L ORGANISATION APPRENANTE OSA Organisation Synergique Apprenante Serge Racine, Ph.D. (IDEES / UdeM) 30 avril 2009 HÉC Montréal 1
Une organisation synergique apprenante comprend 1. Une image de l organisation partagée par tous ses membres 2. Une communication fluide entre les membres 3. Un fonctionnement régulé 4. Une compétence efficiente et efficace 5. Une unité de formation continue sur mesure 2
1 1 Une image «Mon organisation est comme»: Une mécanique, une machine (automobile ) Un organisme vivant (cheval, éléphant ) Une auto-organisation: un cerveau Une réalité sociale: une culture Un système politique Un changement Une personne 3
1 Une personne Un être vivant complexe qui s auto-organise (change) continuellement en fonction de ses besoins: De sécurité affective De régénération et d action physique D information véridique cognitive D acceptation sociale De dépassement qui deviennent des objectifs de vie. Donc elle modifie son comportement et évalue pour voir si ses résultats sont satisfaisants. 4
1 La personne comme image de l organisation C est pour répondre à ses besoins que la personne doit apprendre. Une personne qui satisfait adéquatement ses besoins est une personne compétente. De même en est-il de toute organisation constituée de personnes. La compétence personnelle peut servir d image, de modèle, à toute organisation. 5
1 La compétence Nous naissons tous avec des milliards de neurones disponibles qui soutiennent nos habiletés. Notre cerveau se modifie au gré de nos actions qui développent nos habiletés. Chaque humain peut compter sur des milliards d habiletés que l on peut regrouper en 25 types: imaginatives, affectives, physiques, cognitives et sociales. C est avec ces habiletés développées que chaque humain compose ses compétences 6
1 Typologies des habiletés Fonctions Niveaux de Synergie * 5 Imaginative Gordon (1985) Méditer (donner un sens) Affective Krathwohl (1964) Se caractériser Physique Harrow (1972) S exprimer verbalement Cognitive D hainau (1988) Mobiliser son répertoire cognitif Sociale Kohlberg (1969) Négocier collégialement 4 Résoudre des problèmes S organiser autour d une valeur S exprimer non verbalement Explorer (analyser) Coopérer 3 Créer artistiquement Valoriser une option Avoir des habitudes de vie saines Appliquer Aider 2 Produire des images Répondre Agir avec adresse Conceptualiser Écouter 1 Visualiser des images Accepter Percevoir (avec ses 5 sens) Reproduire des connaissances Agir avec courtoisie * Les niveaux correspondent aux cinq stades de Piaget/SOLO : Pré structurel, Instructurel, multistructurel, relationnel et abstrait généralisé. Racine, S. (2003) 7
1 Habileté Activité d un groupe de neurones nécessaire au maintien de la vie de l humain. (Changeux). Il y a 25 types d habiletés reconnues Imaginative, Affective, Physique, Cognitive et Sociale) De l utilisation répétée d un type d habiletés émerge une fonction Le fonctionnement personnel : la personnalité 8
1 Le test de fonctionnement personnel Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale 9
1 Le fonctionnement personnel 10
1 Compétence La qualité et la quantité suffisantes des gestes reconnus socialement (scientifiquement) qu une personne pose pour résoudre un problème ou satisfaire un besoin personnel ou social. Pour ce faire, la personne doit connaître les critères d acquisition de la compétence, le seuil de performance minimal et mobiliser ses habiletés et les ressources nécessaires à chaque situation. La plupart du temps la compétence nécessite le développement d habiletés sous-jacentes. 11
1 Les rôles associés aux fonctions dans une organisation ORGANISATION FONCTIONS Personne Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale Projet de formation Planification Choix Stratégiques d enseignement Enseignement / apprentissage Évaluation Communication Projet de recherche Conception Choix de la méthodologie Expérimentation Interprétation Diffusion L équipe Mission Attribution des ressources et rôles Action Évaluation Rapport L école Direction Gestion Enseignement Évaluation Communication L entreprise Direction Gestion des ressources Production Comptabilité Vente Organisation Créer Choisir Produire Traiter l information Communiquer 12
1 L entreprise vue comme une personne 13
Un projet de formation vu comme une personne 14
2 2 Une communication fluide Une gestion qui traduit l image en programme indiquant à chacun des membres: qui fait quoi quand et comment. Une communication efficiente du programme faite: d écoute - d acceptation - d entraide de coopération de collégialité «Les organisation ne seront finalement apprenantes que dans la mesure où les membres des groupes qui les composent témoigneront individuellement et collectivement leur désir d apprendre et s accepteront en situation de formation permanente.» (Ardoino, 1996). 15
2 Exemple de programme Projet de formation 5 fonctions du projet de formation Trois niveaux de description de tâches Niveau 1 16
2 Niveau 2 110 Concevoir des solution aux besoins de formation: le projet compétence 111 Élaborer un plan d analyse des besoins de formation 112 Choisir les méthodes d analyse et les instruments de collecte d information 113 Effectuer l analyse 114 Évaluer les pistes de solution 115 Présenter les solutions et documenter les décisions 111 115 112 114 113 17
