Sous-traitance : une excellence en devenir 15 & 16 novembre 2012 Paris Synthèse En partenariat avec :
Synthèse Sous-traitance, une excellence en devenir Préambule La sous-traitance française est forte d un chiffre d affaires annuel de 73 milliards d euros pour 30 000 entreprises et 500 000 salariés. Elle se structure autour d entreprises à taille humaine, qui maillent l ensemble du territoire national. Leur réactivité et leur adaptabilité en font des entreprises créatrices de valeur, qu il faut désormais considérer non plus comme la variable d ajustement des donneurs d ordres, mais bien comme des cotraitants ou encore comme leurs partenaires. Cependant, ces entreprises font face à de nombreux défis. Leur faible niveau de marge, la baisse du niveau d activité dans certains secteurs et la concurrence exacerbée qui en résulte menacent leur rentabilité et leur capacité à investir, et donc à innover. L excellence en devenir de ce tissu de Petites et moyennes entreprises (PME) et d Entreprises de taille intermédiaire (ETI) n interroge donc pas tant leurs compétences que l instauration de nouvelles pratiques organisationnelles et managériales ainsi que de relations collaboratives et au sein des entreprises sous-traitantes d une part, et entre elles et leurs clients d autre part. Ce questionnement doit leur permettre de mieux affronter les mutations économiques, d améliorer leur compétitivité hors coût, d adapter leurs offres et de saisir des opportunités dans un monde qui change vite. Comment répondre aux évolutions du système productif? Forces et faiblesses de la sous-traitance en France La sous-traitance représente environ 10 % de l activité industrielle française. Ses forces sont les suivantes : elle forme un ensemble de professions au savoir-faire reconnu, elle est présente sur l ensemble du territoire. Par ailleurs la France accueille le MIDEST, le plus important salon mondial des industries sous-traitantes. Cependant, la sous-traitance française fait également face à d importantes difficultés : un taux de marge inférieur à celui de l industrie dans son ensemble et très variable d une activité à l autre, ainsi qu un fort taux de dépendance pour de nombreuses entreprises du secteur, d au moins 20 % pour la moitié d entre elles, et jusqu à 80 % pour certaines. A titre de comparaison, les grands donneurs d ordres allemands s interdisent de contracter avec des sous-traitants dont le chiffre d affaires dépendrait d eux à plus de 20 %. La sous-traitance face à trois mutations du système productif Le développement de pratiques d externalisation Les donneurs d ordres ont longtemps utilisé les sous-traitants comme un «pare-chocs conjoncturel» mais le développement de pratiques d externalisation remet en cause fortement ce comportement. En effet, aujourd hui la valeur ajoutée des produits est de moins en moins réalisée en interne. L entreprise performante n est plus l entreprise intégrée, mais celle qui parvient à définir son cœur de compétence et qui sait déterminer lesquelles de ses activités elle externalisera. C est en ce sens que les entreprises se transforment en entreprises étendues. Or, la performance de l entreprise étendue dépend de la qualité de la coordination entre elle et les entreprises avec lesquelles elle travaille. Il n est donc plus possible de considérer les entreprises sous-traitantes comme des variables d ajustement. Il faut au contraire veiller à mieux coordonner les activités de ces dernières avec celles des donneurs d ordres. La sous-traitance est devenue cotraitance. 2
De la compétitivité prix à la compétitivité hors-prix La compétitivité d un secteur ou d une entreprise dépend d une combinaison de sa compétitivité prix et de sa compétitivité hors-prix. Le premier a tendance à retenir davantage l attention en période difficile, mais les entreprises ne peuvent pas se battre uniquement sur les coûts. L élément déterminant est en fait la qualité des produits sous la contrainte des coûts et des prix. Ainsi, l innovation est au cœur de la bataille de la compétitivité, qu il s agisse d une innovation de produit ou d innovation organisationnelle, voire sociale. En ce sens, le travail ne doit plus être considéré comme un coût. Dans cette nouvelle dynamique de compétitivité, l on distingue deux types de sous-traitants : - les équipementiers, qui créent des produits (par exemple le frein hydraulique du train d atterrissage d un avion) - les systémiers, qui créent des systèmes (par exemple le train d atterrissage complet d un avion). Ces