Avant-propos Mieux répondre aux besoins des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût tel est l objectif de l ECR, acronyme anglais de Efficient Consumer Response. La disponibilité, en linéaire, du produit que le consommateur vient chercher dans son magasin habituel est la première promesse que nous devons lui faire. L observation extrêmement minutieuse de la situation, effectuée grâce au nouvel instrument de mesure dédié, sur 1000 magasins et 8 catégories en 2001 puis 6 nouvelles catégories et 2000 magasins en 2002, nous montre que les produits ne sont pas toujours au rendez-vous des consommateurs et que les ruptures peuvent aller jusqu à 15 % voire 28 % dans certaines catégories et enseignes. Dans la relation industriel-distributeur, le taux de service est généralement mesuré au niveau de l'entrepôt du distributeur et parfois au niveau du magasin ; il correspond au ratio : quantité livrée / quantité commandée. Ce taux s est amélioré à la suite des efforts conjugués de l'industrie et du commerce avec la mise en place de nouvelles pratiques logistiques dans le cadre de l ECR : il peut aujourd hui dépasser 99 %, à l entrée du centre de distribution, pour les produits de grande consommation. La Gestion Partagée des Approvisionnements, qui implique un partage d informations entre distributeur et industriel et le tirage des flux de produits dans la chaîne d approvisionnement par la demande consommateur, contribue, de même que le CPFR (Plan, prévisions et approvisionnements concertés), à la réduction des ruptures en amont du linéaire. Si le taux de service s'est nettement amélioré en entrepôt, beaucoup reste encore à faire au niveau du consommateur car la vision classique de la chaîne d approvisionnement des fabricants et des distributeurs n atteint pas le linéaire. Travailler ensemble est le mode choisi par les industriels et les distributeurs pour atteindre un taux de service élevé au consommateur. L analyse des ruptures en linéaire révèle des causes nombreuses et montre qu un travail conjoint permet d y remédier mieux. La réduction des ruptures constitue un enjeu financier considérable qui a été évalué, en chiffre d affaires non réalisé à la référence (avant substitution éventuelle ou report), à environ 15 % après analyse de 14 catégories. Les ruptures sont génératrices d infidélité à la marque et à l enseigne et sont destructrices d'image. Les groupes de travail conduits par ECR France montrent qu industriels et distributeurs trouvent ensemble des solutions d amélioration. Nous remercions leurs participants d avoir montré le potentiel du processus conjoint et d avoir ouvert la voie de l amélioration du taux de service au consommateur à leurs collègues nationaux et européens. Ce manuel actualise et complète le tome 1 paru en avril 2002 ; il réunit les enseignements de 108 participants de 46 sociétés et les leçons tirées de l expérience de 11 pilotes. Il est enrichi des résultats provenant du nouvel instrument de mesure développé dans l intervalle. Nous espérons qu il vous aidera à démarrer un projet collaboratif et à déployer au quotidien des pratiques d amélioration du service au consommateur. Eva ALCAIDE Olivier LABASSE Elisabeth GRAVELAT - Jean-Pierre ZABLITH AUCHAN ECR France NESTLE NESTLE 1
Principaux enseignements Le taux de service au consommateur, un vrai sujet ECR. La réduction des ruptures : des enjeux colossaux en termes de chiffre d affaires et de fidélisation pour les industriels et les distributeurs. Un projet transversal qui concerne l ensemble des acteurs de l usine au linéaire. La définition d un langage commun entre industriels et distributeurs pour mieux se comprendre. Une méthode conjointe d amélioration continue en 7 étapes qui donne des résultats probants. Un nouvel instrument de mesure partagé, précis et disponible mais qui n est ni indispensable pour démarrer ni suffisant pour aboutir. Des enseignements tirés de l expérience pour mobiliser les équipes et pour lancer un projet taux de service au consommateur. 2
