Décembre 2012 ENTRE LES LEAN : VOTRE BULLETIN POUR ÊTRE INFORMÉ DE L ACTUALITÉ LEAN DANS VOTRE CSSS

entre les Décembre 2012 Volume 1 n o 1 PREMIÈRE ÉDITION ENTRE LES LEAN : VOTRE BULLETIN POUR ÊTRE INFORMÉ DE L ACTUALITÉ LEAN DANS VOTRE CSSS MOT DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE Il me fait plaisir de vous présenter le bulletin Entre les Lean, une toute nouvelle publication dédiée au projet Lean du CSSS du Sud-Ouest Verdun. Qu est-ce que Lean? Quels sont les projets en cours dans notre établissement? Comment l approche Lean peut-elle améliorer la qualité des soins en même temps que la qualité de vie au travail? Vous trouverez réponse à ces questions dans la présente édition. Entre les Lean, c est votre bulletin pour être informé de l actualité Lean dans votre CSSS! Je profite de l occasion pour souligner l importance du Lean dans le réseau de la santé au Québec et plus spécifiquement dans notre établissement. Lean, ce n est pas seulement 10 projets sur une période de trois ans, mais plutôt l appropriation d une culture d excellence qui modèlera notre façon de penser et de faire les choses. Je tiens à féliciter l équipe Lean et particulièrement les employés qui se sont impliqués dans les différents projets jusqu à maintenant. C est en nous mobilisant et en joignant nos efforts que nous obtiendrons les meilleurs résultats! Faisons équipe ensemble, faisons Lean! La directrice générale, Sonia Bélanger

LE PROJET LEAN, C EST QUOI? LEAN est une approche d optimisation qui vise à trouver des façons novatrices d offrir les meilleurs soins et services à notre clientèle, de la façon la plus efficace possible. C est une approche qui sollicite l innovation et la créativité de tous les employés afin d augmenter la satisfaction de nos usagers et résidents, d améliorer la qualité des soins et services que nous dispensons, tout en facilitant notre travail. Une fois mise en place, cette approche nous donne des outils pour s améliorer de façon continue. Votre engagement est important La mise en place de l approche LEAN au CSSS implique tous les employés, puisque de nombreux projets seront menés d ici 2014 dans plusieurs équipes, tant à l Hôpital, en CLSC qu en centre d hébergement. Votre engagement dans ces projets est cruciale et d une grande valeur. Ensemble, nous trouverons des façons qui vous permettront d accomplir votre travail de la façon la plus simple, efficace et agréable possible. PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION LEAN LE CLIENT AU COEUR DES PRÉOCCUPATIONS LEAN, c est répondre aux besoins du client de la façon la plus efficace et efficiente possible; sans le client, l organisation n aurait pas sa raison d être. LE POUVOIR DÉCISIONNEL REMIS AUX EMPLOYÉS Vivant le processus au quotidien, les employés sont les mieux placés pour identifier les changements et solutions à mettre en place. D où l importance de leur remettre le pouvoir décisionnel. UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE AU TRAVAIL LEAN, c est aussi améliorer la qualité de vie des employés par l élimination des embûches et du gaspillage, et par l aménagement (outils, horaires, lieux, etc.) d un environnement propice au travail. Pourquoi faire Lean? En mettant de l avant l approche LEAN, notre établissement sera davantage en mesure de s adapter aux besoins changeants de notre clientèle en fonction de nos propres ressources. Sur le terrain, vous récolterez chaque jour les bénéfices des petits et grands changements que vous aurez vous-mêmes apportés à la façon dont vous travaillez. Moins de pertes de temps, moins d incompréhensions, moins d erreurs, plus de facilité, plus de clarté, plus de plaisir à travailler! Le client est déjà au centre de nos préoccupations dans notre travail quotidien. Avec l approche LEAN, cela prend davantage d importance. En effet, on souhaitera lui offrir ce dont il a véritablement besoin, de la meilleure façon possible : celle qui améliorera les délais et la qualité, qui réduira les erreurs et qui répondra parfaitement à ses attentes. LA «LEAN» DU TEMPS... Le 31 octobre 2011 Le ministre Yves Bolduc annonce l implantation du projet Lean Healthcare Six Sigma dans trois établissements de santé du Québec : le CSSS du Sud-Ouest Verdun, le CHUQ - Hôpital Saint-François d'assise et le CSSS Jardins-Roussillon. Le 7 novembre 2011 Arrivée de deux consultants de la firme Fujitsu dans notre CSSS, mandatée par le ministère pour nous accompagner dans l implantation du Lean. Le 19 décembre 2011 Annonce du premier projet Lean au Service d imagerie médicale de l Hôpital de Verdun. Le 20 août 2012 Annonce de la lancée de la première vague de projets Lean. (Pour plus d informations sur ces projets, voir les pages 9 et 10.) Le 12 octobre 2012 Annonce des résultats du projet Lean en imagerie médicale. (Voir l article aux pages 4 à 9.) 2

