Et si le Lean contribuait à la santé des organisations publiques

Et si le Lean contribuait à la santé des organisations publiques l exemple du centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) Sylvain Chaussé, Baa, MScA Conseiller à l amélioration continue CHUS Novembre 2013 Simulation d un processus : avant Kaizen avant après 1

Solutions de l équipe Résultats et constats à la suite de l exercice avant après 2

Morale de l histoire «Vous avez produit moins d une dizainede voitures et vous vivez des émotions négatives. Puis, vous faites des changementset vous en produisez quatre fois plusavec les mêmes individus. Vous voyez maintenant la vie en rose et vous vous sentez même reposés! Expliquez-moi ce qui s est passé? Pourquoi êtes-vous passés de super ratés à super héros? Ce sont les processus qui génèrent des émotions négatives, pas les individus qui y participent Sommaire L approche Lean La méthodologie de réalisation développée au CHUS Déploiement et leçons tirées Conclusion et période de questions 3

L objectif de départ au CHUS «Démontrer qu une méthodologie issue du monde industriel pouvait s appliquer en santé.» Yvon Paris, DRFST-CHUS En Mai 2008 : monobjectif Contribuer au développement d une culture d amélioration continue permettant d atteindre et de maintenir le niveau de performance ciblé 4

Une définition : stratégie d amélioration de la qualité et des processus s appuyant sur un modèle qui implique : L élimination des activités sans valeur ajoutée - NVA; La participation de tous; L amélioration continue (Kaizen). en mettant l emphase sur (indicateurs) : les besoins des clients / patients; L amélioration de la qualité / sécurité des soins; La réduction des délaiset des coûts; Le climat de travail. Certains principes à promouvoir Abandonner les idées fixes (remettre en question les pratiques actuelles) Inspiré du CHU Mont-Godine 5

Un groupe de scientifiques plaça cinq singes dans une cage et, au milieu de celle-ci, un escabeau avec des bananes. À chaque fois qu un des singes tentait de grimper à l escabeau, une douche glacée aspergeait automatiquement les autres. 6

Au bout d un certain temps, à chaque fois qu un des singes faisait mine de vouloir grimper sur l escabeau, les autres le frappaient (par crainte de prendre une douche glacée). Bien entendu, au bout de quelques temps, aucun des singes ne se risqua plus à grimper sur l escabeau malgré la tentation. 7

Les chercheurs décidèrent alors de remplacer un des singes. La première chose que fit le nouveau fut de vouloir monter sur l escabeau. Aussitôt, les autres se mirent en devoir de le frapper. Quelques raclées plus tard, le nouveau membre de la communauté avait appris à ne plus grimper sur l escabeau, sans même connaître la raison de cette interdiction. 8

Un deuxième singe fut remplacé et subit le même sort que le premier. Celui-ci, d ailleurs, se joignait aux autres pour le battre dès qu il tentait de grimper sur l escabeau. Un troisième singe fut échangé et le processus se répéta. Le quatrième puis le cinquième singe furent échangés, chacun à leur tour et à des intervalles adéquats. Ils subirent le même sort à chaque fois qu ils tentèrent de grimper sur l escabeau. 9

Le groupe de cinq singes restant à la fin de l expérience, bien que n ayant jamais reçu de douche froide, continua à frapper tout nouvel arrivant qui tentait de monter sur l escabeau. S il était possible de parler avec ces singes et de leur demander pourquoi ils frappent ceux qui tentent de monter sur l escabeau, je parie que leur réponse serait la suivante: «Je ne sais pas, mais ici c est comme ça.» Ce comportement ne vous semble-t-il pas familier?... Ah! les habitudes 10

D autres principes à promouvoir Au lieu de chercher à expliquer pourquoi on ne peut pas le faire, réfléchir à comment le faire; Ne pas chercher d excuses, mais se concentrer sur l avenir; Chercher des solutions simples, pas nécessairement parfaites (30 % meilleur vaut mieux que 100 % pas implanté). Inspiré du CHU Mont-Godine D autres principes à promouvoir Faire preuve decréativitéavant de demander des moyens supplémentaires (faire autrement); Envisager les problèmes comme des occasions de s améliorer(l AC est une roue sans fin); Travailleren équipe, rechercher les idées auprès de tous(identifier les partenaires clés); Baser la réflexion sur desfaits réels mesurésnon sur des perceptions, des «je pense que». Inspiré du CHU Mont-Godine 11

D autres principes à promouvoir Améliorer un processuset non pas la performance individuelle des intervenants; Favoriserle transfertde connaissanceset la standardisation des apprentissages; Communication, transparence, patience et visibilité (valoriser les acteurs, mais ne pas court-circuiter); Avoir une stratégie de gestion du changement : Performance = f (Qualité idées x Adhésion). Inspiré du CHU Mont-Godine maisrevenonssurla base du lean NVA 5%30%80 / mal % nécessaire VA 70 % 30 % 12

VA : donner un narcotique à un patient. = VA (valeur ajoutée) NVA : chercher les clés du tiroir à narcotiques. NVA : remplir le registre des narcotiques. VA : ce pourquoi le client (patient) serait prêt à payer et qui est bien fait du premier coup 13

7 types de «NVA» : correction Mouvements inutiles B 9 Actuel : 134 pieds linéaires + de 1000 fois / jour C 3 A 7 14

7 types de «NVA» :confusion 7 types de «NVA» :stock 15

7 types de «NVA» :méthode inefficace 7 types de «NVA» :méthode inefficace 5 dossiers 4 2 3 1 16

