COMPTE RENDU : Programme Leader 2007-2013 -Bilan et évaluation

COMPTE RENDU : Programme Leader 2007-2013 -Bilan et évaluation Lieu : Salle des fêtes de Rosnay Date : le 27 juin 2013 Présents M. DARNAULT (Commune de Rivarennes) Mme GUILLEMOT (Ecomusée) M. BURDIN (CPIE) M. ROY (Chambre d Agriculture) M. JACQUET (Commune de Lurais) M. SIMOULIN (Commune de St Gaultier) Mme COLIN (CAF) Mme MOREAU (FOL/RBIJ) Mme JARDIN (Cdc BVC) M. GOUDIN (PAIO) M. LALANGE (PNR B) M.MASSE (PNR B) Melle LEPERLIER (PNR B) Excusés M. CHANTEGUET (PNRB) M. PEYRIOT (PNRB) M. HOUSSIN (PNRB) M. LALANGE (PNRB) Mme GOMBERT (Région Centre) M. GOIZEL (Base de Plein Air) Mme CONSTANT (OT Le Blanc) Mme ZACHARIE (IBT) M. SANCHEZ (Eco-Logis du Berry) Point sur l ordre du jour Rappel de la stratégie de développement du GAL Bilan quantitatif de la mise en œuvre du programme jusqu en juin 2013 Bilan des entretiens auprès des porteurs de projets et membres du comité de programmation Echanges sur la programmation 2007-2013 1

1. Rappel de la stratégie de développement L animateur LEADER revient sur la stratégie de développement du GAL sur la période 2009-2013, et sur le contenu de la programmation, en reprenant les différents objectifs visés par fiches actions. Les caractéristiques du programme LEADER sont également rappelées à cette occasion. 2. Bilan de la mise en œuvre du programme LEADER 2009-2013 Un bilan récapitulatif des opérations réalisées lors de cette programmation est présenté qui permet d illustrer la diversité des opérations mises en œuvre. 2.1 Bilan des réalisations 2

Un bilan quantitatif sur l avancement de la programmation et sa mise en œuvre est ensuite présenté. 3

2.2 Avancement général Points faibles -Un volet coopération encore en retard dans la mise en œuvre -Un décalage d environ 2 ans entre la programmation et la mise en paiement Points forts -Une programmation très avancée à 2 ans de la clôture du programme -Des mises en paiement qui rattrapent le profil de consommation idéale Question soulevée sur les crédits disponibles concernant la coopération, afin de savoir s ils peuvent encore être mobilisés. L animateur met en avant le fait que les délais de mise en œuvre des projets de coopération sont souvent plus longs que sur les autres opérations. Par conséquent, ces crédits seront difficilement mobilisables aujourd hui. Cependant, si nous avons à faire à un projet déjà «clés en mains», cela peut éventuellement être envisagé.. 4

2.3 Avancement par fiche action Points faibles -Une programmation très hétérogène avec une forte prédominance de l action n 1-4 actions restent sous-programmées Points forts -Toutes les actions ont été sollicitées, la stratégie retenue semble donc adaptée aux besoins du territoire -2 actions ont été sous-évaluées Questions soulevées : sur le principe de co-financement public, à savoir si ce dernier a empêché des dossiers de voir le jour, et si ce frein pourrait expliquer les actions sous-programmées. Pour limiter ces problèmes de co-financement sur certains dossiers, l animateur précise que le PNR de la Brenne s est positionné comme maître d ouvrage pour être en mesure de mobiliser plus facilement des co-financements. Cette stratégie a permis d assurer la réalisation des opérations qui pouvaient se trouver en difficulté quant à l obtention de financements LEADER. Un invité appuie le précédent discours, en indiquant que ce dispositif de co-financement est un réel frein quand on connaît le contexte financier dans lequel évoluent les collectivités. Question soulevée : pour savoir à quel degré la fiche action N 2 «Performance environnementale et sociale des entreprises» a été sollicitée, car certains invités semblent surpris que cette action soit peu mobilisée. 5