UNE BRÈVE HISTOIRE DU LEAN D où le Lean tire-t-il sont origine? Il se formalise au 20e siècle. Le Japon, en ruine après la seconde guerre mondiale, décide de rattraper son retard industriel. Confrontés à un manque criant de ressources, les Japonais cherchent à se tailler une place dans le monde industriel en mettant en place des façons de faire différentes comme l élimination des pertes de temps et la réduction les coûts et des délais de fabrication. Taichi Ohno, ingénieur pour Toyota, alors petit constructeur automobile au bord de la faillite, part aux États-Unis étudier les lignes de montage FORD. À cette époque, un travailleur américain produit neuf fois plus qu'un travailleur japonais! N ayant pas les mêmes moyens que ses concurrents, Toyota se donne quand même un défi sur trois ans : rejoindre le taux de productivité américain. Naît alors l approche Toyota, ou Toyota Production System (TPS), qui propulsera Toyota au premier rang. Dans les années 80, c est maintenant aux Américains de s intéresser aux performances des manufacturiers de voitures japonaises. En étudiant leurs approches de production, ils trouvent une toute nouvelle façon de produire qu'ils nomment le lean manufacturing ou production allégée. Ce sont les auteurs Womack et Jones du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui font connaître ces approches au monde occidental par leur livre «The Machine that Changed the World, a study of Japanese car markers». Aujourd hui, le Lean ne s adresse plus uniquement à la production manufacturière; il s applique à tous les domaines, dont celui de la santé! LA GOUVERNANCE DU PROJET LES MEMBRES DES COMITÉS Vers le comité ministériel Membres du comité directeur - le directeur général de l établissement, leader - un représentant chargé de projet du Ministère - un représentant chargé de projet de l Agence - un chargé de projet de l établissement - membres du comité de direction - DSP - le directeur des ressources humaines - un directeur de projet de Fujitsu - un chargé de projet de Fujitsu Comité directeur Comité tactique Membres du comité tactique - le chargé de projet de l établissement ou le directeur nommé et le leader - une délégation représentative des secteurs de l établissement - un représentant des médecins de l établissement - un à trois agents LEAN pour l établissement - un chargé de projet de l Agence - un directeur de projet de Fujitsu - un chargé de projet de Fujitsu - les réprésentants syndicaux Équipes de projets d optimisation Imagerie médicale Rendez-vous médiaux hébergement Menus hébergement et approvisionnement Bloc opératoire Promoteur Leader Agent LEAN Représentants syndicaux Membres de l équipe Promoteur Leader Agent LEAN Représentants syndicaux Membres de l équipe Promoteur Leader Agent LEAN Représentants syndicaux Membres de l équipe Promoteur Leader Agent LEAN Représentants syndicaux Membres de l équipe 3