Comité de rédaction Co-présidents du projet Eva ALCAIDE / Dominique CARLIER Elisabeth GRAVELAT / Jean Pierre ZABLITH AUCHAN NESTLE Comités de rédaction tome 1 et version intégrale Eva ALCAIDE Dominique CARLIER Christophe NOVELLI Stéphanie MAISONNEUVE Arnaud ROLLAND Bertrand LAFFAILLE Laurent SELLAM Francis COULON Isabelle JACQUET Géraldine FOUQUE Olivier LABASSE Vincenzo LOSACCO Arnaud DEBREYNE Laurent GOUWY Christian FENIE Elisabeth GRAVELAT Jean-Pierre ZABLITH Catherine POULIQUEN Astrid SONNEVILLE-DINGS Jacques JOUANNEAU Jean Christophe CARAYOL Bertrand MARY Jean-Claude TURRI AUCHAN AUCHAN BEIERSDORF COCA COLA COCA COLA COGESAL MIKO CORA DANONE DANONE ECR France ECR France FERRERO GILLETTE LASCAD LESIEUR NESTLE France NESTLE France PROCTER & GAMBLE PROCTER & GAMBLE SYSTEME U UNILEVER BESTFOODS France UNILEVER BESTFOODS France VALTECH AXELBOSS Pour plus d informations, contacter : Géraldine FOUQUE ou Olivier LABASSE à ECR France 12, rue Euler, 75008 Paris Téléphone : 01 56 89 89 30 - Télécopie : 01 56 89 89 33 E-mail : ecr.france@wanadoo.fr Site Internet : www.ecr-france.org 3
Remerciements Groupe de travail 1999-2002 Eva ALCAIDE AUCHAN Elisabeth NOWAK MAPA SPONTEX Dominique CARLIER* AUCHAN Stéphane BARRE MOET HENNESSY UDV Arnaud CAZALBOU BEL France Christian COURTECUISSE MONOPRIX Michel CORSO BEL France Sabine EL KASRI MONOPRIX Pauline GLAZIOU BEL France Stéphane GARREAU MONOPRIX Lionel ETIENNE BONGRAIN Bruno GEORGET MONOPRIX Daniel BATAILLE Brasseries HEINEKEN Pascal CHATRAINE* NESTLE France Sophie POYET Brasseries HEINEKEN Elisabeth GRAVELAT NESTLE France Sandrine CAYET Brasseries KRONENBOURG Hubert de la ROUSSIERE NESTLE France Grégory DEBUCHY CARREFOUR Jean-Pierre ZABLITH NESTLE France Stéphanie MAISONNEUVE COCA COLA A. DURET OPERA Stan BRESSON COGESAL MIKO Corinne CORBALAN PANZANI Bertrand LAFFAILLE COGESAL MIKO Philippe ALCHUS PERNOD SA Eric NORMAND COLGATE PALMOLIVE Jean-Yves CHABREDIER PERNOD SA Laurent SELLAM* CORA D. DEMIER PERNOD SA Florence CATHALA DANONE Marianne BOUILLON PRINTEMPS Michel FREMAUX DANONE Christine LANZI PRINTEMPS Hugues ROUSSEAU DANONE Agnès PAPON PRINTEMPS Joris BERNARD EVIAN VOLVIC Aurélie FEL PROCTER & GAMBLE Laure DAOUD EVIAN VOLVIC Sabryna MOREAU PROCTER & GAMBLE Vincenzo LOSACCO FERRERO Catherine POULIQUEN PROCTER & GAMBLE Jean LABRO FERRRO France Serge SECRET PROCTER & GAMBLE Alain PICHARD FERRERO France Astrid SONNEVILLE-DINGS PROCTER & GAMBLE M. PIOLTI FROMARSAC Christophe BLAIN RECKITT & BENKISER Marie-Sophie PAMART HENKEL Cécile GODFROI SCHWARZKOPF Hervé LALBAT HEUDEBERT Jacques PELISSIER SCHWARZKOPF Mylène DUHAMEL KRAFT FOOD France Jean-Christophe JAUNAIT SYSTEME U Stéphane PERNET LACTALIS Charlotte PASSOT-CAUSSE TDK Laurent GOUWY* LASCAD Hervé LAUREAU UBF - AMORA MAILLE Béatrice POISSONNIER LASCAD Bertrand MARY UNILEVER BESTFOODS France Valérie BESNIER LESIEUR Lionel CHENAIS VANIA EXPANSION SNC Christian FENIE* LESIEUR Martine DESVIGNES VANIA EXPANSION SNC Christian CATOIA LUSTUCRU Henri ROLLIN YOPLAIT Martine AVENEL MAPA SPONTEX Sociétés d Étude et de Conseil Marie-Laure SAKAM Catherine SECLET Olivier GERADON DE VERA Jean REBRION Alain QUAGHEBEUR Louis-Michel BARBOTIN Nathan GIAN Jean-Claude TURRI AC NIELSEN AC NIELSEN IRI France IRI France IRI France MCA PANEL International VALTECH / AXELBOSS * participants aux pilotes 2000-2001 4
