Groupe de travail 3 : Emploi, formation, compétences Réunion 2 21 novembre 2013 Ivry-sur-Seine Fiche synthèse
Réunion 2 Emploi, formation, compétences Groupe animé par Carine SEILER, directrice du pôle Politiques de formation de Sémaphores Rappel méthodologique La réflexion de préfiguration du second cycle Mutécos du groupe 3 «Emploi, formation, compétences» s articule de la façon suivante : - Réunion 1 24 octobre 2013 : validation de la méthodologie de travail, sélection de cas concrets de restructuration ou démarche d accompagnement d entreprises comme base de réflexion du groupe 3, identification de thèmes à approfondir - Réunion 2 21 novembre 2013 : poursuite de la réflexion et brainstorming en vue de faire émerger des thèmes à approfondir dans le cadre de MUTECOS 2 - Réunion 3 11 décembre 2013 : croisement des thématiques avec les cas concrets retenus en réunion 1 (sur la base de la grille de cas dressée par Patrick Loire), formulation des thèmes à approfondir dans le cadre de MUTECOS 2. Rappel des thématiques développées lors de la 1 re réunion - Faciliter la mobilité : être mobile ; maintenir l employabilité des personnels ; les former à des compétences transverses et génériques ; valider ces compétences - Anticiper plus en amont les restructurations : anticiper les urgences annoncées ; partager l information économique en France ; s organiser pour favoriser le partage des informations sur les entreprises - Dépasser le stade du diagnostic : poursuivre l effort après le diagnostic ; capitaliser sur les constats de réussite ; engager la démarche plus en amont - Améliorer la visibilité et la lisibilité du système d accompagnement : des formations difficiles à organiser ; simplifier le système complexe d accompagnement - Mobiliser le levier de l innovation organisationnelle et sociale : accompagner autrement l entreprise ; mobiliser l innovation organisationnelle et sociale comme solution ; accompagner les pôles de compétitivité ; miser sur le bien-être des salariés ; envisager le prêt de main d œuvre comme solution transitoire. 2
Poursuite de la réflexion pour MUTECOS 2 1- Faire participer le plus grand nombre, le plus en amont et le plus souvent possible - Pour travailler sur l accompagnement des mutations économiques, il faut impliquer les principaux acteurs de ces mutations et notamment les chefs d entreprise. Bien construits sur le papier, les dispositifs négociés par les partenaires sociaux et transcrits dans la loi peuvent néanmoins se retrouver en décalage avec les pratiques réelles des entreprises. Les obstacles ne sont, bien souvent, pas des obstacles de nature financière. Ils relèvent davantage du bon ciblage à leurs besoins. - Le chef d entreprise doit arbitrer entre de nombreuses sollicitations (petits-déjeuners DRH 1, temps d échanges dans des clubs professionnels, etc.). Il n est pas facile de le mobiliser pour participer aux réflexions, sans compter qu il ne se reconnaît pas toujours dans l invitation à participer (problème de langage) aux réunions de réflexion. - Une fois l attention du chef d entreprise captée, la seule façon de la conserver est de lui apporter des solutions à la hauteur de ce qu il attend. Un chef d entreprise déçu par un produit ou un service d accompagnement ne renouvellera plus l expérience, quel que soit l acteur qui lui propose ses services. - Le chef d entreprise a besoin qu on lui confie des responsabilités pour s impliquer dans une action collective. Problématique : Comment attirer le plus grand nombre de chefs d entreprise, le plus souvent et le plus en amont possible, de la mise en place des dispositifs qui les concernent et dans leur mise en œuvre? 2- Repenser l ingénierie des métiers d accompagnement - Les entreprises n ont souvent pas le temps, le recul de penser aux enjeux de formation. Ce sont souvent les Organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) qui sont le moteur des démarches des entreprises dans le domaine de la formation. Certaines entreprises semblent d ailleurs renvoyer cette responsabilité du développement des compétences (de la ressource humaine) à la puissance publique et s attendent à trouver facilement sur le marché les compétences dont elles ont besoin. - L accompagnement «sur-mesure» d une entreprise est un idéal difficile à mettre en œuvre. Dans le même temps, l accompagnement «prêt-à-porter» permet d être déployé plus largement mais perd en pertinence par rapport à l accompagnement «sur-mesure». La solution intermédiaire