LE PROJET LEAN EN IMAGERIE DES RETOMBÉES POSITIVES GRÂCE À UNE ÉQUIPE CRÉATIVE ET ENGAGÉE! En décembre 2011, le CSSS du Sud-Ouest Verdun annonçait la tenue d un projet Lean au Service d imagerie médicale de l Hôpital de Verdun. Premier d une lignée de 10 projets réalisés sur une période de trois ans, ce projet, surnommé le projet-vitrine, s est terminé en septembre 2012 et ses résultats ont été présentés officiellement le 12 octobre dernier. La réussite d un projet Lean repose sur plusieurs facteurs de succès, mais le plus important demeure certainement l implication et l engagement de l équipe et, plus particulièrement, de chaque individu qui la compose. Lean, c est chercher ensemble des solutions à nos problèmes. C est réfléchir très fort et analyser nos façons de faire pour les rendre le plus efficace possible. S impliquer dans un projet Lean, c est s approprier le pouvoir de changer les choses. Par leur engagement et leur créativité, l équipe du Service d imagerie a su donner tout un coup d envoi à Lean dans notre établissement. Retraçons ensemble cette histoire inspirante qui marque le premier pas d un changement vers une culture du mieux-faire! NOS COLLABORATEURS Marie-Ève Lamarre Coordonnatrice graphie et scopie Technologue en imagerie médicale Participante à l atelier Kaizen Ximena Zuniga Assistante technique Julie Campeau Coordonnatrice en échographie Technologue en imagerie médicale Participante à l atelier Kaizen Amélie Rousseau Technologue en imagerie médicale Scan Martin Dussault Coordonnateur scan Technologue en imagerie médicale Participant à l atelier Kaizen Shina Ganjali Dashti Technologue en imagerie médicale 4

LE PROJET LEAN EN BREF LE MANDAT Optimiser les processus du Service de l imagerie médicale de l Hôpital de Verdun par l implantation des concepts Lean Healthcare en utilisant la méthodologie IMPACT-Kaizen. LES ATTENTES Assurer aux usagers du service un accueil exceptionnel Améliorer la qualité de vie des employés S assurer que les équipes de travail soient responsables du succès de l implantation (adhésion, implication, appartenance et responsabilisation) Augmenter la capacité du Service de l imagerie Réduire en priorité les délais d attente pour les examens menant au diagnostic de pathologies à risque de complications sévères Permettre à la clientèle de travailleurs d avoir accès aux examens en dehors des heures régulières de travail (soir et fin de semaine) LES ÉTAPES ET L ÉCHÉANCIER Activités Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Collecte de données Préparation du Kaizen Formation Lean Service Atelier Kaizen (5 jours) Activités d implantation * * * Activités de suivi et de contrôle * * * * Ralentissement des activités en période estivale 5

