L entreprise Nom et adresse de l organisation : Thomas & Betts Canada Division d éclairage de secours 1811, boulevard Hymus Dorval (Québec) Répartition internationale des ventes Secteur d activité : Thomas & Betts est un chef de file dans la conception et la fabrication de composants électriques et d éclairage de secours utilisés dans les marchés de la construction commerciale et industrielle et des services publics. Produits : Division d éclairage de secours : enseignes de sorties, éclairages d urgence, systèmes centraux Nombre d établissements : 12 usines de fabrication au Canada, dont trois dédiées à l éclairage de secours 62 à l échelle mondiale Nombre d employés : 1 800 au Canada, dont 263 employés dans la division d éclairage de secours 9 100 à l échelle mondiale Année de fondation : 1928 www.tnb-canada.com
Définir Contexte : Marché de l éclairage de secours Service d approvisionnement Livrer 95 % des commandes en cinq jours 160 signaux d achats quotidiens Grande variabilité de la demande 12 780 pièces actives 40 000 produits en catalogue 55 % d items E (sans stock de sécurité) 65 composants moyens par unité 430 fournisseurs internationaux Sensibilité du marché aux coûts 54 % de délais de livraison de plus de 20 jours Problématiques vécues : Commandes clients livrées en retard en raison du manque de pièces Inventaire inexact (bonne pièce au bon moment en bonne quantité) Cinq acheteurs = cinq façons de faire Mauvaise perception du service d approvisionnement par rapport à ses clients internes Horaire surchargé pour l équipe d approvisionnement, qui ne peut effectuer les tâches connexes et participer à d autres projets Objectifs du projet : Améliorer le niveau de service et les jours d inventaire Instaurer des indicateurs de performance Réduire les temps perdus Standardiser les méthodes de travail et développer des outils de formation Mise en place d outils de suivis et de communication Propager la culture d amélioration continue
Analyser 1) L ancement du projet (septembre 2008 1 semaine) Clarification du mandat Organisation d un «Kick Off Meeting» Élaboration d une structure de suivi avec la direction Production d un échéancier/objectifs (A3) 2) C ompréhension et mesure du processus actuel (septembre 2008 3 semaines) FIPEC des processus clés (SIPOC) Cartographie de la chaîne de valeur actuelle et mesure du travail 3) A nalyse et élaboration de la chaîne de valeur améliorée (octobre à novembre 2008 6 semaines) Sondage sur les besoins des clients internes versus leurs objectifs Remue-méninges avec l équipe en place et échange sur les meilleures pratiques Activités de benchmarking auprès des autres divisions de Thomas & Betts Mise en place d indicateurs de performance (KPI) Finalisation et validation de la chaîne de valeur améliorée
Innover 4) Remaniement des processus et implantation des outils (octobre 2008 à janvier 2009-12 semaines) Agenda standard et registre de temps pour tous les acheteurs Mise en place d un tableau de bord pour le suivi quotidien des indicateurs de performance Standardisation des tâches et formation des acheteurs (Job Breakdown Sheet JBS) Élaboration d une matrice de compétences Amélioration des outils de travail et de suivi Implantation des principes 5S (bureau et informatique)
Réaliser et contrôler Résultats obtenus 91 % Évolution du niveau de service 90 % 89 % 88 % 87 % Amélioration du niveau de service de 4 % (délais de livraisons) 86 % 85 % 84 % 83 % 2007 2008 2009 2010 Moyenne des PO à ouvrir par jour 350 300 250 200 Réduction des bons de commande en retard de 80 % Réduction du temps consacré aux tâches quotidiennes de 69 % 150 100 50 0 2007 2008 2009 2010 Réduction du temps de cycle d ouverture d un bon de commande de 40 % Réduction des erreurs liées aux achats de 45 % Jours d inventaire des composants 62 60 56 54 52 Nombre de jours d inventaire des composants : réduction de 8 % 50 Avant le projet 48 46 44 2007 2008 2009 2010 Mesures de contrôle et suivi Tournées journalières des tableaux de bord et suivis des indicateurs par l équipe d approvisionnement Audits mensuels par le gestionnaire sur l agenda standard, les 5S et les JBS (participation périodique de la haute direction dans les audits) Programme de soutien postintégration (P.S.P.I) conjoint auquel participent le groupe d amélioration continue et le responsable du service d approvisionnement