L HISTOIRE ET LA MÉTHODOLOGIE DU COACHING EN QUELQUES LIGNES.

L HISTOIRE ET LA MÉTHODOLOGIE DU COACHING EN QUELQUES LIGNES. Soladvance 1/14

1) Histoire du coaching 1.1) Etymologie du vocable «coach» Etymologiquement, le terme de coach provient à l origine du français «coche» (lui-même dérivé du hongrois kocsis ou du tchèque koczi), une voiture tirée par des chevaux au XVIème siècle, qui servait à transporter des voyageurs. On retrouve bien ici la fonction du coach dans le fait d accompagner des voyageurs d un point à un autre, évoquant ainsi les images du passeur et / ou du guide. (Angel & Amar, 2007). Le verbe anglais «to coach» signifie entraîner, accompagner, motiver et est issu du milieu sportif (Angel & Amar, 2007). En français, les fédérations de coachs ont travaillé et travaillent à trouver un terme adéquat. Le fait est qu il n existe pas de traduction aujourd hui satisfaisante. Si le terme d accompagnement semble un des mieux adapté, on préfère conserver les termes de coach et de coaching pour toutes les notions qu ils englobent (malgré les confusions que cela peut entraîner avec les utilisations galvaudées du mot coach que l on voit proliférer actuellement dans les médias (brico coach, déco coach, coach régime, love coach, sex coach et j en passe Bref, le «fourre-tout du coaching» (Délivré, 2002, p.40)). 1.2) Le contexte social de l émergence du coaching «Le besoin de faire appel à une aide extérieure devant des difficultés ou des interrogations sur la conduite de sa vie apparait comme une pratique ancestrale. Au quotidien, cette aide est apportée par des figures différentes qui peuvent être, selon les cas, l ami, le compagnon de vie, le médecin de famille, le conseiller financier ou fiscal, le thérapeute, le professeur, le collègue de travail, avec plus ou moins d efficacité» (Angel & Amar, 2007, p.12). Le coaching trouve ainsi son créneau dans un marché si concurrentiel. Cependant, il n existait pas il y a trente ans. «A un niveau sociétal, le coaching répond à un environnement économique de plus en plus compétitif et complexe qui demande une plus grande flexibilité dans les compétences et les comportements : réorganisations, internationalisation, délocalisations, évolution des méthodes de management et d évaluation, émergence de nouvelles technologies sont quelques-uns des phénomènes qui appellent des changements plus fréquents et une capacité d adaptation plus grande» (Angel, & Amar, 2007, p.12). Soladvance 2/14

Dans ce contexte compétitif d individualisation et de flexibilisation de la société, à la recherche de la performance individuelle et collective et de l optimisation des ressources (de l individu, de l équipe, de l organisation), le coaching a connu son essor. Dans les années 90 en Europe se sont développées des pratiques d accompagnement diverses comme le coaching, le conseil, le mentoring (Bernhardt, Colnot, Vitry, 2008). Selon Délivré (2002), depuis l an 2000, les choses ont vraiment changé en entreprises pour le coaching : alors qu il était avant considéré avec méfiance et amusement, les entreprises se sont depuis lors décidées à investir dans des consultants extérieurs pour leurs cadres à haut potentiel. 1.3) Le coaching, de sa naissance à nos jours On peut remonter à Socrate pour définir les origines du coaching : il est le père de la démarche maïeutique d «accoucher les esprits». Lançant à qui voulait l entendre le fameux «connais-toi toi-même», il déclarait selon Xénophon : «Je crois qu'on ne peut mieux vivre qu'en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu'en ayant la pleine conscience de son amélioration». Plus proche de nous, dans les années 50-60, on voit apparaître les premiers coachs aux USA. D abord destinés aux stars de cinémas pour les épauler moralement, personnellement et professionnellement, le coaching s est ensuite développé dans le milieu sportif (Angel & Amar & Devienne & Tence, 2007). Utilisant d abord des méthodes quasi militaires, le coaching sportif s est transformé en même temps que la société. Outre la fonction d entrainement aux performances physiques du sportifs (que l on retrouve souvent sous le terme de training), le coach sportif considère aujourd hui le champion selon une approche holistique incluant les dimensions du mental et émotionnelle de l individu (Angel & Amar, 2007). Le coaching en entreprise en apparu dans les années 80. D abord aux USA, puis en Europe. «Les chefs d entreprise ont vite décelé que le monde du business n avait pas grand-chose à envier aux terrains de sport question concurrence, âpreté des combats et besoin de dépassement. «Pourquoi pas nous?» se sont-ils demandés» (Angel & Amar & Devienne & Tence, 2007, p.5). Si autrefois bénéficier d un coaching pouvait être considéré comme un mauvais signe (ultime moyen de traiter des difficultés psychologiques des salariés estimés par ailleurs incompétents et vis-à-vis desquels le management s était avéré faillible), cette pratique entre dans les mœurs afin d optimiser les ressources de Soladvance 3/14

