécialisations médicales et paramédicales. Les filières médicales à développer sont la pharmacie, l odontostomatologie, l anesthésie réanimation, la traumatologie, l imagerie, etc. L accent devra aussi être mis sur l amélioration qualitative des filières de formation en médecins généralistes, internistes et pédiatres. Ces mesures visent à pourvoir en compétences formées au Niger les hôpitaux de référence. Concernant les filières paramédicales, il faudra notamment privilégier la kinésithérapie, la dermatologie, la pédiatrie ainsi que les sciences infirmières. Le système Licence Master - Doctorat (LMD) devra être mis en place. Il permettra aux personnels paramédicaux d entreprendre des formations de longue durée. Dans un souci d efficience, la priorité de formation aux spécialités chirurgicales (chirurgie maxillofaciale, neurochirurgie, chirurgie réparatrice, grands brûlés, ) sera accordée aux médecins ayant déjà reçu la formation en chirurgie générale, de même que les médecins formés en Capacité de Chirurgie de District seront prioritairement orientés vers la chirurgie générale et la gynéco obstétrique. Règlementer, organiser et gérer la spécialisation des agents de santé Il s agit notamment de (i) déterminer avant la spécialisation les postes à occuper après le reclassement par l agent sur la base de son engagement écrit, (ii) distinguer et rehausser les pécules des boursiers en spécialisation, (iii) responsabiliser la DRH du MSP dans le processus de validation et 48

49 de suivi des demandes de bourses, (iv) constituer et actualiser une base de données nominatives des spécialisations en cours. Par ailleurs, la centralisation des financements extérieurs liés à la formation des spécialistes dans un fonds unique permettrait au MSP une gestion plus aisée. Enfin, le processus de mise en formation des spécialistes obéira à un protocole clair : (i) expression du besoin et transmission des dossiers de candidature par la DRSP à la DRH, (ii) pré examen des dossiers par la DRH puis convocation du comité d attribution des bourses, (iii) formalités administratives après admission du candidat ) La planification de la formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire. Au regard de la faiblesse du dispositif de formation initiale, la formation continue (formations de courtes durées) doit jouer un rôle stratégique pour l acquisition et le renforcement des compétences des agents. A ce titre, la réussite d un plan de formation dépend d abord de la mobilisation rationnelle des ressources financières et matérielles ainsi que des personnels à former par les responsables des structures sanitaires. Le secteur devra aussi disposer de formateurs internes en nombre et en qualité suffisante pour contribuer au management des structures sanitaires, assurer la démultiplication des formations, faciliter la capitalisation technique et méthodologique. Par ailleurs, d importants problèmes de coordination et de gestion sont à résoudre. Assurer le suivi évaluation de la formation continue auprès des DS, des DRSP, des EPA et du niveau central. Le suivi évaluation des formations de courte durée est fondamental pour s assurer de la pertinence des multiples sessions organisées. Pour cela, il sera nécessaire de : - constituer et actualiser une base de données nominative des formations courtes afin de diminuer la récurrence des thèmes et des cibles des formations. Ce travail sera partagé entre le niveau déconcentré (suivi nominatif des formations, reporting et transmission des données) et le niveau central (enregistrement des données dans le progiciel RH) ; - définir des volumes horaires annuels de formation possibles par catégories de personnel et exercer un suivi nominatif ; - responsabiliser toutes les structures sanitaires dans un suivi semestriel des formations réalisées sur la base de leur PAA ; - centraliser au niveau de la DRH : (i) le suivi des formations courtes réalisées et (ii) l instruction des formations à l étranger qui devront faire l objet d une programmation trimestrielle et obtenir un avis technique préalable de la DRH (cf. annexe 2) ; - capitaliser les formations développées sous forme de modules nationaux type. Effectuer un cadrage budgétaire et thématique du volet formation des PAA et procéder à son évaluation annuelle Cette opération permettra l élaboration de plans annuels de formation continue pour chaque structure sanitaire sur la base des PAA. L annexe 3 présente les thèmes et les modalités de formation qui devront être privilégiés par catégories de structures sanitaires et de personnels. Ceux-ci se 49

50 réfèrent notamment à la nécessité de répondre aux besoins en compétences liées aux préoccupations prioritaires de santé maternelle et infantile tout en assurant une présence continue des agents au sein de leur formation sanitaire. L estimation des coûts de formation cidessous s inspire du cadrage budgétaire opéré pour le plan de formation initiale et continue Tableau XXI - Prévisions des coûts de formation de courte durée (en F.CFA) Type de structures sanitaires Budget annuel programmé en 2010 Estimation du budget Directions Régionales de la Santé Publique Etablissements Publics à Caractère Administratif, Industriels et Commerciaux Structures du niveau central (projets, programmes, centres de référence, directions centrales) Total Général Transférer la mise en œuvre de certains modules de formation continue aux écoles de santé. Les écoles de formation en santé (publiques dans un 1er temps) devront se constituer des pôles de formation continue et enseigner certains modules (SONU, PCIME, PEC malnutrition, ). Cela contribuera à (i) la limitation des coûts de formation continue par des structures subventionnées, (ii) la constitution de fonds propres pouvant être investies par ces écoles dans les déficits d équipements et de motivation des enseignants, (iii) faciliter la coordination, le suivi et la capitalisation des formations et (iv) améliorer les contenus et pratiques de formation initiale. Valoriser le CPADS pour un meilleur management des districts sanitaires- Il faudra soutenir l élargissement des thèmes et modules enseignés par le CPADS, renforcer ses capacités à animer des sessions décentralisées et à assurer un suivi post formation au niveau même des ECD. Dans le cadre d une volonté nationale de renforcement de la médecine de district, le CPADS assurera alors le suivi du développement des compétences des managers des districts. Dans cette perspective, le projet de création d un master de santé publique dans le cadre d un partenariat avec la FSS est à encourager. 50

51 4.3) Une gestion des carrières dynamique et motivante Objectif 3. Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique Résultats attendus 1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants 2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP Stratégie 1 La révision et l application du statut des personnels de santé Stratégie 2 Le développement d un progiciel de Gestion des Ressources Humaines Stratégie 3 L amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T 4.3.1) La révision du statut particulier des personnels de santé Les principales évolutions à envisager Les statuts particuliers de 1989 ont prévu 33 corps relevant du cadre de la santé publique mais l évolution des fonctions exercées au sein du système de santé, la réforme des programmes et des conditions de formation dans les écoles et instituts de santé nécessitent une adaptation de la composition des corps. L annexe 4 présente les incohérences de la situation actuelle. La révision des statuts particuliers devra notamment passer par : - la sélection des corps et des emplois existants encore utiles et la suppression de ceux «en voie d extinction» : les corps relevant des catégories D (ex : infirmiers certifiés) et C, sont théoriquement appelés à disparaitre car ils n ont pas accès au cycle spécial des écoles de santé pour devenir agents de santé de base ou aux masters proposés par les instituts de formation spécialisés ; - la redéfinition des corps de la catégorie B2 afin de rééquilibrer les quotas de grades attribués au cadre de la santé publique : à défaut de recrutements relevant de cette catégorie, on assistera dans les prochaines années à une insuffisance notoire de personnels d exécution chargés de dispenser des soins de santé à tous les niveaux de la pyramide sanitaire ; - l incorporation d emplois dont l utilité est avérée mais qui ne figurent pas dans la nomenclature des emplois de la fonction publique (ex : administrateurs de santé, ingénieurs biomédicaux, ). La répartition des emplois et des corps aujourd hui utiles relativement à la hiérarchie des emplois publics est présentée en annexe 5. La redéfinition des corps correspondant à chaque catégorie d emplois devra être préparée sur la base de l existant. La révision du cadre organique permettra de définir les fonctions correspondantes à chaque corps classés en catégories d emplois. 51

52 L adaptation des plans de carrières L élément déterminant de la gestion des carrières est l existence de plans de carrière. Ceux du secteur de la santé visent à assurer un développement harmonieux des RH en santé tout en répondant aux besoins du système de santé. Aussi, tout en respectant les principes définis par le SGFP qui détermine les modalités de progression à l intérieur de chaque grade, la planification des carrières en santé doit contribuer à motiver les RH à exercer dans les zones défavorisées. L élaboration des plans de carrière des RH en santé nécessite des actions préalables : (i) le recensement exhaustif des postes génériques 21 au niveau de chaque structure sanitaire, (ii) la description des postes en tenant compte des conditions particulières pour leur occupation, (iii) la hiérarchisation des postes décrits en rapport avec les partenaires administratifs et sociaux, (iv) la détermination des compétences à acquérir et la fixation des conditions pour l occupation des différents postes. La progression de carrière pour passer d une catégorie d emplois à une autre ou d un corps à un autre ou d une fonction à une autre dépendra de la classification du poste dans la hiérarchie des emplois, des compétences et aptitudes exigées en lien avec la complexité et le volume des tâches, des conditions particulières du poste. A titre illustratif, le plan de carrière d un IDE peut se décliner comme suit : Tableau XXII - Schéma type d évolution de carrières. Fonction / niveau de responsabilités Stagiaire Durée de service en CSI 2 ans Durée de service en HD Durée de service en CHR/MRR/HN Adjoint au chef CSI 3 ans Chef CSI 5 ans Major en bloc HD ou autre service de médecine 3 ans Major général en HD 5 ans Major d une unité de soins en CHR ou HN 3 ans Major général Surveillant adjoint général 5 ans 3 ans Surveillant général 5 ans 21 Les postes génériques sont des postes semblables (fonctions et tâches quasi identiques). Les variations entre ces postes se trouvent généralement au niveau de la localisation du poste (lieu) ou de la spécialité particulière (chef de service x ou y). 52

