BusinessHIGHLIGHT Inspirer L EXPÉRIENCE CLIENT : UN LEVIER SIMPLE POUR SE DIFFÉRENCIER L APPARITION DE L EXPÉRIENCE CLIENT SOMMAIRE L apparition de l expérience client Notre définition de l expérience client Facteurs clés de succès Les bénéfices de l expérience client Du bon outil de mesure Sur des marchés de plus en plus saturés, les entreprises rivalisent d ingéniosité pour maintenir leurs parts de marché et se démarquer de leurs concurrents (innovation, offres promotionnelles, services ). Dans un tel contexte, la différenciation n est plus une option, elle devient vitale pour assurer la pérennité de l entreprise. Or l innovation et le développement d offres nouvelles demandent du temps, coûtent cher et peuvent se voir rapidement imités par des concurrents réactifs. Les statistiques de lancement de nouveaux produits parlent d elles-mêmes : d après une étude IPSOS, seuls 5% des lancements de produits atteignent «le niveau minimal de succès», autrement dit, 95% «des ressources misées sur l'innovation sont investies en pure perte». Face à ce constat, certaines entreprises ont choisi de se repositionner sur leur cœur de métier (back to basics) et ont utilisé l expérience client comme une solution permettant une différenciation nette et rentable. n 1022011.../...
L EXPÉRIENCE CLIENT : UN LEVIER SIMPLE POUR SE DIFFÉRENCIER Au-delà de l aspect différenciation, l expérience client est aussi une réponse à l évolution du profil des consommateurs. Le client se définit désormais par trois nouvelles tendances qui abrogent définitivement le paradigme d un acte d achat s appuyant sur des critères purement rationnels : Taux de satisfaction client par industrie «Ma satisfaction est stabilisée» Les niveaux de satisfaction clients dans les marchés matures sont plafonnés Hôtel Banque Energie Assurance TV... 75% 50% 02 03 04 05 06 07 08 09 Source : American Consumer Satisfaction Index «Je suis de plus en plus exigeant» Les attentes du client n ont cessé de croître Illustration : La grande distribution Doublement du nombre d hypermarchés en 20 ans 1990 1995 2000 2005 2008 862 1 087 1 185 1 374 1 525 80 000 à 130 000 références proposées Diversification de l offre avec le Low Cost Source : Rapport des Comptes commerciaux/insee, décembre 2009 Illustration : Les télécoms aux Etats-Unis «Je sais faire jouer la concurrence» La fidélité client est de plus en plus vue comme un concept «dépassé» Je peux changer J ai changé l année dernière Taux de consommateurs en accord 90% 60% Je souhaite changer dans l année 64% Source : Beijaflore 2010 Adaptée à ces nouvelles typologies de clients, l expérience client permet de répondre aux nouveaux enjeux du marché. Si la prise en compte de l expérience client commence à être intégrée peu à peu en France, c est aux Etats-Unis que sa mise en œuvre est la plus mature. Les exemples d entreprises s étant construites autour de cette notion sont nombreux : Apple, Starbucks, Disney. Ces cas d école ont la particularité d avoir proposé une expérience client originale dès leur création. Toutefois, malgré les apparences, il serait faux de penser que l expérience client est un gène, que l on possède ou ne possède pas. Ainsi, des marchés aussi complexes que celui de l énergie aux Etats-Unis, ont vu se développer des programmes efficaces, construits sur un terreau initial défavorable. L aventure de la Pacific Gas and Electric (PG&E) au début des années 2000 en est le parfait exemple. Cette entreprise, qui pâtissait d une image très négative auprès de ses clients, a su mettre en œuvre un projet de transformation ambitieux qui l a propulsée du dernier au premier quartile de l indice de satisfaction réalisé par J.D.Power and Associates. Mettre en place une expérience client efficace repose avant tout sur une démarche rationnelle et mesurée, à la portée de toute entreprise qui s y engage. Innover 2
