1 SPT = Système de Production de Toyota Le SPT est un composant du Lean manufacturing. Lean manufacturing = fabrication au plus juste 2 Les pièces détachées sont approvisionnées : au bon endroit, au bon moment, en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. 3 Pat rice LEPISSIER Page 1
Les piliers du SPT : Le TQM : Total Quality Management ou Qualité Totale Le JAT : Juste à Temps Le respect des autres : du point de vue des employés et du point de vue du management 4 5 JAT (Juste à temps) Jidoka (automation autonome) Heijunka (lissage de la production) Kaizen (amélioration continue) Poka-yoke (erreurs intempestives) Kanban (étiquettes) Andon (panneau lumineux) Muda (gaspillage) Genchi Genbutsu (voir de ses propres yeux) Guemba (être présent sur le terrain) 6 Pat rice LEPISSIER Page 2
JAT (Juste à temps) Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros ou encore zérodélai Consiste à réduire au minim um le temps de passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, de la m atière première à la livraison des produits finis. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut. 7 Jidoka (automation autonome) Ou «autonomation» que l'on pourrait plutôt com prendre par l'"arrêt automatique". Lorsqu'une machine commence à constater que les pièces qu'elle produit sont de moins bonne qualité, qu'elle surchauffe ou qu'elle manque d'huile, elle s'arrête autom atiquem ent en activant un andon, ce qui alertera l'ouvrier chargé de la maintenance. On peut ainsi n'avoir qu'un opérateur où il en fallait 4 ou 5 auparavant. 8 Heijunka (lissage de la production) Cette technique est utilisée pour réduire au minimum les effets non-désirés d'un processus built-to-order (production à la commande). Le but de Heijunka est d'équilibrer ou lisser le program me de fabrication de l entreprise. Avec le système Heijunka, les produits ne sont pas directement fabriqués selon les besoins client. Les volum es de commandes sont pris sur une période donnée de tem ps et lissés pour s assurer de fabriquer chaque jour la m êm e quantité et le même mix produit. 9 Pat rice LEPISSIER Page 3
Kaizen (amélioration continue) Le Kaizen est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne m ise en oeuvre de ce principe passe notamment par : - une réorientation de la culture de l'entreprise. - la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA),les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe. - la standardisation des processus. - un programme de m otivation ( système de récompense, satisfaction du personnel...). - une im plication active du management pour le déploiement de la politique. - un accom pagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un changement radical pour l'entreprise 10 Poka-yoke (erreurs intempestives) Un détrompeur (poka-yoke ou anti-erreur) est un dispositif, généralem ent mécanique, perm ettant d éviter les erreurs d'assem blage, de montage ou de branchement. Un poka-yoke doit permettre à l opérateur de se concentrer sur son travail sans avoir besoin de faire des actions inutiles pour la prévention des erreurs. Un défaut provient toujours d une erreur. Exemples : les détrom peurs mécaniques (prises USB, etc), les systèmes de pensée associés («faire de la qualité» au lieu de «contrôler la qualité») 11 Kanban (étiquettes) Un kanban (terme japonais signifiant «fiche» ou «étiquette») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Le KANBAN est un mécanism e permettant d'asservir la production ou l'approvisionnement d'un composant à la consom mation qui en est faite. Le support de l'ordre de reconstitution est une étiquette accrochée à chaque lot qui est produit ou approvisionné. Lorsque le lot est consomm é, l'étiquette retourne dans le tableau KANBAN. Tant qu'il y a des étiquettes dans le tableau, le producteur prend la dernière, réalise le lot correspondant, y fixe l'étiquette et fait parvenir ce lot au consommateur. 12 Pat rice LEPISSIER Page 4
Andon (panneau lumineux) Dans le système de production de Toyota, un Andon est un panneau lumineux permettant la gestion rapide des problèmes de qualité et de panne de la chaîne de production. 13 Muda (gaspillage) les 7 Mudas suivants sont identifiés : 1. Muda d'attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision 2. Muda de transport : transport d information ou de matériel d une place à l autre. Tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de valeur ajoutée pour le client final 3. Muda de processus : toute action à Valeur Ajoutée qui ne se fait pas simplement ou du premier coup 4. Muda de stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de production et des immobilisations financières 5. Muda de mouvement : ce muda concerne tout mouvem ent (rotation d'une pièce par exemple) qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini 6. Muda de non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer 7. Muda de surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique forcément les 6 autres types de gaspillages énum érés ci dessus pour produire ce surplus. 14 Genchi Genbutsu (voir de ses propres yeux) On ne fait plus les longues discussions dans les salles de réunion. Les managers, ingénieurs quittent leurs bureaux, et au lieu de débattre assis dans une salle, on débat directement dans l'atelier, devant les machines et les outils avec les principaux acteurs : les opérateurs. Ainsi on se doit d'écouter très attentivement, puisqu'ils sont les plus renseignés sur les défauts des différents postes. Cette méthode nécessite donc un effort de la part des cadres mais aussi des ouvriers qui doivent être capables d'expliquer leurs ressentiments sur tel ou tel poste. 15 Pat rice LEPISSIER Page 5
Guemba (être présent sur le terrain) L'organisation doit admettre que toutes les personnes ont la capacité de contribuer à l'amélioration par des suggestions valables. Il est conseillé, alors, de créer et de m ettre en place un bon système de suggestions et d'analyse d'idées, ainsi que de la motivation active de celles-ci. Quand quelqu'un exprime des idées : je ne juge pas, je ne blâme pas. J'agis local, je pense global. 16 17 Ishikawa QQOQCCP PDCA Démarche 8D 5 Pourquoi 5 S 18 Pat rice LEPISSIER Page 6
