Gouvernance : PILOTAGE FINANCIER DES PROJETS

BLANK DOCUMENT CAPPA-PARNERS Gouvernance : PILOTAGE FINANCIER DES PROJETS Ecrit par : Jean-François GORE Novembre 2010 1 / 11

ABSTRACT Selon la norme ISO 10006, un projet est «un processus qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans l objectif de fabriquer un produit conforme à des exigences spécifiques telles que le respect des délais, des couts et des ressources». On pourrait prendre divers autres définitions (PMI, APMG, ), on trouverait à chaque fois un objectif à atteindre (le scope du projet), des dates et des délais à respecter, des objectifs de budget à respecter (on parle aussi de cout du projet), dans le respect des critères de qualité définis. Certain projet, nommés parfois programme inclus également l idée de bénéfice du projet, ce bénéfices pouvant être qualitatif ou quantitatif. L enquête menée par cappa-partners dans plusieurs entreprises menant des projets internationaux montre que de très nombreuses entreprises qui gèrent les couts des projets s arrêtent soit à la gestion des plannings et des budgets de ressources humaines, souvent formulés sous le nom «ETP» (Equivalent Temps Plein), soit à la prise en compte des couts engagés dans le projet par les équipes projets (note de frais, achat de consommables) lorsque celles-ci sont suffisamment identifiées. Pourtant on note une volonté croissante des entreprises de piloter au plus près leurs couts, et une demande croissante de balance scorecard de projet incluant le reporting financier, en plus des reportings d avancement classiques. En effet, les entreprise tendent à prendre en considération les risques liés aux projets, et considère que la défaillance d un seul projet critique augmente le risque de défaillance de l entreprise elle-même. Ces mêmes entreprises notent que de nombreux chef de projet, choisis principalement pour leur compétences techniques, ont une faible connaissance du pilotage des couts d une part, et du contrôle de gestion d autre part. Cette prise de conscience est liée également à une analyse des compétences. Selon les entreprises rencontrées, le contrôle de gestion de projet (project accounting, cost control) représente une demande croissante de la part des comité de direction des entreprises 2 / 11

qui souhaitent ainsi accentuer le pilotage à la fois des objectifs, des délais, mais aussi des couts des projets au même titre qu une unité de production afin d améliorer le capacité d analyse et de prise de décision. Il s agit d améliorer la gouvernance de l entreprise et de prendre en compte la le contrôle de projet dans les reportings financiers. AUTEUR Jean-Francois GORE est ingénieur consultant et formateur, gérant de la société CAPPA- PARTNERS TM, www.cappa-apartners.com, Cappa-Partners est une société qui propose des missions de support et de conseil en management de projet et de portefeuilles de projets aux entreprises et qui intègre dans sa réflexion le contrôle de gestion de projet et l ingéneirie de la valeur. 3 / 11

TABLE OF CONTENTS 1. BIBLIOGRAPHY... 4 2. OBJECTIF DU DOCUMENT :... 5 3. CONTROLE DE GESTION DE PROJET... 5 4. LE COMPTE DE RESULTAT: UN REPORTING FINANCIER... 6 4.1. LE MODELE DE EV (EARN VALUE)... 7 4.2. LE MODELE ANGLO SAXON : MARGIN COSTING... 8 4.3. LE MODELE CLASSIQUE DES COUTS PAR NATURE DE FLUX... 9 5. CONCLUSION... 10 1. BIBLIOGRAPHY - Gareis, R. (2005). Happy Projects! Vienna: MANZ. - H.KERZNER, Ph.d. (2003). Project Management, 8 th ed., US, New Jersey : John Willey & Sons. - N. Slack, S. C. (2006). Operations and Process Management. Edinburgh: FT Prentice Hall. 4 / 11