UN CLIMAT DE TRAVAIL MEILLEUR ET PLUS MOTIVANT UN RAPPROCHEMENT ENTRE LES ÉQUIPES ET UNE OUVERTURE AUX AUTRES Marie-Ève «Depuis Lean, on essaie de voir ce qui se fait dans les autres départements. Si une solution est bonne pour nous, elle l est aussi souvent pour les autres. Et vice et versa.» Julie «Lean, c est essayer de mieux réorganiser avec nos ressources déjà existantes, et non pas faire plus avec moins comme certains pouvaient le penser en début de projet. Quand j ai décidé de me joindre au projet, ce n était pas seulement pour l efficacité, c était avant tout pour améliorer la qualité de vie de mes collègues (tous types d emploi confondus). En éliminant les gaspillages et les petits irritants quotidiens, on améliore non seulement le roulement dans les salles, mais aussi le climat de travail!» «Il y avait beaucoup d entraide dans notre département avant, mais encore davantage depuis le projet Lean. Il y a plus d écoute entre nous, plus d esprit d équipe. Tout le monde s est serré les coudes!» Martin «Avant le projet Lean, il y avait beaucoup de pression à l intérieur du département. C est pour cette raison que j ai embarqué à pieds joints dans le projet. On a réussi à augmenter la performance tout en améliorant la qualité de vie. On est tous plus zen.» UNE PLUS GRANDE RESPONSABILISATION DU PERSONNEL LA POSSIBILITÉ D IDENTIFIER DES PROBLÈMES ET DE POUVOIR ÉMETTRE DES SOLUTIONS Marie-Ève «Avant le Lean, on faisait souvent juste se dire les problèmes. Maintenant, on sait qu on peut trouver des solutions pour arranger ça.» Julie «Quand j ai su qu il y avait un projet Lean dans mon département, je ne savais pas ce que c était. Mais je savais que c était la possibilité de faire avancer les choses. Après trois ans comme coordonnatrice, ça allait enfin bouger! Et je ne me suis pas trompée, même que les choses ont bougé plus que ce que j avais pensé. Lean donne le pouvoir de changer les choses.» Martin «Je suis une personne qui n accepte pas n importe quoi en partant. À l annonce du projet Lean, j étais septique. J ai ensuite trouvé la formation White Belt très rafraîchissante. J ai appris qu un projet Lean c est challengeant, ça fait bouger les choses et ça implique les gens. Mais j'avais une réserve en pensant que c'était peut-être seulement des belles paroles. Cette réserve a disparu quand j ai vu la vitesse à laquelle les choses changeaient! Il y avait de l entrain. Les gens s impliquaient et devenaient faciles à convaincre.» 6

Amélie «On a bien choisi nos leaders pour le projet Lean. On a été bien représentés par les participants au Kaizen. Ils nous ont consultés et ont ramené nos messages. L équipe Lean amène la méthode, mais elle ne connaît pas notre travail. Le projet Lean a fonctionné grâce à nos gens, qui nous représentaient.» Shina «On a tous été impliqués dans le projet Lean, même si on ne participait pas tous au Kaizen. Personne n a été mis de côté. On a été consultés. On a identifié des solutions ensemble et discuté de leur implantation.» «Il y a une continuité du Lean dans le service. Dès qu il y a un problème, on se consulte pour le régler. C est un réflexe. Avant, on ne le faisait pas.» UNE ÉCOUTE ET UN APPUI DE LA PART DE L ÉQUIPE DE GESTION Marie-Ève «On a été écoutés à haut niveau dans le projet Lean. On a amené les solutions, on les a mises en application et, surtout, on a été appuyés pour le faire. Et ça continu.» Martin «L'équipe Lean est facile d accès. L'ensemble des employés est écouté et tout se fait dans le respect. Dans un contexte comme celui-là, c est plus facile d accepter les décisions, même si on n est pas toujours d accord.» UNE GESTION DU TEMPS PLUS EFFICACE Notamment par l ouverture des guichets d accueil à compter de 7h30 qui permet de conduire les patients dans les salles d examen pour 8h. Ximena «En évaluant nos façons de faire, on a allégé le processus. Par exemple, on a beaucoup moins de formulaires et de papiers à remplir. Avec le temps sauvé, on est plus proche des patients.» Marie-Ève «On aimerait tous avoir plus de personnel dans nos équipes, mais en révisant les processus avec Lean, on a vu qu on pouvait sauver du temps à plusieurs étapes et mieux l utiliser. On arrive même à prendre nos pauses!» MOINS DE DÉRANGEMENT POUR LES RADIOLOGISTES LA MISE EN PLACE DE PROCÉDURES ÉCRITES DANS LE SERVICE L OBTENTION D ÉQUIPEMENTS NÉCESSAIRES AU TRAVAIL Casques d écoute, ordinateurs pour graver des CD, numériseurs et imprimantes dans les salles d examen. 7