derniers assument de plus en plus une fonction de coordination entre le donneur d ordres et l ensemble des sous-traitants. L évolution de la relation au territoire La relation au territoire est une problématique clé de la sous-traitance. Le territoire peut en effet être perçu dans une simple logique de localisation, qui consiste à privilégier les implantations les moins coûteuses, ce qui place les territoires en concurrence les uns par rapport aux autres. Cependant, le territoire peut aussi être considéré selon une logique d ancrage territorial, dans laquelle les compétences des territoires sont identifiées et mises en réseaux. Le territoire peut ainsi devenir un lieu où les entreprises sont proches culturellement et en matière de compétences. Les idées clés un système productif dépend de la qualité et de la pérennité des relations établies entre ses entités l innovation n est pas qu une innovation produit ; elle est aussi organisationnelle, managériale, sociale, etc. le travail ne doit plus être considéré comme un coût les sous-traitants ne sont plus une variable d ajustement face à la conjoncture, mais des cotraitants, qui travaillent avec leurs clients et non plus pour eux. Les joutes de l innovation appliquées à la dynamique de l écosystème L évolution des modes d innovation Selon Schumpeter, l entrepreneur est celui qui développe une idée à partir de la mécanique et de la science, pour ensuite créer des produits. A ce modèle d innovation, que l on peut baptiser «Schumpeter 1.0», succède le modèle «Schumpeter 2.0», selon lequel l innovation est devenue routine. Vient alors le modèle «Schumpeter 3.0», qui voit le retour des entrepreneurs et combine l innovation radicale et l innovation incrémentale. Figure 1 : les hypothèses du modèle classique opposées à celle du modèle Schumpeter 3.0 Selon ce troisième modèle, les innovateurs défient les joueurs établis, à l aide de nouvelles technologies, ou en s attaquant à de nouveaux segments de marché. Schumpeter 3.0 correspond à une dynamique évolutionniste entre la connaissance scientifique et la capacité organisationnelle, qui 3
génère un écosystème de l innovation, dans lequel le développement technologique est endogène. Cet écosystème, associé à une politique de soutien à l innovation et à un système financier intégré, crée une trajectoire d innovation spécifique. Il n existe donc pas de bonnes pratiques universelles de l innovation, car ces pratiques dépendent du contexte territorial dans lequel elle est réalisée. Que sont les joutes d innovation? Il est cependant possible de définir sept «joutes» d innovation, classées selon deux catégories de marché (création de marchés et évolution de marchés) et trois types de produits (produits autonomes, produits et services intégrés fermés, et produits modulaires ouverts). L innovation résulte de la bonne combinaison de jeu et non de la seule technologie de pointe. La très haute technologie ne représente en effet que 5 % des créations de marchés. Une firme, quant à elle, peut passer d un jeu à l autre selon sa stratégie d innovation. Figure 2 archétype des joutes d innovation, le passage d une joute à l autre Les enseignements pour les politiques publiques De l existence de ces joutes d innovation, les politiques publiques doivent retenir les éléments suivants : - les marchés générés par les nouvelles technologies ne représentent que 10 % de l économie - il faut rechercher les synergies entre les joutes - les champions nationaux innovent peu - il faut faire de l administration publique un levier d innovation - il faut concevoir les pôles de compétitivité comme des écosystèmes et vérifier que la connaissance produite par le pôle est supérieure à la somme des connaissances de chaque membre - il faut développer un système de financement de l innovation approprié. De la sous-traitance à la cotraitance : coopérer, innover en sous-traitance pour grandir Coopérer pour grandir La cotraitance est l un des chemins de la croissance pour une PME. Celle-ci se définit comme la capacité pour une entreprise à s associer à d autres acteurs économiques pour répondre à des problématiques qu elle pourrait difficilement traiter seule. En France, la cotraitance est peu développée. Elle peut être imposée par un client, et posera dans ce cas des difficultés organisationnelles, ou souhaitée par des hommes et des femmes qui désirent progresser ensemble. Néanmoins, elle se heurte à des difficultés du fait d une législation peu favorable à la cotraitance, et d un environnement d exigences normatives élevées, comme par exemple dans le secteur aéronautique, où chaque nouveau process doit être validé par le client. La cotraitance entre un grand groupe et des PME peut également favoriser le développement de ces dernières à l international. Pour les fournisseurs, ce type d association constitue en effet une sécurité dans le cadre d un déploiement de leurs activités à l étranger. Elle offre par ailleurs au grand groupe une assise plus solide à l international. 4
