Vous accompagner dans votre fonction RH Les entreprises sont de plus en plus confrontées à l évolution de leur organisation. Celle- ci peut être le fruit d une croissance organique ou externe (création de filiales, fusion / acquisition, ), ou d une volonté d adapter l organisation aux enjeux de transformation de l entreprise (restructurations, mise en place de Centres de Services Partagés, externalisation de tout ou partie de certains pans de la fonction, ). Dans ce contexte, notre démarche d analyse et d optimisation de la fonction RH lui permet d anticiper et d accompagner ces nombreux changements, devenant un atout majeur du développement de l entreprise et un acteur clé de réponse à ses enjeux. Magn Ulteam intervient ainsi sur différents types de missions complémentaires : - L audit de la fonction RH - La réorganisation de la fonction RH - L analyse de la valeur : diagnostic et optimisation des processus RH (lean management) - La gestion des talents - Le management de transition (intérim de fonction)
1. L'Audit RH : un diagnostic de la performance La DRH se doit d être aujourd hui un véritable partenaire business des autres Directions de l entreprise. L audit RH doit conduire la fonction RH à satisfaire cette exigence, afin de garantir l efficience de la fonction sur le meilleur service rendu. Lors d un audit, l objectif est de balayer l ensemble des questions qui se posent à une fonction RH élargie (toutes les missions RH sont déclinées et analysées). Cela passe par un audit de l existant, la cartographie des postes (rôles et responsabilités), la mesure des coûts et l analyse de l efficience des processus (benchmark sur les ratios de la fonction).
Cette analyse conduit à la mise en place d un schéma directeur RH, proposant plusieurs axes d organisation de la structure (centralisation, décentralisation, externalisation de tout ou partie de la fonction,...) et d optimisation des processus (répartition des rôles, rationalisation des modes de fonctionnement, simplification des processus transverses). Ces trajectoires sont chiffrées et diagnostiquées, en vue d un choix d organisation pérenne et partagé. 2. La réorganisation de la fonction RH : un exercice délicat Un audit RH conduit en général à la réorganisation de la fonction RH. Cette organisation se fait souvent dans un contexte à la fois de minimisation des coûts (réduction permanente des frais généraux depuis plusieurs années) et d attentes fortes de l entreprise sur cette fonction RH. Pour faire accepter cette future organisation à une Direction, l objectif est d en démontrer les gains et les bénéfices, avant tout orientés clients. Suite à l audit de l existant, réalisé sous forme d interviews et d ateliers auxquels participent les clients de la fonction (direction / managers / collaborateurs), à l identification des priorités et au choix d une nouvelle organisation, un plan d actions est mis en place.
Ce plan d actions permet d affiner les choix qui seront faits sur la structure, de quantifier et de chiffrer ces actions, de décrire l accompagnement au changement à réaliser pour garantir la réussite de la nouvelle organisation (matrice d impacts, réunions information, plan de communication, adhésion des salariés de la fonction RH aux choix d évolution, formation à d éventuels nouveaux outils,...). Cet accompagnement sur la mise en place de la nouvelle organisation passe aussi par l optimisation des process RH, la formalisation des processus, la définition des modes de fonctionnement et la mesure de la satisfaction des clients internes sur ces nouveaux services. 3. L analyse de la valeur : diagnostic et optimisation des processus RH (lean management) Cette analyse de la valeur démarre par une cartographie des processus, à la fois des processus experts (embauche, paie, GPEC, formation,...) et des processus transverses (qui impliquent les clients internes). La cartographie réalisée, commence le diagnostic de performance de ces processus, principalement sous l angle d un ratio service rendu / résultat attendu / temps passé. L objectif de cette analyse est avant tout d éviter les redondances et d optimiser les modes de fonctionnement.
Cette analyse passe par des entretiens et des ateliers auxquels participent les clients internes, chacun pouvant ainsi comprendre les contraintes et les enjeux de l autre (dialogue entre les interlocuteurs concernés par le processus). La clé de la réussite de cette optimisation des processus repose sur l adhésion des collaborateurs à cette démarche, qui doit être véhiculée par la DRH. Le premier exercice consiste donc à faire adhérer les salariés de la DRH aux différentes actions qui vont être mises en oeuvre, afin qu ils soient porteurs de leurs processus et les fassent vivre au quotidien. L objectif étant de créer une culture d entreprise forte autour de l amélioration continue, chacun pouvant en retirer les bénéfices escomptés. La démarche, pour être comprise et efficace dans la durée, doit rester fluide et pragmatique.