LES DÉFIS DU LEAN Pour en arriver à de tels résultats, beaucoup d efforts ont été investis et le parcours n a pas toujours été de tout repos, tant pour les participants au Kaizen que pour le reste des employés. L implication personnelle des membres du Kaizen est immense. Pendant toute une semaine, ils doivent analyser le processus, le débattre et trouver des solutions pour l améliorer. Pour les autres employés, cette semaine est aussi intensive puisqu ils doivent souvent fonctionner en équipe réduite. Puis, quand vient le temps d appliquer les suggestions retenues au Kaizen, on se heurte aux difficultés que comporte le changement; c est humain et tout à fait normal. Heureusement, comme nous l avons vu dans la section précédente, l effort en vaut la chandelle! Marie-Ève «On rencontre beaucoup d embûches au cours d un projet Lean, mais tout le monde se soutient pour aller chercher la meilleure solution possible. Il y en a une, c est sûr!» Julie «Il est important d avoir des attentes réalistes dans un projet Lean. Les effets positifs s observent à moyen et à long termes. Pas une semaine après le Kaizen.» «Le parcours est difficile et il y a beaucoup de défis à relever, mais ça vaut le coup! Si c était à refaire, je me lancerais les yeux fermés! Je ne laisserais ma place pour rien au monde dans un prochain Kaizen.» Martin «Un projet Lean est douloureux à plusieurs endroits, mais il y a une volonté immense de la part des gens à faire les changements.» «Dans un changement, on finit toujours par frapper un mur. Au début, tout bouge rapidement parce qu on commence par régler les petites choses. Puis vient le moment où le changement ne dépend plus juste de nous. Il s installe alors un ralentissement et une impatience. C est là qu il faut voir les choses du bon côté et utiliser cette pause pour mieux gérer le changement et réfléchir aux prochaines étapes.» Amélie «Ça a été un grand défi de maintenir l efficacité du service pendant le projet. Certains collègues étaient libérés pour travailler sur Lean alors qu il manquait déjà de personnel. Avec le recul, on voit que ça a valu la peine!» 8

ESSAYER LEAN C EST L ADOPTER! Le projet Lean en imagerie médicale s est terminé officiellement le 12 octobre dernier avec d excellents résultats chiffrés (voir le communiqué sur la section Lean de l intranet pour connaître les détails). Mais, au fait, un projet Lean prend-il vraiment fin? Quand l équipe Lean nous quitte à la suite d un projet, ce n est pas la fin du Lean, mais bien le début. Le rôle de cette équipe est de nous former à l approche pour qu à notre tour nous soyons en mesure de la suivre. Après le départ de l équipe Lean, c est aux membres de l équipe de projet d assurer la continuité du Lean dans leur milieu de travail. Ils sont en quelque sorte porteurs de cette culture et nous le serons bientôt à notre tour. Et, parait-il, une fois qu on a connu Lean, on ne peut plus s en passer! Marie-Ève «Une fois qu on a fait un projet Lean, on voit tout en Lean, en attendant à une caisse, au restaurant Mon chum est tanné de m entendre dire "Ce n est pas Lean ça! ".» Julie «Lean est rendu partout dans ma vie, même à la maison! Ma famille me dit que mon cerveau s est Leanisé. Je vois tout ce dont je n ai pas de besoin et dont je ne me sers plus.» Martin «Le projet Lean m a en quelque sorte métamorphosé. Je suis plus heureux et fasciné par mon travail. Mon entourage a vu le changement d attitude et même moi je le constate. Certains m ont même demandé si j avais été "brainwashé"!» Un merci tout spécial à nos collaborateurs pour cet article. PREMIÈRE VAGUE DE PROJETS LEAN EN COURS DANS VOTRE CSSS Optimisation des processus au bloc opératoire Ce projet vise, d une part, l optimisation de l utilisation des salles d opération du bloc opératoire de l Hôpital de Verdun et, d autre part, l utilisation judicieuse des ressources (humaines et matérielles) de ce même secteur. OBJECTIFS L OBTENTION D UN PROGRAMME OPÉRATOIRE Conforme à la planification Conforme aux cibles attendues en termes de volume et d accès Utilisant au maximum le temps régulier (jour) Performant ATELIER KAIZEN : 1er au 5 octobre 9