Innover pour grandir L innovation est une autre voie de croissance pour les PME, mais celles-ci éprouvent des difficultés à mettre en œuvre leurs idées. Pour les y aider, des dispositifs tels que les Conventions industrielles de formation par la recherche (CIFRE) ou le Crédit d impôt recherche (CIR) ont été créés. Les PME peuvent aussi profiter de la présence sur leur territoire de pôles de compétitivité, qui peuvent favoriser leur rapprochement avec des grandes entreprises et des laboratoires. En outre, pour favoriser l innovation dans les PME, d autres actions peuvent être mises en œuvre : aider les chefs d entreprises à accéder aux informations scientifiques contenues dans les brevets favoriser le rapprochement entre l entrepreneur et le chercheur en s assurant que les intérêts de chacun convergent mieux qu ils ne le font aujourd hui tenir compte de la temporalité des PME, qui souhaitent disposer de résultats rapidement accorder de l intérêt aux innovations de suivi et aux innovations non-technologiques. Vers la «solidarité intelligente» Enfin, la croissance des PME peut aussi passer par la création d une «solidarité intelligente» entre elles et les donneurs d ordres, une idée que porte notamment la Médiation interentreprises à travers sa charte des relations interentreprises. Celle-ci vise à favoriser l émergence de cette solidarité entre entreprises, Les dix points de la Charte interentreprises 1. Assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs 2. Favoriser la collaboration entre grands donneurs d ordres et fournisseurs stratégiques 3. Réduire les risques de dépendances réciproques entre donneurs d ordre et fournisseurs 4. Impliquer les grands donneurs dans leur filière 5. Apprécier le coût total de l achat 6. Intégrer la problématique environnementale 7. Veiller a la responsabilité territoriale 8. Les achats : une fonction et un processus 9. Une fonction achats chargée de piloter globalement la relation fournisseurs 10. Fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs de manière à ce que chacune d entre elles dégage de la marge. A cette initiative s ajoutent celles que peuvent prendre les entreprises ellesmêmes. C est le cas de Thalès, qui s appuie sur la charte et sur les actions de Pacte PME, une association qui rassemble de grandes entreprises et des PME, dans le but de permettre la croissance de ces dernières. Le groupe a aussi mis en œuvre une démarche de structuration de ses relations avec ses principaux fournisseurs. L entreprise étendue, vers un management collaboratif clients / fournisseurs Une relation donneur d ordres/ fournisseur à optimiser Dès lors que les achats de certaines entreprises représentent jusqu à 80 % de la valeur ajoutée du produit final, on comprend que les enjeux liés à la fourniture soient parfois d une importance stratégique. Des gisements importants de performance se trouvent donc dans les processus d interface entre les clients et les fournisseurs. Par conséquent, le principal défi des industriels aujourd hui est de parvenir à manager cette supply chain de plus en plus complexe. Dans ce contexte, les relations entre donneur d ordre et sous-traitants peuvent prendre trois formes différentes : - une relation directive, dans laquelle le donneur d ordres impose ses solutions - une relation collective dans laquelle le donneur d ordres définit une solution pilote avec quelques fournisseurs avant de la déployer - une relation collaborative, dans laquelle aucune solution n est définie a priori mais est co-construite par le donneur d ordres et le fournisseur. 5