4. La gestion des talents Attirer, recruter, former, fidéliser, détecter les talents, organiser le plan de succession, sont autant d enjeux importants dans des contextes d évolution rapide et de changement, des enjeux spécifiques à l entreprise, son secteur d activité et ses objectifs de développement. Cette gestion des talents est au coeur de la fonction RH, et la gestion des emplois et des compétences en constitue le socle. C est elle qui asseoit le rôle de la DRH comme business partner dans l entreprise. La mise en place d une gestion des talents doit, pour être efficiente, avant tout répondre à des besoins concrets des populations impactées par la démarche. La clé de la réussite de cette démarche repose sur quelques éléments clés : la clarté des objectifs, la rapidité de la mise en place (des quick wins), l accompagnement au changement des populations impactées, et le suivi de la démarche dans la durée (comment la faire vivre après sa mise en place).
La première étape est donc de cadrer cette démarche, par une étude d opportunité, afin de répondre aux questions suivantes : - Quelle est la volonté de la Direction de l entreprise en mettant cette démarche en place? - Quels sont les enjeux de cette gestion des talents? (hiérarchie des attendus) : Est- ce avant tout pour recruter? Pour fidéliser les collaborateurs clés? Pour anticiper des départs, des mutations technologiques rapides? Pour mettre en place un nouveau système d évaluation, de rémunération?... Il est important de lister les priorités, pour ne pas se disperser dans la démarche, et conserver une cohérence entre les différents processus que l on souhaite mettre en oeuvre : - Quelles sont les ressources que l entreprise va pouvoir accorder à la mise en place de cette démarche? - Quels sont les moyens de l entreprise pour faire vivre cette démarche dans la durée? L étude de cadrage présente ainsi la roadmap globale du projet (objectifs, budget,ressources, résultats attendus, choix d une méthodologie de conception et de déploiement, planning). Les futurs clients de la démarche, des utilisateurs clés (direction / salariés / managers) sont associés dès cette étape de cadrage, et le seront durant toute la durée de la démarche pour valider les enjeux et les besoins des utilisateurs et contribuer à l accompagnement au changement sur la mise en place de ces nouveaux processus.
La deuxième étape consiste dans la conception des outils support de la démarche, à la fois des outils RH (cartographie des emplois, référentiels de compétences, fiches de postes, passerelles métier, supports entretiens annuels) et des outils SIRH (outils spécifiques / portail RH pour les besoins en formation, la saisie des entretiens annuels, le pilotage social, le reporting à destination de l encadrement,...). La troisième étape est le déploiement de la démarche auprès de l ensemble des collaborateurs de l entreprise, avec des réunions d information, des manuels utilisateurs sur les nouveaux outils, des actions de formation, et une assistance aux utilisateurs (outils). Il sera fait au bout de quelques mois (ou lors des actions prévues dans la démarche), une analyse des premiers retours d expérience pour adapter, le cas échéant, les processus et les outils. 5. Un accompagnement au quotidien : occuper tout ou partie d une fonction RH Le management de transition permet à l entreprise de recourir pour une durée déterminée, ou à temps partiel, à un expert, pour faire face à l une des situations suivantes : Management relais : assurer un remplacement pour suppléer provisoirement au départ du titulaire du poste (en attente de recrutement notamment) Piloter et mettre en oeuvre un projet RH stratégique (évolution de l organisation notamment) Faire face à une situation de crise et sécurisant temporairement la fonction RH par des compétences adaptées
Magn Ulteam intervient en mangement de transition sur l ensemble de nos expertises : ressources humaines, paie, projet SIRH. Cette période de transition permet aux entreprises d assurer la continuité opérationnelle de la fonction occupée, à la fois sur l encadrement des équipes et la prise en charge des urgences et des priorités, tout en facilitant l intégration du futur salarié. Cette période de transition donne en effet lieu à la formalisation détaillée des activités et des responsabilités du poste, ainsi que des processus gérés par le service concerné. Cette transition peut être réalisée à temps plein, ou à temps partiel ; en effet, nous ne prenons pas en charge l ensemble des missions liées au poste mais les activités nécessaires à la bonne couverture de cette période de transition, selon le contexte une présence de 3 jours par semaine peut de ce fait s avérer suffisante. Dans le cas d un pilotage de projet ou d une gestion de crise, nous mettons par ailleurs en oeuvre notre démarche d accompagnement au changement, et, grâce à un positionnement externe, nous bénéficions d un regard différent de celui du manager interne. D ailleurs, quelle que soit la mission, notre regard externe apporte de nouvelles perspectives à l entreprise (recul vis à vis de la situation, benchmark sur des situations similaires vécues dans d autres entreprise, objectivité des décisions,...). Magn Ulteam - Siège social : 140bis rue de Rennes - 75006 Paris - Tél. : 01.70.38.23.17 Agence Sud-est : 21 avenue Georges Pompidou - 69003 Lyon cedex 03 - Tél. : 04.72.91.30.29 Agence Nord : 12 Place Saint Hubert - 59000 Lille - Tél. : 03.59.56.19.21