résiderait dans la possibilité d adapter localement un dispositif unique. - L entreprise a besoin d être accompagnée dans la mise en œuvre d un dispositif par un acteur qui doit jouer le rôle de facilitateur et de médiateur auprès de l entreprise. - Même pour un programme d accompagnement subventionné, la crédibilité et la légitimité de l intervenant sont importantes aux yeux du chef d entreprise (d autant que ce dernier se sent souvent remis en cause lorsqu on lui propose de bénéficier d un tel programme). Problématique : Comment et qui peut favoriser la mise en dynamique des entreprises dans le domaine de la formation? Quelle posture l accompagnant doit-il adopter vis-à-vis du chef d entreprise (rôle de facilitateur, d intermédiation, etc.)? Quel équilibre trouver entre l accompagnement «sur-mesure» des entreprises et 1 Direction des ressources humaines 3
l accompagnement «prêt-à-porter»? 3- Questionner la place des instances de concertation sur le territoire - Il existe de nombreuses instances de concertation sur les Territoires (entendu au sens territoire infrarégional) et, dans le même temps, il existe un manque d instances de concertation pérennes sur les territoires, qui soient le lieu de réflexions entre acteurs sur les mutations économiques et les perspectives territoriales en matière d emplois. Problématique : Quelles instances de concertation pérennes peut-on mettre en place pour une bonne anticipation des restructurations par les entreprises? A quelle échelle ces instances doivent-elles être créées? Comment tenir dans la durée et avec quels acteurs? Quelles formes doivent-elles prendre (plate-forme RH, etc.)? 4- Mieux articuler la formation initiale et la formation continue - L Education nationale est peu sensibilisée et sensibilise peu les étudiants à l entreprenariat et plus généralement au monde de l entreprise. Elle a pourtant de toute évidence un rôle important à jouer dans la préparation des futurs salariés (notion de référentiels métiers). Si l adéquationnisme n est de toute évidence pas la vocation de l Education nationale, elle peut et doit toutefois s ouvrir davantage au monde économique. - Plus les jeunes sont formés moins ils sont sujets aux aléas du chômage au cours de leur carrière professionnelle. Problématique : Comment mieux lier la formation initiale et la formation continue pour une meilleure gestion des compétences? Comment pourvoir aux milliers d emplois non pourvus en France? 5- Repenser l organisation et les modalités de la formation continue - Les entreprises ont externalisé la majeure partie de leurs formations. Faut-il ré-internaliser les formations pour qu elles soient plus pertinentes, plus proches de l entreprise et plus fréquemment mobilisées? L entreprise attend-elle trop de l externe en matière de formation? - Certains organismes développent des offres de formation «packagées», voire des formations «discount» pour répondre aux tensions budgétaires qui concernent également les formations RH en entreprise. La culture du gratuit est en question. - La valorisation des compétences internes des entreprises (en particulier dans les fonctions supports) constitue une alternative intéressante à des approches standardisées. - La formation continue peut comprendre aussi des formations de remise à niveau technologique des salariés d une entreprise. Problématique : Faut-il repenser l ingénierie de la formation continue en entreprise? Les entreprises ont-elles besoin de formations packagées, de formations en situation de travail, de formation via les MOOC 2, etc.? 2 Massive Open Online Courses 4
6- Faciliter et développer la mobilité des salariés A relier à l idée n 1 de la réunion 1 : Faciliter la mobilité des salariés - En pratique, la mobilité n est pas si évidente. Culturellement, les entreprises restent attachées à la certification et à l expérience des candidats. Elles intègrent difficilement des salariés provenant d autres horizons et d autres régions que les leurs. - Les salariés eux aussi y sont réticents. Le frein à la mobilité vient aussi des salariés eux-mêmes qui ne souhaitent pas s éloigner de leur domicile ou de leur pays, ou peinent à faire le deuil de leur territoire, notamment c est le lieu du «vivre en famille». - La formation d une personne à des compétences transverses augmente son employabilité. L inter professionnalité des dispositifs de formation peut notamment être de nature à faciliter la mobilité interentreprises, inter-filières, etc. des salariés dans un