2. OBJECTIF DU DOCUMENT : Ce document montre une approche de mise en œuvre d un contrôle de gestion de projet qui au-delà du reporting souvent utilisé de consommation d un budget (heures, consommables, ), permet de mettre en place une stratégie de pilotage des couts en considérant un projet comme une usine de production de livrables permettant de mener à bien un projet. Ce document expose également le cheminement utile à la mise en œuvre d une stratégie de contrôle de gestion de projet et les étapes de cette mise en œuvre. En revanche, ce document ne s attachera pas à proposer une stratégie d étude de performance d un projet (IRR, NPV, ) bien que cette approche soit tout à fait complémentaire notamment dans une stratégie de gestion de portefeuille de projet. La première étape étant de piloter correctement le reporting financier d un projet. 3. CONTROLE DE GESTION DE PROJET Le contrôle de gestion de projet fait partie intégrante du pilotage d un projet. Il inclut : - L estimation des couts du projet (à partir du WBS et des Lots de travaux associés) - L identification des processus de comptabilité et de contrôle de gestion de l entreprise sur lesquels le reporting financier du projet s appuiera - Le compte de résultat du projet et son processus d élaboration (identification du procesus de valorisation des couts, définition des types de couts : directs, indirects, variables, fixes, ) Pour la gestion de portfolios, l analyse de la contribution des projets au résultat de l entreprise est un axe de travail important du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion de projet est un axe de progrès critique pour de nombreuses entreprises et un élément de la gouvernance des projets et de l entreprise. Cette discipline de gestion impacte directement le pilotage des projets en évitant des travers bien connus tels que : 5 / 11

- Rendre rétroactif des modifications de budget (ou de couts) pour des travaux déjà effectués - Refaire trop souvent les budgets sur les WIP (Work In Progress) du fait de mauvaises prévisions - Ré-ouvrir des Lots de travaux déjà réceptionnés - Modifier ou transférer des heures sur des projets indépendants, Le plan du projet se doit d inclure clairement la définition du compte de résultat de projet et la définition des processus de valorisation des couts ainsi que le monitoring de celui-ci. Il s agira d écrire les procédures et la description des techniques utiles au pilotage financier du projet. Lorsque la gouvernance de l entreprise intègre la gouvernance des projets (soit directement par les directeurs de projets, soit par un PMO), le reporting des projets devient un élément clé qui permet de créer de la visibité sur les projets en cours : - Donner une image fidèle du travail effectué et des couts engagés (et restants à engagés) - Donner une visibilité sur les risques et leur pilotage - Produire des indicateurs de performance lisibles et intégrés à la stratégie de l entreprise - Produire un reporting financier d entreprise qui inclut le reporting financier des projets (consolidé ou non) comme une ligne à part entière du reporting financier de l entreprise. Le reporting financier d un projet peut ne pas être une simple image de la consommation des budgets pré-définis. Il peut devenir un outil de pilotage d entreprise. 4. LE COMPTE DE RESULTAT: UN REPORTING FINANCIER Le reporting financier d un projet (compte de résultat, Profit and Loss Statement) est un élément clé de pilotage et de décision, son rôle : - Produire une information financière périodique, fiable et documentée 6 / 11

- Traduire l avancement économique d un projet et son impact sur l entreprise - faciliter le rapprochement avec la comptabilité de l entreprise 4.1. LE MODELE DE EV (EARN VALUE) Ce modèle inclus les estimations et leurs dérives (couts, temps). Figure 1 : P&L Nature des flux Sources Variables de calcul (A ) Revenus du projet Non pris en compte dans le modèle, A=0 (B) Couts variables directs et indirects: (C) +/- Gap_1 : D = Cout total variable du projet ACWP (Actual Cost of Work Performed) masse salariale directe; Matières premières, énergie, Sous-traitance BCWP - ACWP = Cost Variance performance industrielle, écarts de couts standard, écarts temporaires de sous activité saisonnière, (D) = A+B+C ERP, comptabilité Le modèle EV permet également de visualiser sur un graphe les données du projet afin de visualiser l avancement du projet: - EV (earn value) - AC (actual cost) - PV (planned value) - SV (schedule variance) - CV (cost variance) 7 / 11

