Optimisation du centre d appel de la Direction générale Personnes handicapées

9 280 74 21 E-mail: info@mobius.eu Web: www.mobius.eu BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 RPR Gent Optimisation du centre d appel de la Direction générale Personnes handicapées 13-2-2013 Rapport final Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: +32 9 280 74 20 Fax: +32 9 280 74 21 E-mail: info@mobius.eu Web: www.mobius.eu BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 RPR Gent

Table des matières Table des matières... 2 1. Résumé de gestion... 3 2. Situation de ce document... 6 2.1. Objectif du projet... 6 2.2. Contexte de ce rapport... 6 3. Analyse quantitative du fonctionnement actuel... 7 3.1. Objectif... 7 3.2. Approche... 7 3.3. Resultats... 8 3.4. Conclusion... 16 4. Analyse qualitative du fonctionnement actuel... 18 4.1. Objectif & approche... 18 4.2. Thème Leadership et planification... 19 4.3. Thème Qualité... 21 4.4. Thème Technologie... 25 4.5. Thème du personnel... 29 4.6. Thème Processus Quantitatifs... 33 4.7. Conclusion... 33 5. Possibilités d amélioration... 35 5.1. Potentiel d amélioration... 35 5.2. Conditions-cadres... 47 6. Scénarios tactiques... 51 6.1. Modèle pour le calcul du nombre de personnes nécessaires... 51 6.2. Scénarios de base sur le potentiel d amélioration... 54 7. Scénarios stratégiques... 59 7.1. Scénario overflow... 59 7.2. Optimisation plus avant de l aide aux professionnels... 61 8. Recommandations et feuille de route... 62 8.1. Scénarios recommandés (dans un délai de 2 ans)... 62 8.2. Impact sur les coûts de télécommunication... 64 8.3. Calcul du niveau de service avec le nombre actuel d ETP... 66 8.4. Conclusion... 68 Möbius 2

1. Résumé de gestion La Direction générale Personnes handicapées (DG Han) du SPF Sécurité sociale souhaite moderniser son centre d appel et en faire un service répondant aux attentes des usagers. De février 2011 à septembre 2012, l accessibilité téléphonique du centre d appel, définie comme le nombre d appels auxquels il a été répondu divisé par le nombre d appels entrants, n était que de 23% en moyenne. La plupart des centres d appel aspirent à une accessibilité de 95%. Les mesures de gestion visant à limiter les frais liés au numéro vert expliquent en grande partie ce chiffre et génèrent un modèle d appels entrants atypique au centre d appel. Il appert également de l analyse quantitative que: Les volumes d appels à traiter ont augmenté à la suite de l introduction du numéro vert et ont baissé après modification des heures d ouverture du centre d appel. La baisse due à la modification des heures d ouverture est compensée en partie par un transfert des appels vers les e-mails. Les heures d attente pour les appelants ont longtemps été très longues, mais depuis que les heures d ouverture ont été modifiées, elles ont nettement diminué et suivent une tendance à la baisse positive. Les délais de traitement varient très fort d un collaborateur à l autre, ce qui s explique autant par les durées d entretien différentes que par les différents délais de post-traitement (temps dont le collaborateur du centre d appel a besoin pour finaliser l enregistrement après appel et traiter la demande). Il apparaît clairement lors de l analyse de la méthodologie que depuis mars 2012, après la désignation de la nouvelle équipe de gestion, bon nombre d initiatives ont été lancées pour améliorer le fonctionnement et les performances du centre d appel conformément aux meilleures pratiques usitées actuellement sur le marché. Bon nombre de ces initiatives ayant été introduites récemment, il est essentiel de suivre leur impact de près et de les adapter pour profiter pleinement de leur valeur ajoutée, la garantir et l optimiser. On distingue, pour chaque thème examiné, les matières générales suivantes: Leadership et planification o Les objectifs individuels ont été définis en détails. o L utilisation d objectifs de gestion quantitatifs au niveau du centre d appel (exemple : SLA, accessibilité, etc.) est limitée à cause du manque de moyens et pourrait, à l avenir, constituer un fil conducteur utile. Il est ici essentiel d examiner quels peuvent être, compte tenu des ressources actuelles, les SLA réalistes pour améliorer continuellement les prestations en tenant compte de ces objectifs. Qualité o Presque toutes les pratiques usitées habituellement pour superviser la qualité et l améliorer ont été mises en place au centre d appel, récemment ou non. o Le développement ultérieur des protocoles de collaboration avec la deuxième ligne est particulièrement important, pour diverses raisons. Technologie Möbius 3