l individu et de l entreprise (Délivré, 2002). Réservé aux cadres de très haut niveau dans les premiers temps, il s étend désormais à une plus large population de cadres, notamment pour les hauts potentiels, ou les cadres en évolution professionnelle. En France, le coaching est également apparu par le milieu sportif, notamment dans le milieu du tennis et du football. On se souvient des exemples brillants qu ont été Noah ou Aimé Jacquet. Le métier de coach a fait son entrée dans les entreprises dans les années 1990, avec les grands précurseurs comme Vincent Lenhardt. Les tendances actuelles sont au coaching d équipe, d organisation et au coaching de vie. Fort des résultats sur l individu, les entreprises utilisent actuellement de plus en plus le coaching dans le cadre des équipes : «il en va d une équipe comme d une personne : pour qu elle parvienne à apporter ses réponses aux questions et aux défis rencontrés, pour affronter le changement notamment, elle peut avoir un grand besoin de l intervention d un coach», (Moral & Giffard, 2008, p.130). On considère alors l équipe comme une entité à part entière. Les techniques utilisées s appuient sur la synergie (point différentiant des autres interventions sur l équipe) (Moral & Giffard, 2008) et utilisent pour beaucoup les théories issues de la systémique. Les grands noms du coaching d équipe en France sont notamment Olivier Devillard Michel Moral, Alain Cardon. Une tendance encore plus récente est le coaching d organisation : «Le coaching d organisation couvre [ ] l agencement des relations hiérarchiques, les mécanismes de coopération et de décision, les dynamiques groupales, le leadership, les normes et cultures organisationnelles et, enfin, le changement» (Moral & Henrichfreise, 2008, p.16). Le coaching d organisation rassemble différents types d intervention, dirigé par un cabinet de coach jouant le rôle d architecte : formation, team building, coaching d équipe, et a minima quelques recommandations (Moral & Henrichfresie, 2008). Les problématiques touchant les frontières de l entreprise, la gestion du risque, la créativité, l innovation et surtout le changement sont du domaine du coaching d organisation. Les questions plus techniques relatives à la création de valeur ajoutée, aux processus, à la gestion de l information et à la qualité sont plutôt du domaine du conseil. La gestion des connaissances peut s aborder selon les deux voies. Dans un contexte d urgence, priorité doit être donné au consultant expert pour se substituer au client et répondre aux questions (ce que le coach ne sait et ne veut faire). Dans un souci d autonomie et d apprentissage, certaines entreprises préfèrent aujourd hui l accompagnement stratégique délégatif du consultant coach. Soladvance 4/14

