Diversité des programmes de mobilité internationale dans les EMNs : une question de stratégies ou d opportunités Tania Saba, Université de Montréal Igor Volkov, Université du Québec en Outaouais Esther F. Burgaleta, Université de Montréal
Évolution de la mobilité internationale Compatibilité avec les modèles de gestion Urgence d un cadre conceptuel intégrateur Trois périodes Importance qui se confirme pour diverses raisons Cadres stratégiques Gestion des carrières Des premiers efforts Trois modèles émergents qui convergent Absence d études empiriques
Dans quelle mesure les EM conçoivent- elles les composantes de leurs PMI en fonction de leurs stratégies internationales? L incidence des autres facteurs endogènes ou exogènes sur les modèles de PMI
1 2 3 Identifier le type de PMI en place dans chaque entreprise à partir de l analyse de leurs composantes (politiques et pratiques RH). Identifier le type de stratégie internationale privilégiée par les entreprises visées par notre étude, ainsi que l approche de la GIRH qu elles favorisent. Identifier d autres caractéristiques de chaque entreprise (taille, stade d internationalisation et pays d origine) et de son environnement (caractéristiques de l industrie)
PMI GLOBAL EM de grande taille fait partie intégrante de la culture et de la carrière pratiques et procédures de gestion de la mobilité internationale bien établies apprentissage continu et sur une planification des RH à long terme. PMI ÉMISSAIRE EM très centralisées et qui ont une forte culture organisationnelle. importance centrale de l expatriation comme un instrument de contrôle sur les filiales. Recrutement des expatriés du siège social PMI PÉRIPHÉRIQUE expansion internationale à travers l ouverture de nouvelles filiales «exporter» et à transférer leur savoir faire aux filiales expatriation des individus du siège social vers les filiales, laquelle est perçue comme un avantage tant pour les employés que pour la compagnie. PMI PROFESSIONNEL Peu d importance à une harmonisation des pratiques d expatriation sélection des individus externes à la compagnie ou la sous- traitance en expatriation afin de maintenir l intensité d intégration nécessaire. Baruch et Altman (2002).
TYPES Faiblement intégrée faiblement adaptée localement - Internationale Fortement adaptée localement Décentralisée/ Multidomestique Fortement intégrée - Centralisée Méganationale» Fortement intégrée et fortement adaptée localement / Transnationale DIMENSIONS Processus administratifs Mentalités managériales Rôle des opérations à l étranger Structure organisationnelle Développement et diffusion des connaissances Bartlett et Ghoshal (1998), Kidger, 2002
TYPES Ethnocentrique Polycentrique Géocentrique DIMENSIONS Complexité de l organisation Autorité et prise de décisions Évaluation et contrôle Récompenses et incitatifs Communication et flux d information Identification Recrutement et développement Perlmutter (1969), Taylor et al. (1996), Kobrin, (1992); Kidger (2002).
FACTEURS EXOGÈNES Caractéristiques de l industrie Secteur d activité FACTEURS ENDOGÈNES Stade d internationalisation Taille de l entreprise Pays d origine Edstrom et Galbraith (1977); Schuler et al. (1993); Edwards et Ferner (2002); Bélanger et al. (2003)
Il est probable que. Éléments d une stratégie transnationale - globale Éléments d une stratégie fortement centralisée Éléments d une stratégie fortement décentralisée - locale Éléments d une stratégie moyennement intégrée, adaptée localement + géocentrique = PMI - Global + ethnocentrique = PMI - Émissaire + polycentrique = PMI - Professionnel + ethnocentrique = PMI - Périphérique
Il est probable que. des facteurs endogènes et exogènes à l entreprise exercent une influence sur le choix des composantes des PMI
Notre échantillon est constitué de 9 EM appartenant à des secteurs différents, soit: ingénierie et construction, aéronautique, pharmaceutique, commerce du détail, cosmétiques et produits de beauté, marché alimentaire, services de certification et conseils, arts et interprétation. Ces entreprises ont principalement été sélectionnées en raison de leurs opérations internationales, de leur proximité géographique (Région de Montréal) ainsi que de leur accessibilité. Une entente a été conclue avec chaque entreprise pour préserver leur anonymat.
Éléments d une stratégie Éléments d une approche Éléments d un PMI de type Proposition.. Entreprise A - CA Internationale Polycentrique Professionnel P4 confirmée Entreprise B - FR Centralisée Ethnocentrique Émissaire P2 confirmée Entreprise C CA Internationale Géocentrique Périphérique P4 infirmée Entreprise D CA Internationale Ethnocentrique Périphérique P4 confirmée Entreprise E EU Centralisée Géocentrique Global P2 part. confirmée Entreprise F - CA Internationale Ethnocentrique Périphérique P4 confirmée Entreprise G EU Décentralisée Polycentrique Hybride P3 infirmée Entreprise H CA Internationale Ethnocentrique Hybride P4 infirmée Entreprise I - CA Internationale Ethnocentrique Contingent P4 infirmée
Taille Petite taille ou taille moyenne PMI de type professionnel et périphérique. H hybride, I contingent. Grande ou très grande taille - PMI de type global, émissaire ou hybride. Secteur d activité Stade d internationalis ation Pays d origine forte pénurie de main- d œuvre qualifiée (ingénierie et services fiscaux) approche professionnelle ou hybride. Ouverture au recrutement externe d expatriés, conditions d affectation très généreuses et approche de négociation stade plus avancé (entreprises E, G et B) PMI structurés et détaillés Global - émissaire peu d expérience gestion de l expatriation «cas par cas» SS Canada 3, 2 PMI périphérique et 1 professionnel. Similitudes gestion des filiales et de l expatriation. Influence du style d organisation du travail et culture managériale. culture managériale française présentée comme un facteur déterminant de la gestion de l expatriation.
Le rôle de la stratégie est présent, cependant Difficulté à identifier les stratégies internationales Dissociation entre les SI des EM et leurs stratégies de GRH des filiales. Certaines entreprises construisent leurs PMI en tenant principalement compte de leur stratégie de GRH. Dans d autres cas, certains PMI semblent s adapter aux stratégies internationales. Le rôle dominant d autres aspects: un regard plus pragmatique sur la conception des programmes de mobilité
Domination du siège social en matière de PMI Formation pré- départ offerte peu importe l expérience internationale. La différence est plutôt dans le contenu ou dans le caractère obligatoire ou volontaire du programme. Une préoccupation de réduction des coûts fortement partagée. Cependant, une reconnaissance de l expatriation comme moyen incontournable de contrôle et de transfert des connaissances. le salaire, les primes, les conditions d affectation et les avantages fiscaux apparaissent comme les principaux éléments déterminant d un PMI Le manque d encadrement du processus de rapatriement PMI et Benchmarking Gestion similaire et incrémentale Mesure de l efficacité des PMI déficiente