LA GESTION DES COMPETENCES DANS LA FONCTION PUBLIQUE D ETAT EN FRANCE

LA GESTION DES COMPETENCES DANS LA FONCTION PUBLIQUE D ETAT EN FRANCE Gilles Jeannot, Laboratoire Technique Territoire et Société, Ecole des Ponts et Chaussées, Université Paris-Est (1) INTRODUCTION L idée de «competency management» telle que définie dans le questionnaire peut recouvrir un champ très large de la pratique des ressources humaines puisque aucune gestion du personnel ne peut se passer de caractériser la capacité de performance des individus. Même dans la tradition bureaucratique la plus classique telle que nous l avons connue en France, le recrutement des individus sur épreuves scolaires en début de carrière suppose une manière de différencier les plus performants des autres même si cette différenciation est faite une fois pour toute la carrière (dans une vision particulièrement bloquée de l évolution à l ancienneté) et sur des critères scolaires. Sans aller aussi loin dans l extension de la notion, la plupart des innovations tendant à sortir de ce modèle bureaucratiques tendent à introduire dans le recrutement et dans le cours de la carrière des modalités de différenciation des individus selon leurs qualités personnelles et les perspectives de performance différentes. Si on part cette fois non de la définition générale proposée mais de l emploi courant de l expression, on obtient une délimitation plus étroite du domaine : le terme a en particulier été associé à l utilisation de grilles de différenciations des individus qui met en avant des critères comportementaux et qui ont été principalement été appliqués aux niveaux supérieurs de la hiérarchie (Hondeghem et al., 2005). En résumé, pour ce qui concerne la fonction publique d Etat à laquelle nous limiterons notre propos, si on se limite à la définition étroite évoquée ci-dessous, il ressort que l usage de telles grilles de compétences pour les cadres supérieurs est relativement marginale en France même si des modalités de différenciation des compétences des cadres supérieurs existent de manière moins formelle. Si on prend l acception plus large, il ressort qu il se développe plusieurs modalités relativement intégrées de caractérisation des compétences des fonctionnaires d Etat, et dans certains cas des formes de gestion de la différenciation des agents les plus et moins performants. La traduction étant particulièrement source de confusion, le rapport sera construit autour d expériences pratiques clairement identifiables et caractérisables. (2) L USAGE DE GRILLES DE COMPETENCES DANS LA GESTION DES CADRES SUPERIEURS 2.1 Grilles de Compétences Dans l ouvrage «Competency management in the public sector» et dans l article de la revue française d administration publique, les démarches de compétences présentées dans des pays K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 1

comme la Grande Bretagne, les Pays-Bas ou l Allemagne se traduisent concrètement par des grilles de compétences destinées en priorité aux plus haut niveaux de la hiérarchie. Les contenus des grilles diffèrent (dimension éthique dans certains cas, importance maintenue des savoirs techniques sectoriels dans d autres) mais la spécificité de ces grilles est qu elles intègrent une appréciation portée sur des caractéristiques comportementales des cadres (leadership, capacité à communiquer, ). Il n y a pas en France pour la haute fonction publique de grilles intégrées de caractérisation des qualités des individus, valables pour l ensemble de la haute fonction publique d Etat. Cela ne signifie pas cependant que l on ne trouverait pas de document équivalent, mais il ne concernerait qu une partie des hauts fonctionnaires ou qu ils sont utilisés pour des fonctions limitées. Ainsi plusieurs ministères ont établi des notes destinées à accompagner la notation des individus. Ainsi on trouve dans le document d accompagnement de la notation des fonctionnaires des services du premier ministre une grille d analyse proche de celles évoquées ci-dessus. Figure 1 Fiche d Appréciation des Cadres dans les Services du Premier Ministre RUBRIQUES PERMETTANT D'ÉVALUER LES COMPÉTENCES DE L'AGENT DANS LA PERSPECTIVE DE FONCTIONS ULTÉRIEURES I. MAITRISE DU POSTE ET COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES AVEREES CONNAISSANCES ET CAPACITÉS PROFESSIONNELLES 1 2 3 4 NP Capacité à faire aboutir des projets Capacité d'expertise technique et maîtrise des dossiers Efficacité Expression écrite et orale Respect des délais Adaptation aux situations nouvelles Esprit d'initiative Jugement Capacité d anticipation Degrés de notation : 1 : insuffisant-faible, 2 : moyen ; 3 : bon à très bon ; 4 : excellent MANAGEMENT 1 2 3 4 NP Sens du travail en équipe Capacité à encadrer, déléguer, assurer