Tr a n s v e r s a l i t é du management Management de l innovation F. Charue-Duboc - C. Midler - R. Maniak Management de projet G. Garel RSE et développement durable J. Igalens Restructurations et mutations R. Beaujolin 1
Florence Charue-Duboc, Christophe Midler, rémi Maniak Ma n a g e m e n t de l innovation Les rationalisations des processus de développement ont permis de soutenir des politiques de renouvellement des produits de plus en plus ambitieuses. De nouveaux modèles d organisation ont été formalisés. Les entreprises qui souhaitent continuer à se différencier seront amenées à associer pilotage des parcours d innovation et de coinnovation. L heure est actuellement à l expérimentation de nouvelles pratiques et à la construction de nouveaux modèles gestionnaires. Innovation intensive et spécialisation des firmes Depuis une vingtaine d années, deux dynamiques principales sont à l origine de transformations profondes du management de l innovation à l intérieur des firmes comme entre elles. D une part, l évolution du régime concurrentiel a conduit à ce que certains auteurs appellent la compétition par l innovation ou l innovation intensive 1. Dans ce contexte, la pérennité des firmes dépend de leur capacité à générer un flux continu de produits innovants, relançant ainsi des marchés de plus en plus saturés. Dans différents secteurs, des technologies de l information et de la communication à l industrie automobile, on observe une augmentation spectaculaire du rythme de lancement de nouveaux produits qui ciblent des niches en constant renouvellement. 3
Transversalités du management D autre part, les filières industrielles se sont recomposées selon une logique de spécialisation et de concentration des firmes. Dans les années 1960, les grands constructeurs automobiles intégraient la quasi-totalité de la fabrication des véhicules. Aujourd hui, 70 % à 75 % du coût d une voiture correspond aux achats à des équipementiers, ceux-ci sont passés du stade d entreprises moyennes sous-traitantes à celui de grands groupes mondiaux comme Arcelor, Bosch, Faurecia ou Valeo. Dans le secteur informatique, jusque dans les années 1980, IBM avait lui aussi intégré des activités de conception et de fabrication des ordinateurs, de leur architecture, de leurs composants et des applications. Aujourd hui, l entreprise s est recentrée sur les applicatifs et les serveurs, laissant ainsi la place à des entreprises comme Intel, Microsoft ou Dell, qui se sont spécialisées respectivement sur les composants, les logiciels et l assemblage suivant des architectures modulaires. Face à ces tendances, les transformations dans les années 1990 ont essentiellement porté sur les processus de développement de nouveaux produits. Aujourd hui, elles concernent les activités de recherche et d exploration, leur organisation et leur couplage aux développements de produits. Rationalisation du développement de nouveaux produits Dès la fin des années 1980, les entreprises industrielles ont rationalisé leurs activités de développement afin d accélérer le rythme de renouvellement de leurs produits. Dans le secteur automobile, les transformations les plus importantes ont été notamment la montée en puissance des acteurs projets, le déploiement de l ingénierie concourante (ou simultanée), puis dans les années 1995-2000 la mise en place de la logique plateforme 2. Dans l industrie chimique, les «fonctions projets» ont été également renforcées afin de permettre le développement de produits spécialisés. Des équipes-projet intégrant différents métiers ont été constituées : recherche sur les produits et leurs propriétés d application, développement des procédés, industrialisation et fabrication. À côté de ces transformations internes, on assiste depuis vingt ans à une redéfinition des formes de coopération entre les acteurs 4
Management de l innovation de la chaîne de valeur. Il s agit de réinventer un modèle relationnel vertical qui permette d atteindre un niveau d intégration suffisant pour mener à bien un processus de développement de plus en plus contraint, tout en maintenant les bénéfices associés à la concurrence entre différents fournisseurs. L industrie automobile a expérimenté au début des années 1990, ce qui allait devenir le modèle de codéveloppement. Ce nouveau modèle s est nourri à la fois de l exemple asiatique, montrant les avantages de l intégration poussée au sein des keiretsus 3, et de l analyse des dysfonctionnements du modèle traditionnel tel qu ils apparaissaient chez les grands constructeurs américains. Le codéveloppement associe compétition et coopération. Contrairement au modèle du keiretsu, les fournisseurs travaillent pour l ensemble des constructeurs qui, symétriquement, les mettent en concurrence. Contrairement au modèle d achat classique, la consultation et la sélection des fournisseurs s opèrent dès la phase initiale du projet, sur la base d un accord sur certains objectifs clés du programme. Ensuite, le fournisseur choisi est intégré étroitement au processus d étude : «co-localisation» sur le «plateau» du projet, participation aux réunions d avancement Dans d autres secteurs et tout particulièrement celui des technologies de l information et de la communication, la modularisation des produits a permis de maintenir un rythme de renouvellement soutenu malgré une filière