Rapport approfondi PMI PULSE OF THE PROFESSION Agilité organisationnelle
Temps forts de l'étude Une croissance économique au ralenti et des priorités de commerce international changeantes ont engendré un environnement commercial complexe et risqué ; un environnement qui, s'il récompense l'innovation, n'en menace pas moins le bon déroulement des projets. Et cette volatilité mondiale à peu de chance de cesser dans un avenir prévisible, entraînant ainsi l'annulation ou le report de projets. Un environnement aussi turbulent exige une agilité organisationnelle, une tendance identifiée dans le rapport PMI 2012 Pulse of the Profession, un rapport qui s'appuie sur une étude internationale annuelle portant sur plus de 1 000 gestionnaires de portefeuille, programme et projet. Par un approfondissement du sujet, le rapport approfondi PMI 2012 Pulse of the Profession : Agilité organisationnelle se concentre sur la manière d'accroître l'agilité organisationnelle et sur son incidence sur la réussite. Pour la mettre en œuvre, les organisations qui réussissent refondent agressivement leur culture et leurs pratiques métier selon une approche frontale en trois volets : Une gestion des changements rigoureuse pour mieux s'adapter aux conditions commerciales changeantes Une gestion des risques plus collaborative et plus robuste Un usage accru de pratiques normalisées en matière de projets, de programmes et de portefeuilles Les organisations font état d'une agilité actuelle en baisse. 23 % 61 % 12 % 54 % Hautement agiles Moyennement agiles Faiblement agiles Le rapport fait état d'un net avantage : Grâce à leurs nouvelles initiatives, les organisations hautement agiles ont deux fois plus de chance que leurs homologues faiblement agiles de voir leur réussite s'accroître. 15 % 34 % 2008 2012 Sources : Economist Intelligence Unit, Organisational Agility: How business can survive and thrive in turbulent times, sponsored by EMC, 2009. Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Agilité organisationnelle, 2012. 2 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
Comment se définit l'agilité organisationnelle? Saisir les opportunités Changer concurrentiel Réactif rapidement Identifier les changements de marché Rapidité d'adaptation Flexible Avantage Conserver un rythme rapide Voici comment les répondants ont décrit les pratiques ou les caractéristiques de l'agilité d'organisationnelle : 75 % 64 % 59 % 54 % 53 % Réaction rapide aux opportunités stratégiques Cycles de décision/ production/examen écourtés Focalisation sur la gestion des changements Intégration de l'avis du client Focalisation sur la gestion des risques 53 % 53 % 51 % 50 % 46 % Équipes de projet interdisciplinaires Élimination des silos de l'organisation Planification de la contingence Utilisation de pratiques de gestion de projet itératives Rentabilisation de la technologie 3 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
Conclusions clés Avantage concurrentiel Du fait du contexte économique volatil de ces deux ou trois dernières années, seuls 45 pour cent des organisations font état de nouvelles initiatives réussies. NOUVELLES INITIATIVES RÉUSSIES AU COURS DES 2-3 DERNIÈRES ANNÉES 45 % Réussite accrue Réussite inchangée ou en baisse 55 % Ces organisations qui réussissent font état de niveaux d'agilité organisationnelle supérieurs, qui leur confèrent un avantage considérable sur la concurrence. AGILITÉ ÉLEVÉE AGILITÉ FAIBLE Réussite accrue 60 % 27 % Même avant la récession économique, un sondage McKinsey soulignait le rôle de l'agilité économique en termes d'avantage concurrentiel. Toutes régions et tous secteurs industriels confondus, 9 cadres sur 10 classaient l'agilité organisationnelle à la fois comme essentielle à la réussite métier et d'importance croissante. De plus, près de 90 pour cent des cadres sondés par l'economist Intelligence Unit classent l'agilité organisationnelle comme vitale pour la réussite commerciale. La moitié des PDG et Directeurs informatiques s'accordaient sur le fait qu'une prise de décision et une exécution rapides sont non seulement importantes, mais également essentielles à la position concurrentielle d'une entreprise. L'agilité se rattache aussi potentiellement à une croissance rentable : Une recherche menée par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) laisse entendre que les entreprises agiles affichent une croissance de leur chiffre d'affaires 37 pour cent plus rapide et des bénéfices 30 pour cent supérieurs aux entreprises dépourvues d'agilité. 4 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
Réalisée dans les règles de l'art, l'agilité organisationnelle confère des avantages à de multiples niveaux. Les répondants de l'étude PMI ont identifié les avantages suivants liés à une agilité organisationnelle accrue : 71 % 55 % 54 % 44 % 38 % 29 % 27 % 25 % 25 % Réaction accélérée face au contexte changeant du marché Efficacité organisationnelle globale améliorée Amélioration de la satisfaction clientèle Résultats commerciaux plus rentables Changements organisationnels effectués plus rapidement ou plus efficacement Réalisation des projets accélérée Amélioration de la satisfaction des employés Économies sur les coûts Amélioration de l'identification et de l'atténuation des risques Bien sûr, aucune recette miracle ne permet de rester en tête de course, particulièrement dans les périodes économiques agitées. Toutefois, l'agilité organisationnelle s'impose comme un outil puissant pour garantir la réussite présente et à venir. Ce qu'il faut retenir : Une agilité organisationnelle accrue conduit à de meilleures performances, conférant ainsi aux organisations un avantage considérable sur la concurrence. Comment améliorer l'agilité organisationnelle Aucune organisation ne peut soudainement se décréter plus agile. Elle doit fournir un effort concerté pour réformer trois secteurs clés : 1 Mettre en œuvre des pratiques optimales de gestion des changements 2 Mettre en œuvre des pratiques optimales de gestion des changements 3 Normaliser des pratiques de gestion de portefeuille, programme et projet 5 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
