La gestion des connaissances et le transfert des savoirs : principes, pratiques exemplaires et implications pour la fonction RH

!" #$%&! ' #! Louvain School of Management Conférence La gestion des connaissances et le transfert des savoirs : principes, pratiques exemplaires et implications pour la fonction RH Réal Jacob Professeur titulaire de management Directeur, valorisation, transfert aux entreprises et formation des cadres HEC Montréal 19 février 2009

Sources d inspiration Gérer les connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du 21 ième siècle (2000), CEFRIO Recherche-action Nouveaux modes de travail et de collaboration à l'ère de l'internet, CEFRIO (2002-2004) Colloque international sur la gestion du savoir, CEFRIO, 2003, 206, 2008 Cartographie de la connaissance critique, projet CEFRIO, 2005-2008 Création et animation de l Agora du savoir, 2004 Projet de recherche-action sur le transfert intergénérationnel des savoirs, CEFRIO, 2005 Projet BISTRO I et II Bell Entreprises, 2007 2009 Réseau de collaborateurs Étienne Wenger et Richard McDermott Cultivating Communities of Practice. Harvard Business School Press. 2002. Jean-Francois Ballay Tous managers du savoir. La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant. Éditions d Organisation. 2002. Jean-Louis Ermine Management des connaissances en entreprise. Éditions Hermès. France, 2004, 2006. Hubert St-Onge The Conductive Organization: Building Beyond Sustainability. Elsevier, 2004. Leveraging communities of practice. USA: Butterworth, Heinemann. 2003. Kimiz Dalkir Knowledge management in theory and practice. Butterworth Heinemann, 2005. Agenda Enjeux de la gestion, du partage et du transfert des savoirs De quels savoirs parlons-nous? Processus de gestion des savoirs / cadre de référence opératoire Trois contextes de partage de savoirs Facteurs de succès Conclusion et référentiel de connaissances Histoires de cas: Hydro-Québec, Cossette Communication, Cirque du Soleil, Desjardins Financière, Ordre des infirmières du Québec

L innovation est rarement le fruit d une pensée brillante et individuelle, mais plutôt de nouvelles formes d interaction entre les personnes, les idées et les objets Hargadon, Andrew. 2003. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companies or individual researchers to create so-called innovation networks Center for Open Innovation, University of Berkeley http://openinnovation.haas.berkeley.edu/h ome_coi.html www.desjardins.com Centres financiers aux entreprises AccèsD Internet Membres particuliers et entreprises Sociétés & filiales Groupe expert Caisse intégrée Téléphone Gamme complète de produits et services financiers Services de cartes, de paie, etc. Financement au point de vente Internet mobile G.A. et T.P.V. Source: J. Couture, ICD, 2008

Principaux problèmes Recrutement de nouveaux talents: 74% Départ des babyboomers et transfert: 53% Compétences insuffisantes des nouveaux employés: 25% Conséquences actuelles Limite la productivité et l efficacité: 54% Limite la capacité à se plier aux exigences de l innovation: 40% Limite la capacité à répondre aux exigences en matière de production et aux demandes de la clientèle: 33% Limite la capacité à atteindre les objectifs d amélioration de la qualité: 32% Sondage mondial 2005 60 pays Deloitte Touche Tohmatsu SHRM, 2006 L absence de partage et de transfert de savoirs conduit aussi à Répétition d erreurs au sein de l organisation Duplication d efforts Les bonne pratiques ne circulent pas Dépendance sur certains individus clés Pertes de compétences individuelles Pertes de compétences collectives Connaissances tacites oubliées Compétences ou connaissances externes ignorées Grandes difficultés à voir venir

La matrice «On sait / On ne sait pas» On sait que l on sait On sait que l on ne sait pas On ne sait pas que l on sait On ne sait pas que l on ne sait pas Source: Dalkir, K. 2005 Le savoir, la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant Jean-Francois Ballay, 2002 Si seulement nous savions ce que nous savons et le partagions Lew Platt, CEO Hewlett Packard, 2001 Les transferts de connaissances à assurer dans les dix prochaines années doivent s effectuer à une échelle jamais rencontrée jusqu ici dans l histoire de l économie contemporaine Jean-Louis Ermine 2005 KM is all about organizations realizing that they have assets that never before appeared in their balance sheets and yet are a vital indicator of their prospects those hidden assets are people and what they kow Steve Royston, Kudos

Ce que nous apprenons formellement Savoirs organisés Savoirs documentés Savoirs sanctionnés Savoirs d expert Savoirs explicites Fonctions Description de tâches Politiques Règles et procédures Modèles Méthodes Manuels de formation...