2.4 Typologie des maîtres d ouvrage Points faibles -Une faible proportion du FEADER mobilisée par les acteurs privés -Un nombre total de porteurs de projet très inférieur à la précédente programmation -Une mobilisation des communes et des Cdc relativement faible -Une très forte prépondérance du PNR de la Brenne Points forts -Malgré les difficultés de mobilisation du FEADER, 25% des opérations sont portés par des acteurs privés -Des acteurs privés représentés par le monde associatif Remarques apportées : plusieurs invités mettent en avant qu il serait intéressant de pouvoir comparer avec d autre GAL si ce constat de perte de maîtres d ouvrage privés est général ou propre au territoire. D autres reprennent en attestant que c est dû à un problème réglementaire, qui limite l accès à ce type de porteurs de projet. 6

Remarques apportées : Certains émettent le souhait qu une comparaison soit effectuée avec Leader+ pour identifier si l implication du Parc était aussi importante. Un invité souligne le fait que sous Leader + le nombre d opérations et de projets associatifs était plus important. L un des invités met en avant son impression, sur le fait que les acteurs mobilisés sous Leader + ont disparu. Complément d information : Suite à la demande d information exprimée par quelques participants, un rapide sondage auprès de plusieurs GAL de la Région Centre a permis d obtenir les indications suivantes : la diminution de la part des opérations portées par les acteurs publics par rapport à LEADER+ est constatée dans la plupart des GAL de la Région Centre qui ont porté les 2 programmes. % des opérations portées par les MO privés GAL LEADER+ LEADER Loire Nature Touraine 43% 11% Berry St Amandois 64% 33% Beauce Dunois 55% 45% PNRB 58% 22% Questions soulevées : Un invité s interroge sur le fait que le secteur privé ne soit représenté que par le monde associatif, en quoi cela est un point fort? Il est repris qu il est dommage que le monde associatif soit un représentant exclusif de ce secteur. D autres se questionnent sur quels types d acteurs privés peuvent être mobilisés, et comment ils peuvent être sensibilisés. Les entreprises sont alors mises en avant. Mais des invités insistent sur le fait que ce programme permet difficilement l accompagnement des opérations individuelles. Certains proposent que les actions soient donc configurées sur de l inter-entreprises. D autres soulèvent le fait que cette organisation/structuration nécessite un chef de file. Il est alors mis en avant que les Chambres consulaires ont un rôle à jouer en la matière, en se positionnant comme maître d ouvrage sur des opérations collectives que pourront mobiliser par la suite les entreprises. 7

2.5 Montant moyen et types de dépenses Points faibles -De nombreuses opérations comprenant des postes ont une pérennisation incertaine au-delà de la programmation -Quasi absence «des petits projets associatifs» Points forts -Une très forte proportion d actions d animation -Peu d opérations d investissement -2/3 des opérations bénéficiant d un financement entre 5000 et 20000 -Un apparent éparpillement des crédits moindre que sous Leader + Remarques apportées : Un invité aimerait avoir la moyenne de financements des opérations Ce dernier reprend en indiquant qu au vu de la complexité des dossiers pour l enveloppe attribuée, les porteurs de projet pourraient solliciter une demande plus importante, afin de ne constituer qu un seul dossier pour financer l ensemble des opérations pour un projet s échelonnant sur plusieurs années. Un autre invité met en avant le fait que de nombreux services ont été créés sous cette programmation. Un service fait souvent appel à un poste, qu on cherche à faire financer, car c est ce qui coûte le plus cher Un second invité intervient en indiquant que les financements/subventions sont de plus en plus spécialisés et dans la majorité des cas orientés sur des dépenses d investissements. Ici Leader permet de contrer cette généralisation, et de financer des dépenses qui ne pourraient être couvertes sur d autres programmes. Complément d information Le montant FEADER moyen attribué par dossier est de 13 700 (contre 11 300 sous LEADER+) 8