désintégrée. Le secteur informatique est emblématique de cette tendance : à partir du moment où l architecture d ensemble d un PC est stabilisée, et que les interfaces entre les différents «modules» sont définis (PCI, USB, ), chaque entreprise peut se focaliser sur l amélioration de la performance du module sur lequel il est spécialisé. Néanmoins, les produits modulaires ne sont pas figés. Les architectures et les interfaces évoluent, de nouveaux modules apparaissent. Maîtriser cette dynamique passe par le développement de relations partenariales spécifiques, relations qui peuvent être coordonnées par un «leader de plateforme» 4. Intel assure ce rôle de leadership dans l industrie informatique depuis près de vingt ans. Projets, codéveloppement, modularisation : ces transformations ont largement contribué à améliorer la performance des activités de développement, à la fois en terme de qualité, de coût et de délai de mise sur le marché des nouveaux produits. 5
Transversalités du management Innovation et productivité du développement Aujourd hui, le défi majeur pour les entreprises est de mener de front deux dynamiques a priori antagonistes. Il s agit d un côté d augmenter la productivité du développement produit pour tenir des rythmes de renouvellement soutenus, et de l autre de développer les capacités d exploration et de mise au point des prestations et des technologies innovantes, pour mettre sur les marchés des produits fortement différenciés. Après une étape centrée sur l organisation des cycles de développement produits, on entre dans une phase de rationalisation des parcours d innovation. Ces parcours s initient en amont des développements de produits. Il s agit alors de coordonner les activités d exploration sur des solutions intégrées porteuses de valeur et sur des technologies qui permettraient d envisager des prestations complémentaires ou améliorées. Ils se poursuivent en aval des développements produits. En effet, les firmes les plus innovantes se distinguent par leur capacité à tirer de chaque développement de produit des apprentissages qui sont réinvestis pour lancer de nouveaux projets. Enfin, ils s articulent aux développements produits. Chaque nouveau développement est l occasion de mettre à l épreuve les avancées faites dans un parcours d innovation, mais il permet aussi de construire des connaissances en développant la fonctionnalité innovante et la technologie sous-jacente pour un produit particulier. On peut ainsi distinguer quatre phases du parcours d innovation : l exploration amont, la contextualisation, le développement dans le cadre d un projet de nouveau produit, et le redéploiement sur d autres projets. Le concept de «parcours d innovation» propose un modèle alternatif au modèle séquentiel technology-push et au modèle de «l innovation sur étagère». Dans le modèle séquentiel, la recherche fondamentale développe des connaissances qui n ont plus qu à être appliquées. Ce modèle a été largement critiqué. Des travaux ont notamment montré que la mise en œuvre d une nouvelle technologie nécessite le plus souvent le développement de connaissances fondamentales selon un processus tourbillonnaire 5. De récentes études menées dans le secteur de la chimie 6 ont mis en évidence un modèle «d exploration concourante». Il s agit ici d introduire une interdépendance 6
Management de l innovation Les quatre phases du parcours d innovation 1. Exploration amont Les explorations amont visent à explorer, trier et formuler des propositions de valeur qui sont susceptibles d intéresser les clients et d être implémentées dans des offres de nouveaux produits. Ces explorations amont peuvent partir d une technologie et s interroger sur les applications possibles et porteuses de valeur ou a contrario partir d une réflexion fonctionnelle In fine, il s agit à la fois de définir une cible fonctionnelle porteuse a priori de valeur pour les clients et d une solution technique susceptible de concrétiser cette cible. 2. Contextualisation au sein d un projet de nouveau produit Le point de contact entre les activités exploration amont et les projets s établit lorsqu une correspondance prometteuse a été détectée entre une offre innovante et une cible marché. Commence alors un double processus : un processus de négociation entre les caractéristiques de l offre innovante et celles du projet de produit en cours de conception ; un processus de maturation et d affinage de l offre innovante visant à éliminer les facteurs de risque et à concrétiser le couple prestation/solution. 3. Développement au sein d un projet de nouveau produit Suite à cette contextualisation, l offre innovante a été modifiée, et se trouve alors réexaminée avec un maillage de contraintes plus fin. À ce stade, l offre innovante peut être abandonnée ou intégrée au développement du nouveau produit. Une fois l intégration de l innovation définitivement actée se met en place un processus de convergence sur un scénario de mise en œuvre industrielle et commerciale. 4. Déploiement/ Rebonds sur d autres projets de nouveaux produits La première intégration dans un projet n est pas l horizon unique de valorisation de l offre innovante. Deux processus ultérieurs permettent de profiter des phases précédentes et des investissements associés : d une part le déploiement de l offre innovante sur d autres projets, d autre part, l enrichissement des fonctionnalités de l offre innovante. 7