o Le centre d appel dispose des outils habituels nécessaires pour soutenir efficacement un centre d appel. o La performance, la stabilité et l utilisation uniforme des différents outils sont des points d amélioration potentiels. Personnes o Le centre d appel porte le poids du lancement rapide d autrefois, à l occasion duquel le processus de recrutement a été mis en œuvre de façon moins critique. Le processus de recrutement actuel semble conforme au marché et efficace. Le défi du centre d appel consiste donc à évoluer vers un centre d appel avec la bonne personne à la bonne place. L encadrement et la planification est une aide importante en la matière. o Les coaches jouent un rôle clé dans le soutien et l épanouissement des opérateurs, ainsi que l amélioration de la satisfaction et des performances qui y sont liées. Pour les coaches en particulier et la direction en général, interpeller des collaborateurs individuels en ce qui concerne la réalisation des objectifs individuels et pouvoir y associer les conséquences qui s imposent reste un défi. Plusieurs possibilités d amélioration ont été énumérées et l impact sur les volumes à traiter, les délais de traitement et la disponibilité des collaborateurs ont été définis. On peut ainsi, pour un niveau de services choisi, apprécier le nombre de collaborateurs nécessaires au centre d appel, en tenant compte des possibilités d amélioration. Les principales opportunités sont: Amélioration et garantie du potentiel de Handiweb, une application en ligne aidant les professionnels à accomplir leurs tâches. Uniformisation de la méthode de travail au centre d appel pour limiter les différences de performances entre les collaborateurs. Evaluation et adaptation périodique du menu d appels entrants (l IVR) et répartition des appels en fonction des compétences des collaborateurs disponibles. Une série de conditions cadres doivent être satisfaites pour pouvoir exploiter pleinement tout le potentiel des améliorations. Les principales conditions cadres sont: L introduction du formulaire web pour remplacer les mails non structurés. Le développement de la communication et de l approche internes relatives au projet (tableaux de bord inclus) 6 scénarios ont été élaborés sur la base des observations, avec les conclusions et recommandations suivantes: La méthode de travail actuelle permettrait d atteindre un niveau de services acceptable à condition que le centre d appel soit étoffé de 41,6 équivalents temps plein (en plus de l équipe actuelle de 36,4 ETP). En mettant en œuvre le scénario 6, à savoir: o o au niveau tactique : sélection des propositions d amélioration; au niveau stratégique : optimisation du support des professionnels et du processus de chaîne Möbius 4

Les niveaux de services prédéfinis peuvent être obtenus de manière réaliste en étoffant le centre d appel à raison de 6,6 équivalents temps plein sur une période de 2 ans. Si le scénario 6 est réalisé, mais que le centre d appel n est pas étoffé avec des collaborateurs supplémentaires, l accessibilité passera de 23 à 81% et le niveau de prestation de services (nombre d appels auxquels il est répondu dans un délai de 2,5 minutes) sera porté à maximum 61% sur 2 ans. Selon des simulations, un niveau de prestation de services de 100% en 2,5 minutes (conformément à la charte de convivialité) est atteint après 4 ans environ, à condition que les initiatives d amélioration continuent d être mises en œuvre et que les autres paramètres (comme le volume d appels entrants) restent identiques. Avec le scénario 6, les coûts associés au numéro vert diminueront de 19%. Les investissements informatiques supplémentaires nécessaires pour réaliser le scénario 6 sont très limités (moins de 20.000). Möbius 5

2. Situation de ce document 2.1. Objectif du projet La Direction générale Personnes handicapées (DG Han) du SPF Sécurité sociale souhaite moderniser son centre d appel et en faire un service répondant aux attentes des utilisateurs. Cela implique, concrètement, : Optimisation du fonctionnement interne du centre d appel; Supervision de la qualité des services prestés par le centre d appel; Optimisation de la rentabilité du centre d appel ( forecasting, planification du personnel, gestion des frais de télécommunication); Optimisation des technologies et systèmes utilisés Le centre d appel souhaite par ailleurs organiser le plus efficacement possible le centre d appel, sans investissements (informatiques) supplémentaires. Il convient d accorder un intérêt maximal à l utilisation optimale des moyens et outils actuels. Le projet se concentre successivement sur le fonctionnement actuel, le fonctionnement futur et le plan d action visant à mettre en œuvre ce fonctionnement futur. 2.2. Contexte de ce rapport Ce rapport est le rapport final du projet. Le potentiel d amélioration est tout d abord estimé en s appuyant aussi sur les observations relatives au fonctionnement actuel (analyse quantitative et qualitative) et en considérant une série de pistes d amélioration. A partir de là, des scénarios futurs sont décrits et évalués. Enfin, un avis est formulé sur la manière dont le centre d appel peut évoluer de la situation actuelle vers les futurs scénarios présentés. Möbius 6