Ces trois types de relations peuvent cohabiter au sein d une même entreprise, comme c est le cas chez Airbus. Pour l avionneur, l objectif est de trouver les solutions les plus compétitives possibles, dans un contexte où son rythme de production s est fortement accéléré. L industrie aéronautique a d ailleurs déployé une solution pour renforcer sa compétitivité, en créant un portail numérique unique au travers de BoostAéroSpace. Ce portail facilite les relations entre donneurs d ordres et sous-traitants. Par ailleurs, l amélioration de la compétitivité du secteur aéronautique passe également par une meilleure visibilité du carnet de commande pour les sous-traitants. Le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (GIFAS) s est donc engagé à ce que les donneurs d ordres de la filière fournissent des commandes fermes sur six mois à leurs sous-traitants. L écosystème public-privé : vers l administration étendue L Administration peut elle aussi travailler à la mise en œuvre d un management plus réactif, évolutif et flexible en son sein. Pour cela, elle peut développer un modèle d administration hybride, entre le public et le privé. La coopération public-privé représente 8 % du Produit Intérieur brut (PIB) national et une meilleure maîtrise des flux du public vers le privé peut contribuer à la croissance et dynamiser les entreprises. Le passage à un modèle d Administration étendue implique de repenser les réseaux composés d acteurs publics et privés et concourant à la mise en œuvre des politiques publiques. En Administration étendue, l objectif est de rationaliser et de mutualiser, en interrogeant le modèle de partage des risques et les processus d échanges qu il faut mettre en place entre chaque acteur de l organisation, alors que le morcellement actuel de l Administration génère chaque année des pertes en coût global dont le montant est situé entre 10 et 15 % de la dépense publique annuelle. L indispensable convergence des stratégies Néanmoins, dans l Administration comme pour une entreprise, les projets collaboratifs ne fonctionneront que s il existe une convergence stratégique entre le donneur d ordres et sa supply chain. Sans cette convergence, le fournisseur n aura pas d autre choix que d accepter de travailler avec le donneur d ordres qui lui proposera un projet collaboratif, sur lequel il n aura finalement pas de prise. En revanche, si le projet correspond à la stratégie du fournisseur, celui-ci sera en mesure de s engager, car il sera prêt à effectuer les changements nécessaires dans son entreprise. Par ailleurs, de nombreux projets échouent du fait que les dysfonctionnements et les mauvaises pratiques de certains clients doivent être supportés par les fournisseurs. En outre, les rythmes du changement ne sont pas les mêmes dans les grandes entreprises et dans les PME. Les temps de l un et de l autre doivent être harmonisés pour que le modèle de l entreprise étendue puisse fonctionner. Enfin, les PME et les grandes entreprises sont deux mondes qui se connaissent mal et ignorent souvent leurs contraintes respectives. Il faut donc améliorer la compréhension entre ces deux parties et réussir à synchroniser leurs rythmes. Les idées clés Le management de la supply chain est un enjeu fondamental pour les donneurs d ordres car la majeure partie de la valeur ajoutée du produit final provient aujourd'hui de l extérieur L entreprise étendue passe par une optimisation des processus et des méthodes sur la chaîne de valeur. Ce mode d organisation a pour objectif d optimiser la compétitivité des solutions proposées par les uns et les autres. Pour qu il fonctionne, il est nécessaire que les stratégies des fournisseurs convergent avec celles du donneur d ordres Il est également nécessaire de rapprocher les PME et les grandes entreprises, deux mondes qui se connaissent mal. le modèle de l Administration étendue vise à appliquer ces principes relationnels au niveau de l Etat, de manière à ce que la coopération public-privé permette un management plus réactif, évolutif et flexible de l Administration. 6
Une nouvelle culture de la sous-traitance à mettre en œuvre Les enjeux de la sous-traitance dans un contexte mondialisé Les entreprises de sous-traitance souffrent d une faiblesse structurelle et financière, du fait, notamment, d un taux de marge plus faible que celui de l industrie française en général. En outre, la multiplication des intervenants dans la fabrication d un produit nécessite un management attentif des relations établies entre chacun des acteurs du système productif. Dans ce contexte, les principaux enjeux de la soustraitance sont les suivants : - développer une industrie forte en France - passer d un système productif vertical et hiérarchisé à un système productif en réseau - disposer des compétences humaines et des moyens financiers suffisants pour faire face à l explosion des technologies et à la mondialisation - développer en France une culture stratégique ainsi qu une culture