Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management Jaouad KAZMANE*, Anas CHAFI*, Ikram TAJRI*, Abdelali EN-NADI* *Laboratoire des Techniques Industrielles, Faculté des Sciences et Techniques - Fès ; Route d Immouzer, B.P. 2202 Fès, Maroc kazmane10@yahoo.fr ; anaschafi@gmail.com ; tajriikram@gmail.com ; anadi_281@hotmail.fr RÉSUMÉ Face à l incertitude des marchés d aujourd hui, l Agilité et la Robustesse sont des atouts concurrentiels qui peuvent être misent à profit des entreprises qui fonctionnent dans l écosystème Lean supply chain. Les entreprises ont différentes façons d appréhender le risque associé à la gestion de la volatilité dans leur supply chain. Pour cela elles définissent et instaurent les bons mécanismes, outils et méthodes supply chain management sur l ensemble de leur écosystème supply chain afin de transformer la contrainte de la volatilité permanente en opportunité. En ce sens l écosystème Lean supply chain permet aux sociétés partenaires qui pratiquent le lean manufacturing de réduire continuellement le temps nécessaire à la transformation d une matière première en produit fini, en éliminant les gaspillages et avec la finalité de répondre aux besoins croissant et varier de ces clients. Dans ce travail, nous nous sommes basés sur les dernières études réalisées dans ce domaine afin de représenter l écosystème Lean supply chain, de souligner les relations mutuelles entre le lean manufacturing et la supply chain management le long de la chaine, ensuite de déterminer les mécanismes qui garantissent une gestion plus efficace de cet écosystème, enfin les pratiques Lean supply chain management et les moyens de mesure de la performance. ABSTRACT Faced with the uncertainty of the markets of today, the agility and robustness are competitive advantages that can be build to profit for companies that are operating in the ecosystem Lean supply chain. The Companies have different ways of understanding the risk associated with managing volatility in their supply chain. For this they define and establish the right mechanisms, tools and methods supply chain management throughout their supply chain ecosystem to transform the constraint of permanent volatility into opportunity.
2 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 In this sense the ecosystem Lean supply chain enables partner companies who practice lean manufacturing to continuously reduce the time required for the transformation of a raw material into finished product by eliminating waste and with the purpose to meet the growing needs and vary from these customers. In this work, we relied on the latest research in this field to represent the Lean supply chain ecosystem, to emphasize the mutual relations between lean manufacturing and supply chain management along the chain, then determine the mechanisms to ensure more effective management of this ecosystem, and finally the Lean supply chain management practices and ways of measuring performance. MOTS-CLÉS: Ecosystème, lean supply chain management, mécanismes, agilité, robustesse KEYWORDS: Ecosystem, lean supply chain management, mechanisms, agility, robustness 1. Introduction Les entreprises doivent faire face en permanence aux conséquences des petits et grands événements du quotidien, des ruptures et des chocs plus structurels qui bouleversent leur écosystème de façon durable. L actualité économique et politique nous rappelle aussi que le rythme, l ampleur, la complexité de ces changements s amplifient de jour en jour. La fonction Supply Chain, devenue stratégique pour l entreprise, est en première ligne. Mieux résister ou être le premier à pouvoir tirer profit des événements constituent des atouts majeurs dans la guerre économique. Récemment quel que soit le domaine d activité, l Agilité et la Robustesse de la Supply Chain sont des impératifs vital pour assurer la pérennité et la force de l entreprise dans un environnement caractérisé par les turbulences qui se sont manifestées depuis 2008. L immense majorité des entreprises veut continuer à investir dans l Agilité et la Robustesse. L atteinte de cette ambition va nécessiter trois facteurs clés de succès, d abord d accentuer la collaboration entre la structure Supply Chain, les autres directions de l entreprise, et les partenaires externes (clients et fournisseurs), ensuite le perfectionnement des processus de gestion de la demande et de fiabiliser les prévisions, renforcer les compétences et la culture Supply Chain dans l entreprise. Ainsi, les développements futurs de l Agilité et de la Robustesse s appuieront davantage sur une vision plus étendue de la Supply Chain. L intérêt du lean manufacturing, à la fois dans les milieux universitaires et d affaires, a enregistré une augmentation continue ces dernières décennies. Une partie de cet intérêt est justifiée par les résultats significatifs que le lean génère en relation avec la réduction des coûts et l amélioration des standards de qualité dans l organisation (Furlan et al., 2011).