Concernant Les PRATIQUES Les CLIENTS Les PROCESSUS Les PERSONNES Les OUTILS Les MÉTHODESM Les RELATIONS Les RÉSEAUXR Etc Savoirs explicites et tacites Les savoirs explicites sont des savoirs formalisés, objectifs, documentés, codifiés, facilement accessibles à tous: Ex: concepts, modèles, méthodes, outils, procédures et politiques, démarche formelle, plan de travail écrit, référentiel de travail, etc Les savoirs tacites sont des savoirs basés sur l expérience pratique (savoirfaire, savoir quoi faire), qui sont contextualisés (développés et appris dans un contexte donné), non documentés, peu accessibles, souvent difficiles à décrire, et qui peuvent être inconscients (la personne a intériorisé une manière de faire qui marche bien et cela est devenu quasiment un réflexe de fonctionnement) Ex: trucs de métier, une habileté personnelle développée avec le temps, une manière de faire les choses, des intuitions créatives, etc Les savoirs tacites peuvent être individuels (appartenir à une seule personne ex: un truc de métier) ou collectifs (appartenir à un groupe informel qui partage un ou plusieurs trucs de métier autour de problèmes ou d une pratique professionnelle)

Ce que nous apprenons formellement Savoirs organisés Savoirs documentés Savoirs sanctionnés Savoirs d expert Savoirs explicites L effet pervers des structures d organisation Culture silo Territoires politiques Confort identité professionnelle Fonctions Description de tâches Politiques Règles et procédures Modèles Méthodes Manuels de formation...!"#$ %#&' #!( )#* #*+%"#&! & "&!, -

De l individuel au collectif Individu Réseaux sociaux Niveau de criticité des connaissances Travaux de Jean-Louis Ermine sur la cartographie des connaissances critiques Recours à des critères de criticité: Critères factuels Critères stratégiques Méthodologie développée avec: EDF, Cofinoga, DCN, Saint-Gobain, Technicatome, Thomson CSF, La Poste, Rhône-Poulenc, ONERA, Gaz de France, PSA Peugeot Citroën

Notion de criticité des domaines de connaissances (ex.) Nature du savoir (tacite, complexité ) Rareté sur le marché du travail (interne ou externe) Utilité: impact direct sur la qualité du produit et des services aux clients Longueur du temps d acquisition!"#$%&'%() ((()") #$#*$+,-.$,- -$- #-"#---/,$!"#$$%&"#'&% 2000 2006 Hydraulicité Température

La notion d emplois vulnérables Source: Jean-Luc Chabot, Colloque CEFRIO, 2006. 1600 1400 1200 Zone verte (emplois non vulnérables) Zone jaune (Emplois potentiellement vulnérables, incluant l'ensemble des ingénieurs et cadres non déjà sélectionnés dans la zone rouge) Zone rouge (emplois vulnérables) Prévision originale, juin 2001 1000 800 600 400 200 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 R é e l P r é v i s i o n ((()") #$#*$+,-.$,- -$- #-"#---/,$ La notion d emplois vulnérables Source: Jean-Luc Chabot, Colloque CEFRIO, 2006. Critères Départs à la retraite potentiellement élevés Rareté sur le marché du travail Effort de formation important Savoirs détenus par un ou un très petit nombre d'experts Exemples: Cadres: maintenance, environnement, automatismes, barrages Ingénieurs: protection, barrages, mécanique, électrique, techniciens automatismes, électrique, mécanique, génie civil Métiers: opérateur, répartiteur, mécanicien d'appareillage Bureau: acheteur, agent de service ((()") #$#*$+,-.$,- -$- #-"#---/,$

6#$#$% $ ) &$ 789.% *' $$ # #* *%%)7:9 ; <:9! " " # $ #%0%*$1% %$$$+2345/ Quels processus de gestion des connaissances? Partager, c est passer de l intelligence individuelle à l intelligence collective Par quels processus?