le suivi des dossiers Aptitude à former des collaborateurs Aptitude aux responsabilités Sens de l'organisation Aptitude à la communication interne et externe Aptitude à la négociation Sens des relations humaines Degrés de notation : 1 : insuffisant-faible, 2 : moyen ; 3 : bon à très bon ; 4 : excellent De manière plus succincte, les fiches de postes des cadres peuvent intégrer quelques composantes associées aux caractéristiques personnelles attendues des agents. Toutes les fiches de postes du ministère de l agriculture comprennent une rubrique sur le contexte institutionnel d exercice du poste. Au ministère de la justice, pour les directeurs de la K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 2

protection judiciaires de la jeunesse, l administration dispose à la fois d une fiche métier décrivant l ensemble des activités que peut avoir à accomplir ces directeurs et d une fiche de compétence elle aussi très détaillée. Les compétences proposées sont cependant dans de nombreux cas le reflet direct de l activité visée. Dans ce cas la grille de compétence est utilisée principalement pour déterminer des parcours de formation personnalisés associés à une nouvelle prise de fonction. Figure 2 - Fiche Compétence Directeur Départemental PJJ (extraits sur la compétence 1 Mettre en œuvre la stratégie et la politique) Compétence 1 : Mettre en œuvre la stratégie et la politique Activités Elaborer, suivre et évaluer un projet départemental partagé : adapter les commandes régionales aux spécificité des territoires du département. Valider les projets de service Mettre en place des instances de suivi et de pilotage en lien avec les procédures régionales Elaborer les contrats d objectifs et de moyens Organiser les modalités de la conduite du dialogue de gestion Organiser les circuits d information Indicateurs de compétence (capacités) Connaître l institution et ses orientations Connaître parfaitement l organisation et les caractéristiques de la direction régionale de rattachement Etre capable de situer son action dans le projet institutionnel Maîtriser la méthodologie de projet (diagnostic, élaboration, mise en œuvre, évaluation) Etre en mesure de décliner les orientations régionales au niveau départemental en tenant compte des spécificités Etre capable d assumer sa position hiérarchique Etre capable de conseiller les établissements et les services dans la définition de leur projet Savoir dégager des objectifs de travail Etre capable d identifier les différents besoins du département pour atteindre les objectifs définis S informer de l utilisation des crédits au niveau des services Savoir utiliser les techniques d animation de groupe et de conduite de réunion. Etre capable de favoriser les échanges entres les participants Savoir mettre en avant les écarts entre les objectifs à atteindre et les objectifs réalisés Etre en mesure d accompagner et de conseiller les directeurs du services dans le recherche de solutions adaptées Connaître les circuits d information et savoir transmettre les informations Etre en mesure d identifier les interlocuteurs pertinents au regard des informations Etre en mesure d identifier les interlocuteurs pertinents au regard des informations à transmettre. De manière plus approfondie, mais aussi plus ponctuelle on note l usage de formes sophistiquées d évaluation des capacités des individus. Le ministère de l intérieur a mis ainsi K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 3

en place une méthode d évaluation 360, les inspecteurs de l administration se tournant vers les élus locaux et vers les directeurs des autres services de l Etat pour apprécier le comportement d un membre du corps préfectoral. Au ministère de l Equipement les gestionnaires disposent de la possibilité de faire passer à certains cadres susceptibles d occuper les positions les plus hautes de la hiérarchie un bilan de compétence approfondi, dit rendez vous d orientation, incluant des tests psychologiques (Cf. schéma infra ; RVO = rendez vous d orientation). Cet outil sert surtout à mettre en évidence le potentiel pressenti en entretien pour un cadre non membre des corps les plus prestigieux. 