53 Dans cet exemple, l infirmier débute sa carrière dans un CSI en qualité de stagiaire. Après sa titularisation, il peut évoluer jusqu à occuper le poste de surveillant général au sein d un hôpital national et bénéficier entre temps d une promotion au grade au sein de sa catégorie d emplois. Pour ce faire, aucun concours professionnel ne lui sera demandé mais il devra bénéficier de notations et décisions favorables. Les durées en poste proposées sont incompressibles afin de gérer la mobilité excessive actuelle des agents de santé. Les annexes 6 et 7 décrivent l ossature des plans de carrière des principales catégories d emplois. La création d un statut particulier des contractuels de la santé Les contractuels sont pris en charge par l Etat (Titre IV Subventions). Mais cette situation est fragile et l Etat pourrait très bien demander que les collectivités bénéficiaires des prestations des contractuels de santé prennent en charge leur rémunération ce qui sera compromis au regard de leurs maigres ressources. Pour éviter qu une telle situation n arrive, la solution réaliste, si l on considère que l Etat n a pas les moyens de les intégrer définitivement à la Fonction Publique consisterait à octroyer un statut particulier aux contractuels de l Etat, au moins jusqu à ce que les collectivités soient en mesure de les prendre en charge. De plus, il faut considérer que les rémunérations versées aux contractuels de l Etat proviennent en partie de l aide budgétaire des PTF. A noter que les ASC dont la prise en charge est assurée par l Etat sont actuellement rattachés à la convention collective interconfessionnelle de 1972 ce qui ne leur confère pas un statut spécifique. Là aussi, cette situation sera à régulariser si elle tend à perdurer. L adaptation des modalités d exercice à titre privé. La démotivation des agents de santé et des médecins les incitent à l orientation des malades vers les cabinets privés auprès desquels ils assurent des vacations. Pourtant, la loi pose le principe général d interdiction de toutes activités d ordre privé dans l exercice des fonctions publiques, sauf en dehors des heures de service. Aussi, il faudra revoir le cadre juridique réglementant l exercice privé des professions de santé dans les services publics afin de permettre aux professionnels de santé de rester motivés tout en étant disponible pour le service public. La réforme hospitalière offre un cadre approprié à de tels ajustements ) Le développement d un progiciel de GRH Le développement d un progiciel de GRH est fondamental pour mettre en place un suivi informatisé et nominatif des carrières et des compétences des agents. Un tel outil permettra au MSP de disposer en permanence d informations sur chaque agent : état civil, actes administratifs, postes occupés et leur descriptif, résultats des évaluations, évènements de carrière, formations suivies et besoins de formation, projet professionnel, etc. Il devra constituer un outil d aide à la décision pour les affectations ou la modification des responsabilités au sein des structures sanitaires. Il permettra aussi de produire des statistiques sociales pertinentes sur la base de situations d effectifs actualisés et corrélés avec les données du MFP/T et du ME/F. Pour ce faire, différentes étapes seront à respecter : 53

54 - le transfert des données actuelles sur les RHS (dossiers du personnel, fiches agents informatisés, bases de données sous ACCESS) vers le progiciel ; - la formation des futurs utilisateurs du MSP à la valorisation du progiciel et à sa maintenance, - la formation des gestionnaires des RH du niveau déconcentré et des EPA au remplissage des informations nécessaires à l actualisation des données du progiciel ; - la définition des procédures, des circuits et des périodes de transmission des données entre les structures du MSP à tous les niveaux du système de santé et en lien avec le MFP/T ) L amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T Le rapprochement fonctionnel entre le MSP et le MFP/T sera essentiel pour que le système d information sur les RH du MSP soit rigoureux et permette une gestion prévisionnelle des effectifs fiable. Il en va de même de la gestion des carrières des agents de santé dont la précision dépend en partie de la fiabilité de leur gestion administrative par la fonction publique. Pour cela, des concertations périodiques seront organisées afin de clarifier les situations de carrière posant des problèmes et de veiller à l application rapide et rigoureuse des modalités de transmission des actes administratifs de GRH. Ces concertations permettront aussi de rapprocher les situations connues d effectifs afin de réduire progressivement les écarts entre les deux ministères. Le guide administratif de GRH du MSP sera actualisé puis rediffusé dès que nécessaire par le MSP sur la base des informations règlementaires fournies par le MFP/T ) Le développement des relations sociales et professionnelles. Les organisations syndicales, les ordres et les associations professionnelles défendent les intérêts des travailleurs et s occupent de l éthique et de la déontologie liés à leur corporation. Mais les tensions entre les organisations syndicales et l administration peuvent compromettre le fonctionnement des services de santé et les ordres professionnels sont aujourd hui insuffisamment structurés. Aussi, des actions seront menées pour la promotion du dialogue social et la régulation des professions de santé. On citera notamment : - la redynamisation du comité interministériel de concertation sur les RHS ; - la création de nouvelles formes de partenariat entre les secteurs public et privé en matière de RHS dont la participation des professionnels privés de santé aux formations organisées par le MSP ; - la mise en place de tous les organes réglementaires de représentation du personnel et la clarification de leurs rôles et responsabilités ; - la formation syndicale des partenaires sociaux et des responsables de l administration ; - la création de l ensemble des ordres professionnels (sages femmes, infirmiers, ) ; - l organisation régulière de journées d information sur les droits et devoirs des agents. 54

55 4.4) La gestion prévisionnelle des postes La mise en œuvre d une gestion prévisionnelle des postes est indispensable pour l efficience du système de santé. Elle se situe à deux niveaux : (i) pour toutes les RHS afin de procéder à des prévisions de besoins pertinentes, (ii) pour les postes qualifiés dans une logique d adéquation profil / poste. Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires Résultats attendus 1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100% 2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptés à 100% 3. Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement Stratégie 1 La définition des besoins et prévisions en RH complètes Stratégie 2 La refonte du cadre organique du MSP Stratégie 3 La systématisation de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées 4.4.1) La maîtrise de l information sur les RHS Des activités stratégiques sont à développer pour faire en sorte que la gestion prévisionnelle des effectifs du MSP intègre toutes les RH actives au sein du système de santé. Intégrer les effectifs non gérés par le MSP aux outils de suivi des effectifs. De nombreuses RHS évoluent au sein de structures externes aux services techniques du MSP (ex : personnels militaires, des ONG, du secteur privé, ASC, etc.). Ces RHS sont bénéfiques en cela qu elles offrent des prestations de santé complémentaires aux populations. Mais d une part, elles ne sont pas comptabilisées de façon exhaustive ce qui contrarie la prévision des besoins en RHS du secteur et d autre part, elles ne respectent pas systématiquement certains protocoles de traitement ou dispositions de la règlementation du travail. Pour la GRH, la mise en œuvre de la future stratégie nationale de contractualisation consistera d abord à : - recenser exhaustivement (cf. chapitre 2.2.2) les personnels de santé employés par les partenaires du secteur public de la santé ; - amener ces acteurs partenaires à déclarer auprès des services centraux et déconcentrés du MSP leurs embauches avec les niveaux de qualification concernés ; - créer une base de données sur les ressources humaines des ONG en matière de santé. Assurer la gestion de l information sur les RH entre chaque niveau de la pyramide sanitaire. Une bonne gestion de l information sur les RH entre chaque niveau de la pyramide sanitaire est indispensable pour la fiabilité des données de GRH du MSP. Il faudra notamment (i) sensibiliser les 55