3. Analyse quantitative du fonctionnement actuel 3.1. Objectif L analyse quantitative porte sur la méthode de travail actuelle du centre d appel et se focalise sur les performances (exprimées en chiffres). Plusieurs indicateurs susceptibles d influencer le niveau de services et l accessibilité du centre d appel sont mis en lumière. L analyse quantitative doit être examinée en même temps que l analyse qualitative de la méthode de travail actuelle et toutes deux permettront de définir des écueils et possibilités d amélioration. L analyse quantitative de la méthode de travail actuelle sert par ailleurs de base de comparaison pour la quantification des exigences futures (scénarios to be ) relatives au centre d appel. 3.2. Approche Le centre d appel dispose de très nombreuses informations chiffrées car les interactions sont consignées et conservées. Pour l analyse quantitative, on s appuie dans la mesure du possible sur les informations disponibles à partir des systèmes. Le niveau de service (SLA) et l accessibilité téléphonique sont les principaux indicateurs de performance du centre d appel. Pour de bons niveaux de service et une accessibilité optimale, le nombre de collaborateurs du centre d appel doit être le plus conforme possible aux besoins, lesquelles dépendent: du volume d appels: plus le volume est élevé et plus le besoin de collaborateurs du centre d appel est important; du handling time (= durée d entretien + after call work immédiat): plus le handling time est important et plus les besoins en collaborateurs du centre d appel sont élevés; des SLA prédéfinis : plus l objectif est strict et plus les besoins en collaborateurs du centre d appel sont élevés (exemple: pour un SLA prendre 80% des appels dans un délai de 25 secondes, vous avez besoin de davantage de collaborateurs de centre d appel que pour un SLA 80% des appels dans les 40 secondes ). Pour une accessibilité optimale, il faut mettre à disposition un nombre suffisant de collaborateurs du centre d appel, en fonction des besoins, et minimiser les problèmes techniques. L analyse as is met l accent sur les performances actuelles du centre d appel et examine les différentes composantes pertinentes qui déterminent les performances (à savoir, comme exposé ci-dessus, les volumes, les handling times, la disponibilité et le nombre d ETP). Les résultats de cette analyse seront repris dans l analyse to be. Möbius 7

3.3. Resultats 3.3.1. Call Flow au centre d appel La page suivante donne un aperçu du call flow et, en même temps, de l accessibilité du centre d appel. Il est répondu à 13% du nombre total d appels entrant chez Belgacom (mesure effectuée sur la période allant de février 2011 à septembre 2012). Mais ce n est pas tout! L IVR répond à 10% des appels (IVR = Interactive Voice Response = menu des appels entrants, les other calls ). Cela comprend la demande d attestations ou de la date de paiement. A ce stade, des nuances s imposent. Dans l IVR, l appelant peut opter pour des questions générales sur les attestations. Lorsqu un appel entre par ce canal, il est tout de même encore dirigé vers un opérateur. Ce nombre doit en principe être déduit des 10% de other calls et ajouté aux 13% d answered calls, mais il n est actuellement pas possible d en connaître le nombre exact. Au total, 23% des appels entrants sont traités via l IVR ou des opérateurs. La majorité des appels (77%) restent sans réponse: 48% sont bloqués par Belgacom (par le call limiter ); 3% restent sans réponse parce que le système est temporairement hors ligne (autrement dit à cause de problèmes techniques); 21% ne sont pas repris dans la file d attente ( Queue ) parce qu il y a déjà trop d appelants qui attendent (= Out of Queue ); Une petite partie des appelants (5%) renoncent après avoir su joindre le centre. Remarque: les appels en dehors des heures d ouverture n ont pas été comptabilisés pour ces calculs car ils ne déterminent pas le niveau de service. Calls Offered (Belgacom) 52% 48% Calls Offered (CISCO) (52%) 75% 18% Voice Calls (39%) 46% 54% Other Calls (10%) 7% System down (3%) Calls Blocked (48%) (bloqués par le call limiter) In Queue (18%) Out of Queue (21%) 71% 29% ANSW (13%) AB (5%) GENESYS Figure 1: Aperçu du call flow (les appels en dehors des heures d ouverture ne sont pas pris en compte par l analyse) Möbius 8