4.2. LE MODELE ANGLO SAXON : MARGIN COSTING Figure 1 : P&L Nature des flux Sources (A) Revenus du projet Chiffres d affaire net (un projet ne génère parfois pas de CA direct, on peut s intéressé au CA indirect généré : économies réalisées, augmentation de l efficience d une activité, réduction des risques,..) (B)Variable Costs - Direct - Overhead (C) +/- Gap_1 (D) Contribution Margin (E) Fix Manufacturing (F) +/- Gap_2 : COGS, ACWP (Actual Cost of Work Performed), masse salariale directe; Matières premières, matériel, énergie, Sous-traitance. écarts vs valeur standard et valeur réelles (D) = A-B-C Main d œuvre, Amortissement, maintenance, frais généraux (qualité, locations, ss traitance nettoyage, ) performance industrielle (effet prix, saisonnalité, niveau d activité, performance industrielle) Etude des couts directs de production des livrables suivant le planning (revalorisés si nécessaires) volume : Réel, valorisation : N-1 sur Mo, énergie, amortissement, maintenance) Analyse des écarts sur les couts directs. Performance de la planification de l activité, écarts moyens terme (sous activité annuelle «conjoncturelle» Etude des couts fixes de production. Volume : Réel, valorisation : N-1 Analyse des écarts de performance industrielle (G)= Production costs (G) = B+C+E +F (H) = Gross profit H=D-E-F La définition des affectations des couts directs/ indirects peut varier et dépend des objectifs de l entreprise Remarque : projets consolidés (portfolio de projets) 8 / 11

Le P&L consolidé résulte de l addition des P&L des différents projets. 4.3. LE MODELE CLASSIQUE DES COUTS PAR NATURE DE FLUX CHIFFRE D'AFFAIRES (1) Pas de CA à considérer ACHATS ET VARIATIONS DE STOCKS (2) Achats pour le fonctionnement du projet PC, bureau,.. Achats Entrée en stock (achats) Sortie de stocks (utilisation) CONSOMMATIONS ET SERVICES (3) Locations Contrats et licences Sous-traitance Entreposage / Transports / Transitaires Contrôle qualité projet Locations immobilières leasing matériel Maintenance des sites productifs licences logiciels et contrat de maintenance consultants Frais de transport Coursiers & transport Coût de stockage et entreposage PF PMO Télécoms telecom, electricité, Autres frais administratifs Déplacements / Représentation Assurance 9 / 11

Management fees FRAIS DE PERSONNEL (4) Salaires + Intérim Participation MS Production Direct MS Production Indirect MS Maintenance MS Purchasing MS Qualité MS PMO MS Support Intéressement Forfait social AUTRES PRODUITS ET CHARGES (5) Taxes Provisions pour risques et charges EBITDA (1 + 2 + 3 + 4 + 5) AMORTISSEMENTS (6) EBIT (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) 5. CONCLUSION Quatre approches sont ainsi disponibles en fonction du projet et du niveau de gouvernance des projets dans l entreprise. - Suivre l avancement du projet sans suivre la consommation des couts : C est le cas de la plupart des projets. 10 / 11

- Visualiser l avancement des projets par la valorisation du travail réalisé et réceptionné sur le projet - Visualiser l impact économique des projets au travers au travers d un outil de pilotage (P&L de projet), afin de mettre en place une gouvernance des projets dans l entreprise. Cas 1 : Cas 2 : Cas 3 : Cas 4 : GANTT EV (Earn Value) Margin costing par natures de flux Pas de suivi des Pas de revenus, suivis Suivi de l efficacité Suivi comptable couts. Suivi du de l avancement des des projets et de la planning par un projets par un graphe performance «gantt tracking» industrielle Note : DOC1102 - contrôle de gestion de projet - abstract by JF GORE est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Paternité - Pas d'utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'identique 3.0 Unported. Basé(e) sur une œuvre à www.cappa-partners.com. Note : <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/"><img alt="contrat Creative Commons" style="border-width:0" src="http://i.creativecommons.org/l/by-nc-sa/3.0/88x31.png" /></a><br /><span xmlns:dct="http://purl.org/dc/terms/" href="http://purl.org/dc/dcmitype/text" property="dct:title" rel="dct:type">doc1102 - controle de gestion de projet - abstract</span> by <a xmlns:cc="http://creativecommons.org/ns#" href="http://www.cappa-partners.com" property="cc:attributionname" rel="cc:attributionurl">jf GORE</a> est mis à disposition selon les termes de la <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/">licence Creative Commons Paternité - Pas d'utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'identique 3.0 Unported</a>.<br />Basé(e) sur une oeuvre à <a xmlns:dct="http://purl.org/dc/terms/" href="http://www.cappa-partners.com/#/forum/2981268" rel="dct:source">www.cappa-partners.com</a>. 11 / 11