Enfin, la notion de coaching s est étendue au grand public avec le coaching de vie ou life coaching. «En ce qui concerne le coaching, une mère peut expliquer à sa fille qu un coach «aide les gens à mieux faire leur métier et y être plus heureux». Si la maman est américaine, elle dira (en anglais, bien sûr) : «ma petite fille chérie, un coach aide les gens à réussir leur vie»» (Délivré, 2002, p.11). «A la différence du coaching d entreprise, cette demande [de coaching personnel] ne vise plus exclusivement la performance et l excellence prescrite dans la sphère professionnelle. Elle s attache surtout à la réalisation d un projet personnel de vie, lequel n exclut pas pour autant, bien au contraire, la dimension professionnelle, ni aucune autre du reste» (Bernhardt, Colnot, Vitry, 2008, p.19). Très développé aux USA, le coaching de vie est encore assez nouveau en France. Souffrant du fait que certains professionnels du coaching considèrent que celui-ci doit se limiter aux sphères professionnelles et que la frontière entre coaching de vie et psychothérapie est très subtil, il prend doucement ses lettres de noblesse, reconnu par les associations de professionnels et développé dans des ouvrages récents. 2) La méthodologie spécifique du coaching 2.1) Le cadre de la mission Blanc-Sahnoun définit comme suit la mission de coaching : «Une mission est constituée par un ensemble de séances de coaching orientées vers un objectif et structurées par un cadre» (2006, p128). Nous traiterons plus loin de l objectif dans l analyse et le travail de la demande. Le cadre de la mission définit clairement ce que chacun attend de l autre et ce qu il est capable et prêt à donner à l autre. Ce type de cadre, nécessaire à minima dans toute relation à l autre, revêt un caractère particulièrement nécessaire dans la relation d accompagnement qu est le coaching et permet, à condition d être clairement énoncé, d établir une protection pour le coach et le coaché et de s entendre sur les les conditions de respect de la personne. Blanc-Sahnoun considère que ce cadre protège le coach et le coaché: - D exigences disproportionnées de la part de l autre - D un envahissement dû à l expression du transfert et / ou du contre-transfert - D attentes affectives transférentielles et déplacées - De la mise en place de jeux - Des malentendus sur la contribution et sur le mode d accompagnement Soladvance 5/14

- D abus sur la rétribution : la somme prévue au moment prévu - De la tentation de prise de pouvoir du coach (cf. déontologie) Le cadre de la mission comprend a minima : la durée de la mission, le nombre de séances, leur fréquence, le lieu où se dérouleront les séances, le montant des honoraires et les modalités de règlement, les conditions d annulation et de report des séances, la demande du coaché, les objectifs visés, les critères d atteinte de ces objectifs, la charte déontologique. 2.2) Le cadre éthique 2.2.1) Confidentialité La confidentialité des entretiens est une règle fondamentale du coaching, une condition sine qua non de ce type de relation d accompagnement : se sentant en confiance et respecté, le coaché va libérer sa parole, ses émotions, ses actes. Le changement devient alors possible. La confidentialité est difficile à respecter en entreprise : le donneur d ordre demande souvent à «avoir» la main sur le coaching. Le coach doit être ferme et clair, montrant que s il ne peut pas maitriser le contenu du coaching, il pourra en mesurer les résultats ; ce pourquoi il paye in fine. D où la nécessité en réunion tripartite précédant le coaching de demander au donneur d ordres d énoncer les signes concrets, observables et mesurables, qui montreront que la coaché a atteint aux yeux de l entreprise son objectif de coaching. 1 Deux autres solutions permettent de contourner cette difficulté. Si le coach ne doit pas parler du coaching à quelqu un d autre que le coaché, ce dernier peut décider de faire un feed-back, de répondre et de partager avec sa hiérarchie ce qu il souhaite du coaching. On peut aussi proposer une réunion tripartite à mi parcours permettant au donneur d ordre et au coaché d échanger sur le déroulement du coaching et sur l atteinte des objectifs, le coach ayant ici une position neutre. 2.2.2) Les chartes déontologies La charte déontologique énonce l ensemble des règles qui gèrent et dirige la pratique d une activité professionnelle, exigible de la part du professionnel dans l exercice de son activité. 1 Rappelons que le coach est responsable du processus et pas du contenu. Le contrat avec l entreprise donne une obligation de moyen et pas de résultat. Il est cependant nécessaire que le coaché entendent les enjeux de la réussite ou de l échec de son coaching, et les attentes concrètes du donneur d ordre. Soladvance 6/14