1. Évoluer avec le changement Du fait d'une croissance économique anémique ou d'un paysage numérique en constante mutation, l'environnement commercial évolue à un rythme sans précédent. Pourtant, certaines organisations gèrent cette volatilité mieux que d'autres, via une gestion agressive des changements. Les organisations efficaces en matière de gestion des changements sont plus agiles ; non seulement elles atténuent l'incidence des changements extérieures, mais elles capitalisent sur les opportunités que ces derniers sont susceptibles de présenter. Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Agilité organisationnelle révèle que 92 pour cent des organisations hautement efficaces en matière de gestion des changements font état d'une agilité modérée ou élevée. C'est trois fois plus que les organisations qui font état d'une gestion des changements d'efficacité minimale. 92 % des organisations hautement efficaces en matière de gestion des changements font état d'une agilité modérée ou élevée. Pratiques optimales Ces organisations hautement efficaces en matière de gestion des changements sont supérieures à leurs homologues d'efficacité minimale dans trois domaines : Surveiller l'environnement extérieur et agir sur ce dernier Organisations les plus efficaces Organisations d'efficacité minimale 52 % 7 % 39 % 12 % Détecter et évaluer des changements dans l'environnement extérieur Identifier et rentabiliser des changements significatifs Normaliser une gestion des changements 88 % 26 % Mettre en œuvre des processus formels de gestion des changements sous forme de stratégie de gestion 75 % 16 % Mettre en œuvre des processus formels de gestion des changements, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur d'un projet Organiser pour mieux rentabiliser la gestion des changements 71 % 49 % Mettre en place un bureau de gestion de projets (PMO) 67 % 14 % 50 % 11 % Travailler à l'échelle des différents silos organisationnels Affecter des gestionnaires dont la responsabilité première sera la gestion des changements Ce qu'il faut retenir : Les organisations efficaces en matière de gestion des changements sont plus agiles. 6 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
2. Maîtriser le risque Lorsque les organisations sont contraintes de prendre des décisions éclair, elles peuvent parfois perdre le contrôle de la situation. Une gestion des risques efficace aide les cadres et les chefs de projet à identifier et atténuer les paramètres susceptibles de porter préjudice à la réussite. Les conclusions sur la gestion des risques font écho à celles relatives à la gestion des changements : 90 pour cent des organisations efficaces en matière de gestion des risques font état d'une agilité modérée ou élevée. C'est deux fois plus que les organisations qui font état d'une gestion des risques d'efficacité minimale. 90 % des organisations efficaces en matière de gestion des risques font état d'une agilité modérée ou élevée. Pratiques optimales Les différences entre les organisations qui font état d'une gestion des risques hautement efficace et celles d'efficacité minimale en la matière suivent un schéma similaires à celui des conclusions sur la gestion des changements exposées plus haut. Répétons-le, les organisations hautement efficaces sont supérieures à leurs homologues d'efficacité minimale dans trois domaines : Surveiller l'environnement extérieur et agir sur ce dernier Organisations les plus efficaces Organisations d'efficacité minimale 72 % Détecter et évaluer des risques dans l'environnement extérieur 39 % 2 % 6 % Identifier et rentabiliser des risques significatifs Normaliser une gestion des risques 90 % 89 % 84 % 80 % 36 % 20 % 34 % 27 % Intégration de l'avis du client Organiser pour mieux rentabiliser la gestion des risques 71 % 47 % Mettre en place un bureau de gestion de projets (PMO) Mettre en œuvre des processus formels de gestion des risques qui seront utilisés au sein et à l'extérieur des projets Procéder à une simplification des tâches de projet 60 % 16 % Affecter des gestionnaires dont la responsabilité première sera la gestion des risques Procéder à une planification des contingences Ce qu'il faut retenir : Les organisations efficaces en matière de gestion des risques sont plus agiles. 7 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