Groupe de travail 2002-2004 Eva ALCAIDE AUCHAN Christophe CALVEL BEIERSDORF Christophe NOVELLI BEIERSDORF Gilles THIERRY BEIERSDORF Cédric CORNIERE BEL France Pauline GLAZIOU BEL France Anne-Sophie GUEYE BEL France Paul CLEMENT BIC Richard LE BRETON BONGRAIN Sophie POYET Brasseries HEINEKEN Sandrine CAYET Brasseries KRONENBOURG Muriel PINOT Brasseries KRONENBOURG Maud BROCHOT CASINO Stéphanie MAISONNEUVE COCA COLA Catherine MARTY COCA COLA Arnaud ROLLAND COCA COLA Bertrand LAFFAILLE COGESAL MIKO Laurent SELLAM CORA Florence CATHALA DANONE Francis COULON DANONE Isabelle JACQUET DANONE Rémi THOMAS DANONE Eaux France François BOURNIZIEN DECATHLON Hervé POLLET DECATHLON Daniel CUNHA EVIAN VOLVIC Cécile GARCIN EVIAN VOLVIC Arnaud DEBREYNE GILLETTE Jacques ELIAKIM GILLETTE Marie-Sophie PAMART HENKEL Richard BURKINSHAW KELLOGG S Mylène DUHAMEL KRAFT FOODS France Patrick FITAN KRAFT FOODS France Aurélie MOUFLARD-PERRIN L OREAL Céline DUVAL LASCAD Béatrice POISSONNIER LASCAD Philippe REALE LASCAD Jérôme CHATON LESIEUR Audrey VILLATTE LESIEUR Béatrice de MONTLIVAULT LU France H. GEFFROY MONOPRIX Elisabeth GRAVELAT NESTLE France Jean-Pierre ZABLITH NESTLE France Karine FAVEY ORANGINA SCHWEPPES Marie Aude VELTHUIZEN ORANGINA SCHWEPPES Corinne CORBALAN PANZANI David LANGLOIS PERNOD RICARD Jean CHATENAY PROCTER&GAMBLE Serge SECRET PROCTER&GAMBLE Christine MONFROY SC GALEC Jacques JOUANNEAU SYSTEME U Charlotte PASSOT-CAUSSE TDK Jean Christophe CARAYOL UNILEVER BESTFOODS France Bertrand MARY UNILEVER BESTFOODS France Martine DESVIGNES VANIA EXPANSION SNC Régine GOKELAERE VANIA EXPANSION SNC Angélique LAMBERT VANIA EXPANSION SNC 5
Sommaire AVANT-PROPOS 1 PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS 2 COMITÉ DE RÉDACTION 3 REMERCIEMENTS 4 1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DU MANUEL 8 1.1 Contexte 8 1.2 Objectifs des groupes de travail 9 1.3 Objectifs du manuel 10 1.4 A qui s'adresse ce manuel? 10 1.5 Mode opératoire des groupes de travail 11 2. LA RUPTURE EN LINÉAIRE : DES ENJEUX COLOSSAUX 12 2.1 Le chiffrage des enjeux : les résultats 2001-2003 12 2.1.1 L impact des ruptures sur le chiffre d affaires 12 2.2 La fidélisation des consommateurs 13 2.2.1 Le comportement du consommateur face à la rupture 13 2.2.2 Des enjeux qui différent selon les familles de produits 14 2.2.3 Des conséquences pour l'industriel et pour le distributeur 15 2.2.4 La répétition de la rupture en aggrave les conséquences 16 3. UNE APPROCHE COMMUNE INDUSTRIEL-DISTRIBUTEUR 17 3.1 Le langage commun 17 3.1.1 Un besoin de clarification 17 3.1.2 Définition ECR France 17 3.2 Méthode d amélioration commune testée en pilotes 18 3.2.1 Etape 1 : alerte 18 3.2.2 Etape 2 : évaluation des enjeux 21 3.2.3 Etape 3 : fixation des objectifs 21 3.2.4 Etape 4 : identification des causes 24 3.2.5 Etape 5 : actions correctives 27 3.2.6 Etape 6 : mise en œuvre des actions correctives 29 3.2.7 Etape 7 : mesure des résultats 29 3.2.8 L efficacité de la démarche : le pilote Cora-Lascad 29 3.3 Des instruments de mesure partagés 31 3.3.1 Enseignements des pilotes 2000 sur la mesure 31 3.3.2 Le cahier des charges d un instrument de mesure dédié 32 4. COMMENT DÉMARRER UN PROJET TAUX DE SERVICE EN LINÉAIRE 34 4.1 Les pré requis 34 4.1.1 Taux de service et performance de la chaîne d approvisionnement 34 4.1.2 Stratégie orientée consommateur 34 4.1.3 Mon entreprise est-elle prête à mettre en œuvre un projet taux de service? 35 4.2 Comment démarrer? 36 4.2.1 Comment hiérarchiser les produits? 36 4.2.2 L identification de partenaires commerciaux 39 4.2.3 Matrice d aide à la décision 44 4.3 Travailler ensemble : le lancement du projet 45 4.3.1 Les obstacles à lever pour travailler ensemble sur un projet taux de service 45 4.3.2 Comment constituer une équipe projet 48 6
5. ANNEXE 49 5.1 Instrument de mesure de la rupture 49 5.1.1 Un principe simple 49 5.1.2 Ventes normales d une référence dans un magasin par jour nommé 49 5.1.3 Ventes réelles d une référence dans un magasin par jour nommé 49 5.1.4 Ventes anormalement basses 50 5.1.5 Références consommateur 50 5.1.6 Des rotations minimums par référence (approche IRI France) 50 5.1.7 Les référencements et déréférencements 50 5.1.8 La période de stockage des données magasin est donc supérieure à la période de l étude 50 5.1.9 Les principales mesures de l outil IRI-ECR 51 5.1.10 Les évolutions de l instrument de mesure IRI France 52 5.1.11 Glossaire récapitulatif de l outil IRI-ECR 53 5.1.12 Exemple de résultats 54 5.1.13 Le baromètre de suivi 56 5.2 Les pilotes 2000-2004 57 5.2.1 Pilotes 2000-2002 : pilotes manuels 57 5.2.2 Pilotes 2002-2004 : pilotes utilisant l instrument de mesure 57 5.3 Descriptif des pilotes 2000-2001 57 5.3.1 Le pilote 1 CORA-LASCAD-NESTLE 57 5.3.2 Le pilote 2 AUCHAN-LESIEUR 57 5.4 Liste complète des causes de rupture 58 5.5 Comment mesurer le taux de service au consommateur? 