2 Niveau 3 OBJET : à partir de la demande de l organisation Contexte et repères culturels Fonction personnelle impliquée : Imaginative PROCESSUS DE LA COMPÉTENCE: le formateur doit 111 Objet : À partir de la demande de l organisation Processus : Élaborer un plan d analyse des besoins de formation Décrire la mission, la vision, les objectifs généraux et opérationnels Produit : Texte décrivant la mission, la vision, les objectifs généraux et opérationnels dans le contexte Atelier de formation : Présentation Motivation Activité Coaching Reconnaissance Évaluation : critères, exemple d items 112 113 114 115 PRODUIT DE LA COMPÉTENCE: 115 Présenter les solutions et documenter les décisions Mettre à jour les cinq documents de base Identifier les compétences et habiletés reliées à ces tâches Valider ces compétences avec les personnes qui exercent ces tâches Banque de données: Savoirs essentiels requis par l habileté (connaissances, stratégies, et techniques) 18
3 3 Une auto-évaluation: tableau de bord de gestion Après l action et la production, un bilan d efficience et d efficacité par les membres de l organisation: une équipe composée de cinq membres, chacun jouant un rôle type dans l organisation. Ex.: dans une entreprise: une personne qui joue le rôle de directeur (relié à la fonction direction), une autre de gestionnaire (fonction gestion), etc. Cinq évaluation croisées selon les lignes de force du modèle: chacun évalue la fonction dans laquelle il joue un rôle, ainsi que la fonction précédente et la fonction subséquente. Composition d un bilan d efficience et d efficacité Diagnostic organisationnel = analyse de besoin de formation Identification des fonctions plus faibles et des tâches problématiques: problème â besoin de formation 19
3 3 Une auto-évaluation: tableau de bord de gestion Une évaluation du fonctionnement organisationnel 20
3 Le plan stratégique Les problèmes dans le bilan d efficience et d efficacité mettent en cause la compétence de l organisation et génèrent la recherche de solutions parmi lesquelles la formation des membres est une solution durable et économique qui apporte un gain dans l efficience des fonctions et l efficacité de l organisation: la synergie. 21
4 Une évaluation des compétences La description précise et claire des fonctions, des rôles et des tâches identifiés comme problématiques et inefficients permet d élaborer les objectifs de formation et les instruments d évaluation des compétences y correspondant. L évaluation permet de porter un jugement sensé Elle permet de mesurer l Efficience et l Efficacité Les instruments d évaluation sont administrés avant et après la formation pour apercevoir la synergie. 22
5 5. La formation continue Les problèmes dans le bilan d efficience et d efficacité mettent en cause la compétence de l organisation et génèrent la recherche de solutions dans le plan stratégique parmi lesquelles la formation des membres est une solution durable et économique qui apporte un gain, une synergie, dans l efficience des fonctions et l efficacité de l organisation. 23
5. Une formation continue Une organisation autorégulée par l évaluation et modifiée par la formation de ses membres qui en ont besoin permet à l organisation d apprendre. 24
Conclusion Une organisation synergique apprenante Prend conscience de son image et permet à chacun des membres de se situer dans l organisation. Identifie son propre fonctionnement organisationnel en favorisant la communication entre les membres. S auto-évalue régulièrement Évalue la compétence des membres de l organisation par rapport à l efficience et l efficacité de l organisation. Forme ses membres qui en ont besoin: formation sur mesure continue. 25
Références du conférencier Racine, S., (2008) L évaluation des compétences dans les réseaux de communication interpersonnelle, En question, Université de Provence, Département des Sciences de l éducation, En question, Questions vives, vol 10. Racine, S., (En préparation) L organisation émergente/synergique, L Harmattan. Racine, S. (2007) 5e édition. Étude de validation du test de fonctionnement personnel SYNERGIMAX, Laval : Synergimax International. (Versions : français, anglais ; papier et crayon, internet). Racine, S. (2007) 5 e édition. Test de fonctionnement personnel Synergimax. Laval : Synergimax-International éditeur. (Versions : français, anglais, papier crayon, internet) Racine, S. (2003) La personne synergique : théorie et application, Québec : Septembre Éditeur. Collection Choisir. Racine, S. (2003) La formation synergique : guide de l enseignant dans son élaboration de projets favorisant l apprentissage des compétences, Québec : Septembre, Collection Choisir. Durand R. et Racine S. (2002, 2004) Concept synergi-vente, Manuel de formation à l intervention commerciale, Laval : Synergimax International. 25 pages avec CD-ROM comprenant un test et la méthode Synergi-vente. Racine, S. (1996) A dynamic and holistic model for formulating competence, choosing teaching strategies and evaluating synergic effects. In H.M. Kandarakis (Ed.) New Horizons in learning assessment: Conference Proceeding of the 21st annual meeting of the International Association for Educational Assessment. Montréal, Que: Université de Montréal, Département d études en éducation et d administration de l éducation. ISBN : 2-9804987-0-x 26