L accessibilité du centre d appel (définie comme le nombre d appels auxquels il est répondu divisé par le nombre d appels entrants) est donc de 23%. Cette définition ne se penche pas sur la question de savoir si l usager a ou non déjà été aidé lors du premier contact ( first call resolution ). Par contre, tous les appels entrants (y compris les redials ) ont été pris en considération. Le pourcentage d accessibilité porte donc sur le nombre d appels entrants et non sur l appelant individuel. Cette définition de la disponibilité au sein des centres d appel est la plus usitée. Selon cette définition, la plupart des centres d appel aspirent à une accessibilité de 95%. Les différentes composantes de ce call flow seront étudiées davantage dans les prochains paragraphes. 3.3.2. Evolution des Calls received (Belgacom) Le graphique ci-dessous montre l évolution du nombre d appels entrants de janvier 2010 à octobre 2012, chez Belgacom. Le centre d appel ne reçoit qu une partie des appels ( calls passed ). L autre partie ( calls blocked ) est bloquée par le call limiter. En ce qui concerne le nombre d appels bloqués, on ne dispose d informations que depuis février 2011. Le graphique comprend 3 lignes indiquant les principaux changements qui ont eu lieu ces 2 dernières années: La ligne la plus à gauche représente l introduction du numéro vert. On constate clairement une augmentation du nombre d appels depuis ce lancement. En mars 2010, il y a eu en moyenne 42000 appels par mois. Après ce même mois, on a pu constater une augmentation du nombre d appels à quelque 76.000 par mois environ pour la période allant de mars 2010 à janvier 2011. Pour cette période, des données font aussi défaut en ce qui concerne le nombre d appels bloqués et par conséquent, le nombre total d appels sera encore plus élevé. Le pourcentage d augmentation ne peut être fixé avec précision car on manque de données concernant le nombre d appels bloqués. La réduction du nombre de lignes du call limiter de 60 à 40 en 2011 n a pas vraiment modifié le nombre d appels passant ( calls passed ). Le nombre d appels bloqués, par contre, augmente, mais il faut ici aussi faire preuve de prudence avec la conclusion car les données sur les blocked calls ne sont disponibles qu à partir de 3 mois avant la réduction du call limiter. Une dernière modification concerne la limitation des heures d ouverture pour les appels. Sur le graphique, on constate que le nombre d appels qui transitent par les collaborateurs est en légère baisse (sans tenir compte du mois de septembre 2012 voir remarque ci-dessous), mais que la grande différence réside dans le nombre d appels bloqués, qui baisse considérablement. Globalement, le nombre d appels a donc bien baissé, mais ce volume total réduit reste suffisant pour encore être bloqué partiellement par le call limiter. Möbius 9

Figure 2: Aperçu du call volume mensuel Remarque: en septembre 2012, un test a été effectué, au cours duquel le nombre de lignes du call limiter de Belgacom a été augmenté temporairement de 40 à 70. Le call limiter laisse donc passer plus d appels (et en bloque moins). Le mois de septembre 2012 doit donc être considéré comme un mois exceptionnel. Le nombre d appels bloqués varie fortement d un mois à l autre. Les informations disponibles n ont pas permis de déterminer la cause de cette variation. Le call limiter (aujourd hui réglé sur 40) provoque un flux très régulier d appels vers Genesys, lors duquel 52% des appels initiaux peuvent, en moyenne, passer (voir aussi Figure 1). 3.3.3. Evolution des Voice Calls D après le call flow (voir figure 1), la plupart des téléphones que le call limiter laisse passer sont les Voice calls : nous les aborderons plus en détails ci-après. La figure 3 montre l évolution des Voice calls, répartis en answered calls, abandoned calls et out-of-queue calls. On constate sur ce graphique que le nombre d answered calls tourne autour des 20.000 par mois (entre 15.000 et 25.000). Aucun modèle cyclique à proprement parler ne peut être observé. On observe aussi clairement une baisse du nombre d abandoned calls. Depuis juin 2011, ce nombre est nettement inférieur à ceux des mois précédents et tourne aujourd hui autour des 3.000. Cette baisse semble coïncider avec une hausse du nombre d appels out-of-queue, quelle que soit la cause de cette baisse. Si plus d appels sont retenus avant même qu ils ne fassent partie de la Queue, moins d appelants renonceront. Möbius 10