de la prospective Conditions propices au développement de la compétitivité des PME : comment dynamiser leur croissance? Si l industrie française a perdu plusieurs de ses fleurons au cours des 30 dernières années (le textile, l électronique, l électroménager, etc.), elle reste un leader économique et industriel, et dispose d ingénieurs de qualité, d infrastructures solides et de services publics compétents, qui peuvent lui permettre de réussir économiquement dans les années à venir. Pour y parvenir, le Groupe des fédérations industrielles (GFI) propose un plan en cinq points. Il faut développer un cap, une vision et une ambition pour le pays et le construire de façon bottomup, sur quelques filières clés comme l énergie, le numérique ou la santé Il faut créer un environnement de confiance. Pour cela, il faut mettre en œuvre les éléments suivants : - la simplification de la réglementation - la stabilité de la réglementation - la sérénité fiscale - la souplesse sociale, de manière à ce qu un salarié n ait plus peur d être licencié et qu un employeur ne craigne plus d embaucher - la sécurisation juridique. Il faut travailler sur la compétitivité par les coûts, de manière à donner une impulsion pour permettre aux entreprises de se concentrer sur l innovation, l excellence opérationnelle et l intimité client Mais il faut veiller à rééquilibrer cette compétitivité coût avec la compétitivité hors coût. C est par l innovation technologique et surtout non-technologique que les entreprises françaises peuvent faire la différence Il faut créer de la cohésion, de la cohérence et des convergences entre sphère publique et sphère privée, mais aussi entre PME et grands groupes ou encore entre formation et entreprise. En résumé, pour relancer la compétitivité et la croissance des entreprises françaises, le GFI propose : - de développer une vision prospective et stratégique sur certaines filières - de créer un environnement législatif, juridique et fiscal plus stable et plus serein pour les entreprises et notamment de débloquer le verrou de l employabilité - de rééquilibrer la compétitivité coût et la compétitivité hors coût - de rapprocher des mondes qui se connaissent mal et doivent travailler ensemble, tels que le public et le privé, ce qui passe en particulier par une meilleure connaissance du monde de l entreprise par la haute fonction publique. 7
Les conditions de croissance financière et extra-financière de la sous-traitance Financer la croissance pour un soutien accru aux filières d avenir Une PME en croissance a besoin de financer sa recherche et développement (R&D), ses recrutements, le coût de sa pénétration sur les marchés étrangers, voire simplement son Besoin en fonds de roulement (BFR). Quelles solutions de financement permettraient aux entreprises de se développer? Quels financements pour les PME? Selon une étude de l Institut français d opinion publique (IFOP), 68 % des entrepreneurs interrogés ont le sentiment que les banques ont durci leurs conditions de financement. Les établissements bancaires sont en effet de plus en plus réticents à financer une jeune entreprise disposant de peu de clients et d actifs. En outre, les situations de trésorerie des entreprises sont plus difficiles aujourd hui qu auparavant, ce qui ferme également l accès au crédit bancaire. En revanche, le capital-risque et les business angels ont fait du financement des PME leur métier. Or, la France ne dispose pas de suffisamment de business angels, faute en partie d incitation fiscale correctement ciblée. La filière du capital-investissement, quant à elle, s est engouffrée dans le Leveraged Buy-Out (LBO), c'est-à-dire dans le financement d entreprises existantes, mais son bilan est mitigé. Par conséquent, aujourd hui, en France, les outils publics du financement de l amorçage reprennent le dessus sur les outils privés. Le financement public assure en effet un rôle d entraînement des acteurs du financement privé et n intervient seul que lorsqu aucun financement privé n est structurellement disponible. Quels outils du financement public? Parmi les outils publics de financement, le Crédit impôt recherche (CIR) représente 5 milliards d euros de financement, auxquels s ajoute l aide directe à l innovation opérée par Oséo et les collectivités, pour un montant d environ 800 millions d euros, consacrés à 2 000 projets de développement chaque année. Le Programme des investissements d avenir (PIA), quant à lui, a permis de financer des projets collaboratifs. Ce financement public