2.6 Effet levier et cofinancements Point faible -Un effet plus faible que sous Leader+ Points forts -Un effet levier supérieur à 2 sur l ensemble du programme -Le taux global de FEADER inférieur à 55% -Un autofinancement inférieur à 10% -Une cohérence marquée avec d autres dispositifs financiers existants -Un succès de l action n 1 en partie expliqué par l importance du cofinancement apporté par la CAF Il est souligné que les principaux co-financements apportés par la Région Centre sont issus du Contrat de Pays (32%) et de Parc (23%). Il est également mis en avant que le Cap Asso (26%) représente une part importante de co-financement, uniquement mobilisé par les associations. Il est également précisé que le financement «Autre» est principalement composé des financements apportés par la CAF de l Indre au titre des opérations présentées sur l action n 1. 2.7 Caractéristiques Leader 9

Points faibles -Une proportion non négligeable d actions reconduites sur plusieurs années -1/4 des opérations préexistantes -Un volet économique peu abordé Points forts -3/4 des opérations sont renouvelées -1/4 des opérations sont rares à l échelle régionale -Un impact territorial très majoritairement à l échelle du territoire entier -Un volet social (et environnemental) très majoritaire 10

3. Bilan des entretiens avec les porteurs de projet et membres du GAL Une approche plus qualitative de l évaluation vient clôturer la présentation. Cette approche qualitative a été construite à partir d entretiens avec les acteurs mobilisés dans le cadre de cette évaluation. Cela a permis de venir appuyer les points précédemment abordés et de mettre en avant d autres préoccupations relevées lors des entretiens. 3.1 Présentation de la démarche 3.2 Une stratégie plus transversale 11

3.3 Un comité de programmation restreint et peu dynamique 3.4 La complexité des financements Leader 12

3.5 La faible communication autour du programme Remarques soulevées : Une partie des invités ont mis en avant le fait qu il aurait fallu assurer une communication plus large pour faire connaître le dispositif D autres reprennent sur le fait qu il faut communiquer davantage sur les opérations réalisées sur le territoire que sur le programme en tant que tel. Cette proposition semble faire l unanimité. Certains appuient la précédente proposition sur le fait que ce genre de programme n est pas configuré de manière à mobiliser de nombreux acteurs. Il y a en effet des maîtres d ouvrage pour qui l accès au programme pose des difficultés. Il faut être vigilant sur l utilisation de la communication, à savoir pourquoi on communique, dans quelle finalité, car elle peut être à double tranchant. La communication du programme sur le territoire est un point à prendre en compte, et à mettre en œuvre sur la prochaine programmation. 3.6 Un programme qui répond aux besoins locaux 13

3.7 Un soutien aux projets considéré comme un réel effet levier 3.8 Un effet d impulsion des projets 3.9 Des projets moins innovants 14

4. Echanges sur la programmation 2007-2013 Suite aux présentations du bilan et de l évaluation du programme, il a été demandé aux invités de faire ressortir les grandes caractéristiques du programme LEADER. Les idées des uns et des autres ont permis de constituer 3 thématiques de réponses : Sur la mise en œuvre/fonctionnement du programme Sur les réalisations du programme Sur l après 2013 Les invités ont souligné des aspects négatifs, mais également positifs, et exprimé des attentes et des questionnements. LA MISE EN ŒUVRE/FONCTIONNEMENT DU PROGRAMME Points faibles marquants La complexité (x4) Le peu de MO privés (x4) Les délais de paiement (x3) Un comité de programmation moins dynamique (x1) Moins de partenariats publics-privés (x1) Un Conseil Général absent (x1) Points forts marquants La présence d un animateur compétent (x3) Un apport financier pour le territoire (x1) A propos de la complexité administrative, des invités s interrogent : o Certains proposent de monter un seul dossier de demande, constitué d un plan d action qui s échelonne sur plusieurs années et d un financement pluriannuel, pour les différentes opérations envisagées sur un même projet. Moins de temps serait alors consacré au montage de dossier chaque année, et le ratio temps serait alors justifié au vu de la subvention attribuée. Cela limiterait également la reconduite des échéances de délais de paiement chaque année. o D autres seraient plus dans l attente d un niveau de complexité proportionnel à la somme de subvention sollicitée. o Des invités mettent en avant que la durée d instruction ne concorde plus du tout avec la mécanique des projets. A propos de la faible proportion de Maîtres d ouvrage privés : o Le manque de cohésion est soulevé, certains mettent en avant qu il serait nécessaire de travailler sur le développement de synergie entre acteurs économiques, sous-entendus les entreprises, afin de pouvoir les mobiliser sur ce programme o Une proposition est faite pour travailler sur l économie circulaire «les déchets des unes deviennent la matière première des autres» o Il est également soulevé l intérêt de travailler sur la structuration de filière. A propos des Comités de programmation peu dynamiques : o Il est mis en avant que les comités de programmation s apparentent plus à des chambres d enregistrement. o Il est à nouveau relevé la nécessité de la venue des porteurs de projet 15