Transversalités du management stratégique entre les trajectoires d exploration des marchés et de développement des technologies, notamment en formalisant des liens étroits les centres de recherche et les unités d affaires. Le modèle de l innovation validée sur étagère, encore très présent dans les milieux industriels, suppose qu il est possible de préparer une innovation indépendamment du contexte dans lequel elle va être déployée. Or l innovation le plus souvent ne s enfiche pas telle une prise électrique ou une brique de Lego dans une construction sauf dans le cas de produits modulaires, comme les clés USB par exemple, où les interfaces ont été stabilisées ou standardisées. L intégrabilité de l innovation par rapport aux différents contextes de produits est un élément clé, qui doit être anticipé et géré tout au long du parcours. Le concept de parcours d innovation conduit à repenser les liens entre l innovation et les développements de nouveaux produits. L horizon temporel du parcours d innovation ne s arrête pas au lancement du premier produit qui bénéficie de la prestation innovante. À l image de l interface tactile d Apple, c est la déclinaison de la prestation aux produits futurs de la firme qui permet à la fois de rentabiliser l investissement initial, et de valoriser ces produits de manière homogène et cohérente pour la marque. Les firmes les plus innovantes se distinguent en effet par leur capacité à tirer de chaque développement produit des apprentissages qui sont réinvestis sur de nouveaux projets. L articulation entre parcours d innovation et développement de produits soulève cependant deux questions principales. Une première question a trait aux acteurs en charge de piloter ces parcours d innovation. Il est frappant de voir se structurer dans les entreprises ces dernières années des «directions de l innovation» spécifiquement en charge de ces processus d exploration chez Shell par exemple ou des «domaines d innovation» 7 qui se positionnent transversalement aux découpages en lignes de produits, et s appuient sur des équipes comprenant des expertises techniques et des compétences de marketing. Une seconde question est celle du modèle économique permettant de rentabiliser ces parcours d innovation. Il s agit de trouver d autres modèles économiques que celui du «projet payeur» qui revient à confondre la rentabilité du parcours d innovation avec celle du premier projet qui l expérimente. Sans cette révision des raisonnements économiques, on aura du mal à justifier des dépenses d exploration qui constituent pourtant des valeurs d options 8
Management de l innovation Trois exemples d entreprises Depuis plus de vingt ans, Gilette ne se contente pas de multiplier les nouveaux produits, elle orchestre plusieurs parcours d innovation nombre de lames, nombre de lamelles, dispositif de vibration qui sont déployés sur l ensemble des produits, et qui constituent des facteurs de différenciation décisifs face à la concurrence. En 2001, Renault équipait sa dernière Laguna de trois prestations innovantes : une «carte mains-libres» de verrouillage et de démarrage sans clé, un système de surveillance de la pression des pneus, et un frein de parking automatique. Ces trois prestations sont aujourd hui déployées sur l ensemble de la gamme. Apple a expérimenté l interface tactile dès le lancement du premier I-Pod en 2001. Cette interface homme-machine (IHM) a non seulement constitué un facteur de différenciation majeur pour les générations successives de baladeurs, mais a été déployée et améliorée sur l IPhone, et dernièrement sur le Mac Book Air qui reprend les fonctionnalités développées sur les autres produits. essentielles pour alimenter les futures trajectoires de croissance. On fera peser sur quelques projets le poids d innovations de rupture d autant plus risquées et coûteuses qu elles n auront pas été préparées par des itérations antérieures. La co-innovation : exploration et coopération interfirme Cette nouvelle donne bouleverse les schémas traditionnels de coopération inter-firmes. Le modèle de codéveloppement se révèle trop contraint pour coopérer efficacement autour de l exploration puis de la contextualisation de prestations innovantes. De plus, cette coopération étant une étape dans les parcours d innovation des deux firmes, elle doit permettre à la fois de commercialiser un produit innovant, mais également de générer des apprentissages 9
Transversalités du management pertinents et redéployables pour les deux partenaires. Face à cet enjeu, certaines firmes expérimentent actuellement des pratiques de co-innovation profondément nouvelles par rapport aux coopérations de codéveloppement. D une part, ces coopérations s engagent avec des acteurs économiques qui ne sont pas nécessairement dans l écosystème traditionnel : des opérateurs de télécommunications, des fournisseurs de services et de logiciel informatique pour la télématique automobile, des fournisseurs de services et de contenus pour le développement de plateforme de loisir pour salon. D autre part, la co-innovation implique une redistribution des rôles par rapport au modèle de codéveloppement : - La définition de la cible fonctionnelle relève traditionnellement de l ensemblier, plus proche du client