56 gestionnaires des RH à une bonne utilisation de la navette de suivi des effectifs, (ii) améliorer la circulation et le traitement de l information en lien avec le MFP/T, (iii) sensibiliser les décideurs nationaux et régionaux de la santé, les autorités locales sur leurs responsabilités et devoirs en matière de GRH. Actualiser régulièrement les besoins et les prévisions en RH. Il s agira d intégrer puis d actualiser trimestriellement toutes les données au niveau du progiciel de GRH via (i) la navette de suivi des effectifs élargie à toutes les catégories de personnel, (ii) les données transmises par le MFP/T (départs, positions de stage, titularisations, ) et d autres administrations (ex : ASCN) ) La refonte du cadre organique du MSP La refonte du cadre organique du MSP est essentielle. Elle permettra de disposer de missions & attributions clairement définies pour l ensemble des directions et services. Il s ensuivra la définition des fonctions managériales techniques et administratives importantes à chaque niveau de la pyramide sanitaire ce qui permettra de mieux cibler les besoins en RHS qualifiées et les compétences à former et développer dans le futur. Pour cela, il faudra : I. réaliser un diagnostic organisationnel du MSP qui permettra de faire le point sur les dysfonctionnements organisationnels, la nature des relations fonctionnelles et la répartition du volume de travail. Un focus particulier sera mis sur les DRSP ou les organigrammes ne sont plus uniformisés malgré le contexte de la loi sur la décentralisation intervenue en 2002 ; II. adopter officiellement les textes portant attributions des directions générales et centrales ; III. redéfinir puis adopter les textes portant attributions des directions régionales et des districts sanitaires. La description des fonctions constituera un outil de management des RH essentiel pour le suivi évaluation des compétences des agents. Elle devra comporter (i) le positionnement de l agent dans l organigramme (hiérarchie), (ii) sa mission et ses principales attributions, (iii) ses relations fonctionnelles interne et externe, (iii) ses moyens de travail prévus, (iv) ses principaux objectifs de travail. L annexe 8 propose des exemples de descriptifs de postes en district et en CSI. Le processus de révision du cadre organique et d élaboration des descriptions de fonction devra être participatif et endogène pour lui assurer une appropriation effective par les services de santé. L apport éventuel d expertise externe devant se limiter aux diagnostics et à l animation du processus ) La recherche de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées Identifier les fonctions à qualification importante dans chaque structure sanitaire. A travers l élaboration du cadre organique, une étape indispensable aura été franchie pour orienter la GRH du secteur vers l adéquation profil / poste c est à dire l affectation des agents en fonction de 56

57 leurs compétences sur des postes à pourvoir. Notamment, toutes les fonctions à qualifications importantes seront précisément recensées et définies. Tableau XXIII Exemples de fonctions qualifiées par type de structures sanitaires. Structures Sanitaires CSI de type 1 CSI de type 2 Hôpital de District District sanitaire Centre Régional Hospitalier Maternité Régionale de Référence Direction Régionale de la Santé Publique Hôpitaux nationaux Maternité nationale de référence Fonctions qualifiées Chef du Centre de Santé Intégré Chef du Centre de Santé Intégré Responsable de la Maternité Médecin chef du district sanitaire, Médecin chef du bloc chirurgical, Major général de l hôpital de district, Sage femme responsable de la maternité, Responsable du laboratoire, Responsable hygiène et assainissement Médecin chef de district, Médecin chef de district adjoint, Gestionnaire, Epidémiologiste, Communicateur Directeur, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Chef service maintenance, Chef service social, Responsable département soins infirmiers, Médecin chef de pavillon, Chirurgien chef, Radiologue, Pharmacien chef Directeur, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Chef service maintenance, Chef service social, Responsable département soins infirmiers, Médecin chef de pavillon Médecine, Médecin chef de département, Chirurgien chef, Chef service Laboratoires, Gynécologue obstétricien, Pédiatre Directeur régional, Chef service RH, Chef service administratif et financier, Chef service Santé de la reproduction, Chef service des statistiques et informations sanitaires, Chef service Education pour la Santé, Hygiène et Assainissement, Chef service Pharmacie et Laboratoire Directeur général, Gestionnaire, Surveillant général, Major général, Médecin chef, Médecin chef départements spécialités, Chirurgien chef, Pharmacien chef, Chef département soins infirmiers, Chef service maintenance Directeur général, Gestionnaire, Surveillante générale, Médecin chef, Gynécologue obstétricien, Pédiatre, Pharmacien chef, Radiologue, Responsable laboratoire Ces fonctions qualifiées devront faire l objet de descriptifs de poste dans chaque structure sanitaire, elles sont importantes et contribuent au management des RH au sein du système de santé. Recruter et redéployer sur une base profil / poste pour les fonctions qualifiées Cette activité est décisive pour progressivement accroître l efficacité du fonctionnement des structures sanitaires en positionnant «the right man to the right place». Il s agira successivement à chaque niveau de la pyramide sanitaire de : - élaborer les profils correspondants et valider les descriptions des fonctions concernées ; - recenser les agents dont le profil ne correspond pas à la description de la fonction occupée ; - identifier les fonctions qualifiées caractérisées par un sureffectif ou un sous effectif ; - identifier les postes à pourvoir correspondants aux fonctions qualifiées définies ; 57

58 - procéder dans la mesure du possible aux affectations permettant de rééquilibrer la répartition des fonctions qualifiées conformément aux postes à pourvoir. Les affectations devront si possible bénéficier des mesures définies dans les chapitres 3.1.3, et ainsi que d une concentration des actions de renforcement de capacités sur les profils accusant un gap par rapport aux compétences à exercer. L annexe 8 présente des fiches de poste préétablies pour certaines fonctions clé et l annexe 9 une grille type de profil de poste. Evaluer annuellement les compétences des agents. La gestion prévisionnelle des postes devra se doter d un dispositif d évaluation annuelle des compétences complémentaire à l évaluation administrative de la fonction publique. Ce dispositif interne sera sans incidence directe sur la carrière administrative des agents. En revanche, il permettra de (i) cerner les écarts entre les compétences de l agent et celles nécessaires au poste, (ii) proposer les mesures correctrices à prendre en termes de formation, affectation ou changement de responsabilités, (iii) créer un cadre formel de dialogue entre l agent et son supérieur hiérarchique pour aborder des sujets tels que la communication, l organisation et les conditions de travail, etc. Les agents évaluateurs (supérieurs hiérarchiques) comme ceux évalués devront préalablement être formés aux outils d évaluation qui seront élaborés. L intervention externe du futur Observatoire National de la Santé sera utile pour l appui à la conception des outils, leur expérimentation et le pilotage méthodologique des processus d évaluation annuels. Graphique VI Articulation générale entre gestion des carrières et développement des compétences Révision du statut des personnels de santé : redéfinition des corps au sein des catégories d emplois de la fonction publique. Définition de plans de carrière par corps incluant les principales fonctions /métiers Gestion motivante des carrières Recherche d adéquation profil / poste Pertinence des besoins de formation Révision du cadre organique : redéfinition des fonctions clé au sein des structures de chaque niveau de la pyramide sanitaire Evaluation annuelle des compétences avec un accompagnement extérieur 58

59 4.5) La motivation des agents de santé Objectif 5. Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires Résultats attendus 1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé 2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales 3. Les mesures d incitations financières concernent 100% des agents Stratégie 1 La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations sanitaires. Stratégie 2 L adaptation du dispositif national d indemnités et primes des personnels médicaux et paramédicaux Stratégie 3 La mise en place d incitations non financières 4.5.1) La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations sanitaires. On observe une motivation des agents de santé pour améliorer et voir récompenser leur performance dans le cadre de la mise en œuvre de la politique de santé publique. Or, la récompense au mérite telle qu administrée actuellement par la fonction publique ne permet pas de satisfaire cette motivation. Aussi, des primes collectives sont envisageables dans le cadre d un travail d équipe au niveau d un centre de santé, d un hôpital et d une ECD. Principales caractéristiques Les primes collectives de performance devront obéir aux caractéristiques suivantes : - elles seront fonction du niveau d atteinte par les formations sanitaires d indicateurs de résultat calqués sur ceux du système de suivi évaluation du PDS ; - elles seront réparties entre les formations sanitaires les mieux classées selon des clés de répartition distinguant le fonctionnement de la structure et la récompense du personnel ; - la part des primes collectives affectée au personnel sera répartie en fonction du degré de responsabilités exercées par chacun. Trois à cinq indicateurs sanitaires de performance seront privilégiés à raison de 10 CSI, 3 ECD / DS, 2 ou 3 HD primés par région 22. Les primes seront allouées annuellement à hauteur de : (i) F.CFA pour les CSI, (ii) F.CFA pour les HD et (iii) F.CFA pour l ECD / DS. Les CSI seront privilégiés parce que c est à leur niveau que les efforts sont souvent les plus méconnus. Les conditions de travail sont difficiles et rarement les personnels de santé sont gratifiés dans leur mission. En revanche, les ECD, les HD et les équipes des DRSP ont d autres gratifications : déplacements plus fréquents, formations et un degré de responsabilité qui gratifie leur travail. 22 En fonction du nombre de HD dans la région 59