3. Normaliser les pratiques Confrontées aux exigences, aux priorités et aux conditions économiques, les organisations doivent agir rapidement. Une solide base de pratiques de gestion de portefeuille, de programme et de projet n'en reste pas moins incontournable. Si les organisations normalisent leurs pratiques de gestion de projet à l'échelle de tous les services, elles ont trois fois plus de chance de faire état d'une agilité élevée que celles qui ne le font pas. L'étude montre également que les organisations qui recourent, systématiquement ou souvent, à une gestion de portefeuille ont trois fois plus de chances de faire état d'une agilité élevée que celles qui ne recourent pas à cette pratique. Le rapport met plus avant en lumière la nécessité d'améliorer l'agilité. Seuls 12 pour cent des organisations se définissent comme dotée d'une agilité élevée. Mais les données révèlent également des pratiques normalisées que les organisations d'agilité élevée déclarent utiliser souvent voire systématiquement : Agilité élevée Agilité modérée Agilité faible Agilité élevée Agilité modérée Agilité faible Pratiques normalisées à l'échelle de tous les services 22 % 60 % 18 % Recourent à une gestion de portefeuille : souvent/ systématiquement 18 % 57% 25% Pratiques normalisées à l'échelle de certains services uniquement 7 % 51 % 42 % Recourent à une gestion de portefeuille : rarement/ jamais 6% 46 % 48 % 26 % Applique des concepts de gestion de projet itérative à la gestion de portefeuille 23 % Techniques itératives* 22 % Simplification des tâches de projet* 22 % Applique des concepts de gestion de projet itérative à la gestion de programme 18 % Gestion de portefeuille* 18 % Équipes de projet interdisciplinaires* 17 % Intègre l'avis du client* 17 % Gestion des risques* 17 % Gestion des changements* 17 % Gestion des ressources* 17 % Traitement des changements à l'intérieur et à l'extérieur des projets 16 % Gestion des programmes* 15 % Traitement des risques à l'intérieur et à l'extérieur des projets 14 % Traitement formel des risques 14 % Traitement formel des changements 12 % Moyenne de l'étude Ce qu'il faut retenir : Les organisations qui recourent à des pratiques normalisées sont plus agiles. *Utilisation fréquente ou systématique 8 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
Les gains Les organisations agiles sont en tête de peloton. Si cadres et chefs de projet travaillent ensemble à développer une agilité accrue, ils sont en mesure de résoudre les problèmes, de prendre des risques de manière plus avisée, et de commercialiser des produits et des solutions innovants plus rapidement ; autant de critères qui conduisent à une réussite supérieure. Notez le constat suivant : Le pourcentage moyen de projets menés à bien dans les temps et conformément au budget, en atteignant les objectifs métier et le RSI prévu, est considérablement plus important dans les organisations qui font état d'une agilité élevée que dans celles qui affichent une faible agilité. Mesures de la réussite des projets par degré d'agilité 73 % 75 % 83 % 71 % Hautement agiles Faiblement agiles 44 % 47% 59 % 40 % Dans les temps Conformément au budget Atteinte des buts et des objectifs métier Atteinte/ dépassement du RSI 9 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
Conclusions et implications Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Agilité organisationnelle apporte la preuve qu'une agilité élevée permet aux organisations d'augmenter leur taux de réussite sur de nouveaux projets, même dans un contexte économique mondial faible. Pour survivre - et donc pour prospérer - sur le marché concurrentiel actuel, les organisations doivent développer leur agilité en mettant en œuvre, à leur échelle globale, une gestion des risques et des changements, et des pratiques normalisées. Les pratiques qui mènent à l'agilité mènent à une plus grande réussite. 45 % 40 % 15 % Total 57 % 65 % 37 % Pratiques normalisées à l'échelle de tous les services 71 % 31 % 26 % 7 % 4 % 3 % Efficacité de gestion des changements Efficacité de gestion des risques Réussite accrue Inchangé Réussite en baisse En investissant dans les trois pratiques fondamentales mises en lumière ci-dessus, les organisations améliorent leur agilité, ce qui leur confère un avantage intangible sur un marché dynamique à l'évolution rapide. Résultat final Agilité organisationnelle accrue Meilleures = performances = Avantage concurrentiel amélioré 10 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle
L'étude Le rapport approfondi PMI 2012 Pulse of the Profession : Agilité organisationnelle a été menée en août 2012 auprès d'un panel de 1 239 opérateurs du monde entier impliqués dans la gestion de projet. Parmi les répondants : 72 % remplissent un rôle de chef de projet. 18 % sont des cadres dirigeants. 8 % sont des cadres opérationnels. Parmi ces personnels : 22 % sont des chefs de projet à proprement parler. 20 % dirigent une gestion de projet/un bureau de gestion de projet. 12 % sont des responsables de programme. 8 % sont des responsables de portefeuille. 7 % sont des consultants en gestion de projet. 4 % sont des spécialistes de la gestion de projet. Implantation des organisations représentées : QUELQUES-UNS DES SECTEURS INDUSTRIELS REPRÉSENTÉS : 23 % Technologie de l'information 6 % Gouvernement 13 % Conseil 6 % Télécommunications 11 % Services financiers 6 % Construction Amérique du Nord 48 % Amérique Latine et Caraïbes 15 % Europe, Moyen-Orient et Afrique 22 % Asie-Pacifique 15 % Chiffre d'affaires annuel : 32 % 28 % 13 % 17 % 10 % Moins de 50 millions USD Entre 50 millions et 1 milliard USD Entre 1 et 5 milliards USD Plus de 5 milliards USD N'ont pas fait état de leur chiffre d'affaires 11 Pulse of the Profession Agilité organisationnelle