territoire. - La reconnaissance externe à l entreprise des compétences et des certifications des salariés est un instrument de mobilité interentreprises et inter-filières. Problématique : Comment lever les freins culturels à la mobilité à la fois chez les chefs d entreprise et les salariés? En cas de mobilité géographique, comment faciliter les nouvelles localisations et favoriser la nouvelle intégration? Quelles conditions (développement d infrastructures de transport, par exemple) et quels points appuis? Comment développer la mobilité fonctionnelle? Vers quels secteurs? Comment améliorer et fiabiliser l information sur les besoins d emploi (économie du territoire, marché du travail, offre d emploi + marché caché, informations sur les métiers, sur les transitions possibles et opérées, offre de formation)? 7- Mobiliser l innovation organisationnelle et sociale A relier à l idée n 5 de la réunion 1 : Mobiliser le levier de l innovation organisationnelle et sociale - Les expériences de partage de main d œuvre et de groupements d employeurs ont montré leur efficacité mais un frein culturel empêche leur développement. - Le télétravail est une voie d innovation organisationnelle intéressante. La France enregistre un retard non négligeable dans le développement du télétravail par rapport à ses voisins de l Europe du Nord. En France, les chefs d entreprise préfèrent «garder un œil» sur leurs salariés et les systèmes d information très verrouillés des entreprises ne facilitent pas le travail à distance. Formaliser le télétravail, c est aussi pour un chef d entreprise renoncer au travail plus ou moins spontané mais non rémunéré des salariés à leur domicile (soir, week-end, etc.). Pourtant, les études montrent que le télétravail est facteur de meilleure productivité et d économies. - Plus globalement, l organisation du travail est aujourd hui interpellée, pour ne pas dire percutée, par les technologies de l information. Problématique : Comment favoriser l utilisation du levier de l innovation organisationnelle et sociale par les entreprises pour faire face aux mutations économiques? 5
8- Réorganiser et améliorer le dialogue social - Les salariés ont besoin d être mieux informés sur la situation de leur entreprise en amont, pour être acteurs de la restructuration de celle-ci qui les concerne au plus haut point. - Le dialogue social manque parfois de maturité. Dans une entreprise en difficulté, les collaborateurs craignent souvent d aborder le futur et refusent de s attaquer en amont au problème. L anticipation collective des restructurations permet pourtant de trouver des solutions d emplois pour les collaborateurs menacés. Problématique : Comment organiser le dialogue social pour une meilleure implication des salariés dans la stratégie de l entreprise et dans les plans d action à mettre en œuvre en cas de restructuration? 9- Assouplir les conditions d accès aux dispositifs d accompagnement - Les dispositifs d accompagnement des entreprises dans le domaine du soutien à l emploi et de la formation (notamment les dispositifs conjoncturels mis en place par les pouvoirs publics ou par les partenaires sociaux) sont nombreux mais leurs conditions d accès sont souvent restrictives (logiques de liste ou de priorités), ce qui crée des situations d exclusions. Problématique : Comment assouplir les règles d accès aux dispositifs, ou donner plus de latitude aux interlocuteurs locaux des entreprises pour faciliter leur accès à ces outils? 10- Expérimenter des solutions pour trouver la bonne A relier à l idée n 3 de la réunion 1 : Dépasser le stade du diagnostic - Tant qu une mesure n est pas appliquée sur le terrain, il est difficile de juger de sa pertinence et de ses effets futurs. Face à la crise, il faut peut-être mettre en place des mesures sur le principe du «on apprend en marchant», même si l on sait qu elles ne sont pas totalement stabilisées et abouties. Elles pourront toujours faire l objet de réajustements et se rapprocheront alors de la bonne solution. Problématique : Est-il possible de trouver des solutions pour faire face aux mutations économiques sans «mettre la main à la pâte»? Ne faut-il pas mettre en œuvre ces solutions même si elles sont imparfaites, et les ajuster au fil de l eau et à mesure que l on acquiert de l expérience? 6
Sigles DRH : Direction des ressources humaines MOOC : Massive Open Online Courses OPCA : Organismes paritaires collecteurs agréés Synthèse Groupe 3 Mutécos Réunion 2 21 novembre 2013 Mutécos 7