intervient aussi en cofinancement avec des fonds privés, en fonctionnant notamment comme mécanisme de garantie (c est le cas de certains produits développés par Oséo, qui peut garantir jusqu à 5 milliards d euros pour 10 milliards d euros de crédits bancaires). A ces mécanismes s ajoutera la Banque publique d investissement (BPI), qui devrait fonctionner sur le même mode qu Oséo et proposer de nouveaux produits pour des tickets de financement plus importants. Il faut espérer, cependant, que la BPI ne perdra pas la réactivité, la proximité et la simplicité qui font le succès d Oséo. Trois propositions pour le financement des PME : Les modes de financement publics ont évolué et peuvent jouer un effet de levier important sur le financement privé, notamment par le biais de mécanismes de garantie, qui réduisent la prise de risque pour les banques Un financement public-privé pourrait être une solution innovante pour le financement des PME. Par exemple, pourquoi ne pas imaginer une fiscalité avantageuse qui inciterait les épargnants à investir dans les PME? Le rôle des intermédiaires financiers doit être remis en cause, car il n est pas normal qu un intermédiaire gagne de l argent quand le client final en perd. 8
Les compétences humaines, un véritable capital immatériel, facteur de croissance et d innovation pour les entreprises Définir le capital immatériel Le capital immatériel est et sera de manière croissante la nouvelle richesse des nations. L investissement dans l immatériel se définit comme un investissement intangible, qui incorpore durablement une part de connaissance dominante, dans le but de contribuer à la compétitivité et à la valeur d une entreprise. Les compétences humaines s inscrivent bien dans cette définition et représentent 40 % de l investissement immatériel, auxquels s ajoutent 40 % d investissement dans l innovation. Au total, donc, 80 % de l investissement immatériel repose sur le capital humain. Aujourd hui, les entreprises n ont plus comme objectif unique d être rentables. Elles doivent aussi créer de la valeur environnementale et sociétale. De plus, les business models évoluent, de manière à répondre aux besoins des consommateurs, centrés sur l idée de mieux-vivre, par une offre compétitive. Celle-ci repose sur une combinaison d actifs immatériels : le capital humain, le capital structurel interne de l entreprise et le capital structurel externe de celle-ci, c'est-à-dire la relation durable qu elle établit avec ses parties prenantes. Ainsi, les entreprises évoluent de plus en plus dans un open-business model où leurs performances reposent sur les compétences humaines, l innovation et la capacité à créer la confiance et l adhésion des parties prenantes aux valeurs de l entreprise. Quelle croissance par les compétences humaines? Le modèle de croissance par les compétences humaines est plus durable, mieux équilibré entre le court terme et le long terme, et entre la compétitivité coût et hors coût. Elle est également plus inclusive des parties prenantes de l entreprise, au service de l innovation. Pour que cette croissance s incarne dans notre réalité économique, plusieurs conditions doivent être remplies : - la gouvernance des entreprises doit aller dans le sens de cette croissance, notamment lors des opérations de croissance externe, ainsi que dans leur stratégie. On sait par exemple que sur 1 000 entreprises internationales, les 10 entreprises qui investissent le mieux ont de meilleurs résultats que celles qui investissent le plus. En outre, les entreprises doivent intégrer des critères extra-financiers dans l évaluation de leur valeur - la croissance par les compétences humaines et l immatériel doit trouver son financement. Comment agir en pratique? Dès à présent, le capital humain et les actifs immatériels doivent être pris en compte pour mesurer la valeur et la performance d une entreprise. D ores et déjà, des indicateurs montrent que cette problématique prend de l importance : - les Organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA), gestionnaires de capital humain, perçoivent que les entreprises estiment désormais que la formation de leurs salariés est un facteur de leur réussite. Il faut à présent qu elles améliorent leur capacité à valoriser ce capital humain dans la valeur globale de l entreprise - ces OPCA perçoivent également des évolutions en matière de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) territoriale. Il est aujourd hui possible de réunir sur un même territoire l ensemble des