2.2 L Usage des Compétences dans les Processus RH 2.2.1 Les "Revues de Cadres" Le traitement différencié des cadres supérieurs passe en France dans bien des cas par des modalités qui relèvent plus d'une organisation permettant de confronter des points de vues différents plutôt que d'un outil (grille de compétence, 360 feedback). La pratique de la «revue de cadre» développée dans l ensemble des ministères techniques et qui s'est récemment diffusée dans d'autres ministères comme celui de l'économie et des finances illustre cela. L'appréciation différenciée des compétences des cadres supérieurs sont peu formalisés même si elle repose sur des principes partagés affirmés. Le moment de la "revue de cadre" n'est que l'aboutissement d'un suivi généralisé des individus qui accompagne la vie quotidienne de l'administration. Une revue de cadre est une réunion régulière rassemblant des représentants de la direction du ministère (secrétariat général), des services d inspection, des responsables ressources humaines en charge du suivi individualisé des carrières. Les réunions successives permettent d établir un bilan pour chaque cadre et de déterminer s il est susceptible d accéder aux plus hautes fonctions (ex directeurs de services régionaux, sous directeur d administration centrale). Les différents participants ont des informations de nature différente sur le même individu (retour à la direction par le préfet de l avis sur le cadre, jugement portés dans le cadre des inspections sur la gestion du service, données sur le suivi de la carrière et les aspirations d un cadre par le responsable RH). Les participants de la revue de cadre diffèrent selon les ministères. Dans le cas de l'équipement la spécificité est que les représentants des services d'inspection (cf. schéma infra MIGT CGPC) font à la fois des audits de gestion des services et le jugement sur les individus. Ainsi le jugement porté inclut des retours des agents des services, placés sous les ordres du cadre évalué, récoltés lors d'audits de gestion. Dans le cas du ministère de l'agriculture, les inspecteurs ne font pas d'audit de gestion, en revanche le suivi individualisé est plus extensif et permet de collecter des informations sur la carrière des individus même lorsqu'ils sortent du ministère. Au ministère de l'industrie, les revues de cadres sont organisées non par la DRH mais par la principale direction de gestion qui suit la vie quotidienne des services sur le territoire. Les revues de cadres permettent de rassembler des éléments sur les savoir faire des individus appréhendés par la succession des postes occupés avec succès. Mais il permet aussi d'avoir un jugement sur les dimensions plus comportementales qui se construit par la confrontation de jugement différents. Ce jugement bien que non formalisé accorde une grande part à la hauteur de vue et à la capacité d initiative (Jeannot, 2005, 2). K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 4

L'extension de ce type d'appréciation des individus s'arrête aux limites de la politisation de la haute fonction publique, l'accès aux postes les plus élevés étant maîtrisé par le politique (emplois fonctionnels) et à ce titre peut éventuellement dépendre de proximité politique des plus hauts fonctionnaires avec le gouvernement en place. Ce niveau de politisation de la décision varie cependant selon les ministères, il est plus limité dans des ministères techniques à faible enjeu idéologique que dans des ministères aux enjeux idéologiques plus marqués. Figure 3 Tableau Synthétique du Processus de Sélection des Cadres Dirigeants au Ministère de l Equipement EQUIPEMENT RVO Secrétaire général Mission des cadres Dirigeants et des écoles propose Cabinet valide Préparent et Soumettent v des champions Génère une liste de ddeables Chargés de mission De corps Incitent les ind. À faire connaître leurs intentions Revue annuelle des cadres CGPC Mission des cadres dirigeants et des écoles Représentant des chargés de mission Inspection par région Directeurs des services Notation Conseil d orientation individuel Migt Réception des individus à la demande Entretiens d orientation Appréciation des individus à travers Les inspections de service Les ministères de l équipement et de l agriculture offrent de manière plus légère les moyens d un suivi individualisé de ce type pour tous les fonctionnaires. Cela se traduit par l existence soit d équipes régionalisées de fonctionnaires dont la charge est de recevoir les individus pour apprécier leurs compétences dans une visée de promotion ou pour les aider à s orienter. 2.2.2 Le Répertoire Interministériel des Métiers et des Emplois Le terme «compétence» dans la fonction publique d Etat est principalement associé aux référentiels métiers. Ces référentiels sont associés à des démarches de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences. La démarche de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences a été développée dans des entreprises proches de l Etat et pour lesquelles des alternatives aux licenciements ont été recherchées. La démarche consiste à faire un tableau des compétences disponibles, un tableau des compétences attendues à moyen terme et à en déduire les actions à mener pour passer de la situation initiale à la situation désirée sans licencier personne (formations, gestion progressive de la régression d une fonction par les départs en retraites, recrutement). Une première vague de référentiels métiers a été engagée en K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 5