60 En terme de répartition des primes par type de structures de santé, il est proposé que : - 60% de la prime allouée aux CSI revient au personnel tandis que les 40% restants serviront à l achat d équipements et autres matériels pour le fonctionnement de la structure ; - 50% de la prime allouée aux HD ira directement aux agents et l autre moitié servira au fonctionnement ; - 40% de la prime au niveau des districts ira au profit du personnel et 60% contribuera au fonctionnement. Les primes collectives revenant aux agents se repartiront comme ci-dessous. Tableau XXIV - Répartition des primes collectives de performances. Structures Sanitaires DS HD CSI Type de poste Classification % prime collective Médecin chef, adjoint Niveau I 50 Gestionnaire, épidémiologiste, communicateur Niveau II 35 Santé communautaire Niveau III 15 CCD, Major général, Niveau I 40 Sage femme, infirmiers, techniciens en santé Niveau II 40 ASB, techniciens de maintenance Niveau III 10 Personnels non qualifiés Niveau IV 10 Chef CSI, sage femme Niveau II 70 ASB Niveau IV 20 Personnel non qualifié Niveau V 10 L application de ces mesures devra être progressive. Une phase test de deux années concernant des structures majoritairement situées en zone rurale sera exécutée avant évaluation. Après évaluation, l extension de l expérience pourra se dérouler à un rythme permettant que la totalité des CSI soit «en compétition» au bout de 10 ans. Modalités de suivi- évaluation Une structure externe 23 garantira la neutralité du processus notamment par la vérification des indicateurs. Cette vérification comportera deux types de contrôle : (i) la concordance entre les données fournies au niveau central par les DRSP ou les DS et les données figurant dans les registres des CSI, (ii) la concordance entre les données enregistrées et le nombre effectif de malades consultés, d enfants vaccinés, de femmes enceintes consultées, par exemple. 0La dimension qualitative dans l appréciation des performances des formations sanitaires sera intégrée autant que possible dans la détermination des indicateurs de suivi évaluation. 23 Le futur Observatoire National de la Santé assurera un rôle dans le contrôle du dispositif et la vérification des indicateurs. 60

61 Estimation des coûts induits La totalité du dispositif sur les 08 régions concernera 128 structures pour un coût annuel de F.CFA. Tableau XXV - Répartition du coût des primes collectives pendant la phase test Structures Nombre Coût unitaire Total CSI DS HD TOTAL En tenant compte des résultats issus de la mise en œuvre de l expérience, le coût global sur la période se présente comme suit : Tableau XXVI- Répartition du coût des primes collectives sur la durée du PDRH Nombre de régions Echéances Coût concernées 01 N et N N + 2 à N N+5 à N N+8 à N Total La particularité des spécialistes médicaux Les spécialistes médicaux sont insuffisants en partie parce qu ils ne sont pas assez motivés à exercer au sein des services publics et de surcroît hors de Niamey. Or, la présence suffisante de chirurgiens, anesthésistes et radiologues qualifiés est indispensable aux soins de qualité dans les CHR et les hôpitaux nationaux. C est pourquoi, des mesures incitatives à l instar de ce qui est pratiqué dans d autres pays de la sous région devront être négociées entre les représentants des corps de spécialistes médicaux et les autorités du secteur ) L adaptation du dispositif national d indemnisation des agents de santé. Le dispositif national des primes et des indemnités aux personnels médicaux et paramédicaux sera aménagé afin d impacter davantage la motivation des personnels situés en zone rurale et ainsi contribuer à la réduction des disparités d effectifs. 61

62 Tableau XXVII - Récapitulatif des primes et des indemnités octroyées aux personnels. Primes & indemnités Montant annuel affecté hors médecins & pharmaciens Montant annuel affecté aux médecins & pharmaciens Total Primes & Indemnités octroyées % Montant annuel affecté en zone rurale* Montant annuel affecté en zone urbaine* Sujétion ,53% Risque ,73% Garde ,11% Logement ,98% Fonction ,32% Motivation ,49% Téléphone ,29% 0 0 Roulage ,86% 0 0 Servitude ,68% Totaux % * Hors médecins et pharmaciens. Le montant des primes et des indemnités accordées s élève à environ F.CFA / an. Le montant annuel consacré aux médecins et aux pharmaciens représente 20,82% du total des primes et des indemnités octroyées. Les primes de risques et de logement représentent respectivement 28,73% et 19,98% du total des primes alors que la prime de motivation destinée à la rétention des personnels en périphérie représente 9,49% du total des primes. On constate également que seulement 15% des primes et des indemnités sont consacrés aux 798 agents exerçant en zone rurale. Propositions. Les acquis ne sont pas susceptibles d être remis en cause. Aussi, les aménagements seront destinés à ce que les primes et les indemnités contribuent davantage au maintien et à la motivation des agents exerçant en zone rurale. Elles constituent donc des additifs budgétaires. Il s agit de modifier les décrets N /PRN/MSP du 22 Novembre 2007 relativement aux mesures ci-dessous : - répartir la prime de motivation à hauteur de 80% pour le personnel rural contre 12,5% actuellement ; - rehausser le montant de la prime de risque ( F.CFA à F.CFA / mois) au seul bénéfice des personnels évoluant en zone rurale 24 ; - doter les personnels évoluant en zone rurale, à l instar des médecins et des pharmaciens, des indemnités de téléphone ( F.CFA / mois) et de roulage ( F.CFA / mois). De surcroît, la Direction des Ressources Humaines du MSP et la Direction de la Solde du ME/F devront veiller à ce que tous les agents situés en zone rurale bénéficient de la prime de motivation (337 agents ne sont pas bénéficiaires à ce jour). Coûts et projections des ajustements proposés 24 L attribution de la prime de risque est également sollicitée par les Agents de Santé Communautaire évoluant dans les cases de santé toutes situées il est vrai en zone rurale. 62

63 Ces propositions susciteront des coûts supplémentaires décrits ci-dessous. Tableau XXVIII - Primes et indemnités octroyées dans le cadre des modifications proposées. Primes & indemnités Montant actuel annuel affecté en zone rurale hors médecins Montant actuel annuel affecté en zone urbaine hors médecins Ecarts en faveur des personnels des zones rurales Sujétion Risque Garde Logement Fonction Motivation Téléphone Roulage Servitude Totaux Le total des primes et indemnités affectées aux agents exerçant en zone rurale atteindra désormais 21% du total contre 15% auparavant. Le surcoût budgétaire lié aux nouvelles mesures est de F.CFA / an soit F.CFA sur la période Le montant total des primes et des indemnités octroyées serait alors de F.CFA / an soit une progression de 11,11%. La planification exige que soit rapportée cette progression avec l évolution des effectifs projetée dans le chapitre pour les 7 fonctions clé retenues. Voici une projection établie selon le scénario retenu de besoins en RHS : Tableau XXIX - Projection du coût des modifications de la répartition des primes et indemnités. Effectifs Budgets annuels affectés aux personnels en zone rurale (FCFA) Coûts représentés sur 10 ans (FCFA) Budgets en N (2010) Budgets en N + 5 (2015) Budgets en N + 10 (2020) Le budget supplémentaire à l endroit des personnels affectés en zone rurale pourrait donc atteindre F.CFA / an en 2005 et F.CFA / an en 2010 selon la projection de besoins en effectifs retenue. Les «coûts représentés sur 10 ans» sont des estimations maximales car on ne sait pas quand les besoins en effectifs seront pourvus durant la mise en œuvre du PDRH ) Les motivations non financières Une batterie de mesures de motivation non financières sera développée en complément des primes et des indemnités versées : 63

64 Le témoignage officiel de satisfaction et la nomination dans les ordres nationaux L agent de santé qui aura donné entière satisfaction par son comportement et la qualité de son travail recevra lors d une cérémonie officielle un témoignage de satisfaction ou une nomination dans les ordres nationaux. Trois agents par district et par an pourraient ainsi être récompensés. La récompense en nature Annuellement, les autorités locales seront amenées à encourager le meilleur CSI du district sanitaire par l organisation d une récompense occasionnant la remise d un diplôme, de cadeaux et de victuailles au personnel (ex : mouton). La construction des logements de service et de fonction Une attention particulière doit être portée au logement et à l accès à l eau et l électricité pour nécessités de service. Notamment : (i) les directeurs et les chefs de départements au niveau des hôpitaux nationaux, des maternités de référence et des CHR, (ii) les MCD et leur adjoint ainsi que la sage femme responsable au niveau des districts sanitaires, (iii) le chef CSI et la sage femme responsable de la maternité. Au préalable, un diagnostic de la situation des logements affectés aux personnels de santé devra être réalisé afin de redéployer les personnels occupant des logements sans nécessité de service. L application effective des sanctions disciplinaires. Les fautes constatées sont l insubordination, l irrespect de la ponctualité et de l assiduité, la corruption, l enrichissement illicite et la divulgation d informations à des fins diverses. Aujourd hui, seules les demandes d explication sont adressées couramment aux agents fautifs mais rarement d autres sanctions du 1 er degré. Les sanctions du 2 nd degré (rétrogradation, mise à pied, radiation, etc.) sont soumises à une lourdeur administrative qui empêche tout aboutissement. Face à cette situation, nous proposons que : (i) la suspension des primes de performances et de motivation en cas de comportements fautifs, (ii) les comportements fautifs non sanctionnés administrativement soient considérés lors des choix d évolution de carrière. La lutte contre les affectations et les promotions arbitraires. L implication pleine et entière des autorités nationales et locales pour endiguer le phénomène des affectations de complaisance permettra de motiver davantage les agents actuellement en poste dans des zones reculées et non souhaitées. Le plaidoyer pour la création de la mutuelle des agents du secteur. La création d une mutuelle de santé serait perçue comme un signal fort par les agents de santé. Les agents de santé exerçant dans des conditions difficiles pourraient ainsi sécuriser davantage la prise en charge sociale et sanitaire de leur famille. 64