01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10 09/10 10/10 11/10 12/10 01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/12 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Voice Call Volumes / mois call limiter 60 => 40 Nouvelles heures d ouverture pour calls Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls Figure 3: Voice calls répartis en answered calls, abandoned calls et out of queue calls Depuis le lancement du nouvel horaire (réduit) pour les appels téléphoniques, le nombre d appels out-of-queue a aussi diminué (sans compter septembre 2012 voir remarque cidessus). Cette évolution est conforme à la constatation selon laquelle le volume total des appels a baissé depuis la modification des heures d ouverture. Si on considère, pour l analyse, trois périodes: Call limiter réglé sur 60 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h 30 16 h (mars 2010 à avril 2011 inclus); Call limiter réglé sur 40 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h 30 16 h (mai 2011 à mai 2012 inclus); Call limiter réglé sur 40 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h 30 13 h (juin 2012 à octobre 2012 inclus, sauf septembre 2012) on obtient les chiffres suivants: 70000 60000 50000 Voice Call Volumes / mois 40000 30000 20000 10000 Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls 0 Call limiter 60 8h30-16h30 Call limiter 40 8h30-16h30 Call limiter 40 8h30-13h 3/2010-4/2011 5/2011-5/2012 6/2012-10/2012 Figure 4: Voice calls répartis en answered calls, abandoned calls et out of queue calls calculés sur 3 périodes La figure 4 montre clairement l incidence des changements apportés: Après la limitation du nombre d appels introduite dans le call limiter (de 60 à 40), le volume total de voice calls (non bloqués par le call limiter ) a encore augmenté. Möbius 11

A première vue, ce n est pas ce qu on attendrait d une telle mesure. L explication réside probablement dans l adaptation de la règle out-of-queue, qui a également été modifiée après l adaptation du call limiter. Un appelant avait ainsi beaucoup plus de chance d être envoyé directement out-of-queue, avec bien sûr pour conséquence moins d appels in the queue (et aussi, comme il appert à la Figure 4, moins d abandoned calls ) et, au final, plus de voice calls autorisés par le call limiter. La modification des heures d ouverture implique donc une forte réduction du nombre d appels (42.000 au lieu de 64.000, soit une réduction de 34%). L effet est positif car cette modification entraîne un meilleur niveau de service pour ce nombre réduit d appels (comme il appert également de la Figure 4, le nombre d abandoned calls a diminué, au même titre que le nombre d out-of-queue calls ). Depuis la limitation du nombre d heures disponibles pour la téléphonie, la réduction du nombre d appels téléphoniques est en partie aussi compensée par le recours à l e-mail plutôt qu aux appels (voir 3.3.5). 3.3.4. Délais d attente En plus de l analyse du nombre d appels entrants, on peut observer le délai d attente moyen avant qu un collaborateur du centre d appel ne prenne l appel. Ces données sont présentées dans la Figure 5: Evolution des délais d attente. Comme il apparaît dans le graphique ci-dessous, le délai d attente a été très important, avec un pic de plus de 13 minutes en mai 2012. Depuis la limitation des heures d ouverture en juin 2012, les délais d attente moyens sont nettement inférieurs (on observe toujours une tendance à la baisse). La limitation des heures d ouverture a entraîné une diminution du nombre d appels entrants et une réduction du nombre d out-of-queue calls (voir Figure 4), avec pour conséquence, des délais d attente plus brefs. 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Evolution délais d attente (en s) Figure5: Evolution des délais d attente Möbius 12

3.3.5. Mail Handling Depuis juin 2012, des données sont disponibles en ce qui concerne le nombre d e-mails. Ce mois est le premier depuis la réduction des heures d ouverture et peut être considéré comme un mois de transition. L évolution du nombre d appel est retracée dans la Figure 6. 14000 12000 10000 Nombre total mails entered 8000 6000 HandiPro Handi 4000 2000 0 06/12 07/12 08/12 09/12 10/12 Figure 6: Nombre total d e-mails entrés Le nombre d e-mails a fortement progressé depuis la limitation des heures d ouverture et en juillet, il avait presque triplé. Cette augmentation provient aussi bien des e-mails de professionnels (HandiPro) que des e-mails de particuliers (Handi). Cette augmentation du nombre d e-mails peut expliquer en partie la baisse du nombre d appels entrants au centre d appel: les personnes qui, autrefois, appelaient sur l heure du midi auraient à présent plus vite fait d envoyer un mail plutôt que d appeler le matin. Pendant la période de référence allant de juillet 2012 à octobre 2012, nous avons reçu en moyenne 10.928 e-mails par mois. A l heure actuelle, aucune mesure ou rapport permettant de déterminer si on répond aussi aux e-mails à temps n est disponible. Le statut instantané du nombre d e-mails restés sans réponse peut par contre être constaté à n importe quel moment. Les e-mails restés sans réponse ont été comptabilisés le 19 novembre 2012. Au moment de cet arrêt sur image, il est apparu que 2.330 mails étaient sans réponse, les mails sans réponse pouvant être divisés en 3 groupes: e-mails à dispatcher : ces mails doivent encore être évalués et peuvent être transférés vers la deuxième ligne ou vers les coaches d équipes. S ils sont transférés vers la deuxième ligne, ils n atteignent donc pas les opérateurs du centre d appel. e-mails à attribuer : il s agit d e-mails dispatchés aux coaches (en d autres termes, destinés au centre d appel), mais que ces derniers ne doivent pas encore attribuer à un collaborateur spécifique. à traiter par un agent : il s agit des e-mails qui figurent déjà dans la boîte de messagerie d un des agents, en attendant d être traités. La figure ci-dessous montre le nombre d e-mails restés sans réponse le 19/11/2012. Möbius 13