Ishikawa (Diagramme de causes et effets) Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. 19 Ishikawa Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M : * Matière : Les matières premières. * Matériel : Concerne l'équipement, les m achines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. * Méthodes : Le mode opératoire et la recherche et développement. * Main-d'œuvre : Les ressources hum aines. * Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau d'importance ou de détail. 20 QQOQCCP (ou CQQCOQP) Pour un projet, elle consiste à s'interroger sur ses différents aspects : * Qui? (personne ou catégories de personnes concernées) * Quoi? (quelle action à effectuer) * Où? (lieux, endroits, points, dom aines du projet concernés par l'action) * Quand? (quel instant, quelle program mation dans le tem ps) * Comm ent? (quels m oyens, méthodes, etc. pour réaliser l'action) * Combien? (quantités, budget) * Pourquoi? et/ou Pour quoi? (quels m otivations, finalités, objectifs) 21 Pat rice LEPISSIER Page 7
PDCA (ou roue de Deming) La méthode com porte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa m ise en place doit perm ettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service... 1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser) 2. Do : Développer, réaliser, m ettre en œuvre 3. Check : Contrôler, vérifier 4. Act : Agir, réagir 22 Démarche 8D (8 Do) 1.Préparer le process 8D : m ise en place de l'équipe qui désigne un pilote, fixe les objectifs et responsabilités 2.Décrire le problèm e : par les méthodes du QQOQCCP, 5 Pourquoi, Ishikawa, etc. 3.Identifier et m ettre en place les actions imm édiates : définition et mise en place des actions curatives de protection dans l'attente des actions définitives. 4.Identifier les vraies causes : identifier les causes potentielles, les vérifier, définir des actions correctives 23 Démarche 8D (8 Do) 5.Valider les actions correctives perm anentes et vérifier qu'elles ne créent pas d'effets secondaires. Les évaluer. 6.Mettre en oeuvre les actions correctives perm anentes : les planifier et suivre leur réalisation. 7.Prévenir toute récidive : actualiser les manuels utilisateurs. 8.Féliciter l'équipe et communiquer sur l'action entreprise. 24 Pat rice LEPISSIER Page 8
5 Pourquoi (5 W) Il s'agit de poser la question pertinente comm ençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problèm e rencontré. Avec 5 questions commençant par «pourquoi», on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale. 25 5 S Le systèm e perm et d'am éliorer les conditions de trav ail, réduire les dépenses en énergie et temps, réduire les risques d'accidents, améliorer la qualité de la production. Seiri ) Seiton ) Seiso ) Seiketsu ) Shitsuke ( ) = Débarrasser = Mettre en ordre = Nettoyer = Rendre évident = Rigueur 26 5 S Seiri = Débarrasser Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a pas sa place. Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions : - Tout ce qui sert moins d'une fois par an est jeté. - De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart (par exemple, au département des archives, ou au magasin à l'usine). - De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par sem aine est remisé à proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l'usine). - De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par jour est au poste de travail. - De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par heure est au poste de travail, directement à portée de main. - Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'opérateur. Cette hiérarchisation du m atériel de travail conduit logiquement à Seiton. 27 Pat rice LEPISSIER Page 9
5 S Seiton = Mettre en ordre Une place pour chaque chose, et chaque chose a (ou à) sa place. Lors de cette étape, on cherche à am énager l'espace de travail de façon à éviter les pertes de tem ps com me d'énergie. Les règles de Seiton : - Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à prendre ou sur support,...) - Définir les règles de rangem ent - Rendre évident le placem ent des objets - Les objets d'utilisation fréquente doivent être près de l'opérateur - Classer les objets par ordre d'utilisation - Standardiser les postes - Favoriser le 'FIFO' 28 5 S Seiso = Nettoyer Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences considérables en provoquant des anom alies ou l im mobilisation de machines. Quelques règles du Seiso : - Décrasser, inspecter, détecter les anomalies - Remettre systématiquement en état - Faciliter le nettoyage et l'inspection - Supprimer l'anomalie à la source 29 5 S Seiketsu = Rendre évident Seiketsu rappelle que l'ordre et la propreté sont à m aintenir tous les jours. Pour cela, les règles suivantes perm ettent d'y arriver : - Rendre évidentes les consignes : quantités m inim ales, identification des zones - Privilégier un management visuel - Standardiser les modes opératoires - Former le personnel aux standards 30 Pat rice LEPISSIER Page 10
5 S Shitesuke = Rigueur Cette étape est celle de la qualité de l'application du systèm e 5S. S'il est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. C'est aussi celle du contrôle rigoureux de l'application : une vérification continue et fiable de l'application du systèm e 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et le soutien du personnel im pliqué sont les m oteurs de cette étape. 31 FIN Toyota il est beau, Toy ota il est gentil. Arriv és avec le nouv eau siècle com m e le sauveur d'un bassin d'em ploi exsangue, le constructeur japonais et sa nouvelle usine plantée à Onnaing n'échappent plus aujourd'hui au v ent des critiques d'un système de production et de m éthodes de managem ent. Le fameux «Toyotism e». Sans parler des condam nations pour discrim ination syndicale, accum ulées en un an près la cour d'appel de Douai... Source : Lavoixeco.com vendredi 28/03/2008 33 Pat rice LEPISSIER Page 11