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 3 Toutefois, comme déjà démontré dans plusieurs études, les résultats générés par la mise en œuvre du lean manufacturing seule ne sont pas suffisantes pour assurer un avantage concurrentiel. La chaîne d'approvisionnement (SC) doit être aligné sur l'application du lean manufacturing dans ses deux directions (en amont et en aval), conduisant au lean Supply Chain (Everton et al., 2012). - Réduction des Coûts ; - Elimination des gaspillages ; Lean Manufacturing - Amélioration de la valeur ajoutée. Figure 1 : Relation entre le supply chain management et le lean manufacturing Dans ce travail, nous nous sommes basés sur les dernières études réalisées dans ce domaine (Everton D., et al 2012) (Arawati A., et al 2012) (Robert M., et al 2006) et l étude du Baromètre Supply Chain Agilité et Robustesse 2011, afin de mettre en évidence la relation entre le supply chain management et le lean manufacturing au niveau de la réduction des coûts, l élimination des gaspillages et l'amélioration de la valeur ajoutée. Ensuite nous soulignons l impact du Lean manufacturing sur l agilité et la robustesse de la supply chain à travers la réduction des stocks, le temps de cycle et accélération des flux. Enfin nous présentons le rôle et les attentes du fournisseur dans l optique de la fusion Lean et Supply chain (LSC). 2. Définitions et principes Comment se traduisent concrètement les concepts d Agilité et de Robustesse dans les Supply Chains? Pourquoi les entreprises cherchent-elles à gagner en Agilité et en Robustesse, et comment procèdent-elles?. Ces questions visent à faire un point sur ces deux facteurs clés de succès pour les
4 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 entreprises et à dégager des éléments de tendance, à partir des lignes de force que perçoivent les acteurs économiques. 4 La Robustesse, une préoccupation historique et toujours d actualité. Très tôt, les entreprises ont compris que pour sécuriser leur activité, il leur fallait interagir dans un environnement stable avec des acteurs fiables ; et se prémunir contre les aléas le cas échéant. Des pratiques de gestion courantes en témoignent : - le positionnement de stocks de sécurité, destinés à se couvrir contre les aléas fournisseur et les erreurs de prévision sur la demande, et enfin garantir la continuité de la production et la tenue d objectifs de service; - les études préalables au référencement des fournisseurs, destinées à sécuriser dans la durée les solutions d approvisionnement dont l entreprise a besoin. Lorsque l activité devient mondiale, l entreprise est mécaniquement plus exposée aux risques. Malgré tous les efforts déployés pour sécuriser son activité, le risque zéro n existe pas. Les arrêts de production qu ont connus plusieurs multinationales pourtant très matures (ex : PSA, Toyota, ) après le tremblement de terre et le tsunami survenus au Japon début 2011 mettent en évidence à la fois l importance de se prémunir contre les ruptures dans la chaîne d approvisionnement et les difficultés qu ont les industries à bâtir des Supply Chains robustes en toutes circonstances. L Agilité, une nécessité et un atout? L agilité appliquée aux chaînes logistiques est la capacité de répondre rapidement et de façon adéquate aux changements à court terme concernant les demandes, l approvisionnement ou l environnement. Elle provient de la flexibilité, la capacité de réponse et l efficacité des chaînes logistiques L environnement hyper compétitif, la saturation des marchés matures, l ouverture des nouveaux marchés dans les pays émergeants, l explosion de l accès à l information, de la mobilité, des nouveaux comportements de consommation et l accélération du rythme des ruptures technologiques exacerbent le besoin d Agilité des entreprises. Aujourd hui, les entreprises agiles peuvent capter au plus tôt les opportunités (conquête de nouveaux marchés à l export, accompagnement de la croissance des ventes e- commerce ) et réduire leur exposition aux menaces (obsolescence des produits et des technologies, stocks morts, perte de compétitivité d une usine ). Les 4 facteurs clés de succès pour viser l amélioration de l Agilité et la Robustesse : - Une gestion de la demande plus fine et des prévisions plus fiables. Pour atteindre cet objectif, les équipes Supply Chain, Marketing et Commerciales