Nombre d'appels 1200 1000 E-mails non traités 44% 44% 800 600 400 12% 200 0 A dispatcher A attribuer A traiter par des agents Figure 7: E-mails restés sans réponse (situation au 19/11/2012) 3.3.6. Average Handling Time Avant de passer au Average Handling Time (AHT) proprement dit, nous commencerons par examiner le nombre moyen d inbound calls par agent et par jour pour la période allant de juin 2012 à novembre 2012 inclus. La Figure 8 montre la ventilation des données: La médiane se trouve au centre (49); La zone située entre le maximum et Q3 comprend les 25% de valeurs chiffrées les plus élevées; La zone située entre le minimum et Q1 comprend les 25% de valeurs chiffrées les plus faibles; La zone (bleue) située entre Q1 et Q3 comprend dès lors 50% des valeurs chiffrées situées au centre (autour de la médiane). Chacun des graphiques boxplot suivants part de valeurs moyennes par agent (autrement dit mesurées de juin 2012 à novembre 2012 inclus). 50% des agents répondent chaque jour à un nombre d appel compris entre 45 et 57. Si on observe toutefois l ensemble des données, on constate que le spread complet est plus important et est compris entre 33 et 66 appels répondus par agent et par jour. Il existe donc de grandes différences entre les agents en ce qui concerne le nombre d appels auxquels ils répondent chaque jour. Boxplot du nombre d appels journaliers auxquels les agents répondent 70 65 Maximum 60 55 Q3 50 45 Médiane Q1 40 35 30 Minimum 25 20 Figure 8: Inbound calls Möbius 14

Talk time (s) After call work (s) AHT (s) La Figure 9 montre le spread des Average Handling Times par agent, mesurés sur la période allant de juin à novembre 2012 inclus (6 mois): Boxplot de l'aht par agent 370 320 Maximum 270 Q3 220 170 Médiane Q1 Minimum 120 Figure 9: AHT Selon le boxplot de la Figure 9: La médiane est de 229 secondes; 50% des agents présentent un average handling time compris entre 202 et 264 secondes ( spread = environ 1 minute); Le spread total est de 146 secondes (environ 2,5 minutes), avec un minimum de 168 secondes et un maximum de 314 secondes. L AHT est constitué, d une part, du temps d entretien effectif ( talk time ) et, d autre part, du temps nécessaire pour l after call work. Selon les Figures 10 et 11, le spread en ce qui concerne le AHT est dû aussi bien à des différences au niveau du talk time qu à des différences au niveau du after call work. 300 Boxplot du talk time par agent 300 Boxplot du After call work par agent 250 Maximum 250 200 150 100 50 0 Q3 Médiane Q1 Minimum Figure 10: talk time par agent 200 150 100 50 0 Maximum Q3 Médiane Q1 Minimum Figure 11: after call work par agent Möbius 15

Intraday shrinkage (%) Une dernière variable qui peut aussi être examinée dans ce cadre est l intraday shrinkage. L intraday shrinkage est défini comme le pourcentage de temps pendant les heures d ouverture du centre d appel où on n appelle pas (les appels incluent ici aussi le temps de after call work ). La Figure 12 montre le spread du intraday shrinkage par agent. 0,5 Boxplot du intraday shrinkage par agent 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 Maximum Q3 Médiane Q1 Minimum 0,1 0,05 0 Figure 12: Intraday shrinkage par agent La médiane est d environ 30%. Cela veut donc dire que chaque jour, 30% du temps n est pas consacré aux appels ou à d autres activités apparentées. Si on ne tient pas compte des 25% de valeurs les plus faibles et des 25% de valeurs les plus élevées, le spread passe de 24 à 33%. Le spread total passe, lui, de 18 à 43%: il existe donc de grandes différences entre les agents. 3.3.7. Télétravail Le SPF Sécurité sociale permet aux collaborateurs de travailler également à la maison. Selon une analyse des appels téléphoniques entre juin 2012 et octobre 2012, il s avère que: Le nombre d appels par jour auxquels les agents répondent est légèrement supérieur en situation de télétravail qu au bureau; Le Average Handling Time pour les appels auxquels il est répondu à domicile est légèrement supérieur à celui des appels auxquels il est répondu du bureau. Si on en juge d après les chiffres disponibles (limités à quelques mois limités à la téléphonie), le lancement du télétravail n a manifestement pas eu de répercussions négatives sur les performances des agents lorsqu ils répondent aux appels. 3.4. Conclusion Le call limiter fait office d entonnoir pour les appels entrants et assure un transfert certes variable, mais assez continu des appels téléphoniques vers les opérateurs. Le transfert peut Möbius 16