Amélioration de l organisation des rendez-vous médicaux pour les résidents des centres d hébergement Ce projet vise l optimisation du processus lié aux rendez-vous médicaux dans les cliniques externes de l Hôpital de Verdun pour les résidents des sept centres d hébergement du CSSS du Sud-Ouest Verdun. Le processus comprend toutes les étapes comprises entre le moment où le médecin prescrit un examen dans une clinique externe de l Hôpital de Verdun, jusqu au retour du résident au centre d hébergement à la suite de son rendez-vous médical. OBJECTIFS Rendre le processus de prises de rendez-vous plus efficient pour tout le personnel impliqué en hébergement; Réduire le temps d attente des résidents, des bénévoles et des employés à toutes les étapes du processus. ATELIER KAIZEN : 15 au 19 octobre Harmonisation des menus en hébergement et optimisation de l approvisionnement alimentaire (CSSS) Deux volets sont compris dans ce projet. Le premier concerne la révision des menus des sept centres d hébergement pour mieux répondre aux besoins des résidents tout en gagnant en productivité et en efficience. Le second touche la révision du processus d approvisionnement global en denrées alimentaires afin d optimiser les méthodes, de clarifier les rôles et responsabilités et d améliorer l efficience. Un esprit de collaboration entre les sites et la recherche de l excellence sont identifiés comme facteurs de succès. OBJECTIFS VOLET MENUS Développer un menu harmonisé dans les sept centres d hébergement; Mettre en place un plan de production harmonisé découlant du menu révisé et tenant compte des ressources humaines et matérielles de chaque site. VOLET APPROVISIONNEMENT Optimiser le processus d approvisionnement CSSS pour chaque type de denrées alimentaires de façon à le rendre clair et unifié; Identifier des technologies de support ATELIER KAIZEN : 22 au 26 octobre QU EST-CE QUE LE KAIZEN? Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement «changement» et «bon». La traduction française courante est «amélioration continue». En fait, par extension, on veut signifier «analyser pour rendre meilleur». (Source Wikipedia) 10 Le Kaizen est un atelier de travail d une semaine réunissant environ 15 personnes touchées par le processus à réviser. Cet atelier permet de comprendre le processus actuel, de déterminer les pistes d amélioration, de contribuer à l élaboration des solutions et d en amorcer l implantation.

L ÉQUIPE LEAN L enthousiasme de cette équipe est palpable! Rappelez-vous que le LEAN, c est nous tous, c est vous qui, sur le terrain, faites déjà des miracles pour notre clientèle. Ensemble, continuons à opérer cette magie et aidons-nous à être encore meilleurs, pour faire profiter notre clientèle actuelle et les générations futures de ce qui se fait de mieux en santé à Verdun et dans le Sud-Ouest! ENTRAÎNEURS FUJITSU COLLABORATEURS Karine Gingras Agente Lean et conseillère en formation et développement organisationnel Bernard Pilote Directeur associé, Fujitsu Jocelyne Trudel Conseillère aux établissements à l ASSSM Thierry Desmarais Conseiller senior, Fujitsu Louise Dubois Conseillère cadre en gestion des ressouces humaines - Développement des compétences des cadres AGENTS LEAN Alain Fredet Agent Lean et conseiller cadre à la planification, à la programmation et en gestion de projets d optimisation Éliane Favreau Stagiaire en gestion Marie Claude Gendron Agente Lean et conseillère en gestion des ressources et projets d optimisation QU EST-CE QU UN AGENT LEAN? Employé du CSSS du Sud-Ouest- Verdun Expert Lean gardien de la méthodologie Guide qui oriente et soutien les équipes de projets Lean 11

Pour en savoir d avantage Faites parvenir vos questions à projet.lean.sov@ssss.gouv.qc.ca L équipe Lean se fera un plaisir d'y répondre dans un court délai. Entre les Lean est une publication de la Direction des communications et des relations publiques du CSSS du Sud-Ouest Verdun