59 5.5.1 Les relevés de linéaires (approche directe) 59 5.5.2 Les données de caisses (approche indirecte) 59 5.5.3 La gestion des stocks magasin 60 5.6 Les rôles des catégories dans le category management 61 5.7 Les descriptifs des études transversales multi catégorielles IRI-ECR 61 5.7.1 Etude 2001 61 5.7.2 Etude 2002 62 6. BIBLIOGRAPHIE 64 7
1. Contexte et objectifs du manuel 1.1 Contexte Au cours des 20 dernières années, la surface moyenne en m 2 des supermarchés a augmenté de tandis que le nombre de références a été multiplié par 2,2. Il en découle : - une réduction de moitié de la place en linéaire donc du stock offert ; - un risque de rupture également deux fois plus important. Dans le même temps, les tendances de la consommation des ménages pour les PGC se sont plus orientées vers un élargissement de la palette des goûts que vers une uniformisation de ceux-ci, contrairement au discours qui avait prévalu dans les années 90. La création de nouveaux produits reste un levier puissant pour soutenir la demande des ménages et pour développer les marchés. Malgré l augmentation du nombre de références, les taux de service en entrepôts peuvent approcher 99,5 % à la suite des efforts conjoints de l industrie et du commerce dans le cadre de l ECR. L optimisation de la gestion des flux en amont a porté ses fruits (GPA, prévisions concertées, CPFR). Il n en reste pas moins que les surfaces étant peu élastiques, la rupture en magasin demeure un problème majeur. D autres pratiques de la filière industriel-distributeur ont impacté le taux de service au consommateur : - la suppression des réserves dans les points de vente et des stocks intermédiaires ; - la réduction progressive des fréquences de visite des magasins par les équipes de vente, suite à la centralisation des décisions d'achat et d'approvisionnement ; - la réduction du temps de travail et la disponibilité du personnel en magasin ; - la mise en place de nouveaux outils de réapprovisionnement automatisant les processus de déclenchement des commandes magasins, allégeant les tâches du personnel dans les rayons mais réduisant sa sensibilité aux produits et à la gestion des stocks ; - l'élargissement des gammes, le renouvellement rapide des produits et le développement de l activité promotionnelle. La rupture en linéaire n'est pas un phénomène exclusivement français, notre pays se situe dans la moyenne européenne sur base comparable : Italie Luxembourg 11,9 13,8 % Belgique France Allemagne 9,5 10,4 10,3 Portugal Espagne 7,7 7,3 0 5 10 15 Source : Etude Panel International pour ECR France (toutes catégories de produits, hyper et supermarchés, 2000). Les autres continents ne sont pas épargnés ; ainsi aux Etats-Unis, en 2001, le taux de rupture moyen d'un industriel leader opérant sur 4 rayons était de 13 % pour l'ensemble de la distribution à prédominance alimentaire, avec des variations de 12 à 22 % (données IRI, bases hebdomadaires). 8