1985 dans certains ministères, une seconde vague quasiment généralisée en 2000. L observation de l usage de ces référentiels montre que leur impact a été limité et qu ils ont rarement été utilisés pour la fonction de gestion prévisionnelle des effectifs (Jeannot, 2005,1). Le répertoire interministériel des emplois et des compétences introduit un pas significatif dans la démarche. Sa rédaction tout d abord a conduit les différents représentants des ministères à faire des efforts pour un alignement de la définition des métiers. Il a ensuite conduit à unifier le vocabulaire et les représentations des métiers, tout particulièrement pour les fonctions administratives partagées (comptable, gestionnaire des ressources humaines, ). Les catégories de ce répertoire sont aujourd hui largement mobilisées pour définir les fiches de poste pour le recrutement ou pour définir des programmes de formation. Les catégories du RIME se retrouvent aussi de manière générale dans les fiches de postes utilisées pour recruter. Ces fiches de postes décrivent pour l essentiel des dimensions de savoir faire et non de comportement. Sur le plan conceptuel la référence à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences laisse progressivement place à la référence au répertoire opérationnel des métiers de l agence nationale pour l emploi. L enjeu est de montrer aux individus l espace de mobilité qui s ouvre à eux à partir de leurs compétences. Cette dimension est appelée à se développer avec le développement de l idée de marchés d emplois locaux. Ces marchés sont appelés à se développer pour deux raisons. L accompagnement des réorganisations des services locaux de l Etat et la promotion d une mobilité fonctionnelle sans mobilité géographique. Les référentiels métiers sont des outils qui permettent de caractériser les compétences attendues pour un poste particulier et à ce titre différencient les individus dans leur capacité à occuper ou non un poste donné. En revanche cela n est jamais un outil destiné à différencier les qualités ou la performance entre un agent moyen et un agent plus brillant sur deux postes comparables. Par le caractère généralisé et l unification du vocabulaire générée le RIME propose un «competency model», son extension est cependant limitée. Figure 4 Exemple de Fiche RIME: Cadre Dirigeant d Administration Centrale Domaine fonctionnel: élaboration et pilotage des politiques publiques Définition synthétique: participer à la définition des orientations et piloter au plan national l action de l Etat dans le cadre d un programme ; diriger sous l autorité du ministre, une administration. Activités principales. Participation à la définition des orientations et objectifs stratégiques et des indicateurs du programme mis en oeuvre Déclinaison des objectifs du programme en objectifs opérationnels pour la structure Direction d une administration et de la gestion des ressources humaines associées avec un dialogue social Animation et pilotage direct des cadres de direction et des responsables des services déconcentrés et des établissements publics placés sous son autorité et organisation d un travail en réseau avec les acteurs, internes et externes à l administration Mise en œuvre des ressources budgétaires disponibles et, le cas échéant, des financements complémentaires à ceux de l État pour atteindre les objectifs fixés K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 6

Contribution à l élaboration du rapport annuel de performances relatif au programme mis en oeuvre, signalant le cas échéant les difficultés rencontrées et proposant des mesures correctrices appropriées Savoir faire Ecouter et négocier dans des contextes socio professionnels variés Faire des synthèses et prendre rapidement des décisions dans un système complexe Mobiliser et animer des équipes et des réseaux Communiquer pour expliquer le sens de l action Déléguer et évaluer Connaissances Droit public et fonctionnement des institutions au plan national et au plan européen Règles comptables et budgétaires Contextes socio économiques, territorial et européen Management et gestion connaissance des outils de pilotage Connaissance techniques dans le domaine concerné Conditions particulières d exercice Cet emploi-référence requiert une forte disponibilité, et exige de prendre des décisions rapides dans des situations qui peuvent être difficiles et urgentes en tenant compte du contexte politique et social, national et international. Dans certains contextes, cet emploi est assuré par du personnel