65 L analyse des charges de travail pour l amélioration de la productivité dans les formations sanitaires. A l instar des innovations développées en matière de collaboratifs de GRH, des processus de coaching et de management par petits groupes seront systématisés dans les formations sanitaires afin d améliorer la répartition des charges de travail et en conséquence le rendement et la motivation des agents. Les gestionnaires des RH devront ainsi être impliqués dans l amélioration des pratiques managériales au sein des formations sanitaires. La post spécialisation pour les personnels médicaux La possibilité pour les médecins spécialistes d effectuer des formations complémentaires pour mieux maitriser une pratique ou une technique concrète et précise est un facteur de motivation pour cette catégorie spécifique de personnels. 4.6) La fonction de GRH dans le système de santé Cette partie met l accent sur l importance de renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé pour atteindre les objectifs définis. En effet, la mise en œuvre du PDRH nécessite la présence de gestionnaires des RH efficaces et répartis à tous les niveaux de la pyramide sanitaire Objectif 6. Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire Résultats attendus 1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires. Stratégie 1 Le renforcement du positionnement des gestionnaires des ressources humaines Stratégie 2 Le renforcement des capacités des gestionnaires des ressources humaines du MSP Stratégie 3 La décentralisation de la Gestion des Ressources Humaines 4.6.1) Le positionnement des gestionnaires des RHS Il faudra nommer et affecter des gestionnaires des RH dans l ensemble des DRSP et des EPA en vérifiant au préalable qu ils présentent un profil permettant de répondre aux exigences du poste. Des fiches de poste de gestionnaire des RH seront développées pour asseoir leurs responsabilités et leurs relations fonctionnelles au sein des structures concernées (DRSP notamment cf. annexe 8). En parallèle, les décideurs du secteur (directeurs généraux, centraux, régionaux et des EPA, MCD, ) devront être formés aux enjeux et responsabilités de la GRH afin que cette matière devienne véritablement stratégique dans le management du système de santé. La nomination de gestionnaires des RH n est pas nécessaire au niveau des DS. En revanche, l implication forte des gestionnaires de districts sur les responsabilités de GRH est nécessaire. 65

66 4.6.2) Les capacités et la motivation des gestionnaires des RHS Les gestionnaires des RH seront bénéficiaires des primes de performance collectives attribuées aux formations sanitaires. Leurs capacités étant insuffisantes, un plan de formation spécifique aux gestionnaires des RH sera élaboré et exécuté ) La déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines A l instar des autres ressources du MSP, la déconcentration de la GRH apportera davantage de flexibilité et d efficacité en cela notamment que les affectations et les rémunérations seront gérées localement. La GRH devra intégrer le plaidoyer du secteur auprès du gouvernement pour la déconcentration progressive des budgets nationaux. Une phase test pourra être lancée avec la CUN afin dans un 1 er temps de limiter le nombre des postes disponibles dans la capitale. Progressivement, les responsabilités de GRH devront être transférées au niveau régional et local conformément aux lois de décentralisation. Ainsi, le recrutement (contractuels), la gestion et le suivi des formations et des mouvements d effectifs, l évaluation des agents relèveront du niveau régional et local. L annexe 10 présente un tableau détaillé des matières de GRH pouvant être transférées progressivement par rapport à la situation actuelle. Enfin, une fois que la maîtrise du progiciel de GRH sera parfaite par les utilisateurs du niveau central, on pourra procéder à l extension du suivi informatique nominatif des carrières au niveau régional en conformité avec la déconcentration du suivi des carrières des agents prévue au niveau du MFP/T. 66

67 5. Financement du PDRH 5.1) Les coûts spécifiques à la mise en œuvre du PDRH. Une table ronde des PTF et autres acteurs pouvant s impliquer dans le financement de la mise en œuvre du PDRH sera organisée pour déterminer plus précisément les coûts des activités prioritaires et leurs modalités de financement. Ce budget traduit les coûts additifs des mesures proposées, il n intègre pas la masse salariale globale ainsi que l existant des primes et indemnités nationales aux personnels. La rubrique «Divers» estime les coûts qu il faudra supporter pour les actions d animation, de concertation, de formation qui seront également nécessaires. Tableau XXX - Récapitulatif du coût des axes stratégiques (F.CFA) Axes stratégiques Coûts Objectif 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés S1 - Adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des FS PM S2 - Recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins S3 - Mise en place des mesures d accompagnement à la rétention en zone rurale Sous Total Objectif 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires. S1 - Planification, contrôle et développement de la formation initiale en santé PM S2 - Planification des spécialisations médicales et paramédicales S3 - Elaboration et évaluation annuelle des plans de formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire Sous Total Objectif 3 : Gérer les carrières de tous les agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique S1 Révision du statut des personnels de santé PM S2 Développement d un progiciel de Gestion des Ressources Humaines. PM S3 - Renforcement de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T PM S4 Développement des relations sociales et professionnelles. PM Sous Total - Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires. S1 - Définition des besoins et prévisions en RH complètes PM S2 Systématisation de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées PM S3 Révision du cadre organique du MSP PM S4 - Plaidoyer pour la décentralisation des postes budgétaires PM Sous Total - 25 Il s agit des coûts supplémentaires liés au recrutement d agents sur les 7 fonctions clé du scénario retenu. 26 Spécialisations prioritaires. 67

68 Objectif 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires S1 - Mise en place des primes de performances collectives au sein des FS S2 - Adaptation le dispositif national d indemnités et primes des personnels médicaux et paramédicaux S3 - Mise en place d incitations non financières PM Sous Total Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé S1 - Renforcement du positionnement des gestionnaires des RH PM S2 - Renforcement des capacités des gestionnaires des RH du MSP PM S3 Déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines PM Sous Total - TOTAL Divers & Imprévus (10% du total) TOTAL Général PM : Pour Mémoire, stratégies bénéficiant déjà des fonds de l Etat et ses partenaires ou entrant dans le cadre du fonctionnement courant du MSP. Au total, F.CFA seront nécessaires pour la mise en œuvre du PDRH selon les six objectifs spécifiques et vingt stratégies d intervention définies. Ce budget décrit le coût des stratégies d intervention qui composent également l axe 3 du PDS Ce qui conforte la concordance entre ces deux documents. En revanche, on constate que l axe ressources humaines du CDSMT s élève à 128,966 milliards de francs CFA. Deux raisons expliquent cette différence : (i) le CDSMT inclut les salaires et les primes et indemnités au secteur, (ii) les activités chiffrées ne sont pas tout à fait identiques d un document à l autre. 5.2) Les sources de financement Les disponibilités budgétaires nécessaires à la mise en œuvre du PDRH sont constituées(i) du budget national, (ii) de la coopération multilatérale et bilatérale, (iii) du recouvrement des coûts, (iv) de la participation du secteur privé, (v) des autres voies et possibilités (ex : collectivités, communauté mécénat). Le budget national est destiné à couvrir entre autres : - les recrutements massifs de nouveaux agents et conséquemment de la masse salariale et des primes et indemnités correspondantes, - la subvention aux écoles et instituts de formation publics en santé afin qu ils puissent répondre à l exigence de production en RHS de meilleure qualité et le soutien à la FSS, - la participation à la prise en charge des spécialisations médicales et paramédicales, - la participation à la prise en charge des mesures motivationnelles comme la construction de logements sociaux aux agents de santé, - la refonte du cadre organique et du statut particulier des personnels de santé, - le réaménagement et le paiement des primes et indemnités aux personnels médicaux et paramédicaux, 27 Il s agit des coûts supplémentaires occasionnés par l accroissement du volume des primes proposées aux personnels exerçant en zone rurale. 68

69 - l amélioration du cadre de travail des personnels, etc. La mobilisation de ressources additionnelles en faveur du PDRH, notamment par les PTF, constitue une nécessité pour entre autres : - les primes collectives de performance, - la participation à la prise en charge des spécialisations médicales et paramédicales, - la mise en œuvre de la formation continue (au travers du volet formation des PAA), - la participation à la prise en charge des mesures motivationnelles comme la construction de logements de service et de fonction aux agents de santé, - les mesures d accompagnement à la rétention en zones rurales (bourses d études, rotation des personnels qualifiés, ), - la mise en œuvre d un projet d appui à la formation initiale (dont la FSS), etc. 69

70 6. Cadre de mise en œuvre 6.1) Le plan de mise en œuvre Ce plan de mise en œuvre décrit pour chaque objectif et stratégies retenus, les activités prioritaires à mener, les tâches rattachées, les principales échéances et les acteurs responsabilisés. Objectif 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés Stratégies : O1/S1 - Adaptation des normes et standards en RH aux besoins réels des formations sanitaires O1/S2 - Recrutement des fonctionnaires et des contractuels en fonction des besoins. O1/S3 - Mise en place des mesures d accompagnement à la mobilité en zone rurale Résultats attendus : 1. Le personnel des structures sanitaires est disponible à 80% selon les normes & standards en RH du MSP. 2. Les ratios de personnel de santé/habitant sont respectés pour les 08 régions. N Activités Tâches 1 2 Périodes d exécution Responsables Adapter les normes et - Proposer et valider les nouvelles normes& standards en RH du MSP X DRSP, DRH, DOS et DGSP / MSP standards en RH aux - Quantifier et cibler les postes à pourvoir par région et par besoins réels des structures sanitaires X X X DRH / MSP formations sanitaires - Elaborer les profils de poste correspondants X DRSP, DRH, DOS / MSP Pourvoir aux besoins en effectifs conformément - Organiser les sessions de recrutement (contractuels, fonctionnaires, auxiliaires) X X X DRH / MSP, MFP/T, Collectivités Territoriales. 70