NOTRE DÉFINITION DE L EXPÉRIENCE CLIENT : UNE SOMME D ATTENTIONS DIFFÉRENCIANTES «Ce que nous faisons», «ce que nous disons», «comment nous le faisons et le disons» illustrent trois points essentiels d une expérience client maîtrisée : «Il fallait sortir d un marketing produit pour communiquer sur les moments d émotion que provoque Disneyland Paris. Autrement dit, passer à un marketing de l expérience.» Frédéric Banon, Vice président Communication, Disneyland Resort Paris «L espace passion permet à nos clients de partager leurs centres d intérêt et leurs goûts, en ayant un véritable échange autour de leurs passions.» Christophe Cuvillier, PDG, Fnac Les actions de communication menées par les entreprises dans le cadre de programmes relationnels ont intégré au marketing une nouvelle terminologie de type «émotionnel» : Service client, plaisir, réponse adaptée, moments d émotion, Il faut pourtant considérer l expérience client comme un concept concret et pouvoir l analyser comme tel. C est cette analyse qui permettra d identifier les leviers opérationnels simples et faciles à activer pour créer un lien fort avec ses clients, d où l importance de définir clairement cette notion. Pour nous, la seule valeur financière de la marque ne suffit pas à définir la qualité de la relation client. La relation d un consommateur à une marque englobe la somme de petites et grandes expériences qu il a avec elle. RELATION À UNE MARQUE = Σ EXPÉRIENCES CLIENT «ce que nous faisons» niveau d innovation Pricing Service E-commerce Réclamation «comment nous le faisons et le disons» «ce que nous disons» PLV Logo Publicité RP Tout le matériel Conférences Marketing directe Marketing Mettre l expérience client au service de la stratégie amont de l entreprise > «ce que nous faisons» Maîtriser les discours, à chaque interaction potentielle avec le client > «ce que nous disons» Actionner les bons leviers opérationnels > «comment nous le faisons et le disons» LES ÉLÉMENTS CLÉS À METTRE EN ŒUVRE POUR MENER SIMPLEMENT UN PROGRAMME D EXPÉRIENCE CLIENT ET TRANSFORMER RADICALEMENT L APPROCHE DE VOTRE ENTREPRISE Les entreprises doivent comprendre que seuls certains moments clés de la relation sont susceptibles de les démarquer de leurs concurrents. Investir sur l amélioration exhaustive de toutes les interactions est hors de prix! Il faut se concentrer sur ce que nous appelons les «moments de vérité». Pour cela, l étude des attentes des clients et des pratiques concurrentes (directes et indirectes) est fondamentale et permet de calibrer le niveau de service à proposer. Prenons l exemple de la livraison d un produit à domicile. Les utilisateurs, désormais adeptes des commandes en ligne sont habitués à des délais de l ordre de 48h. Proposer une livraison sous cinq jours ouvrés sera inévitablement déceptif. En revanche, investir massivement pour ramener ce temps à une demi-journée ne sera pas forcément un facteur de différenciation majeur pour les clients. Il s agit donc, a minima, de proposer une qualité de service équivalente à celle de la concurrence puis de vérifier la pertinence d un investissement supplémentaire sur ce critère. Comportement Attitude Culture 3
N 1 FÉVRIER 2011 Afin d optimiser l investissement sur la relation client, la démarche doit être la suivante : 1 Déterminer une expérience client cible Illustration 2 Comprendre les grandes étapes du cycle de vie client Notoriété Conseil Achat Gestion de la commande Mise en Marche Utilisation Paiement Gestion client 3 Déterminer les interactions entre le client et la marque x x x x x x x xx 4 Evaluer le degré d'importance des interactions pour le client à travers les "moments de vérité" x x x x x x x xx 5 Cibler les moments de vérité sur lesquels l'entreprise souhaite investir 6 Mettre en œuvre des plans d'actions et Mesurer les ROI L expérience cible sera la résultante de benchmarks concurrentiels et de la capacité de l entreprise à délivrer ses services. L étude de la concurrence doit permettre d évaluer le niveau d attente globale de la clientèle et de comprendre les avantages concurrentiels mis en avant par les entreprises les plus performantes. L objectif est simple : combler les lacunes éventuelles du niveau de service et percevoir les faiblesses des concurrents. Ce travail d analyse amont ne portera ses fruits que si l entreprise parvient à délivrer une valeur clairement perçue par sa clientèle cible. Une expérience client maîtrisée se construit donc autour du triptyque suivant : Capacité à investir sur les «moments de vérité» des clients Capacité à se positionner de façon pertinente par rapport à la concurrence Capacité à délivrer une valeur correctement perçue par les clients avec un ROI positif! MOMENTS DE VÉRITÉ EXPÉRIENCE CIBLE DELIVERY NOTRE CONVICTION : L EXPÉRIENCE CLIENT GARANTIT DES BÉNÉFICES TANGIBLES Bien entendu, les entreprises désireuses d investir dans la mise en œuvre d un programme d expérience client doivent pouvoir mesurer le ROI de leur projet. Or le risque de toute mesure du ROI d un programme d expérience client est de vouloir calculer un retour sur investissement global avec des modèles complexes. CONCURRENCE 4 Organiser