militaire. Tendances d évolution Facteurs clés à moyen terme Exigence croissante pour l efficience de l action administrative impact sur l emploi référence Renforcement des compétences en management-stratégie Depuis les premiers référentiels métiers, jusqu au RIME, la possibilité d utiliser cet instrument comme outil de prévision et d adaptation de la main d œuvre a toujours été mis en avant. Cependant, dans la plupart des cas, ce type d utilisation est rudimentaire. La raison principale est que les évolutions majeures sont connues sans cet outil. Le principal contre exemple rencontré concerne la gestion des personnels au ministère de la défense où le nombre de types de fonction est très large et où il faut articuler les carrières des militaires et des non militaires. Cette liaison est faite via un système informatique de gestion des ressources humaines (SIRH). La plupart des ministères envisagent d ajouter un module compétence à leur SIRH, mais ce projet n est pas prioritaire, l enjeu le plus immédiat étant les travaux nécessaires à la création d un opérateur unique de paie pour toute l administration. Là encore les données collectées dans des fichiers sont trop rudimentaires pour être vraiment pertinentes. 2.2.3 Cotations de Postes et Critères de Performance Associés à la Prime de Fonction et de Résultat L arrivée de Nicolas Sarkozy constitue une rupture dans le traitement de la fonction publique. La perspective historique proposée par Philippe Bezes (2009) permet de mieux comprendre l évolution française. La France avait pris avec l arrivée de la gauche au pouvoir une K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 7

évolution singulière en mettant en avant une réforme faite avec les agents, ce qui s est concrétisé tout particulière avec la circulaire dite «Rocard» de 1989. Par la suite les idées les plus libérale du New public management (recentrage de l Etat sur les fonction d orientation, création d agences, prime au mérite, introduction de contrats de droit privé, mise en cause du système des corps) ont été avancées dans de nombreux rapports mais sans être réellement mises en œuvre de manière systématique (tentative ratée de passage en force par Alain Juppé, retour d un gouvernement socialiste de Jospin, période de transition du gouvernement suivant). Nicolas Sarkozy a affirmé sa volonté d investir le sujet de la réforme de l Etat dans sa campagne électorale. L idée d une prime au mérite pour les fonctionnaires allait tout particulièrement dans le sens de son propos sur «travailler plus pour gagner plus». Par ailleurs la volonté de ne remplacer qu un agent sur deux partant en retraite a conduit à l opération dite de révision générale des politiques publiques qui se traduit par des réorganisations des services d une ampleur non vécue ces dernières années. L ensemble des évolutions proposées ont été rassemblées dans un livre blanc sur la fonction publique dont la rédaction a été confiée à Ludovic Silicani (2008). L instauration d une prime de fonction est de résultat généralisée est un pas important dans cette nouvelle orientation. Le principe est de promouvoir un système de salaire en trois composantes. Une composante liée au grade et qui a vocation a être stable. Une composante liée au poste occupé qui correspond au modèle taylorien. Enfin une composante liée aux résultats. Cette dernière correspond au modèle du performance-related pay. L ambition de la réforme et importante car elle vise à intégrer toutes les primes accumulées au fil des négociations et des années en un seul modèle valable pour tous les ministères. Les textes définissant cette primes datent de décembre 2008 et l essentiel des ministères (sauf ministères de l intérieur) auront mis en œuvre ce nouveau système au début 2010 (Les conseil d Etat, la Défense et l éducation nationale et la Fonction publique pour les Administrateurs civils (ENA) l on fait en 2009 et la limite est 2012. Les autres catégories d agents seront concernées dans les années proches. Cette réforme concerne la pratique du competency management selon deux angles. En premier lieu à travers la cotation des postes et en second lieu à travers la pratique d attribution de la part résultat. Pour ce qui concerne la cotation des postes il semble que l on se soit attaché principalement à suivre le niveau hiérarchique. Cette dimension est essentielle pour les fonctions administratives concernées. Cependant le débat sur une appréciation des individus a pu se poser dans ce cadre pour les agents qui occupent des fonctions de chargé de mission (suivi d un dossier et non d un service) ou d expertise. Le ministère de l agriculture a pris le parti de ne pas différencier les postes selon la complexité des dossiers tenus par