71 3 aux besoins Mettre en place des mesures d accompagnement à la rétention en zone rurale - Recruter selon les besoins définis (cf. normes dans un 1 er temps) et les disponibilités budgétaires X X X - Affecter selon les postes ciblés en particulier en zone rurale X X X MSP, DRSP DRSP, DRH / MSP, ME/F, MFP/T, EPA et EPIC - Délivrer des bourses d études aux élèves issus des zones rurales X X MESS/RS, DRH / MSP, PTF, - Améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements) X X X DRSP, DIES / MSP, ME/F, PTF, - Instaurer des rotations de personnels qualifiés en zone rurale X X X DRSP, DOS, DGSP / MSP, PTF Objectif 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires. Stratégies : O1/S1 Elaboration et évaluation annuelle des plans de formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire O1/S2 - Planification des spécialisations médicales et paramédicales. O1/S3 - Planification, contrôle et développement de la formation initiale en santé Résultats attendus : 1. Les plans annuels de formation continue sont disponibles à 100% au niveau des DS, DRSP, EPA et des structures du niveau central. 2. Les formations et spécialisations programmées sont réalisées annuellement à 100%. 3. Les normes de qualité d enseignement sont respectées par 100% des écoles de formation en santé N Activités Tâches 1 Elaborer et évaluer annuellement des plans de formation continue à chaque niveau de la - Effectuer un cadrage budgétaire et thématique du volet formation des PAA et procéder à son évaluation annuellement. - Assurer le suivi évaluation de la formation continue au niveau des DS, des DRSP, des EPA et du niveau central Périodes d exécution X X X X X X Responsables Toutes les structures sanitaires + DRH / MSP, PTF DS, DRSP, DRH / MSP et EPA 71

72 2 3 pyramide. Planifier les spécialisations médicales et paramédicales. Planifier, contrôler et développer la formation initiale en santé. - Valoriser le CPADS pour un meilleur management des districts X X X CPADS, DS, DRSP, DRH / MSP - Transférer la mise en œuvre de quelques modules de formation DRSP, DGSP / MSP, écoles de X X continue (SONU, PCIME, ) aux écoles de santé formation en santé - Renforcer la FSS pour le développement des spécialisations au MSP, FSS, PTF, MESS/RS X X X Niger - Programmer et mettre en œuvre les spécialisations sur la base des demandes des structures sanitaires - Règlementer, organiser et gérer la spécialisation des agents de santé - Garantir les flux de diplômés nécessaires aux besoins en RH déterminés - Poursuivre et adapter la réforme des programmes, des méthodes pédagogiques et de l organisation des enseignements. - Assurer l encadrement, la coordination et la gestion du système de formation initiale (ex : appui à la CSCP) - Mettre en place un système d accréditation des écoles privées de formation en santé X X X X X X X X X X X X X X X Toutes les structures sanitaires + DRH / MSP, ME/F, PTF MSP, MESS/RS, MFP/T - Améliorer l équité d accès aux métiers de la santé X MESS/RS, MSP. - Elaborer et mettre en œuvre un projet national d appui à la formation initiale X X FSS, écoles de formation en santé, DRH / MSP FSS, écoles de santé, MESS/RS, CSCP, DRH / MSP, PTF MESS/RS, MSP, écoles de santé, FSS, CSCP MESS/RS, MSP, écoles de santé, PTF MSP, MESS/RS, écoles de santé, PTF, CSCP Objectif 3 : Gérer la totalité des carrières des agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique Stratégies : O1/S1 Révision du statut des personnels de santé O1/S2 - Développer un progiciel de Gestion des Ressources Humaines. 72

73 O1/S3 - Renforcement de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T O1/S4 Développement des relations sociales et professionnelles. Résultats attendus : 1. Les plans de carrière sont élaborés pour 80 % des personnels soignants 2. Les situations administratives auprès du MFP/T sot à jour pour 100% des personnels du MSP N Activités Tâches Réviser et appliquer le statut des personnels de santé Développer un progiciel de Gestion des Ressources Humaines Périodes d exécution Responsables -Redéfinir les corps en santé en rapport avec les fonctions exercées et les catégories d emplois de la fonction publique. X DRH / MSP, MFP/T, syndicats - Elaborer appliquer les plans de carrière en santé X X X DRH / MSP, MFP/T, syndicats - Limiter dans le temps les affectations en zone rurale X X DRSP, DRH / MSP - Intégrer les données actuelles (dossiers du personnel, fiches agents, bases de données) X DRH / MSP, Prestataire - Former et coacher les utilisateurs X DRH / MSP, Prestataire - Mettre en place un système d information et de procédures spécifiques du niveau déconcentré vers le niveau central X DS, DRSP, DRH / MSP, EPA/EPIC - Actualiser en permanence les données nominatives sur les carrières X X X DRH / MSP, Prestataire - Rapprocher les situations connues des effectifs et des carrières, X MFP/T et DRH : MSP Renforcer la collaboration - Formaliser et assurer rigoureusement la transmission des actes et de DS, DRSP, DRH / MSP, EPA / X X X fonctionnelle avec le l information sur les RH EPIC et MFP/T MFP/T - Organiser des concertations périodiques. X X X MSP et MFP/T Développer les relations sociales et - Redynamiser le comité interministériel de concertation sur les RHS X MSP, MFP/T, partenaires sociaux, secteur privé 73

74 professionnelles - Faire participer les professionnels privés de santé aux formations organisées par le MSP - Doter les professions de santé d un ordre normatif, d un code de déontologie et éthique - Former les partenaires sociaux et les décideurs de l administration en matière syndicale. X X X MSP, partenaires sociaux, secteur privé X MSP, ordres professionnels X DRH / MSP, partenaires sociaux, secteur privé. Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires. Stratégies : O4/S1 - Définition des besoins et prévisions en RH complètes O4/S2 Systématisation de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées O4/S3 Révision du cadre organique du MSP O4/S4 - Développement des relations sociales et professionnelles Résultats attendus : 1. Les postes à fortes qualifications sont décrits et connus à 100% 2. Les missions et les attributions des directions et services du MSP sont adoptées à 100% 3. 80% Les agents du niveau central, des DRSP et des districts sanitaires sont à 80% évalués annuellement N Activités Tâches 1 Définir des besoins et prévisions en RH complètes. - Intégrer les effectifs non gérés par le MSP aux outils de suivi des effectifs - Assurer la gestion de l information des RH entre chaque niveau de Périodes d exécution X X X X Responsables Employeurs, PTF/ONG, DRH / MSP, MDN,... DS, DRSP, DRH / MSP, EPA/EPIC 74

75 2 3 4 Systématiser l adéquation profil/poste pour les fonctions qualifiées Réviser le cadre organique du MSP Plaidoyer pour la décentralisation des postes budgétaires la pyramide sanitaire - Actualiser annuellement les besoins et les prévisions en RH X X X Employeurs, PTF/ONG, DRH / MSP, MDN,... - Elaborer les fiches de postes à qualifications importantes X DS, DRSP, DRH / MSP, - Recruter et affecter sur une base profil / poste les postes à qualifications importantes X X X DS, DRSP, MSP, MFP/T - Evaluer annuellement les compétences des agents. X X X Toutes structures sanitaires - Réaliser un diagnostic organisationnel du MSP X Structures sanitaires, prestataire, PTF - Définir les missions & attributions de l ensemble des directions et Toutes structures sanitaires, X services à chaque niveau de la pyramide sanitaire SG / MSP - Elaborer des descriptifs de chaque fonction clé identifiée X X Structures sanitaires, DRH / MSP - Organiser un plaidoyer annuel pour la décentralisation des postes budgétaires auprès du PM et du MEF X PM, ME/F, MFP/T, MSP Objectif 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires. Stratégies : O5/S1 - Mise en place des primes de performances collectives au sein des formations sanitaires. O5/S2 - Adaptation le dispositif national d indemnités et primes des personnels médicaux et paramédicaux O5/S3 - Mise en place d incitations non financières Résultats attendus : 1. Les primes de performances sont allouées à 100% des agents de santé 2. Les indemnités & primes nationales sont allouées pour 21% aux effectifs en zones rurales 75