Modèle CTR S Ballay, J.F. 2002 Socialisation Socialisation Capitaliser Bases de connaissances Transférer Renouveler Socialisation CAPITALISER L ensemble des processus par lesquels des informations et des connaissances sont répertoriées, évaluées, rassemblées, formalisées, codifiées, classifiées, commentées, synthétisées, de façon à constituer une base de connaissances. Moyens - outils Exemples Référentiels des meilleures pratiques Base de données leçons apprises Pages jaunes d'expertise (ex: qui sait quoi, qui sait comment, qui connaît t qui, etc.) Documents audio-visuels Contenus de formation Outils guides de travail Livre de connaissances etc.

Quand artistes, scénaristes et mémoristes entre en scène La Mémoire Cirque Le Frigo / Cossette Communication S. Éthier, conférence, KM World & Intranets 2004

PARTAGER Ensemble des processus de distribution, d accès, d utilisation et d apprentissage (dans l action, par les pairs, classique, autoformation) Moyens - Outils Exemples Portail d entreprised WEB 2.0 (ex: Wiki, blogue, forums de discussions) Communautés s de pratique Espaces de collaboration Autoformation - formation en ligne CD-ROM Séminaires de transfert Codéveloppement face à face ou en ligne Appel à tous Revues transfert (ex: Réseau R CEFRIO) Programmes de formation Réseau de coachs et mentors Universités s d entreprises d Trois contextes de partage Contexte Intégration Contexte Opérations Contexte Préservation Pour et avec les nouveaux Entre nous Avec les autres Avec ceux qui quittent

Intégration #$ ## L importance de l empathie à l égard des «nouveaux talents» qui se joignent à l équipe Sa plus grande leçon disait-il! «Les percées scientifiques et technologiques rapides font que les jeunes travailleurs disposent aujourd hui de connaissances d une valeur inestimable pour les travailleurs plus expérimentés» Harvard Management Communication Letter (2003) C est sans doute qu il existe un réel effet de génération qu il faut s efforcer de comprendre si l on veut éviter deux périls également dangereux quand on dirige une organisation : - nier la différence de l autre en l obligeant à s inscrire dans un cadre préétabli; - ou faire du suivisme béat sans essayer de marier l originalité du nouvel arrivant à la compétence collective déjà existante. Hervé Sérieyx, 2002 Professionnels de la génération Internet Internet = deuxième nature Individualisme mais Une culture «tribu» (blogosphère, web 2.0, citoyen du monde) Sensibilité élevée à la personnalisation Partage d idées en communautés Zéro délai feedback Reconnaissance en fonction de la contribution Accès latéral et illimité à l information En constante validation Tolérance et acceptation sociale élevées Champion de l ubiquité Dépendance à la sensation (flow) Travail: moyen pour réaliser sa vie personnelle Valeur de la compétence Au haut de la liste: perspectives de carrière, défis à relever, reconnaissance des compétences individuelles, équilibre travail famille, relation à l environnement Dans différentes enquêtes, les Y montrent la plus grande propension à vouloir quitter rapidement leur nouvel emploi Dans plusieurs enquêtes, les Y présentent souvent des taux de satisfaction au travail plus bas

% &! % " % $ % $ % $ % % 6+51363=>&$ $$)$ $&%%$ #%$# # )$#*"# "#%*%?%#.% $$#*"# 7@A7-;; Correspondance entre la philosophie managériale et l intégration des travailleurs de la génération Internet % &! % " Modèle de management Traditionnel NON-CORRESPONDANCE avec les attentes des travailleurs de la génération Internet Adaptations RADICALES Modèle de management Renouvelé CORRESPONDANCE avec les attentes des travailleurs de la génération Internet Adaptations de type AMÉLIORATION CONTINUE 1 2 3 4.*3@;A