les chargés de mission. Le ministère de l équipement a pris le parti de différencier les chargés de mission selon le niveau hiérarchique auxquels ils sont attachés (par exemple un conseiller de directeur d administration centrale aura une prime de fonction plus importante qu un conseiller de sous directeur). Pour les agents exerçant des activités de recherche ou d expertise, une correction du niveau de fonction défini par le niveau hiérarchique est apportée par la reconnaissance d un niveau «spécialiste» ou «expert» attribué par une commission ad hoc qui existe déjà depuis plusieurs années. Il y a donc bien dans ce dernier cas une différenciation des niveaux de performance des agents intégrée dans la part «fonction». Cette manière de différencier le salaire selon le poste occupé peut aussi être rapprochée des réformes dites des qualifications engagées dans les entreprises publiques ouvertes à la concurrence en France (Jeannot, 2008). K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 8

Pour la part résultat, il semble que le changement se fasse dans la continuité, ceci en particulier pour ce qui concerne la corrélation entre la prime et des indicateurs chiffrés de productivité. Les ministères qui constituaient leur notation sur une appréciation globale de la manière de servir portée par les niveaux hiérarchiques supérieurs dans les entretiens d évaluation poursuivent dans la même tradition. L appréciation relève alors largement d une appréciation des compétences transversales comme la capacité d initiative ou la hauteur de vue. Les outils existants corrélant une prime à des résultats effectivement mesurés (comme le taux de résolution des affaires pour la police, ou des indicateurs chiffrés de mesure de la satisfaction client) auront vocation à être pris en compte dans une prime collective et non individuelle. Les montants concernés (environ 200 euros par an pour la police) sont beaucoup plus faible que ceux concernés par la PFR (jusqu à 20 ou 30 % du salaire global). Il semble cependant que la mise en œuvre ne reprend que partiellement les modèles en arrière plan de la réforme. De manière à rendre acceptable la réforme, le gouvernement a annoncé que les niveaux de primes l année suivant la réforme seraient alignés sur le niveau de l année précédente. Cela signifie que la partie résultat sera ajustée pour vers le haut ou vers le bas pour compenser la variation éventuelle introduite par la partie fonction. L idée étant qu ensuite la partie résultat corresponde réellement aux résultats. Par ailleurs le niveau maximal de prime (auquel s applique les coefficients de poste et de résultats) sont définis par décret corps par corps. Ceci limite aussi l impact de la réforme, et en particulier le passage vers un salaire lié au poste occupé. (3) DEVELOPPEMENTS RECENTS: LA MONTEE D UNE RECONNAISSANCE DES QUALITES PROFESSIONNELLES Parallèlement à ces deux grands outils que sont le RIME et la PFR, diverses actions incrémentales tendent à introduire de nouvelles manière des reconnaître les compétences. Le Conseil d Etat dans son rapport de 2004 a rassemblé ces évolutions autour de l idée de «professionalisation». La reconnaissance des qualités professionnelles passe par l évolution progressive des concours internes de promotion qui laissent place à des épreuves pratiques plus que scolaires. La plupart de ministères remplacent progressivement des épreuves internes sur critères scolaires par des épreuves testant directement les capacités des individus à maîtriser certains savoir faire. La conjoncture donne une place importante à cette promotion professionnelle dans la mesure où le gouvernement affiche à la fois la volonté de réduire les effectifs et de développer les fonctions stratégiques plus que celles d'exécutions. L'évolution RH des années à venir va largement consister à accompagner la promotion des individus dans les grades Cette évolution est facilitée par le fait que les agents de cat B ont pour beaucoup été recrutés avec une formation scolaire initiale supérieure au niveau de diplôme exigé par les concours. La France a développé pour tous les salariés un principe de valorisation des acquis de l'expérience. Le principe est d'obtenir un diplôme académique si on prouve que l'on maîtrise le niveau de compétences pratiques correspondant à ce niveau scolaire. Ce principe s'applique aux agents du public. Les demandes pour faire valoir ce droit semblent pour l instant assez peu nombreuses. Deux raisons peuvent être avancées. La valorisation des acquis de l expérience conduit à donner un diplôme scolaire et il n y a pas de lien direct entre le niveau scolaire et le grade de l individu et donc son salaire. D autre part, ces outils sont faits pour K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 9