toutefois être influencé par des changements structurels ou organisationnels au centre d appel: La limitation du nombre de lignes téléphoniques disponibles ( call limiter de 60 à 40 lignes) a certainement bloqué davantage d appels, mails la dynamique de ce même call limiter, des redials et des réglages out-of-queue a entraîné une augmentation du nombre d appels transférés aux opérateurs et un pourcentage plus élevé d appels out-of-queue autrement dit, une accessibilité plus réduite. Lorsqu on adapte le call limiter, les réglages out-of-queue doivent donc être soigneusement choisis. La réduction des heures d ouverture pour les appels a entraîné une limitation du nombre total d appels vers le centre d appel (encore accentuée notamment par le glissement des appels vers les e-mails). Le nombre d appels traités est resté le même. Cette mesure a donc permis d améliorer le service. Il existe manifestement de grandes différences entre les agents, tant en ce qui concerne le nombre d appels auxquels ils répondent chaque jour qu en ce qui concerne le average handling time et le intraday shrinkage. Il est possible de mettre en œuvre une méthode de travail plus homogène à condition de s intéresser comme il se doit au développement des collaborateurs, de fixer des objectifs réalistes et de recourir au coaching. De telles mesures permettront d améliorer les performances (tant au niveau individuel que pour l ensemble du centre d appel). Möbius 17

1.0 Leadership et planification 2.0 Processus 3.0 Personnel 4.0 Performances 4. Analyse qualitative du fonctionnement actuel 4.1.Objectif & approche L analyse qualitative est centrée sur les aspects qualitatifs du fonctionnement et de l organisation actuels du centre d appel. Pour pouvoir analyser de manière exhaustive et objective les pratiques pertinentes pour la bonne organisation d un centre d appel, il a été fait appel à la norme Customer Operations Performance Center (COPC), usitée dans plus de 1.000 organisations à travers le monde. Le COPC décrit un ensemble de pratiques de gestion conçues pour: Accroître la satisfaction des usagers par un service amélioré (SLA) et une meilleure qualité. Minimiser le coût de la prestation de services souhaitée. Les processus traités dans la norme sont repris dans la figure ci-dessous. 1.1 Déclaration de vision et d'orientation 1.2 Business planning 1.3 Définition d'objectifs 1.4 Evaluation des performances 2.1 Gestion des changements 2.2 Processus, procédures et méthodologies 2.3 Action corrective et amélioration continue 2.4 Supervision de transactions 2.5 Prévision, staffing et planification 2.6 Compliance 2.7 Technologie 2.8 Gestion des fournisseurs 2.9 Planification de la continuité 2.10 Rapportage et intégrité des données 3.1 Descriptions de fonctions 3.2 Recruitement et sélection 3.3 Formation et développement 3.4 Vérification des compétences et connaissances 3.5 Gestion des performances du personnel 3.6 Evaluation des feedback sur le personnel 3.7 Absentéïsme et sortie de personnel 4.1 Satisfaction et insatisfaction du client final 4.2 Satisfaction et insatisfaction du client 4.3 Performance des services 4.4 Performance en matière de qualité 4.5 Performances de vente 4.6 Efficacité et rentabilité 4.7 Performance KSP 4.8 Obtention de résultats Le cadre est un cadre générique applicable dans tous les types de centres d appel. Lors de l analyse as is, chaque processus est testé afin de déterminer s il est pertinent pour le centre d appel de la DG Han. Le cadre a été subdivisé en thèmes afin de grouper les éléments logiques. 5 thèmes seront abordés plus en détails, à savoir: Möbius 18