partenaires de manière à identifier les emplois en rupture et les besoins en recrutement. Cependant, il faut faire en sorte que le partage d information entre les OPCA et entre les branches voit le jour - des acteurs tels que la Confédération générale du patronat des PME (CGPME) déploient des outils pour favoriser le développement du capital humain et d actifs immatériels dans les petites entreprises - les actifs extra-financiers font l objet d analyse et sont pris en compte par certains investisseurs. Néanmoins, des efforts peuvent encore être fournis, notamment dans le domaine de la sous-traitance, où les conditions de travail peuvent s améliorer, d autant plus qu elles contribuent à la compétitivité de l entreprise. Pour cela, plusieurs pistes d actions sont envisageables : - impliquer les salariés dans les décisions relatives à la sous-traitance 9
- donner plus de place au dialogue social dans les relations interentreprises - équilibrer les relations entre donneur d ordres et sous-traitants, et ne pas hésiter à faire intervenir un tiers pour ce faire. Focus : les différents cercles du capital humain à valoriser - le capital individuel des collaborateurs de l entreprise, par la formation, etc. - le capital humain global de l entreprise, en valorisant les savoir-faire et les savoir-être internes et externes à l entreprise. Cet enjeu est majeur pour basculer de la sous-traitance à une relation de coinnovation et de co-création entre partenaires - le capital humain des filières et des territoires, pour densifier le tissu industriel et amener PME, ETI et grands groupes à mieux travailler ensemble. Pour aller plus loin : des propositions fortes pour passer de la sous-traitance à la cotraitance Des idées et des ambitions fortes pour provoquer un changement culturel Ne plus parler de sous-traitants mais de cotraitants ou de partenaires Le changement passe peut-être en premier lieu par le vocabulaire. Les entreprises sous-traitantes ou plutôt partenaires doivent penser qu elles travaillent «avec» et non plus «pour» une entreprise qu il faudrait appeler «entreprise architecte», par exemple, au lieu de donneur d ordres. Coordonner les activités entre les entreprises cotraitantes Dès lors que la valeur ajoutée des produits fabriqués par une entreprise repose en majorité sur les achats et des savoir-faire externes, le fournisseur devient stratégique et ne peut plus être considéré comme variable d ajustement. En outre, des gains de compétitivité peuvent être trouvés dans une meilleure organisation et coordination des activités entre entreprises partenaires. Mettre en avant le savoir-faire et les connaissances du tissu de PME et d ETI françaises et accompagner leur croissance Composé d entreprises flexibles, innovantes et capables de s adapter rapidement pour faire face aux changements, le tissu de fournisseurs PME, ETI et grandes entreprises peut créer autour de lui un écosystème vertueux. Pour cela, il est nécessaire d identifier et de valoriser les savoir-faire de ces entreprises d une part, voire, d autre part, de les aider à grandir. Les grands groupes peuvent y contribuer, en les entraînant, par exemple, à l international. Rééquilibrer la compétitivité prix et la compétitivité hors-prix La compétitivité d une entreprise ne peut pas être considérée uniquement à travers les coûts, d autant plus que le «rempart de la productivité» qui permettait à l Europe de faire face à la concurrence agressive sur les coûts des pays émergents disparaît. Il faut mettre en avant la valeur ajoutée de l innovation, du capital humain et des investissements immatériels, qui forment la compétitivité hors-prix et constituent un véritable facteur de différenciation pour l industrie française et européenne. Redéfinir l innovation, pour mieux tenir compte de l innovation non technologique Seuls 5 % de l innovation relève de l innovation High Tech. Les innovations de process, organisationnelle, managériale, sociale sont elles aussi des facteurs importants de gain de compétitivité et de création de valeur. 10