La vision classique Supply Chain des industriels et des distributeurs n atteint pas le linéaire : les taux de réalisation usine, les taux de service de la logistique de l'industriel, les taux de service de la logistique des distributeurs sont traditionnellement mesurés mais pas le taux de service au consommateur : A = taux de service du fournisseur (indicateur périodique) B = taux de service à la sortie de la plate-forme C = taux de service entrée magasin corrigé des casses et des erreurs de préparation D = taux de service au consommateur L'efficacité de la chaîne d'approvisionnement globale industriel-distributeur doit avant tout se mesurer par le taux de service en linéaire, c est-à-dire par la disponibilité des produits au consommateur. La présence du produit en linéaire est un préalable à la mise en œuvre des autres concepts ECR tels que le category management, la création de la valeur consommateur. Ce nouveau concept du taux de service au consommateur a été développé par ECR France en 1999 et repris par ECR Europe en 2001. Non identifié dans les cartes mondiales de maturité ECR, il fait appel aux deux domaines essentiels de l'ecr, la gestion de la demande et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement. 1.2 Objectifs des groupes de travail Les groupes de travail se sont efforcés d élaborer de bonnes pratiques pour augmenter le service au consommateur en jetant les bases d'une nouvelle chaîne d'approvisionnement dessinée pour renforcer la fidélité des consommateurs ; leurs objectifs ont été de : - faire un diagnostic partagé sur le taux de service au consommateur ; - repérer les causes de dysfonctionnements sur l'ensemble de la chaîne ; - identifier les actions correctives ; - définir une méthode commune d amélioration continue ; - développer des outils de mesure adaptés ; - faciliter le lancement de projets bilatéraux. Les premiers constats et recommandations ont fait l objet d une publication 1 en avril 2002 et de présentations lors des conférences européennes de l ECR à Glasgow en avril 2001, à Barcelone en avril 2002, à Berlin en mai 2003 et à Bruxelles en 2004. 1 Manuel taux de service au consommateur tome 1 9
La difficulté de la mesure de la rupture dans une vision consommateur et celle d échanger sur des données identiques entre industriel-distributeur dans le cadre d un partenariat restait un obstacle pour tout déploiement. Le groupe a en conséquence dressé le cahier des charges d un nouvel instrument de mesure ECR qu il a soumis aux sociétés d étude dès 2001. Le nouvel instrument de mesure 2 (IRI-ECR) a été mis au point puis testé par de nombreux pilotes en 2001, 2002 et 2003. Il a permis de constater que les enjeux étaient beaucoup plus importants qu évalués jusqu alors. Il a été appliqué sur 1000 magasins, 8 enseignes et 8 catégories en 2001. Il a été porté à 2500 magasins, 9 enseignes et 6 catégories en 2002, pour devenir en 2004 un outil actionnable à tout moment (mesure permanente) avec une couverture de 2700 magasins. Ce sont ces résultats qui illustrent ce nouveau manuel. L expérience des 11 pilotes bilatéraux 3 et des 19 entreprises qui ont validé et utilisé l instrument de mesure dédié révèlent, au-delà de la sensibilisation aux enjeux de la réduction des ruptures, que la mise en œuvre d un projet partenarial n est pas chose facile et que le déploiement demande constance et implication. La mise à disposition d un outil de mesure ne suffit pas à déclencher un partenariat et son absence ne doit pas servir de prétexte à différer la réponse aux attentes des consommateurs. Le taux de service en linéaire est un projet qui concerne l intégralité des acteurs de la chaîne globale d approvisionnement de l usine au linéaire. 1.3 Objectifs du manuel Ce manuel a pour objectif de faciliter la mise en place de ce projet transversal, complexe et partenarial, à la lumière des nombreux pilotes effectués depuis 2000 tant sur le suivi de la démarche commune que sur la mesure conjointe des ruptures. Ses objectifs sont de : - promouvoir le concept ECR du taux de service au consommateur ; - servir de référentiel en proposant : un langage commun une démarche conjointe d amélioration des outils de mesure ; - informer sur les résultats obtenus par les pilotes ; - lever les barrières entre les départements d une même société et dans la relation industriel-distributeur. 