Leadership et planification. Ce thème correspond au premier domaine de processus de la norme COPC. Les différents points seront parcours les uns après les autres, même s il n est pas toujours possible de les distinguer de manière stricte. Les processus sous-jacents dépendent du contexte dans lequel le centre d appel fonctionne et suivent traditionnellement les processus habituellement utilisés pour donner une orientation stratégique aux services et départements d une organisation. Le deuxième thème est la qualité. La sélection se fait ici principalement à partir du deuxième domaine de processus et les matières suivantes sont abordées: gestion du changement, processus, procédures, méthodologies, amélioration continue, supervision de transactions et planification de la continuité. Le troisième thème est celui de la technologie et de la gestion des fournisseurs. Le quatrième thème concerne le personnel et correspond intégralement au domaine de processus Personnel de la norme COPC. Le dernier thème, celui des processus quantitatifs, traite des processus de prévision, staffing, planification, rapportage et intégrité des données. Le dernier domaine de processus relatif aux performances a été repris en partie dans ce thème et en partie dans le volet quantitatif du rapport. Le processus 4.5 Performances de vente n est pas pertinent pour des centres d appel non commerciaux. Les personnes concernées pertinentes pour chacun des thèmes ont été interrogées. Il a été examiné comment les différents thèmes sont aujourd hui concrétisés. Une série d opportunités d amélioration ont déjà été énumérées pour certains thèmes. Ces opportunités seront décrites plus en détail au chapitre 5. 4.2. Thème Leadership et planification 4.2.1. Stratégie Le centre d appel doit disposer d une orientation formulée par écrit (avec stratégie, vision et mission) et décrivant la finalité de la prestation de services. Il existe une stratégie et une mission au niveau de la Direction générale Personnes handicapées. Celles-ci sont mises en œuvre aux différents niveaux sous-jacents par le biais d un système de cascades. La mission numéro un consiste à continuer d aider les gens le mieux possible. Continuer d aider les gens implique deux choses, à savoir: aider les personnes handicapées selon la mission spécifique de la DG Han renvoyer les personnes vers les instances compétentes. Le mieux possible veut dire que les personnes ne doivent pas attendre trop longtemps, qu ils reçoivent des informations correctes et qu un seul contact suffit pour résoudre le problème. Ce dernier point se traduit par un niveau de first call resolution élevé pour les appels. Grâce Möbius 19

aux techniques de call avoidance, il est veillé de manière proactive à ce que le volume d appels soit le plus faible possible (par des améliorations de processus, l incitation au transfert d informations par le biais d autres canaux, etc.). 4.2.2. Business planning Le centre d appel doit disposer d une méthode pour formaliser les projets (centrés sur l avenir) et doit aussi veiller à l implémentation et la performance des projets. Les projets présents sont définis concrètement et formalisés de façon pragmatique par le biais de fiches de projet. La DG Han utilise une approche pragmatique et formalise des projets à l aide de fiches de projets. Au niveau de la DG Han, les projets sont suivis par le project management office (PMO). Le centre d appel est représenté dans chaque projet par un collaborateur du centre d appel. Les défis suivants constituent également deux possibilités d amélioration en la matière: La communication dans le cadre des projets et vers les collaborateurs concernés, à partir des projets. L approche formelle utilisée lors des concertations, qui se traduit par un rapport énumérant les points d action, les décisions et le besoin éventuel d escalade. 4.2.3. Définition d objectifs Pour garantir un haut niveau de performance à destination des utilisateurs finaux, ainsi qu une amélioration continue, il faut que les indicateurs spécifiques au centre d appel soient assortis d objectifs. Aucun SLA spécifique n a été prédéfini à cause de la configuration actuelle du centre d appel. Un facteur de service général, comme l objectif traditionnel qui consiste à répondre à 80% des appels dans les x secondes, n est actuellement pas communiqué aux équipes car le niveau de prestation de services atteint est limité et que cela pourrait démotiver. Ce SLA est un SLA de gestion sur lequel les différents opérateurs de centre d appel n ont aujourd hui qu un impact limité. Il n existe aujourd hui aucune mécanique pour superviser une telle SLA relative aux appels en s adaptant de manière dynamique à la capacité en termes d opérateurs. Ce phénomène est lié à l impact du call limiter sur la dynamique de l afflux d appel qui est très stable et atypique pour un centre d appel (voir analyse quantitative). En ce qui concerne l e-mail, on continue actuellement de distinguer les e-mails des professionnels des e-mails de particuliers. Les e-mails des professionnels font bien l objet d un SLA: ils doivent être traités dans les 48 heures. Pour ce qui est des e-mails, on peut en effet augmenter la capacité de traitement en faisant appel à la 2 e ligne (services de back office ). Ce SLA ne concerne pas actuellement les particuliers. Un SLA uniforme sera bientôt introduit, lors du lancement du formulaire web (janvier 2013). Bien que les objectifs soient gérés de manière moins quantitative au niveau du centre d appel, des objectifs de performance individuels ont été fixés pour chaque collaborateur. Möbius 20