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 5 doivent poursuivre les démarches engagées sur la segmentation clients, produits, les outils et processus de prévisions et de planification, etc. - Une collaboration globalement renforcée en interne entre la Supply Chain et les autres directions, et au niveau plus large de l écosystème de l entreprise (fournisseurs, clients ). La marche à franchir est sans doute différente d un secteur à l autre. Certains secteurs comme l Automobile sont déjà fortement intégrés. - Des systèmes d information «agiles», capables d intégrer dans des délais courts les changements intervenant dans les opérations (exemples : distribution sur un nouveau pays, ouverture d un entrepôt de débord, arrivée de nouvelles gammes, intégration avec les SI des clients et des fournisseurs, changement de prestataire logistique, etc.). - Une culture Supply Chain plus largement partagée dans l entreprise. Le niveau de compétence des équipes doit être cohérent avec l importance de la fonction Supply Chain dans la stratégie d ensemble des entreprises. Bien dimensionner les postes et les pourvoir avec des profils adaptés, sensibiliser largement les personnels clés aux enjeux Supply Chain sont des accélérateurs pour la mise en oeuvre et la pérennisation des bonnes pratiques. Cette gestion des compétences est un des challenges les plus difficiles pour les Comités de Direction. Au cours de la dernière décennie, le Lean a été développé comme le modèle dominant pour le développement des processus de production non seulement dans l'industrie mais aussi dans les secteurs de la santé, l'administration et les services en général (Tajri et al., 2011). Il a été inventé dans les années soixante dix par Toyota Motors. Le concept s applique à l origine dans les industries de production mais les américains l ont étendu à l ensemble des fonctions supports de l entreprise et aujourd hui à l ensemble de toute la chaine logistique. Selon Taiichi ohno 1 un système de production lean, est un système qui obéit aux principes TPS 2, qui cherche à éliminer sans relâche les gaspillages(muda), les variabilités et les rigidités dans l ensemble du système de production, ainsi à développer le principe du bon du premier coup, dans le but de réduire en permanence les coûts. Les outils principaux qu utilise le système de production Toyota, imaginé par Fujio cho en 1973. Pour produire plus de valeurs avec moins de 1 Taiichi ohno EX Executive Vice President of Toyota Motor Company. 2 Le système de production Toyota a été adopté par de nombreuses entreprises japonaises à la suite du choc pétrolier de 1973
6 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 ressources en développant la culture de l élimination des gaspillages, dans un environnement favorable à la qualité du travail, à la sécurité du personnel, et au respect de la discipline. Figure 2 : Les principes de colaboration entre les membres de la SC en amont et en aval Selon (Mkee et Ross) la philosophie lean a cinq principes fondamentaux qui guident à l élimination des gaspillages et à la simplification de l ensemble des processus de fabrication et de support : - Production de la valeur ; - Optimisation de la VSM 3 ; - Conversion du processus au flux ; - Activer la demande tiré ; - La perfection de tous les produits. L'objectif de la SC a changé au cours des deux dernières décennies, notamment avec l'évolution de la concurrence dans les organisations, qui a changé de la concurrence entre les entreprises à la concurrence entre les chaînes d'approvisionnement. Il est nécessaire que chaque maillon de la chaîne obtienne des compétences différentes pour accroître l agilité et la robustesse, puisque le marché de la consommation devient encore plus incertain. 3 Value stream mapping outil de lean qui permet d identifie la valeur ajoutée et les activités à non valeur ajoutée.