76 3. Les mesures d incitations financières concernent 100% des agents N Activités Tâches Mettre en place des primes de performances collectives au sein des formations sanitaires. Adapter le dispositif national d indemnités et primes des personnels médicaux et paramédicaux Mettre en place des incitations non financières - Définir et actualiser les indicateurs de résultats à atteindre par type de formation sanitaire - Définir et appliquer les modalités de suivi évaluation et d application du dispositif (ex : classement des formations sanitaires) - Définir et appliquer les clés de répartition des primes de performances octroyées. Périodes d exécution X X X X X X X X X Responsables DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP, syndicats, PTF DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP, syndicats, PTF DS, DRSP, DRH, DGSP /MSP, syndicats, PTF - Distinguer les personnels évoluant dans les zones éloignées X DS, DRSP, DRH / MSP - Augmenter la proportion des primes vers les zones rurales X X X MSP, ME/F - Adapter le volume des primes aux disponibilités budgétaires à LT. X X X MSP, ME/F, MFP/T, PTF - Inciter la gratification des agents par les autorités locales X X X DS, DRSP, autorités locales. - Réhabiliter la sanction (motivation positive) X X X DS, DRSP, EPA / EPIC, MSP, MFP/T - Améliorer les équipements sociaux en zone rurale (ex : logements) X X X DRSP, DIES / MSP, ME/F, PTF, - Plaidoyer pour la création de la mutuelle de santé des agents du X Syndicats, MSP, MFP/T secteur. - Analyser et mieux répartir les charges de travail au sein des FS X X DRSP, DRH et SG / MSP Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé Stratégies : O6/S1 - Renforcement du positionnement des gestionnaires des ressources humaines O6/S2 - Renforcement des capacités des gestionnaires des Ressources humaines du MSP 76

77 O6/S3 Décentralisation de la GRH Résultats attendus : 1. Les stratégies et outils de GRH conçus sont pratiqués par 100% des structures sanitaires. N Activités Tâches 1 2 Renforcer positionnement gestionnaires ressources humaines. le des des Renforcer les capacités des gestionnaires des ressources humaines du MSP 3 Décentraliser la GRH. Périodes d exécution Responsables - Nommer et affecter des gestionnaires des RH dans l ensemble des DRSP et des EPA X EPA, DRSP, DRH / MSP - Elaborer les fiches de poste des gestionnaires RH de chaque structure sanitaire. X DRSP, EPA, DOS et DRH / MSP - Former les décideurs à tous les niveaux du secteur aux enjeux et responsabilités de la GRH. X X DRH / MPS, Prestataire, MSP - Elaborer et mettre un œuvre un plan de formation spécifique aux gestionnaires des RH X X EPA, DRSP, DRH / MSP - Plaidoyer auprès du MFP/T pour la reconnaissance de la carrière des gestionnaires des RH X X MSP, MFP/T - Plaidoyer pour la définition de postes budgétaires par région X X MSP, ME/F, PM - Responsabiliser les gestionnaires des RH au niveau régional et local (recrutements, suivi des formations, des mouvements d effectifs, évaluation des agents, ) X X X DRSP, DRH, SG / MSP - Etendre le suivi informatique des carrières au niveau régional. X X DRSP, DRH / MSP 77

78 6.2) Le cadre logique Le cadre logique est présenté en annexe 11. Il récapitule les hypothèses liées à la mise en œuvre du PDRH Celles-ci sont récurrentes : stabilité politique et socioéconomique, restrictions budgétaires pour les recrutements et la motivation des agents, contraintes socioculturelles pour la rigueur des affectations, réflexes opportunistes pour la gestion de la formation, bureaucratie concernant la gestion des carrières, etc. 7. Suivi évaluation 7.1) Les indicateurs de suivi évaluation Les indicateurs de suivi de la mise en œuvre du PDRH sont destinés à mesurer l efficacité et l impact des activités réalisées. Certains indicateurs n ont pas de base de départ et ne pourront pas être chiffrés avant le temps nécessaire à la réalisation des activités correspondantes. Pour les indicateurs déjà vérifiables, une situation en temps N devra être établie dès le démarrage de la mise en œuvre du PDRH à partir de l analyse de la situation des RH et de la GRH. 78

79 Tableau XXXI - Principaux indicateurs de suivi par objectifs spécifiques Objectifs spécifiques Indicateurs de suivi Cibles Objectif 1 : Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés Objectif 2 : Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires. Objectif 3 : Gérer la totalité des carrières des agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique Objectif 4 : Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des districts sanitaires. Objectif 5 : Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires. Objectif 6 Renforcer la fonction de GRH au sein du système de santé -% des FS de base (CSI et HD) disposant de personnels selon les normes ; - Durée moyenne de service des agents en périphérie -% des effectifs non gérés par le MSP - Nombre de fonctionnaires et de contractuels recrutés par filières -% des écoles de formation initiale accréditées par le MSP. -% de DS, CHR, MRR, HN disposant d un plan annuel de formation continue -% de spécialisations réalisées par rapport aux spécialisations programmées. - Taux de réussite des écoles en santé aux examens uniques. -% de personnel en position exceptionnelle ou de stage -% d agents disposant de données complètes dans le progiciel RH - Nombre de réunions de concertation entre le MFP/T et le MSP par an. - Ecarts dans la comptabilisation des effectifs entre le MFP/T et le MSP -% d agents qualifiés disposant d une description de poste. - Taux d adéquation profil/poste pour les postes à forte qualification - Pourcentage de professionnels recrutés par rapport aux besoins identifiés. - Existence d un référentiel des postes à qualifications importantes. -% des FS de base impliquées dans la GAR (primes de performances collectives) -% du poids des primes de performances sur la rémunération annuelle des agents -% de personnels évoluant en zones rurales. - volume des primes & indemnités nationales réparties vers les zones rurales. -% de structures sanitaires disposant d un gestionnaire des RH - nombre de gestionnaires des RH titulaires d une description de poste -% de structures sanitaires disposant d un suivi informatisé des effectifs. - Nombre de recrutements effectués au niveau régional RHS et structures sanitaires de tous les niveaux du système de soins (Projets, EPA, DRSP, DS, ) DRH / MSP, Ecoles de formation initiale en santé», FSS, CSCP, MESS/RS toutes les structures initiales du système de soins DAP & DGP / DRH du MSP, MFP/T, syndicats du secteur, prestataires extérieurs. DRH et services régionaux des RH, toutes les structures sanitaires du système de soins, prestataires extérieurs. RHS et structures sanitaires de tous les niveaux du système de soins (Projets, EPA, DRSP, DS, ) SG / MSP, DRH et services régionaux des RH, gestionnaires des DS. 79

80 7.2) Les modalités de suivi évaluation et le rôle des acteurs, Les sources et moyens de vérification L appréciation des résultats obtenus se fera concrètement sur la base des indicateurs figurant au tableau XXXI. Pour ce faire, les sources de vérification ci-dessous seront consultées : - Les rapports des missions d appui et de suivi semestrielles de la DRH auprès des DS, des DRSP et des EPA ; - Les revues conjointes du MSP et ses PTF et les aides mémoires produits ; - Les rapports annuels d exécution du PDS et du PDRH réalisé par la DRH ; - L évaluation annuelle du volet formation des PAA ; - L évaluation à mi-parcours du PDRH en 2015 et son évaluation finale en 2020 ; - Les procès verbaux de réunions techniques relatives à la GRH ; - Les décisions d affectation ; - Les extractions de la base de données du personnel (cf. progiciel RH) ; - Les rapports d étude et d expertise relatifs à la GRH. Les modalités de suivi évaluation L implication des acteurs du système de santé est indispensable pour le suivi évaluation du PDRH. Ainsi, le comité technique national devra poursuivre ses activités conformément aux dispositions de l arrêté N MSP/DGR/DRH du 17/06/2010. Les acteurs qui maîtrisent le contenu du PDRH, ses risques, devront participer au suivi de son exécution. Ils pourront s appuyer sur : - des tableaux de bord calqués sur les situations présentées dans l analyse de la situation des RH et de la GRH et suivis au niveau des DS, des DRSP et des structures centrales ; - les indicateurs de suivi présentés au chapitre 6.1 et relevés annuellement ; - des réunions semestrielles du comité technique national déclinées au niveau régional. Un guide de suivi évaluation du PDRH sera élaboré pour servir de support aux missions du comité technique national. Les analyses issues du suivi évaluation permettront d ajuster annuellement le contenu des activités inscrites dans le plan de mise en œuvre (cf. chapitre 5.1). Tableau XXXII - Répartition des rôles pour le suivi évaluation du PDRH. Structures concernées Comité Technique National PDRH Direction des Ressources Humaines Responsabilités Niveau central 1. Coordonner la mise en œuvre des activités du PDRH. 2. Fournir de l information aux décideurs du secteur 3. Proposer des recommandations pour lever les obstacles qui pourraient nuire à la réalisation des actions 4. Plaidoyer pour la mobilisation des ressources 1. Animer et coordonner le transfert de compétences au niveau déconcentré. 2. Veiller au respect des procédures de gestion de l information sur les RH 80