L EXPÉRIENCE CLIENT : UN LEVIER SIMPLE POUR SE DIFFÉRENCIER En réalité, c est la somme de toutes les petites améliorations à chaque moment de vérité qui constitue le retour global sur investissement. Toutefois, nous avons aujourd hui assez de recul pour identifier deux bénéfices macros de l expérience client : L amélioration de l existant avec l identification puis la suppression des éléments déceptifs de l expérience, dans une logique Fix the basics La proposition des éléments d expérience différenciants qui pourront être valorisés par l entreprise : Wow effect LA DÉFINITION DU BON OUTIL DE MESURE : ÉTAPE PRÉALABLE À TOUT PROGRAMME D EXPÉRIENCE CLIENT en 2006 le Net Promoter Score, indice s appuyant sur cette unique question : «Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou à vos collègues de travail?». Deux catégories de clients se dégagent : Les détracteurs de la marque, dont l écoute vous permettra d analyser l ensemble des éléments déceptifs de votre offre au sens large (produit, processus, services, ressources humaines, ) Les avocats de la marque, qui vous révèleront les plus de votre entreprise, éléments à mettre en valeur pour construire votre différenciation Cette première théorisation des mesures de la qualité d une expérience client constitue une avancée majeure. Toutefois, la réalité souvent complexe rend fréquemment la mise en œuvre basique du Net Promoter Score insuffisante et nécessite la création d indices adaptés au contexte de l entreprise. La mesure tient une place prépondérante dans la mise en œuvre d un programme d expérience client. C est la capacité d une entreprise à mesurer le niveau d attente de sa clientèle qui lui permettra d une part, de comprendre l état de lieux de l expérience proposée, mais également d évaluer l efficacité des actions mises en œuvre. C est ce besoin de suivi qui a conduit Fred Reichheld* à développer Quels Facteurs Clés de Succès pour bien mesurer l expérience client? Construire des indices facilement mesurables Mesurer au bon moment Raisonner en termes de tendances (analyser dans le temps, pas ponctuellement) Intégrer l indice de satisfaction dans la rémunération des dirigeants ENTREPRISE Moyen Expérience Client Développer la connaissance client Optimiser la segmentation Identifier les clients les plus profitables Optimiser la connaissance des clients Accéder rapidement à l information client Attacher le client à la marque Créer un lien pérenne avec la marque Humaniser la relation Personnaliser la relation Provoquer l etonnement Bénéfices Développer la contribution Transformer les clients en «avocats» de la marque Savoir investir sur les bons clients Développer l ARPU (cross selling and up selling) Optimiser les process et réduire les coûts Lancer rapidement des offres correspondant aux demandes du marché Optimiser des process liés à la gestion de la relation client (selfcare, dimensionnement des centre d appels,...) Enjeux Différenciation Valorisation des éléments positifs de l expérience client Fix the Basics Suppression des éléments déceptifs de l expérience client Création de valeur Accompagner 5
L EXPÉRIENCE CLIENT : UN LEVIER SIMPLE POUR SE DIFFÉRENCIER CONCLUSION L expérience client : c est également pour vous! A travers son offre Expérience Client, Beijaflore affiche une conviction claire : une expérience client maîtrisée ne constitue pas un Graal inaccessible. Un programme d amélioration de l Expérience Client correctement mené suppose une approche pragmatique et mesurée avec des étapes clairement identifiées : audit de la situation et de la concurrence, identification des segments intéressants, analyse des moments de vérité, sélection des moments de vérité à adresser prioritairement, audit des capacités opérationnelles impactées et modélisation économique ; il est réalisable sans grand bouleversement et porteur de bénéfices considérables pour une entreprise, du point de vue de développement de l activité commerciale comme de l image perçue par le public. Cet éclairage a été rédigé par Damien Roumilhac, Principal en charge de la Relation Clients et Jean-Charles Thill, Principal en charge du marketing et de l innovation. CONTACTS Beijaflore Paris - Siège social Pavillon Bourdan 11-13 avenue du Recteur Poincaré 75016 Paris www.beijaflore.com droumilhac456@beijaflore.com jcthill348@beijaflore.com Design et Impression : Solution