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 7 D où la nécessité d'une collaboration entre les membres de la SC, à la fois en amont et en aval dépassant les fonctions d'intégration des flux physiques et d'informations. Actuellement, il est nécessaire que les opérations le long de la SC sont réalisées au moindre coût, avec un niveau de qualité qui s'aligne sur les attentes des consommateurs, avec la possibilité de modifier, si nécessaire, être rapide et avoir le niveau élevé de fiabilité pour répondre aux exigences du consommateur (Everton et al., 2012). Il parait aussi que ces définitions n ont pas relaté l intégration du lean dans la Supply chain c-à-d. le lean Supply chain. Enfin Le choix du Lean Manufacturing comme stratégie principale des opérations permet d obtenir la place du leadership au niveau des coûts, en plus avoir une chaîne d'approvisionnement efficace et souple (Tan et al., 2002), (Cigolini et al., 2004). 3. Relation Lean Manufacturing et supply chain(lean supply chain) Le lean manufacturing est apparu chez Toyota au niveau des systèmes de production, mais est-il applicable dans la supply chain? Le lean manufacturing trouve ses originalités dans le Toyota Production System. Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement au cœur du SCM, à travers l application d un ensemble d outils et de méthodologie qui visent à l élimination en continu de tous les gaspillages. Selon (Arawati A., Mohd S., 2012) les principaux avantages sont la réduction des coûts, augmentation de la productivité et le raccourcissement du lead time. Il y a, cependant, des auteurs qui soulignent une relation mutuelle entre le lean manufacturing et le supply chain management. D une part (Cox A., 1999) note que la mise en œuvre réussie du lean est directement liée au SCM. En effet, la mise en œuvre pratique du Lean Manufacturing le long de la SC apparaît comme une alternative importante à accroître la compétitivité non seulement en société unique, mais dans la chaîne d'approvisionnement. D autre part certains auteurs (Holweg M., 2007) (Womack L., 1996) soulignent que la mise en œuvre réussie du SCM dépend de l ensemble intégré des pratiques sociotechniques visant à l'élimination des gaspillages tout au long de la chaîne d approvisionnement. Par ailleurs, (Chandra et Kumar 2000) soulignent que la mise en œuvre réussie du système SCM dépend des actions de développement assuré par le lean manufacturing aux niveaux des capacités spécifiques: - Développement de la flexibilité organisationnelle;
8 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 - Développement d une relation solide avec les fournisseurs; - Une pleine coordination dans la chaîne d'approvisionnement; - Améliorer la qualité de l'information, afin de réduire l'incertitude et les niveaux des stocks; - Externaliser les activités qui ne sont pas des compétences distinctives pour l entreprise; - Mettre en œuvre à la demande tirée du système de production, pour la réduction des stocks et des coûts. Ainsi, quelles sont les mécanismes qui garantissent une gestion plus efficace de l écosystème de la supply chain en adaptant lean supply chain management? Selon (Robert M., et David R.,) Lean Supply Chain Management est fondée sur les principes du lean manufacturing, mais il se concentre sur la gestion plus efficace de la chaîne d'approvisionnement des écosystèmes. Pour réussir et mener l ensemble de l écosystème de la chaîne d approvisionnement elles doivent continuellement s'adapter et adopter les six mécanismes suivants: - Mécanisme 1: e-information, il concerne les opérations de stockage, accumulation, suivi, surveillance et exploitation sur l internet. Le moteur principal du SCM est l information, alors que l information rapide peut être recueillies, analysée et diffusée à travers le réseau des canaux de la chaine d approvisionnement. - Mécanisme 2: La Synchronisation de la supply chain, Une chaîne d'approvisionnement synchronisée comprendra les éléments clés suivants: une stratégie d'entreprise unifiée, des mesures communes pour l'excellence des produits et de la performance, et la sélection des technologies habilitantes. Par conséquent, la synchronisation de l offre/demande d'information minimise les travaux en cours et les stocks des produits finis dans la chaine, amortit les produits qui sont tirés à travers la pipeline de distribution, réduit les coûts globaux, et correspond aux exigences des clients avec des produits disponibles. - Mécanisme 3: La Collaboration dans la supply chain, Peut-être l'élément le plus critique du lean SCM, la volonté des membres de la chaîne à s'engager et à améliorer sans cesse les relations de collaboration. Beaucoup d'entreprises ont pris conscience que les avantages à court terme provoquées par l'optimisation de la logistique et de la technologie d'information sont incapables de produire des percées compétitives, qui peuvent être obtenus lorsque les partenaires de canaux s'efforcent de construire à long terme des relations de collaboration.