1.4 A qui s'adresse ce manuel? Aux responsables d entreprises qui souhaitent : - satisfaire le consommateur et le fidéliser ; - évaluer le potentiel de progrès (CA, marge, service, image, ) ; - motiver l ensemble des acteurs des processus supply chain et gestion de la demande sur une métrique simple ; - identifier les enjeux liés au traitement des réapprovisionnements ; - interpréter leurs ventes en évacuant l effet des ruptures. Ce manuel s adresse en particulier : - côté industrie : aux membres des services commerciaux, marketing, études, logistique, merchandising, clients et aux category managers, vendeurs, comptes clés, directeurs d'enseignes, responsable ECR, - côté distribution : aux chefs de rayon, chefs de secteur, directeurs de magasin, responsables régionaux et nationaux des approvisionnements, achats, marketing, systèmes d'information, 2 Description en annexe 5.1 3 Liste des pilotes en annexe 5.2 10
1.5 Mode opératoire des groupes de travail Le groupe de travail taux de service en linéaire d ECR France a été lancé en décembre 1999 sur une idée simple : dans une vision ECR, la performance d une chaîne d approvisionnement devrait être évaluée au niveau du consommateur. Formé à l origine principalement de logisticiens, de responsables d approvisionnement, de services client et d enseigne, il a réuni, un peu plus tard, 13 participants distributeurs et 57 délégués de l industrie. Après avoir dressé l état des lieux des ruptures en linéaire et mesuré les enjeux, le groupe de travail s est donné une définition du taux de service au consommateur puis s est efforcé de rechercher les causes des ruptures et d'identifier les actions correctives. Cette démarche s est appuyée sur l expérimentation de 3 binômes industriels-distributeurs dans le cadre de projets pilotes 4 qui ont validé et enrichi le travail effectué en commission. Le groupe de travail a ensuite analysé les instruments de mesure disponibles, convenu de leur condition de validité pour la problématique étudiée (fonctionnalités et limites) et dressé à l intention des panélistes le cahier des charges d'un outil mieux adapté aux besoins. Ces recommandations et informations ont été consignées dans le premier manuel taux de service au consommateur (aujourd hui épuisé). Étape 1 : État des lieux Étape 2 : Analyse des causes Étape 3 : Instrument de mesure Étape 4 : Généralisation Publication du tome 1 Publication version intégrale Conférence ECR Europe Conférence ECR Europe Conférence ECR Europe Conférence ECR Europe Travaux en commission Pilotes phase 1 Pilotes phase 2 Novembre 1999 Avril 2001 Septembre Avril 2002 Mai 2003 Mai 2004 2001 Participation au groupe de travail ECR Europe Le projet a été relancé à la demande de participants de la première heure et d autres qui ont rejoint le groupe pour valider le nouvel instrument de mesure IRI-ECR, pour faciliter le lancement de nouveaux pilotes et pour promouvoir le déploiement de la bonne pratique. Ce manuel regroupe l ensemble des enseignements acquis et présente des résultats d études transversales ainsi que quelques illustrations bilatérales. Au global, ce sont 88 représentants de 36 sociétés industrielles et 20 représentants de 10 entreprises de distribution qui ont participé au programme national. 4 Descriptifs en annexe 5.3 11
2. La rupture en linéaire : des enjeux colossaux 2.1 Le chiffrage des enjeux : les résultats 2001-2003 Une partie des données présentées provient de l instrument de mesure IRI-ECR basé sur le suivi des sorties caisse par magasin, par jour, par référence (description en annexe 5.1). Le cahier des charges ECR France de la mesure a été adopté par le groupe de travail d ECR Europe. Les ruptures étaient mesurées jusqu alors soit lors d une visite (cf. storechecks), soit à la semaine ou au mois (ventes nulles). Le nouvel instrument permet de réduire la maille de mesure à la journée et d ajouter aux ruptures complètes pendant la journée (identifiées par des ventes nulles) les ruptures partielles au cours de la journée (ventes anormalement basses) par le suivi des ventes pour chaque magasin, chaque jour, pour chaque référence. Ainsi, la mesure des ruptures et, en conséquence, celle des enjeux en terme de chiffre d affaires reflètent la vision des consommateurs. La notion de rupture partielle dans une journée rend compte d une rupture qui s est produite pendant un moment de la journée et a affecté les consommateurs pendant cette période bien que le produit ait été disponible pour d autres venus avant ou après ; on notera cependant que pour un consommateur donné à un moment donné dans un magasin donné, le produit est soit disponible soit en rupture. 