LES REALISATIONS SOUS LEADER Points faibles -Une stratégie sur le DD aurait nécessité plus d opérations diversifiées et sur différents domaines (x5) -Le Parc principal maître d ouvrage (x2) -Des actions peu ambitieuses (x1) Points forts -Assurer la continuité des projets Leader+ = plus value territoriale (x3) -Programme d innovation et d expérimentation (x2) -Financement d animation (x1) -Développement de services (x1) -Impact à l échelle du Parc (x1) A propos du manque d opérations diversifiées pour concorder à la stratégie du DD : o Il est mis en avant qu à travers les réalisations, les 3 piliers du DD ne sont pas exploités dans leur totalité. Le volet environnement semble notamment être beaucoup moins marqué que le volet social o En réponse à la précédente remarque, certains indiquent qu il faut plus concevoir le DD à l échelle du Parc, d autres fonds sont mobilisés sur le volet environnement. o D autres mettent en avant qu il faut voir Leader comme une béquille, qui vient compléter les actions dans une démarche de DD. A propos d un programme très sollicité par la structure Parc : o Certains s interrogent sur le poids du Parc dans ce programme. o D autres estiment qu il peut être un élément moteur sans pour autant être porteur de projet. o A ce constat des réactions sont émises, du fait que sur certaines actions si le Parc ne s était pas positionné, certaines opérations n auraient pas vu le jour. A propos des actions moins ambitieuses : o Certains mettent en avant que cette programmation comporte peu d opérations concrètes qui caractérisent le programme o Les opérations semblent avoir moins marqué les invités. Certains attestent que les actions étaient moins innovantes que sous la précédente programmation. o D autres appuient le fait que des fiches actions n étaient pas très pertinentes, mais qu elles ont permis d obtenir des financements. A propos de la continuité des projets Leader + : o Cette continuité était nécessaire, puisque les invités estiment que sans cette poursuite une bonne partie de l offre de services aurait disparu. o D autres insistent sur le fait que si Leader n avait pas suivi cette démarche, personne n aurait repris le soutien des actions impulsées sous Leader+. 16

Questions -Et après? -Quid de la pérennisation des postes créés? -Quelle suite? -Peut-on se passer de Leader? L APRES 2013? Attentes -Consolider les opérations, assurer l expérimentation -Impliquer plus les entrepreneurs -Bénéficier d une meilleure connaissance des actions menées sur le territoire A propos de la pérennisation des actions menées : o Des questions sont soulevées à savoir si la prochaine programmation doit à nouveau s orienter sur de l innovation ou sur de la pérennisation. o D autres répliquent en assurant que Leader n a pas été créé pour pérenniser des opérations, mais pour impulser/donner un coup de pouce à de nouveau projet. A propos de la connaissance des actions menées : o Il semble exister un manque de communication sur les opérations menées o Certains appuient sur le fait qu il est nécessaire de trouver une méthode pour communiquer sur les opérations réalisées Cette réunion à permis de faire le point sur la mise en œuvre et les réalisations de la programmation 2007-2013. À travers ce travail et les échanges, des éléments ont pu être soulevés afin qu ils puissent être pris en compte dans la prochaine programmation. Comme pour la construction de la précédente programmation, des travaux collectifs seront prévus afin de réfléchir au contenu du programme 2014-2020. 17