Créer de la cohésion, de la cohérence et des convergences entre des acteurs qui se connaissent mal Pour entraîner un changement culturel, vers une meilleure prise en compte des fournisseurs, il est également nécessaire de rapprocher des mondes qui ne se connaissent pas : sphère publique et sphère privée tout d abord, mais aussi petites entreprises d un côté et grands groupes de l autre, ou encore le monde de l entreprise et celui de la recherche ou de la formation. Donner un cap, une vision et une ambition au pays L ensemble de ces idées peut être coordonné dans une vision stratégique pour la France. Le pays souffre aujourd hui d un déficit de culture stratégique et de culture de la prospective. Or, en donnant un cap et en le construisant dans une logique bottom-up sur quelques filières clés, il est possible de construire un avenir au tissu industriel français. Des propositions opérationnelles pour améliorer et renforcer le tissu d entreprises sous-traitantes Pour les entreprises, mettre en œuvre de bonnes pratiques La relation entre donneur d ordres et sous-traitants peut être une relation gagnant-gagnant. Donner de la visibilité sur le carnet de commande, assurer une équité financière aux fournisseurs, s impliquer dans sa filière, accompagner le développement de ses fournisseurs, etc., sont des actions que les grandes entreprises peuvent déployer qui favoriseraient la croissance des PME et des ETI, et lui assureraient par la même occasion des gains de productivité. Pour l Etat, favoriser les démarches d innovation des PME et des ETI En aidant les chefs d entreprises à accéder aux informations scientifiques contenues dans les brevets, en favorisant leur rapprochement avec la recherche, en tenant compte de la temporalité des PME, et en accordant toute leur place aux innovations non-technologiques, etc. 1 Pour l administration et l achat public, être exemplaire en matière de relation avec leurs fournisseurs Favoriser l allotissement et les achats pluriannuels, choisir le mieux disant et non le moins disant, tenir compte de critères extra-financiers dans les appels d offres pour l attribution des marchés publics, imaginer un fonctionnement en administration étendue, qui permettrait la relocalisation de fournisseurs en France tout en réalisant des économies, voilà autant de mesures opérationnelles dont l Administration peut se saisir pour favoriser le développement de ses fournisseurs. Créer un environnement de confiance - en simplifiant et en stabilisant la réglementation, mesure que de très nombreux entrepreneurs appellent de leurs vœux, - en instaurant une sérénité fiscale et une sécurisation juridique - en permettant la mise en œuvre d une plus grande souplesse du marché du travail - en rendant accessible à tous les salariés, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, une sécurisation des parcours professionnels - en contractualisant la formation au niveau du contrat de travail - en rendant transparentes les modalités de sécurisation des parcours professionnels par une information compréhensible et accessible à tous Intégrer la question du capital humain au cœur des débats et de la stratégie de l entreprise, y compris dans les relations entre donneurs d ordres et sous-traitants Le capital humain doit être intégré aux débats des conseils d administration, des comités d audit, de nomination et des rémunérations, de manière à ce qu il soit valorisé par ces instances. Plus généralement, des critères extra-financiers doivent être pris en compte dans l analyse de la valeur d une entreprise. 1 D autres propositions pour favoriser l innovation dans les PME sont consultables dans le cahier Mutécos n 2 «L innovation moteur de la croissance, un enjeu pour les PME-PMI», Toulouse/Airbus, 20 &21 juin 2012, consultable sur le site www.economie.gouv.fr/mutecos. 11
Conserver et développer le CIR pour les PME Le CIR constitue un appui précieux pour l innovation au sein des entreprises, mais peut-être faut-il aller plus loin : - en proposant que les PME bénéficient d un bonus par rapport aux grandes entreprises, une mesure apparemment moins équitable, mais peut-être plus juste au regard des besoins des unes et des autres - en créant un crédit d impôt innovation, qui mettrait l accent sur l innovation non-technologique Conserver et développer les outils de financement publics des entreprises, de manière à générer un effet levier sur le financement privé Plébiscité par les entreprises pour sa proximité et sa simplicité, Oséo est un dispositif qui fonctionne bien, et qui permet d entraîner le financement privé pour les entreprises, en particulier par ses mécanismes de garantie alors que l accès aux crédits bancaires se fait plus difficile. Mais il est également possible d envisager des outils de financement innovants : - une fiscalité avantageuse qui inciterait les épargnants à investir dans les PME - un livret d épargne pour financer l innovation dans l immatériel, dont les dépôts seraient gérés par la BPI. 12