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 9 - Mécanisme 4: l optimisation, La chaîne d'approvisionnement doit être capable d'utiliser la gestion des processus et des outils technologiques pour optimiser en permanence les ressources de production. L optimisation nécessite la poursuite et la fusion de trois niveaux d'amélioration. Le premier est le principe du lean qui met l'accent sur l'élimination des gaspillages et un parfait processus d ingénierie au niveau de l'entreprise. Il vise à réduire les coûts tout en fournissant en même temps des nouvelles sources de valeur pour le client. Le deuxième est la poursuite de l'optimisation des relations entre les partenaires. Cette initiative est beaucoup plus difficile à accomplir. Les nœuds de la chaine doivent collaborer étroitement, synchroniser et intégrer les processus. L'objectif est de parvenir à la chaîne dont les processus favorisent les économies de coûts, l'efficience et la productivité qui rendent l écosystème de la chaine d approvisionnement entière plus compétitive. Enfin, l optimisation du LSCM exige la standardisation et la rationalisation de tous les processus de la SC, cet effort vise à supprimer les gaspillages causés par les lots et les files d attente dans les opérations séparées. En général, ce principe aide les partenaires à retirer les mêmes obstacles dans la SC et l intégration de la conception, planification, production et logistique, il garantit également la synchronisation des efforts de satisfaction client sur les points les plus efficientes de la SC. - Mécanisme 5: L'excellence opérationnelle, c est La fondation pour un efficace lean SCM qui réside dans la capacité des réseaux entiers de la chaîne d'approvisionnement à atteindre des niveaux superlatifs d'excellence de la collaboration opérationnelle. Le standard d'excellence SCM exige que les partenaires de la SC coordonnent la technologie et les processus afin de fournir le plus haut niveau de satisfaction client et de service, alors que dans le même temps de gérer plusieurs niveaux de relations extérieures. Établissant à la fois un cadre et un contenu d'un tel niveau robuste de synchronisation des canaux qui exige un engagement profond, la confiance et la volonté et la capacité d'acquérir et de développer de nouvelles compétences. - Mécanisme 6: La Connectivité et le réseautage, sont les fondamentaux du lean SC ; ce qui implique la création d une certaine liaison entre l'infrastructure technique, les systèmes informatiques et les personnes. L'effort d'intégration met l'accent sur l'activation de la pensée créative au sein et entre les entreprises. Il tente d'aligner les défis, les opportunités offertes par les technologies de l'information, les cultures et les capacités de l'organisation moderne. La deuxième technologie fondamentale de dimension est la mise en réseau de raccordement de différents ordinateurs et leurs bases de données ensemble dans un réseau pair à pair ; destiné à résoudre les problèmes des différents systèmes d exploitation, permettant aussi aux gens de communiquer directement à l'intérieur de l'entreprise et sur la SC. Cependant il y a des auteurs qui soulignent que les approches Lean ne peuvent pas avoir une application universelle tout au long de la SC, dans la
10 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 perspective de pouvoir et d influence, du point de vue stratégique et commercial. La difficulté de parvenir à des résultats gagnant-gagnant quand il y a un acteur dominant dans la SC, les auteurs appellent à une approche plus équitable pour le partage de la valeur et la réduction des gaspillages (Tajri et al., 2011). 4. Les pratiques du lean supply chain management Est-ce que le contexte environnemental et stratégique dans la quelle la SC est inséré n a pas d impact sur les pratiques LSCM 4? Quels sont les pratiques LSCM? Quels sont les moyens de mesure de la performance du LSCM? Tableau N 1: LSCM- pratiques et performances. Source (Everton D., et al 2012) Processus clés pratiques LSCM Code de pratique Mesure de performance gestion de - EDI (Échange de la demande Données Informatisées) - La capacité de production synchronisée dans la chaîne Gestion du service Client - identification de valeur - La réactivité des consommateurs DM1 DM2 MCS1 MCS2 Niveau de Service Changement dans la prévision de la demande Facteur de charge capacité de la chaine L'évaluation de la relation client Index de fidélité 4 LSCM : lean supply chain management
