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Q est-ce que c est que le??? 9 juin 2005 2
Le Lean Management c est: Un moyen de gestion de la production clair et visuel améliorant les performances au travers de processus stables et éprouvés 9 juin 2005 3
Il a deux composantes principales: L amélioration des processus de fabrication 9 juin 2005 4
et le suivi visuel du travail quotidien Mesure des résultats 9 juin 2005 5
Il a pour but : Le bon pilotage de la production au moyen de 5 indicateurs de performance clé: S sécurité éliminer les accidents Q qualité tendre au six sigma D délai au plus près de la demande des clients C coût augmenter la productivité I inventaire réduire les stocks 9 juin 2005 6
En agissant sur ces 5 indicateurs en même temps, nous faisons apparaître les problèmes: Problèmes Problèmes Problèmes Problèmes Mise en évidence des problèmes Ce qui nous permet de mieux les résoudre 9 juin 2005 7
Phase du lean management: Approvisionnement Kanban Suivi et gestion visuels de la production Progrès dans le LM Décision de la direction Application 5S Amélioration continue par kaizen Mise en plateforme Harmonisation du travail Etapes 9 juin 2005 8
Tout d abord il y a le travail par métier, Service Montage Carte PC Service Soudure à la vague Service Emballage MAGASIN Service Assemblage Final Service Essais 9 juin 2005 9
Qu il faut transformer en travail par plate-forme: Assemblage final Contrôle et Essais Soudure à la vague Emballage Montage carte PC Client Matière première Où l opérateur est le centre de la plate-forme 9 juin 2005 10
Application du 5 «S» 1S Débarrasser 4S 1S Stabiliser 5S Eduquer SUSTAIN Organiser 2S Nettoyer 3S 9 juin 2005 11
Débarrasser Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l est pas, et ne garder que le nécessaire (Seiri) 9 juin 2005 12
Organiser Organiser les éléments nécessaires de façon à pouvoir les utiliser et les remettre en place facilement (Seiton) 9 juin 2005 13
Nettoyer Nettoyer le sol, les meubles et tous les équipements de l environnement de travail (Seiso) 9 juin 2005 14
Stabiliser Maintenir et améliorer le niveau des 3 premiers S. (Seiketsu) 9 juin 2005 15
Eduquer Acquérir la discipline et l'habitude de maintenir les 5S. (Shitsuke) 9 juin 2005 16
Travail harmonisé 9 juin 2005 17
Temps TAKT versus Durée de Cycle Ce que nous pouvons faire Ce que devons faire Durée de Cycle Temps TAKT 9 juin 2005 18
Travail par lots Stock Production de masse Pas de pertes Travail pièce à pièce Flux de production 9 juin 2005 19
Harmonisation du travail dans la plate-forme: 5 4 3 2 1 6 7 8 9 10 PF L'Opérateur et la pièce suivent la même séquence 9 juin 2005 20
4 3 2 1 2 1 3 2 1 3 4 4 5 6 5 6 7 8 MP PF Operateur n 2 Operateur n 1 L'Opérateur ne suit pas le même déplacement que la pièce. 9 juin 2005 21
Temps TAKT Travail harmonisé A B C D E Naturel Temps TAKT A B C D E Traditionnel B C D E 9 juin 2005 22 A Occupation maximale Temps TAKT "Opérateur le moins chargé"
Documents du travail harmonisé TT Mesure PF MP Fiche de travail harmonisé T T Diagramme de charge de l'opérateur αβδδϕδϕ ϖνϖµ αβδδϕδϕ ϖνϖµ αβδδϕδϕ ϖνϖµ αβδδϕδϕ ϖνϖµ αβδδϕδϕ ϖνϖµ αβδδϕδϕ ϖνϖµ Rendement Récapitulatif des opérations 9 juin 2005 23
Lorsque ces étapes sont réalisées, il est possible d appliquer l approvisionnement par kanban Flux Poussé Tiré MRP Kanban 9 juin 2005 24
Kanban Kanban 5 6 7 5 6 7 5 6 7 4 4 4 3 2 1 Kanban 3 2 1 3 2 1 Base de l approvisionnement par kanban Fournisseur 9 juin 2005 25
Opération A PRODUCTION KANBAN Réapprovisionnement TRANSPORT KANBAN 9 juin 2005 26
Système kanban à Double Bac Part # Description: Yellow Previous Current 2345 Process Process Lever Quantity Per Container: 123 4 5 Assembly 6 Lever Cell Cell B-12 Deliver To: Assembly Cell B-12 Card1of2 Part # Description: Yellow Previous Current 2345 Process Process Lever Quantity Per Container: 123 4 5 Assembly 6 Lever Cell Cell B-12 Deliver To: Assembly Cell B-12 Card1of2 Avantage d'un système à Double Bac : Facile à gérer Très visible Peut être transporté dans un conteneur Les opérateurs ont toujours un stock de pièces. 9 juin 2005 27
Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: Cell: Part # : Description: Cell: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: Part # : Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: Part # : Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: Part # : Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: Part # : Lean Management Exemple de kanban de production Fiche Production Cellule levier Cell: PC Board Assembly Cell Description: Yellow Lever Part # : 2345 PC Board Assembly Cell Yellow Lever 2345 # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: 8 6 48 8 6 48 Order Point: 24 24 Deliver To: Assembly Cell B-12 Deliver To: Assembly Cell B-12 PC Board Assembly Cell Yellow Lever 2345 8 6 48 24 Deliver To: Assembly Cell B-12 PC Board Assembly Cell Yellow Lever 2345 PC Board Assembly Cell Yellow Lever 2345 8 6 48 8 6 48 24 Deliver To: Assembly Cell B-12 24 Deliver To: Assembly Cell B-12 PC Board Assembly Cell Yellow Lever 2345 8 6 48 24 Deliver To: Assembly Cell B-12 3. Lorsque 3 bacs sont consommés, 3 fiches de panneau signalent le lancement en fabrication. 9 juin 2005 28
Gestion visuelle de la production L opérateur gère lui-même sa plate-forme de travail 9 juin 2005 29
Amélioration continue au moyen de kaizen AMELIORATION K K S K S K K S K K S K K TEMPS 9 juin 2005 30
Points fort du lean management Suivi en temps réel de la production Implication accrûe des opérateurs par une meilleure responsabilisation Amélioration des processus de production Vue claire des objectifs Communication fluide entre employés (clients / fournisseurs) Compréhensible de tous Mise en évidence du «Maillon faible» 9 juin 2005 31
Particularités Devoir d aller sur place (gemba) des responsables Suivi quotidien de la production Harmonisation des flux de production (fabrication - assemblage) 9 juin 2005 32
Risques Manco dus aux variations de production conjuguées aux flux tendus provenant de stock bas Véracité des données Responsabilisation non-désirée Pertes de données, si absence d indicateurs globaux 9 juin 2005 33
Gains / Facilités Polyvalence Amélioration des temps de fabrication Amélioration de la qualité Productivité accrûe Vue d ensemble plus rapide 9 juin 2005 34
Gains / Difficultés Long processus d approche Implication de tous les collaborateurs Formation répétée nécessaire Réticence Changements d implantation fréquents 9 juin 2005 35
Gains / Impact Réduction des stocks Augmentation de la rotation des stocks Réduction de la place occupée Amélioration de la qualité Haut niveau de livraison à temps 9 juin 2005 36
Gains chez Hach Ultra Analytics Réduction et rotation des stocks Global Gross Inventory / Rotation [kchf] [#] 6'500 12.00 6'000 5'500-16% Gross Inventory Inventory forecast Inventory objectif Rotation Rotation forecast Rotation objectif 10.00 5'000 8.00 4'500 6.00 4'000-25% 3'500 4.00 3'000-28% Objectif -10% 2.00 2'500 Forcast -10% 2'000 0.00 January March May July September November January March May July September November January March May July 2002 2003 2004 2005 2006 September November January March May July September November January March May July September November [Years] 9 juin 2005 37
ILOT 2 Place occupée 2002 ILOT 3 ILOT 4 STOCK S.A.V. MECANIQUE- USINAGE EXPEDITIONS PROTOTYPES QC 9 juin 2005 38
Amélioration de la qualité First Pass Yield des sondes EC en 2005 (bon du premier coup) 120 100 FPY en % 80 60 40 20 0 But pour 2005 FPY en 2005 Janvier Février Mars Avril Mai Période 9 juin 2005 39
Amélioration du taux de livraison Taux de livraison à temps en 2005 Taux en % 100 98 96 94 92 90 88 86 But pour 2005 Livraisons en 2005 Janvier Février Mars Avril Mai Période 9 juin 2005 40
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