81 du MSP La Direction des Ressources Financières et du Matériel du MSP Les Directions Techniques du MSP Les écoles de formation en santé Syndicats, professionnels acteurs privés ordres et Directeur Régional de la Santé Publique, Responsable du service régional des RH, Autorités régionales MCD, ECD, collectivités territoriales et autorités locales Comité de santé du District 3. Appuyer les structures sanitaires dans la définition et l exécution de leur PAA en rapport avec la GRH ; 4. Assurer le suivi de la mise en œuvre des stratégies de GRH retenues à tous les niveaux du système de santé. 6. Assurer le secrétariat du comité technique national de suivi du PDRH 7. Formuler des recommandations au MSP pour une meilleure exécution des activités 8. Elaborer annuellement un rapport sur l état d avancement du PDRH 1. Assurer l exécution financière du PDRH et justifier les fonds, 2. Etablir les plans de décaissement sur la base des plans d actions établis par la DRH, 3. Elaborer un projet de budget à la veille de chaque cycle budgétaire 1. Participer aux activités de planification, de suivi et d évaluation du PDRH. 2. Veiller au renforcement de la cohérence entre les actions de développement des ressources humaines et celles des programmes et services de santé. 1. Identifier les besoins de formation, 2. Participer à la conception et la mise en œuvre des plans de formation continue 3. Adapter les curricula de formation à la demande du secteur de la santé 4. Former les futurs professionnels de la santé (dont le suivi des stages pratiques) 1. Participer activement au dialogue social et professionnel avec le MSP 2. Mettre à la disposition du secteur toute l information utile pour une GRH efficiente 3. Participer aux travaux des instances de suivi de la mise en œuvre du PDRH 4. Contribuer aux plaidoyers pour les mesures stratégiques de GRH (ex: recrutements, régionalisation des postes, etc.) Niveau Régional (DRSP) 1. Assurer la coordination technique de la mise en œuvre du PDRH au travers des services régionaux des RH 2. Animer des réunions techniques de concertation, de coordination et d information entre les principaux acteurs impliqués 3. Veiller à l inscription des activités du PDRH dans les PAA des structures sanitaires. 4. Gérer l organisation et le suivi des formations courtes au niveau régional. Niveau Districts Sanitaires 1. Assurer la mise en œuvre des stratégies du PDRH au niveau périphérique 2. Coordonner via les ECD la mise en œuvre des activités du PDRH 3. Organiser la concertation locale des acteurs impliquée autour des activités du PDRH 4. Programmer et évaluer les actions du PDRH au travers de l exécution des PAA Partenaires Techniques et Financiers. 1. Contribuer à la mobilisation des ressources nécessaires au recrutement des effectifs, Bailleurs de fonds, ONG, associations professionnelles à leur motivation, formation et performance. 2. Participer activement aux instances de coordination et de suivi du PDRH 3. Veiller à la programmation et l évaluation semestrielle des activités du PDRH au travers de l exécution des PAA des structures sanitaires. 4. Fournir l expertise nécessaire à la bonne mise en œuvre des activités stratégiques. 81

82 8. Recommandations aux acteurs de GRH du secteur La mise en œuvre du PDRH devra s opérer en parfaite intelligence avec la mise en œuvre du Plan de Développement Sanitaire (PDS) Pour ce faire, l élaboration des plans d actions annuels détaillés permettra d opérationnaliser les stratégies de GRH retenues et chaque niveau de la pyramide sanitaire sera responsabilisé dans la coordination des activités à mener. Des activités stratégiques seront prioritaires à exécuter car elles possèdent des effets démultiplicateurs qui accélèreront l atteinte des résultats attendus : 1. Réviser les normes et standards en RH du MSP Afin d être cohérent avec les objectifs du PDS , il est nécessaire de réviser les normes et standards en RH du MSP pour les adapter aux besoins en RHS identifiés. 2. Assurer le plaidoyer pour le recrutement des effectifs selon les besoins Les redéploiements d agents étant difficiles, le secteur doit accentuer le plaidoyer en direction des instances dirigeantes du Niger pour obtenir des recrutements massifs d agents de santé dans les prochaines années. Notamment, le recrutement de médecins est prioritaire si l on veut poursuivre les spécialisations dans le cadre du service public. 3. Assurer le plaidoyer pour la régionalisation des postes budgétaires D abord sur les postes à forte qualification, il est prioritaire de se doter des RH disponibles en dehors de Niamey. Pour ce faire, la régionalisation des postes budgétaires permettra de bloquer les interventions de toute nature qui déséquilibrent aujourd hui la répartition des effectifs. 4. Intégrer toutes les catégories de personnel de santé dans la gestion stratégique des RH Les personnels de santé évoluant au sein des ONG, du secteur privé, des services de la défense nationale ou auprès de tout autre employeur doivent être intégrés à la gestion stratégique des RH en ce sens qu ils sont actifs au sein du système de santé. Les prévisions d effectifs et la définition des besoins de formation devront les prendre en compte 5. Rationnaliser la formation continue La formation continue doit être davantage ciblée vers les besoins réels des agents de santé et organisée de manière à ce que le fonctionnement des structures de soins ne soit pas contrarié. Aussi, le cadrage thématique et budgétaire annuel du volet formation des PAA devra être respecté. 6. Mettre en œuvre un projet d appui à la formation initiale du secteur Avec l appui des PTF, la formation initiale devra bénéficier du renforcement de ses capacités logistiques, pédagogiques, techniques et organisationnelles. Il est nécessaire que des jeunes diplômés qualifiés issus d écoles accréditées soient à la disposition du secteur. 7. Développer la coordination intersectorielle La collaboration intersectorielle sera une clé de la réussite du PDRH. Le MSP et le MFP/T doivent planifier et gérer en synergie les carrières des agents, résoudre les blocages administratifs et régulariser les listings d effectifs. Un partenariat efficace avec le MESS/RS est indispensable pour assainir la formation initiale du secteur et appuyer le développement de la FSS. 82

83 8. Procéder aux affectations en zone rurale selon les possibilités Malgré les contraintes socio culturelles et dans l attente des avancées liées à la décentralisation, le maximum d affectations devront être effectuées vers les CSI ruraux. Pour ce faire, le volontariat renforcé par les mesures incitatives préconisées dans le PDRH doit être valorisé. Il y va de la crédibilité du système de santé publique que d être en mesure de satisfaire les populations rurales. 9. Procéder à la refonte du cadre organique La refonte du cadre organique sera indispensable pour améliorer le fonctionnement des services, définir les postes stratégiques à chaque niveau de la pyramide sanitaire puis appliquer prioritairement sur eux l adéquation profil / poste. L impact sur le management des services de santé donc la qualité des soins sera alors considérable. 10. Renforcer et vulgariser la fonction de GRH La réalisation des stratégies de GRH définies ne sera possible que si la fonction de GRH est renforcée à travers une pleine reconnaissance dans les organigrammes, la formation des gestionnaires des RH, la récompense de leurs efforts, la supervision et le management de leurs activités. Enfin, les recommandations concernent aussi les modalités et méthodes qui seront privilégiées pour l exécution des activités du PDRH. A savoir : - l implication des décideurs politiques pour l atteinte des objectifs à travers un management des structures mettant l accent sur les activités de GRH planifiées ; - la tenue régulière du comité technique national de suivi du PDRH afin que la progression des activités soit connue, que l information circule et que les acteurs soient mobilisés ; - l inscription des activités de GRH planifiées dans les PAA des structures de chaque échelon de la pyramide sanitaire avec le contrôle de la DRH et de la DEP sur ce point, - La concertation et la négociation entre les acteurs concernés avant les prises de décision. 83

84 Bibliographie 1. Analyse de la situation des Ressources Humaines et de la Gestion des Ressources Humaines. DRH / MSP. Septembre Plan de formation initiale et continue DRH / MSP. Novembre Mission d Appui à la Formulation de Dispositifs de Primes à la Performance a l Echelle des DRSP, DS et CSI. Dr Grazia Feci Tibaldeschi, Zara Silimane. Juin Politiques et Plans des Ressources Humaines pour la Santé. Directives à l intention de pays membres de l OMS, Région Afrique. Jennifer Nyoni, Akpa Gbary, Magda Awases, Prosper Ndecki, Rufaro Chatora Guide de Gestion administrative des Ressources Humaines. DRH / MSP. Mai Plan Stratégique National des RH en Santé , République du Mali. Janvier Plan Stratégique De Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé , République du Bénin. Décembre Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines, République Islamique de Mauritanie, Ministère de la Santé et des Affaires sociales. Mai Programme d appui aux mutations institutionnelles et humaines du MSP/LCE. Rapport final de la mission du cabinet CORE ADVICE. Mai Statut Général de la Fonction Publique de la République du Niger. Juillet Les Ressources Humaines en Santé dans les pays en développement : Le cas du Niger. Stéphanie Tchiombiano (Solthis). Janvier La productivité des RH dans le domaine de la santé : Définition, mesure, importance de la mesure et public cible. Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé et la Michael Smith Foundation for Health Research. Robert g. Evans, David Schneider, Morris Barer. Octobre Promouvoir la sante au Niger. Rapport de fin de mission au Niger. Huber Balique, Conseiller Technique au MSP. Novembre Etude d impacts des mesures d incitation financière accordées aux médecins, pharmaciens et chirurgiens dentistes. Mai Développement des ressources humaines pour la santé : plan stratégique Septembre