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 11 Approvisio nnement développe ment des produits Gestion des flux de production - Nombre limité des fournisseurs - Les fournisseurs à proximité - Transparence des coûts - Réapprovisionnement - Développement intégré des produits et des services - L'innovation intégrée -VSM - Kaizen - livraison Kanban - Milk Run - Juste Séquence SUP1 SUP2 SUP3 SUP4 PD1 PD2 PFM1 PFM2 PFM3 PFM4 PFM5 L'évaluation de la relation Fournisseurs Index du Retard dans la livraison Index des produits défectueux Indice de livraisons avec montant incorrect Prix moyen Temps de lancement du produit Nombre des Produits lancés Temps d arrêt ligne Tackt Time rotation des stocks Coût de transport Retour à l index Index des livraisons d'urgence La cartographie de la littérature a permis d'identifier les pratiques clés du Lean SCM et les moyens de mesurer la performance du LSCM. Cela se fait en utilisant les processus clés du SCM proposés par (Cooper et al., 1997), cinq principaux processus SCM qui ont une intégration directe avec le lean ont été identifiés. Après cela, les pratiques et les mesures de rendement ont été organisées dans le tableau N 1. Les Pratiques ont été identifiées par des codes relatifs aux processus clés afin de faciliter l'organisation du cadre proposé dans la figure N 3. Dans une étude qui a proposé un système de mesure du rendement SCM, (Cuthbertson et Piotrowicz 2011) affirment qu il faut tenir compte du contexte environnemental et stratégique dans laquelle la SC est insérée. Les techniques de lean manufacturing varient d'une entreprise à une autre ou d'un pays à l'autre, cependant, la plupart, sinon tout l'accent sur la minimisation et l'élimination des gaspillages et d éventuelles non-valeurs ajoutées. Il s'agit notamment de la réduction du temps de cycle, accélération des flux, tirer le système de production, utilisation des petits lots, réduction du lead time et utilisation des programmes d'amélioration continue (kaizen).
12 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 Exigences des consommateurs Stratégie d entreprise Actions des chaines concurrentes Qualité intégré Pratiques LSCM Changement de culture Pratiques LSCM alignés avec les priorités concurrentielles Qualit y : MCS1 PD 1 PD 2 SUP4 PFM1 PFM2 SUP1 Cost : DM2 PD 1 PD 2 SUP3 SUP4 PFM1 PFM2 PFM4 PFM5 Reliabi lity DM1 DM2 PFM3 SUP1 SUP2 SUP4 PFM4 Spee d : SUP2 PFM 1 PFM 4 PFM 5 Flexibi lity SUP2 DM2 MCS1 MCS2 PFM5 Innova tion MCS1 MCS2 PD1 PD2 SUP1 Mesure de la performance Figure 3: Framework of LSCM. Source: (Everton D., et al 2012) Quels impacts des pratiques LSCM sur la réactivité SC? dans les études élaborées par (Shingo, 1981; Schonberger, 1982; Krajewski et Ritzman, 2002; Suzaki, 1987, Rizzardo et Brooks, 2008) ; ils affirment que réduire le temps du changement peut réduire les délais et les stocks, ce qui conduit à réduire le lead time, les coûts totaux et à augmenter la productivité, la flexibilité, s'adapter à l'évolution du marché et au mix produit. Le lean SCM vise aussi à réduire la variation du temps de travail en mettant en place des procédures de travail standard. Ainsi l'essence du lean manufacturing est la compression du temps et de l'espace. Les résultats de la compression du temps et de l'espace sont l augmentation de la productivité, optimisation de la consommation, réduction des coûts, amélioration de la qualité et de la satisfaction des clients (Arawati A., 2012). lean manufacturing conduit vers l'efficacité opérationnelle: l'efficacité accrue des flux de matières et d information, amélioration des liens avec les