Elle donne un cadre au métier. Elle protège le coaché, le prescripteur et l entreprise ainsi que le coach. Les trois associations de coach (AEC : Association Européenne de Coaching, ICF : International Coach Federation, SF Coach : Société Française de coaching) ont chacune leur charte déontologique que leurs adhérents déclarent respecter. On trouve parmi les règles communes énoncées l obligation de formation initiale et permanente, la nécessité d un travail sur soi, la supervision, le volontariat nécessaire du coaché, la confidentialité, l indépendance, le respect de la personne du coaché, le refus d une prise en charge de coaching pour des raisons propres à l organisation ou à lui-même, l obligation de moyen, le devoir de réserve vis-à-vis des collègues. 2.2.3) Posture du coach Reprenons pour définir la posture du coach la définition qu en donne Angel & Amar (2005) : savoir être et savoir faire. Le savoir être du coach s exprime par une posture dans sa qualité d être et ses compétences relationnelles qui conditionnent l interaction. Le coach considère son coaché comme un sujet en croissance, dont le potentiel de développement, les ressources ne demandent qu à émerger, libre et responsable de ses choix. Son attitude, par effet miroir, place le coaché devant sa responsabilité quant à sa propre évolution, soutenu par la présomption de compétence renvoyée par le coach. Le coach affiche sérénité, confiance en soi, cohérence interne, capacité à tolérer l incertitude et souci de l autre. Il a effectué un travail sur lui pour connaitre son potentiel et ses limites, accueille et accepte l autre, dans sa différence. Le savoir faire du coach tient aux techniques qu il a apprises pour exercer. Le coach peut faire appel (et doit dans la mesure du possible pour répondre au mieux à l intervention «sur mesure» nécessaire au coaching) à plusieurs référents théoriques. Ces techniques permettent de mener à bien l intervention, la «trame» du coaching que nous développerons plus loin. Elles permettent surtout de laisser le rôle central au coaché : s autoriser les silences, laisser place à l inexpliqué dans la relation et laisser s exprimer le savoir être. 2.2.4) La formation professionnelle du coach La formation du coach est nécessaire pour l avoir amené à réfléchir sur les fondements de la posture de savoir être décrite plus haut et se positionner. Elle est nécessaire pour Soladvance 7/14