TROIS FORMES D ENGAGEMENT ORGANISATIONEL Engagement AFFECTIF Engagement NORMATIF Engagement de CONTINUITÉ «Lorsque l on considère conjointement l engagement affectif envers l organisation et l engagement affectif envers le superviseur direct comme variables prédictives du départ volontaire, c est le niveau d attachement envers le supérieur qui seul prédit de manière significative le risque de démission» Vandenberghe, Christian (2004). Conserver ses employés productifs: nature du problème et stratégies d intervention. Gestion, vol. 29 (3), 64-72. 0$ $# 6 #$ Dr. Heinrich v. Pierer, Siemens CEO Notre première priorité est le réseautage entre les personnes et la gestion de notre savoir interne, afin de nous rendre encore plus efficace et de donner à nos clients de plus grands bénéfices. Des pratiques systématiques basées sur le partage des meilleures pratiques complètent nos outils de gestion afin d améliorer notre VA. Chacune des unités chez Siemens apprend des autres. Cette approche stratégique nous permet d apprendre plus rapidement et de valoriser au maximum nos forces d innovation lors du développement de nouveaux produits et services. Notre but premier est de s assurer que tous nos personnels ont accès à l ensemble de notre capital savoir.

Exemples AXA FRANCE BELL ENTREPRISES CH BOIS DE L ABBAYE BELGIQUE CHU QUÉBEC CITA NAMUR COMPASS GROUP COSSETTE COMMUNICATION DESJARDINS FINANCIERE Colloques internationaux du CEFRIO, 2003, 2006 et 2008 EDF GDF ENTREPRISES ET PERSONNEL FRANCE INSTITUT COOPÉRATIF DESJARDINS HYDRO-QUÉBEC IBM BROMONT JOHN F. KENNEDY SCHOOL OF GOVERNMENT /HARVARD OXFAM QUÉBEC RÉGIE DES RENTES DU QUÉBEC RENAULT TRUCKS TELUS THALÈS ATM UNION DES CAISSES NATIONALES DE SÉCURITÉ SOCIALE XEROX Orientations du projet CEFRIO CoPV!"#$"%&#'$ () *+, - * +,.,# /) ', 001. 2) 001,0 3,,, -*. 4* "5&$ #6'"!78#"6$

Qu'est-ce qu'une communauté de pratique virtuelle (CoPV) intentionnelle Un groupe constitué en réseau d échanges et d apprentissage autour d une pratique professionnelle ou d une problématique spécifique Formé de personnes désirant parfaire une pratique commune par l échange d idées, l entraide mutuelle, le dialogue et la rétroaction en groupe restreint Qui, au fil du temps, en vient à développer de nouvelles connaissances et pratiques professionnelles Virtuelle en ce sens que les échanges sont à distance en mode synchrone ou asynchrone et sont supportés par les technologies de l information et de la communication et un collecticiel de travail collaboratif (ex: Knowledge forum, Univirtuel, Work2gether, application maison, etc.) Intentionnelle parce que volontairement créée par l organisation Communautés de pratique: quelques exemples documentés,b$- '( ((( )* $ +, ((( -((.( ((( / 0 1 " 1 $" - ((( 23 )(( 4 23 5'(( 4

Desjardins 6 histoires de partage et de transfert de savoirs Experts en commerce électronique (environ 50 membres) Chargés de projet (40) Vigie d'affaires (20) Formation technique (12) Gestionnaires et chefs d'équipe des Centres de contact avec la clientèle (17 + 22) @#>+$ 2"#+2345/A

Bénéfices des communautés de pratique Permettent la construction et l accumulation de la connaissance dans un domaine donné Diffusent et transfèrent rapidement les meilleures pratiques. Cross-fertilisent les idées et accroissent les opportunités d innovation Apportent constamment des idées nouvelles du monde extérieur (units of absorptive capabilities) Aident à développer, recruter et retenir les talents. Aident les knowledge workers à rester «à jour». + Apprendre les uns des autres Pouvoir valider des projets, des idées Recevoir et offrir rapidement de l'aide, des avis, des conseils, des références, etc. Sauver du temps Avoir un même lieu d'échanges Développer de nouvelles compétences dans le domaine Avoir accès à une base de connaissances des meilleures idées et pratiques Guide disponible en format PDF www.cefrio.qc.ca 6 " " 7 8" 9 :; (((C( &* C(-$)$D(& +$ $ ##$% $"# E F )$ #*"# #+,$(((-)&)G 77-)