final. Cependant ce dernier n est pas obligatoirement le seul à même de proposer des prestations innovantes qui reposent sur des usages clients parfois inédits. La définition d une cible fonctionnelle suppose le plus souvent d associer les compétences de différents acteurs. L exemple des services télématiques embarqués dans une voiture est révélateur : c est en associant les compétences du constructeur, des opérateurs télécom et des fournisseurs de services que l on peut appréhender l usage de cette nouvelle prestation, ses spécifications fonctionnelles et ses modalités de commercialisation. - Les décisions architecturales sont a priori de la responsabilité de l ensemblier. Mais celui-ci ne peut assumer seul une intégration qui va souvent conduire à réajuster des hypothèses faites quant aux spécifications de multiples composants. Symétriquement, le fournisseur ne saurait valider en amont tous les contextes d intégration possibles. Le travail d intégration architecturale constitue une composante incontournable d un nouvel espace coopératif amont. - Alors que la dynamique d innovation est habituellement «tirée» par l ensemblier, les entreprises de l amont l alimentent de plus en plus. En effet, les processus innovants de rupture ou à fort contenu technologique reposent souvent sur des compétences détenues par des fournisseurs spécialisés qui prennent l initiative. Dans le cas de la plateforme de loisir multimédia pour le salon, des acteurs en amont de la filière comme Intel ont eu un rôle clé dans la conception de nouvelles offres intégrées, alliant la plateforme placée à côté de la télévision, une connexion au réseau internet, une offre de services de video-on-demand et de musique et des logiciels permettant de sécuriser les échanges pour éviter 10
Management de l innovation les copies pirates. Enfin, le modèle économique associé à ces pratiques de co-innovation est à construire. En codéveloppement, ce modèle économique repose sur la rentabilisation des investissements de conception par les ventes du produit. En situation de co-innovation, la mise en pratique du principe «gagnant-gagnant» est plus difficile car la probabilité d arrêter avant la commercialisation est significative. Il s agit ici davantage de générer des apprentissages pour rester dans la course sur des marchés en constante redéfinition. La logique de compétition par l innovation est celle des jeux répétés : on ne comprend pas le raisonnement des joueurs si on ne s attache qu au résultat du premier coup. 11
Transversalités du management Notes 1. LeMasson et al., 2006. 2. La plateforme constitue une base pour le développement d une gamme de nouveaux produits. Elle regroupe une proportion importante de sous-ensembles qui devront être communs aux différents modèles de véhicules de cette gamme. 3. Les keiretsus japonais sont des conglomérats d entreprises liées financièrement et commercialement les unes aux autres (ex : Toyota). 4. Gawer and Cusumano, 2002 5. Ackrich, Callon and Latour, 1988. 6. Gastaldi Midler, 2005. 7. BenMahmoud-Jouini, Charue-Duboc and Fourcade, 2007. Pour en savoir plus Ackrich M., Callon M. and Latour B., «A quoi tient le succès des innovations?» Gérer et Comprendre 11, 1988. Baldwin C. Y. and Clark K., Design Rules : The Power of Modularity Cambridge, MIT Press, 2000. Ben Mahmoud-Jouini S., Charue-Duboc F. and Fourcade F., «Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle : Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas», Finance Contrôle Stratégie, V 10, n 3, 2007. Charue-Duboc F.,«Dynamique des connaissances et dynamiques d innovation», Réalités Industrielles, Le partage des savoirs scientifiques enjeux et risques, 2007. Charue-Duboc F., Midler C., «Développer les projets et les compétences - Le défi des hiérarchiques dans les métiers de conception», Gérer & Comprendre, mars 2001. Clark K., and Wheelwright, S., Managing new product and process development, Text and cases, The Free Press, Macmillan, 1993. Garel G., Kesseler A. and Midler C., «Le co-développement : définition, enjeux et problèmes», Education Permanente, n 131, 1997. Gastaldi L. and Midler C., «Exploration concourante et pilotage de la recherche», Revue Française de Gestion, vol 31 n 155, 2005. LeMasson P., Weil B., and Hatchuel A., Les processus d innovation : Conception innovante et croissance des entreprises, Hermes Science Publications, 2006. Lenfle S. and Midler C., «Innovation in Automative Telematics Services : Characteristics of the Field and Management Principles», Int. J. of Automotive Technology & Management, Vol. 3, n 1/2, 2003. Maniak R., Midler C. and Lenfle S., «Tracking the Routes of Innovation Management across Products : a cross-cases perspective», Proceedings of the 14th International Product Development Management Conference (EIASM), Porto, 2007. Midler C., L Auto qui n existait pas : Management des projets et transformation de l entreprise, InterEditions, 1993. Midler C., «Les partenariats interentreprises en conception : pourquoi? comment?» Rapport pour l ANRT, 2000. Midler C., Maniak R. and Beaume, R., «Du co-développement à la co-innovation - Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante» 15th GERPISA International Colloquium, Ministère de la recherche, 2007. Segrestin B., Innovation et coopération interentreprises, CNRS économie, 2006. 12