maitriser des référents théoriques qui lui permettront d intervenir de façon plus efficace et structurée. Celui qui désire exercer doit connaitre vire maitriser les théories des organisations, de la sociologie et de la psychologie (Moral & Angel, 2006). Le coaching portant toujours sur la réussite d un individu dans un ensemble systémique, le coach doit avoir une expérience intime de l entreprise, pour en connaitre les contraintes et les opportunités (Devillard, 2005). Le métier et la posture de coach est in fine une construction personnelle, riche de sa propre expérience, de son apprentissage spécifique, de la connaissance de soi et de son éthique. L exercice du métier exige un doute et un questionnement permanent (Moral & Angel, 2006). 2.2.1) La nécessité d un travail sur soi Avoir effectué un travail sur soi est fondamentalement nécessaire pour exercer le métier de coach. Il s agit d une introspection profonde qui peut prendre différentes formes. Il permet d avoir eu un accès émotionnel à sa propre histoire et de connaître le travail de ses pulsions et de ses émotions. Il permet d avoir expérimenté le travail sur son propre inconscient, le transfert, le changement et les douleurs de la croissance. Le coach étant son propre outils, le travail sur soi lui permet de le connaître et, sans pour autant le «réparer», d être conscient de ses erreurs et de les réparer systématiquement (Blanc- Sahnoun, 2006). Le travail sur soi permet au coach de connaitre ses propres désirs, en particulier celui qui le pousse à devenir coach : ce désir doit être humaniste (Moral & Angel, 2006). Il lui permet d acquérir le sens de la relativité et de la différentiation des individus, le préserve de la croyance de savoir pour autrui : le savoir de l humain est un savoir qui ne sait pas (Devillard, 2005). Cette introspection permet l acceptation de la perte de l image idéale de soi, «la conviction que le monde, et donc l autre doit se plier à la représentation que nous en avons» (Moral & Angel, 2006, p.104). Il s agit, comme le dit Maslow, pour le coach de ne plus être aveugle, de voir clair et permettre au coaché de faire de même : «La prise de conscience passive, détachée, taoïste, des divers aspects du concret est très proche de ce qui est décrit dans les récits d expérience esthétique et d expérience mystique. [ ] Voyezvous le monde réel, concret ou voyez-vous votre propre système de références [ ] que vous avez projeté sur le monde réel? Ou pour parler explicitement, voyez-vous clair ou êtes vous aveugle?» (2008, p.47). Soladvance 8/14

2.2.2) La nécessité de la supervision La supervision est utilisée dans plusieurs professions qui traitent de l humain. Elle sert de contrôle éthique de la profession et de formation. Elle permet d appréhender les points aveugles personnels du coach (nous en avons tous!) : ce qu il ne voit pas, n entend pas, ne perçoit pas, l obstacle qu il ne comprend pas de lui-même, du coaché, de la relation. Elle se justifie par les phénomènes de projection, peu conscients mais fréquents, qui nous incitent à interpréter à partir de notre réalité, aux dépens de celle de l autre. La supervision sert à prendre conscience et à corriger cette distorsion de jugement. Elle permet également de développer sa pratique et son identité de coach : par l écoute et le questionnement du superviseur (lui-même enrichi par son propre superviseur, sa formation et référents théoriques différents et son thérapeute), de nouvelles questions et des ouvertures naissent, permettant ainsi de préciser le chemin à faire par le coaché. Cela permet un affinement et un enrichissement progressif des méthodes du coach et de sa posture (Devillard, 2005). 2.2.3) Contre indications au coaching Le coach doit évaluer la demande latente du coaché. Il a ensuite 3 axes pour définir une contre indication au coaching : - Centration sur le sujet de la demande : le coach doit écouter le fonctionnement psychique au travers des mécanismes de défenses (repérer ceux utiles et ceux nuisibles pour le processus) mis en œuvre, des angoisses perçues et du style d interaction selon le type de personnalité du coaché. Il doit repérer si le coaché a une structure mentale contre-indiquée (la dépression sévère, par exemple) pour effectuer un coaching. - Centration sur le contexte institutionnel : le coach doit repérer le type d organisation pour comprendre comment la demande se place dans le système. Quel est le but du coaching pour le coaché et pour l institution? Y-a-t-il par exemple manipulation, chantage? - Centration sur le coach : le coach peut manquer de compétences techniques, manquer à la déontologie du métier (ne pas se faire superviser), ne pas avoir effectué de travail personnel. 2.3) Les typologies de coaching Délivré (2002) définit quatre types de coaching en entreprise : Soladvance 9/14