2.1.1 L impact des ruptures sur le chiffre d affaires La mesure des ruptures partielles et complètes permet, pour la première fois, d apprécier la perte réelle de chiffre d affaires à la référence avant substitution ou report. La prise en compte des ruptures partielles dans la journée modifie considérablement la perception des enjeux de la rupture. L impact réel est presque deux fois plus important que celui évalué jusqu à présent comme le montre l analyse de 14 catégories. 25 % Ventes perdues 21,2 % 20 % 15 % 14 % 13,1 % Ruptures partielles Ruptures complètes 7,5 % 8 % 2,4 % 5 % 6,5 % 8,1 % 5,6 % 0 % Groupe A Groupe B Groupe C Source : IRI-ECR Groupe A : 8 catégories, 6 enseignes, 1000 magasins, 59 jours d étude, en 2001 Groupe B : 4 catégories, 9 enseignes, 2000 magasins, 94 jours d étude, en 2002 Groupe C : 2 catégories, 9 enseignes, 2000 magasins, 94 jours d étude, en 2002 12
En 2001, le chiffre d affaires réalisé par les produits des 8 catégories du groupe A est de 327,6 millions d euros. Les ruptures complètes ont engendrées (report et substitution non pris en compte) une perte de chiffre d affaires pour ces références de 21,3 millions d euros soit 6,5 % du chiffre d affaires ; auquel il convient d ajouter les 24,5 millions d euros de chiffre d affaires non réalisé à cause des ruptures partielles soit 7,5 % du chiffre d affaires total. Le chiffre d affaires non réalisé au cours de ces 59 jours par les références en rupture complète ou partielle atteint donc 14 % du chiffre d affaires global. Dans l étude 2002, les enjeux globaux des ruptures complètes et partielles se répartissent comme suit : - L enjeu global du groupe B pour un montant global de 68,8 M soit 21,2 % du CA observé est dû pour 13,1 % à la rupture complète (42,6 M ) et pour 8,1 % à la rupture partielle (26,3 M ). - L enjeu global du groupe C pour un montant global de 6,9 M soit 8 % du CA observé est dû pour 2,4 % à la rupture complète (2,1 M ) et 5,6 % à la rupture partielle (4,8 M ). En imaginant que ces valeurs soient les mêmes tout au long de l année, on ne pourrait cependant pas dire qu il s agit d un CA perdu ; il s agit seulement d un CA non réalisé sur les périodes d observation. Nous ignorons en effet, à ce stade, ce que peuvent être les transferts longitudinaux et transversaux : - longitudinaux, c est-à-dire par report d achat dans le temps par les consommateurs ; - transversaux, c est-à-dire : soit par report sur d autres produits en rayon ; soit par report sur un autre magasin de l achat préalablement envisagé. 2.2 La fidélisation des consommateurs 2.2.1 Le comportement du consommateur face à la rupture L observation montre que face à une rupture en linéaire du produit qu il souhaite acheter, le consommateur peut avoir 5 comportements : - reporter son achat sur un produit d'une autre marque ; - reporter son achat sur un autre produit de la même marque ; - différer son achat ; - rechercher le produit dans un autre point de vente ; - annuler son achat. C est-à-dire, plus simplement, substituer son achat sur place ou ne pas acheter. La parole a été donnée aux consommateurs en magasins. L enquête réalisée par MCA en 2000 a été reconduite en 2003. Elle donne une indication sur l évolution des comportements Substitution Non Achat Autre marque Même marque Tous Rayons 2003 49 13 38 Tous rayons 2000 60 9 31 Source : MCA Dans les situations où le produit recherché n'est pas trouvé, nous observons : - une baisse de la substitution par rapport à 2000 ; - une substitution qui se tourne plus vers la marque prévue à l'origine. Ce point confirme la tendance déjà observée d'une relativement plus forte prédétermination sur la marque (57 % en 2003 vs 52 % en 2000). En tendance, l'évolution du comportement du consommateur face à la rupture serait donc vers une aggravation du non achat. 13