7 types de «NVA» :surproduction 7 types de «NVA» :un exemple 17

Sommaire L approche Lean La méthodologie de réalisation développée au CHUS Déploiement et leçons tirées Conclusion et période de questions Méthodologie Kaizen développée au CHUS En intégrant la gestion du changement 18

Étape 1 : Définir Le projet: Description du problème; Situation actuelle; Objectifs / indicateurs; Étendu du mandat; Échéancier; Équipe. Les outils de réalisation : Charte de projet initiale; Rencontre n o 1 avec le personnel; Charte révisée; Tableau et info Kaizen. Étape 2 : Analyser 19

Étape 3 : Solutionner Les clés au poste! Avant Un exemple en néonatologie Après 20

2013-12-03 Un exemple aux cliniques externes Un exemple au bloc opératoire 21

Contrôle visuel Un autre exemple au bloc opératoire Après Avant Un exemple en cardiologie Un exempleen médecinede jr 22

Un exemple à l urgence (Fleurimont) Un exemple sur une unité 23

Étapes 7 et 8 Assurer et rapporter Sommaire L approche Kaizen / Lean La méthodologie de réalisation développée au CHUS Déploiement et leçons tirées Conclusion et période de questions 24

Un parcours en plusieurs phases 2006-2009 Le démarrage par projet 2009-2010 La consolidation de la démarche 2010-2012 L expansion 2012-. La transformation en système Un développement graduel depuis 7 ans Formation Horaire protégé Projets et A3 Management visuel Caucus journalier Modèle des 4 cadrans Salle executive Kanban Marches Gemba Implication patients Audit 5S 25

Horaire protégé A3 26

Formation Caucus journalier 27

Kanban Management visuel 28

Carte de la performance Processus Pratiques Ressources Patients 5S 29

Implication des patients Audit 30

Salle exécutive-3 murs Gestion projets Pilotage indicateurs Suivi planification stratégique Un parcours en plusieurs phases 2006-2009 Le démarrage par projet 2009-2010 La consolidation de la démarche 2010-2012 L expansion 2012-. La transformation en système 31

Les fondementsd un futurmodèlede gestionde la performance au CHUS Le capital humain Le LEADS (leadership) Le LEAN Le modèledes 4 cadrans processus- ressources- pratiques patients La trajectoire patient Toutefois, le Lean n est pas miraculeux Le risquede dérapageestprésentsi Adapté de Yves Naud CSSS Haute-Yamaska 32

Le «Lean» doit être synonymede : Respect des individus directement impliqués : Travail d équipe sur le lieu de travail; Écoute. Élimination des NVA (gaspillages) : Souci du détail; Observation directe sur le terrain; Indicateurs. Amélioration continue: La recherche de causes racines; Petits pas (par projet pilote); Standardisation des apprentissages. Et seconde devinette? «Mauvais»c est mieux que rien, «Bien»c est c est mieux mieux que mauvais, que mauvais «Parfait»c est c est l ennemi du du bien! bien! 33

Sommaire L approche Kaizen / Lean La méthodologie de réalisation développée au CHUS Déploiement et leçons tirées Conclusion et période de questions Constat pour la santé Les processus hospitaliers sont remplis : d inefficacité; d interruptions; de délais. ce qui force souvent les individus, dont les médecins, à contourner quotidiennement des difficultés. Fillingham, 2007, Kim et al., 2009 34

Quelques citations en terminant «L objectif n est pas nécessairement de faire plus de la même façon. Il s agit parfois de faire différemment et avec plus de cohérence.» «on ne recommande pas de «presser le citron», mais de trouver de nouvelles façons de travailler pour être plus productif, pour que les gens soient plus heureux dans leur milieu de travail et qu ils y restent.» Benoit Gareau, prés. Groupe espace santé, Mars 2010 Quelques citations en terminant Le personnel soignant sera-t-il réceptif aux changements? «Quand quelqu un fait les choses de la même façon depuis 20 ans et qu on lui dit de changer, l enthousiasme n est pas toujours là.» Dr Gaetan Barette, Magazine Jobboom, Août 2009 35

Quelques citations en terminant «On abeaucoup de pouvoir à l interne pour changer des petites choses et on ne l utilise pas assez.» Yves Pellerin, Imagerie médicale, CHUS «C'est bien, moi je vois des choses médicales et toi tu me forces à voir des choses que je ne vois pas!» Sylvain Poisson, Chef bloc opératoire, CHUS «Tu nous as appris à mettre de nouvelles lunettes!» Suzanne Frenette, Ass. chef admission, CHUS Le Lean permet Réduction : des délais, des erreurs, des déplacements, des inventaires,des heures supplémentaires, etc. Correction : au CHUS depuis 2008 Radnoret al. 2011, Kim et al., 2006, Poksinska, 2010 Amélioration : de la productivité, de la satisfactiondes patients, des espaces, de la qualitédes soins, de l ambiancede travail, de l accessibilité, de la flexibilité, etc. Correction : au CHUS depuis 2008 Aherne, 2007, Womacket al., 2005, Radnoret al., 2011, Thompson et al., 2003 36

Analogie Toyota avec les soins de santé La démarche Toyota a engendré la mise en place de processus brillants qui ont permis à des employés moyens d obtenir des résultats excellents Les systèmes de santé fonctionnent sur des processus imparfaits dans lesquels des employés brillants se battent continuellement pour obtenir des résultats moyens Et si le Lean contribuait à la santé des organisations publiques l exemple du centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) Sylvain Chaussé, Baa, MScA Conseiller à l amélioration continue CHUS Novembre 2013 37