Les mécanismes et la mesure de la performance de l écosystème lean supply chain management 13 fournisseurs, la simplification de la planification, en mettant l'accent sur l'orientation client. Le Lean manufacturing aura un effet profond sur la société humaine comme l'autonomie et la polyvalence des postes (Womack et al., 1990) L organisation des pratiques LSCM (Tableau N 2) a permis d établir un cadre qui vise à aligner la stratégie opérationnelle LSCM grâce à la vérification des exigences des clients, des actions de chaînes concurrentes alignées avec les six priorités concurrentielles conceptualisés par (Slack, N., 1991). Les pratiques ont été classées en fonction de l'impact généré sur chaque priorité concurrentielle. Certaines pratiques ont un impact sur plus d'une priorité concurrentiel. Par conséquent, les codes sont répétés dans certaines priorités concurrentielles (figure N 3). 5. Le Rôle et les attentes des fournisseurs dans l optique de l intégration LSCM Le lean est devenu un système complet de gestion dont l implémentation effective implique des changements culturels au sein des organisations et de nouvelles approches à la production, au service client, et au lien avec le fournisseur. La réduction de la variabilité fournisseur est souvent réalisée au moyen des partenariats et d'autres formes de coopération fournisseur-producteur (Arnheiter et Maleyeff, 2005). Les fournisseurs ont cinq variables: une performance de la production, une production tirée, un flux continu, une rotation élevée des stocks, un lead time court. Pour (Wu Y., 2003) en plus de l'intégration des processus opérationnels en amont de la SC il faut un déploiement des pratiques lean en amont et en aval de la chaîne d'approvisionnement ; ainsi il est nécessaire d'opérer avec un nombre réduit de fournisseurs, créant ainsi une plus grande collaboration des pratiques lean appliquées non seulement par la société de convergence, mais aussi par ses fournisseurs (New S., 1997). Le tableau N 2 montre les caractéristiques d approvisionnement du lean supply chain : Tableau N 2 : Les opportunités Lean approvisionnement. Source : Lean Supply Chain & Logistics Management (Paul M., 2012) Caractéristique Supply chain Lean supply chain traditionnelle Fournisseurs plusieurs réduit Interactions conflictuel Collaboratif Centre de relation transactionnel Long Terme
14 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 Critères de sélection principale prix Performance Durée du marché court terme Long terme Prix avenir Augmentation Diminution Lead Time Long court quantités de commande Grand Lots petit Lots Qualité inspection étendue La qualité à la source Stock (fournisseur et le client) Large Minimal Flux d information Un seul sens double sens Flexibilité basse Haute Rôle de développement petit Large (Collaboratif) des produits confiance Limité étendue 6. Conclusion Dans ce travail, nous avons essayé de montrer que le lean est au cœur du développement de l agilité et de la robustesse des stratégies supply chain par l élimination en continu de tous les gaspillages et les activités à non valeurs ajoutées pour le client, par l utilisation d un ensemble d'outils et de méthodes qui visent la performance opérationnelle. Nous avons conclu que l entreprise d aujourd hui à un grand intérêt d étendre les pratiques lean tout au long de la supply chain vu la relation qui existe entre ces deux derniers, pour la recherche des autres avantages concurrentiels. Ensuite, pour réussir et améliorer l ensemble de l écosystème de la chaîne d approvisionnement les entreprises doivent continuellement s'adapter et adopter les mécanismes accordés par le lean manufacturing. Enfin le LSCM a évolué en système complet d approvisionnement, dont l implémentation effective implique des changements culturels au sein des organisations et de nouvelles approches de la gestion des liens avec les fournisseurs. Ce travail s inscrit dans la tendance actuelle du lean supply chain qui vise à apporter des éléments de réponse pour concevoir et implémenter les mécanismes essentiels du LSC qui met l emphase sur les concepts du lean manufacturing.