Préservation $.C$>#2&@HA < 00 % " " F )$#*"# #+ 0&,%$"#2 6# "#"#$$ 5#$ &$$$%&"#E/ 0$5#$E $ &$ $ $"#,$(((-)& -) "#"#$$ 3$#$)$$&%%$ #*% %*#$:&$$%&"# $)$$. E $$E $#$ ((()") #$$/-?)$- $&$- -,$ ((($#I*3,D D4&,$4$$#$D2D&,D) D1#6,1 $J( &,$ Démographie organisationnelle départs massifs exemples / Québec et Canada 42% des fonctionnaires œuvrant dans l administration publique québécoise, soit plus de 21 000 personnes, prendront leur retraite d ici 2014 D ici 2015, 50% de l effectif en enseignement au Canada est susceptible de prendre sa retraite; l horizon temporel pour le groupe de gestionnaires est 2012 Hydro-Québec: 6 travailleurs sur dix d ici 2014 Au plan canadien, le nombre de départs à la retraite a évolué de 200 000 en 1999, à 300 000 en 2004 et se situera à 400 000 en 2012 Une fonction publique plus âgée et qui part plus jeune Nombre de fonctionnaires fédéraux admissibles atteint un niveau sans précédent 60 % des entreprises nord-américaines ne tiennent pas compte du vieillissement de la main-d'œuvre dans leur plan d affaires à long terme

Efficacité en lien avec le type de savoir à transférer: comparaison de quelques pratiques Très efficace pour le transfert de savoirs explicites Description de tâches (I) Profil de compétences (I) Manuel de procédures (I) Formation en salle de classe (I, G) e-learning (autoformation) (I) Simulation (I, G) Document audio-visuel (I, G) Plan de transfert des compétences (I, G) Programme d accueil (I, G) I: pratique centrée sur l individu G: pratique centrée sur le groupe Efficacité en lien avec le type de savoir à transférer: comparaison de quelques pratiques Très efficace pour le transfert de savoirs implicites / tacites Formation en salle de classe avec employé expérimenté comme enseignant cas, incidents critiques (I, G) Coaching (I) Mentorat (I) Compagnonnage / Jumelage (I) Mandat spécial (I, G) Devancement de postes (I) Programme d affections ciblées (I) Entrevue de départ (I) Historiques d apprentissage (Storytelling) (I) Groupe de codéveloppement (G) Communauté de pratique (G) Retours d expérience en groupe (G) Modélisation de connaissances (ex. MOT) (représentation symbolique, sous forme de modèle de connaissances, de divers champs de savoir requis dans l'exercice des activités d'un emploi; langage de représentation graphique (I, G) Co-modélisation expert novice (I) I: pratique centrée sur l individu G: pratique centrée sur le groupe

Moyens - outils 2 * # "# ##$é è. $"#& #$ # # " K Veille stratégique Voir Ailleurs (autres domaines) Voir Avec (approche relationnelle) Voir Au-del Réseaux de recherche Retours d expd expériences Analyse comparative Bilans de performance Colloque de partage recherche / expériences / cas Remue-méninges en ligne Etc. delà (analyse de tendances) Donc L importance de l extériorisation (capitalisation) des savoirs tacites comme fondement de l apprentissage et de l amélioration des pratiques professionnelles L idée que l intelligence collective se construit sur le partage des savoirs (apprentissage social) Les savoirs tacites capitalisés doivent être accessibles, publics et renouvelés

'*+*, I,+@A0&& )$J( &?)4$&$ 2(C $4$ #)J( & 0&$/7 -

Étude internationale, Fédération mondiale des Associations de Direction de Personnel, Boston Consulting Group, 2008 n = 83 pays, 4 741 répondants