- Coaching centré sur la personne : il nécessite des méthodes d intervention et de diagnostic pour des problématiques personnelles. On frôle ici le domaine de la psychothérapie. - Coaching centré sur la relation : les outils rois de la relation sont les approches comportementalistes et systémiques - Coaching de manager : il nécessite des connaissances des phénomènes de groupe - Coaching de dirigeant : il nécessite des compétences de diagnostic de structures spécifiques Outre le coaching en entreprise, le coaching de vie est en plein essor. 2.4) La «trame» d un coaching 2.4.1) Etablir l alliance Il s agit créer un lien particulier, de confiance et de sécurité entre le coach et le coaché, «l alliance des princes» (Lenhardt, 2008, p.69). Le coach montre son écoute et son acceptation inconditionnelle du client et s abstient de tout jugement : «La capacité à ne pas juger est celle qui permet d instaurer la confiance du client, et avec elle, l émergence des ressources et de la créativité du coaché» (Bernhardt & Colnot & Vitry, 2008, p.108). Le coaché pourra alors libérer sa parole et son énergie créatrice en vue de son évolution, s autoriser à se montrer tel qu il est vraiment. La qualité de l alliance instaurée est clé pour accompagner le processus de changement : «L efficacité de cette exploration tient essentiellement à la qualité de la communication et au confort des relations établies avec nos interlocuteurs. Ce sont les conditions sine qua non de la prise de contact avec l inconscient, qui permet de le mobiliser et en faire un allier» (Kourilsky, 2008, p.319). L alliance sera indispensable pour passer les moments de fortes résistances, inévitables et nécessaires, qui apparaîtront pendant le processus de coaching. 2.4.2) Analyser et explorer la demande «La demande apparente du client correspond rarement à ce dont il a vraiment besoin. Le client sait-il d ailleurs lui-même ce qu il vient chercher?» (Délivré, 2002, p.97). Le client «déballe ses valises» pendant les premières séances de coaching et il appartient au coach de l aider à faire émerger sa demande et ses objectifs, de déceler les attentes irréalistes du client. Certains clients, s ils avaient une idée claire de leur problème et du but Soladvance 10/14

qu ils souhaitent atteindre, n auraient peut-être pas besoin d un coach. Ils peuvent aussi décider de venir voir un coach pour un problème récurrent. Là encore, le coach aide le client à mieux cerner ce qui fait réellement le problème, les différents éléments de la «plainte», établir des priorités, obtenir une description claire, en termes de comportements et de séquences interactionnelles, contextualisés. Selon les techniques utilisées par le coach et le type d approche choisi, le questionnement sera sensiblement différent, et insistera sur certains points plus que d autres. A titre d exemple, voici le modèle que Vincent Lenhardt (1992) a développé, la grille RPBDC en 5 points. On y retrouve 5 points fondamentaux du questionnement à ce stade du coaching: - Réel : quel est la situation vécue? Qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi? - Problème : quel est le problème pour mon client? Les effets sur sa vie? En quoi est-ce un problème pour lui? S il était résolu, à quoi le verrait-on? Pourquoi demander de l aide maintenant et à moi? - Besoin : le coach effectue un diagnostic des besoins du client qu il garde pour lui - Demande : que veut-il améliorer / atteindre / obtenir comme résultat (réaliste)? Qu attend-il de moi durant le processus de coaching? - Contrat : formulation du contrat entre le coach et le coaché. Accord sur le contenu et le processus, le résultat et le rôle du coach. Par la méthodologie ci-dessus, le coaché et le coach cherchent à passer de la demande explicite à la demande implicite, savoir ce que le coaché dit lorsqu il dit ce qu il dit. L alliance est alors établie, et renforcée. La demande est «travaillable». Reste à la travailler. Le coach pose des questions destinées à faire au coaché définir son (ou ses) objectif du coaching. La situation présente est précisée : que conserver, quels en sont les avantages, ce qui va se passer si le problème persiste, les solutions déjà tentées (un des points clés de la méthode de résolution de problème du modèle développé par l école de Palo Alto). La situation future est imaginée, dans les détails : les signes concrets de réussites, les changements de perceptions, les inconvénients éventuelles pour le coaché et son entourage, l avantage éventuel de ne pas changer. Le but est de définir précisément ce que le coaché veut atteindre comme objectif, faire évoluer. Le (ou les) objectif ainsi défini doit être valable, formulé positivement, clair, précis, évaluable, contextualisé, spécifique, Soladvance 11/14