2.2.2 Des enjeux qui différent selon les familles de produits Les comportements varient selon la relation qu entretient le consommateur avec le produit et/ou la marque. Les tableaux suivants illustrent ces points sur des moyennes toutes marques, les résultats ne sont pas utilisables pour une marque donnée. Aujourd'hui, si vous n'aviez pas trouvé le produit que vous venez d'acheter qu'auriez-vous fait? Total tous Total tous rayons rayons 2000 2003 Crèmes glacées Liquides Epicerie Hygiène beauté Substitution 69 % 62 % 74 % 65 % 58 % 63 % J aurais acheté le même type de produit dans une autre marque J aurais acheté un autre type de produit de la même marque J aurais acheté un produit de type différent et de marque différente 53 % 43 % 49 % 52 % 36 % 45 % 9 % 13 % 14 % 7 % 14 % 15 % 7 % 6 % 12 % 5 % 8 % 3 % Non Achat 31 % 38 % 26 % 36 % 42 % 37 % J aurais remis mon achat à plus tard J aurais acheté ce produit dans un autre magasin 24 % 32 % 22 % 26 % 37 % 32 % 7 % 6 % 4 % 5 % 5 % Source : MCA 2003 Si le produit recherché est absent, en moyenne sur tous rayons en 2003, plus de 6 acheteurs sur 10 substituent leur achat et 4 sur 10 n achètent pas avec des différences selon les catégories. Total tous rayons Total Rayon Boissons 2003 alcoolisées (4 familles) Bières Substitution autre marque 62 % 64 % 77 % J aurais acheté le même type de produit dans une autre marque 43 % 52 % 66 % J aurais acheté un autre type de produit de la même marque 13 % 7 % J aurais acheté un produit de type différent et de marque différente 6 % 5 % 1 % Non Achat 38 % 36 % 22 % J aurais remis mon achat à plus tard J aurais acheté ce produit dans un autre magasin 32 % 26 % 19 % 6 % 3 % Source : MCA 2003 La substitution est plus forte pour les bières que pour la moyenne tous rayons ainsi que pour la moyenne du rayon des boissons alcoolisées. En cas de substitution, le type de bière l emporte sur la marque. 14
Total tous rayons Total Rayon Boissons Confiserie 2003 Epicerie chocolatées chocolat Substitution 62 % 58 % 48 % 62 % J aurais acheté le même type de produit dans une autre marque J aurais acheté un autre type de produit de la même marque J aurais acheté un produit de type différent et de marque différente 43 % 36 % 30 % 21 % 13 % 14 % 12 % 21 % 6 % 8 % 6 % 20 % Non Achat 38 % 42 % 52 % 38 % J aurais remis mon achat à plus tard J aurais acheté ce produit dans un autre magasin 32 % 37 % 47 % 33 % 6 % 5 % 5 % 5 % Source : MCA 2003 Le niveau de substitution pour les confiseries de chocolat est conforme à la moyenne tous rayons, mais l attachement à la marque est plus élevé (report sur la même marque : 21 % vs 13 % moyenne tous rayons). Total tous rayons Total Rayon Hygiène Douche & 2003 Beauté (8 familles) Bain Substitution 62 % 63 % 78 % 65 % J aurais acheté le même type de produit dans une autre marque J aurais acheté un autre type de produit de la même marque J aurais acheté un produit de type différent et de marque différente 43 % 13 % 6 % 45 % 15 % 3 % 50 % 23 % 5 % 45 % 19 % 1 % Non Achat 38 % 37 % 22 % 35 % Déo. J aurais remis mon achat à plus tard J aurais acheté ce produit dans un autre magasin 32 % 32 % 21 % 30 % 6 % 5 % 2 % 5 % Source : MCA 2003 La substitution est particulièrement élevée pour les douches (offre large). Elle se fait également plus au sein de la même marque. 2.2.3 Des conséquences pour l'industriel et pour le distributeur Les conséquences de la rupture diffèrent pour l'industriel et pour le distributeur en fonction du comportement des consommateurs. 15