Quelques publications sur les thématiques abordées - conférencier Bourhis, A., Jacob, R., Dubé, L. Gérer les connaissances et implanter des communautés de pratique virtuelles : leviers de développement de savoirs collectifs (chapitre 18). In Foucher, R. (Éd.) Gérer les compétences: principes, pratiques, instruments. Tome 2: Pratique de la gestion des compétences. Montréal, Éditions Nouvelles (à paraître, juin 2009). Bourhis, A., Dubé, L. Jacob, R. Les communautés de pratique intentionnellement créées : apprentissages tirés d une expérimentation en contexte de PME. Gestion 2000, vol. 24 (5), 101-122, 2007. Viola, J.M., Jacob, R. Learning-by-doing knowledge externalization : from boundary objects to the emergence of tacit knowledge (chap. 5). In Imed Boughzala & Jean-Louis Ermine (eds.). Trends in Enterprise Knowledge Management. UK : ISTE, 2006. Dubé, L., Bourhis, A., Jacob, R. Towards a Typology of Virtual Communities of Practice. Interdisciplinary Journal of Knowledge Management, vol. 1, 69-93, 2006. Jacob, R. Le transfert intergénérationnel des savoirs et la génération Internet : perspectives et pistes d action. Personnel et Gestion (Belgique), vol. 15 (5), 7-13, juin 2006. Dubé, L., Bourhis, A., Jacob, R. The Impact of Structuring Characteristics on the Launching of Virtual Communities of Practice. Journal of Organizational Change Management, vol. 18 (2), 145-166, 2005. Quelques publications sur la thématique abordée - conférencier (b) Jacob, R, Harvey, S. La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise. Télescope, revue d analyse comparée en administration publique, vol. 12 (2), 12-25, mai 2005. Bourhis, A., Dubé, L. Jacob, R. The Success of Virtual Communities of Practice: The Leadership Factor. Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 3 (1), July, 23-34, 2005. Jacob, R. La contribution de la gestion des connaissances à la GRH. Personnel et Gestion (Belgique), vol. 13 (10), novembre, 15-20, novembre 2004. (Numéro spécial sur la gestion des connaissances et la gestion des ressources humaines). Bourhis, A, Dubé, L., Jacob, R. La contribution de la gestion des connaissances à la gestion de la relève : le cas Hydro-Québec. Gestion, vol. 29 (3), 73-81, 2004. Audet, M., Jacob, R., Boulet, J.F. Le cas EXFO : la valorisation du capital humain dans un contexte interculturel et intergénérationnel. Gestion, vol. 27 (2), 67-73, 2002.

Quelques références utiles gestion des connaissances Ballay, J. F., Tous managers du savoir, Paris:Éditions d Organisation, 2002. Dalkir, K. Knowledge management in theory and practice. Butterworth Heinemann, 2005. Prof. à McGill. Ermine, J.L. La gestion des connaissances, Paris: Hermès Science / Lavoisier, 2003. Nonaka, I., Takeuchi, H. La connaissance créatrice. DeBoeck Université,1997. Rivard, L., Roy, M.C. (sous la direction). Gestion stratégique des connaissances. Presses de l Université Laval, 2006. St-Onge, H. Leveraging Communities of Practice for Strategic Advantage. USA: Butterworth, Heinemann. 2003. Voelpel, S.C., Dous, M., Davenport, T. Five steps to creating a global knowledgesharing system : Siemens ShareNet. Academy of Management Executive, vol. 19 (2), p. 9-23, 2005. Zack, M.H. Rethinking the knowledge-based organization. Sloan Management Review, vol. 44 (4), p. 67-71, 2003. Wenger, E. Communities of Practice : the Key to Knowledge Strategy, Knowledge and Communities, Editions Butterworth-Heinemann, 2000. Quelques sites et revues électroniques SITES http://www.cefrio.qc.ca/fr/connaissances - Actes, ateliers et entrevues en ligne / Gestion du savoir www.apqc.org/km/ - The American Productivity & Quality Center www.brint.com Bibliothèque virtuelle www.kmtool.net/ - approches - méthodes REVUES ÉLECTRONIQUES www.kmmagazine.com - Knowledge Management Magazine www.kmworld.com - KMWorld Magazine www.ejkm.com/ - Electronic Journal of Knowledge Management www.tlainc.com/issue1.htm - Journal of Knowledge Management Practice RÉSEAUX The Know Network (USA, Europe, Asie) www.knowledgebusiness.com/ Le Club de gestion des connaissances (France) www.club-gc.asso.fr/ ENTREVUE EN LIGNE ET FORMATION communauté de pratique avec ÉTIENNE WENGER www.knowledgelab.dk/now/e-portfolio/etienne_wenger

Classement MAKE 2007 (Top Mondial) Accenture (Global) Apple (United States) BP (United Kingdom) British Broadcasting Corporation (United Kingdom) Ernst & Young (Global) Fluor (United States) General Electric (United States) Google (United States) IBM (United States) Infosys Technologies (India) Intel (United States) McKinsey & Company (Global) Microsoft (United States) Nokia (Finland) Royal Dutch Shell (The Netherlands/United Kingdom) Samsung Group (S. Korea) 3M (United States) Toyota (Japan) Wikipedia (Global) Wipro Technologies (India) (((C( &*#