concret, réalisable, ne dépendre que du coaché, les avantages apportés par l objectif serviront les valeurs du coaché, et les conséquences respecteront l écologie du coaché et de son entourage. Le coaché est alors mis en contact avec ses ressources et réalise l implication et les sacrifices nécessaires, les obstacles et les ressources supplémentaires nécessaires. Il sait alors précisément où il va et comment il va y aller. Il peut décider de passer (ou pas) à l action et définir, toujours en co-construction avec le coach, les étapes et les premiers «petits pas» à entreprendre. 2.4.3) Etablir le contrat Etablir le contrat est essentiel. Il permet de dire explicitement le cadre du coaching et ses limites, et d en énoncer les règles. Il permet de formuler l objectif du coaching et de responsabiliser le coaché à sa réalisation. Indispensable dans le cas d un contrat tripartite en entreprise afin que les enjeux du coaching soient clairement établis entre le coaché et sa hiérarchie, il l est aussi en coaching de vie car il permet de responsabiliser le coaché en repoussant toute tentative symbiotique (Angel & Amar, 2005). Les objectifs fixés peuvent évoluer au cours du processus en coaching de vie. L AT distingue 3 types de contrats : - contrat d affaire : écrit, il définit les termes objectifs et juridiques du coaching - contrat relationnel : définit les modalités de relations entre les parties prenantes - contrat secret : concerne les enjeux psychologiques conscients/inconscients (Angel & Amar, 2005). 2.4.4) Effectuer les séances prévues dans le contrat Dans cette deuxième phase du coaching, le coach et le coaché établissent à chaque séance un contrat de séance où le coaché définit ce qu il souhaite travailler. Le coach responsabilise ainsi son client sur l évolution de la stratégie à tenir et l aide à acquérir son autonomie, tout en mettant tout son savoir faire et ses outils à son service: il s agit de réaliser concrètement l objectif défini. Le travail se fera pendant les séances et entre les séances, par maturation et par la réalisation de tâches spécifiques. Tout cela au rythme du client : «La prise en compte du temps psychologique du client, c est-à-dire le respect de son rythme propre, est essentiel Soladvance 12/14

pour lui permettre de faire émerger ses ressources» (Bernhardt & Colnot & Vitry, 2008, p.107). 2.4.5) Clôturer la relation Une séance de bilan est nécessaire au processus. Elle permet de clore la relation, mesurer l autonomie du client, revisiter ses attentes initiales, observer les changements et les résultats concrets obtenus, le chemin parcouru. Le coaché réalise qu il a une meilleure conscience de lui-même et qu il est en contact avec ses besoins, ses désir, ses valeurs, ses ressources. Il a une meilleure capacité à structurer ses projets et ses pensées, à trouver des solutions et à choisir. Soladvance 13/14

Table des matières 1) Histoire du coaching...2 1.1) Etymologie du vocable «coach»... 2 1.2) Le contexte social de l émergence du coaching... 2 1.3) Le coaching, de sa naissance à nos jours... 3 2) La méthodologie spécifique du coaching...5 2.1) Le cadre de la mission... 5 2.2) Le cadre éthique... 6 2.2.1) Confidentialité...6 2.2.2) Les chartes déontologies...6 2.2.3) Posture du coach...7 2.2.4) La formation professionnelle du coach...7 2.2.1) La nécessité d un travail sur soi...8 2.2.2) La nécessité de la supervision...9 2.2.3) Contre indications au coaching...9 2.3) Les typologies de coaching... 9 2.4) La «trame» d un coaching... 10 2.4.1) Etablir l alliance...10 2.4.2) Analyser et explorer la demande...10 2.4.3) Etablir le contrat...12 2.4.4) Effectuer les séances prévues dans le contrat...12 2.4.5) Clôturer la relation...13 Soladvance 14/14