permettre à des personnes qui exercent une activité correspondant à un niveau scolaire supérieur à celui qu ils ont acquis de combler ce retard. Or dans la fonction publique le problème est plus celui des individus qui ont postulé avec un niveau scolaire supérieur à celui exigé au concours que d individus qui ont un niveau scolaire inférieur à l activité exercée. Des opportunités sont offertes aux agents d'effectuer un bilan de compétence avant d'envisager une réorientation. Des cellules mobilité testent la pertinence des demandes individuelles et l'administration finance de tels bilans. Au ministère de l éducation nationale et au ministère des finances des bilans de compétences sont proposés aux agents de l administration qui souhaitent changer de domaine d intervention. Ce bilan est remis à l agent et ne participe pas de son évaluation. Dans les deux cas, ces expériences sont limitées et ne concernent que quelques dizaines d agents. (4) CONCLUSION: EVALUATION DE LA GESTION DES COMPETENCES Avec le RIME et ses différentes adaptations en cours dans les ministères, l administration d Etat possède un modèle intégré d approche des compétences dont le principal avantage est de permettre la constitution progressive d un vocabulaire commun. Ce vocabulaire permet de faciliter les opérations de recrutement (externe ou interne), les politiques de formation et la mobilité interministérielle. Ce modèle accorde cependant une part limitée aux éléments de comportements et n intègre aucune dimension de hiérarchie au sein d une fonction. La seule différenciation étant liée au fait de posséder ou non en bloc les compétences attendues d un «métier». Si c est ainsi un modèle réellement intégré, il ne relève que partiellement de la définition du competency management. L instauration d une prime de fonction et de résultat propose un autre modèle intégré de caractérisation des ressources humaines plus directement inspiré du courant du new public management. La part fonction tend à augmenter l importance accordée au niveau du poste occupé. On est cependant encore loin des réformes visant à corréler l essentiel du salaire au poste occupé comme l on connu les entreprises françaises de service public (France télécom, La poste) ; la part du salaire concerné reste limitée et la variation selon le poste corrélée au corps d appartenance. Pour la part résultat, la logique de continuité semble l emporter, dans certains cas elle est liée à des engagements sur des objectifs précis, dans d autres elle est associée de manière très qualitative à l engagement de l individu dans ses missions. Il faudra attendre encore quelques années pour apprécier la manière dont cette prime de fonction et de résultat transformera les pratiques de ressources humaines. Le modèle le plus proche d une gestion des compétences qui inclut une appréciation complexe des caractéristiques des employés (connaissances, savoir faire, comportement) et qui conduit à distinguer les individus plus ou moins performants, se trouve dans le modèle des revues de cadres. Cette approche, qui a été généralisée depuis de nombreuses années dans les ministères d ingénieurs et qui a fait preuve de sa pertinence tend à se diffuser dans d autres ministères. Cette approche de la gestion des compétences ne repose pas sur des outils mais sur des procédures de décision et surtout sur un groupe d hommes dont la tâche principale est d apprécier de manière complexe et dans des débats contradictoires le potentiel des individus. Les limites subjectives propres à chaque jugement individuel sont compensées (en partie au moins) par la confrontation des points de vues. Les ministères qui ont développé ce type de pratiques pour les cadres supérieurs s efforcent de proposer des formes équivalentes pour l ensemble des agents. Une telle démarche a un coût non négligeable, ce coût est cependant le K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 10

meilleur moyen d éviter les effets pervers de toute codification: le caractère réducteur de la codification et surtout l ajustement des individus pour donner à voir les signes extérieurs attendus dans cette codification K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 11

Bibliographie Bezes Philippe (2009), Réinventer l Etat, les réformes de l administration française (1962-2008), PUF. Conseil d Etat (2004), «Perspectives pour la fonction publique», in Rapport 2003, La documentation française, p. 229-386 Hondeghem Annie, Horton Sylvia, Schepeers Sarah, «Modèles de gestion des compétences en Europe», Revue française d'administration publique, n 116, 2005, p. 561-582. Jeannot Gilles (2005, 1) : "De la gestion prévisionnelle des emplois des effectifs et des compétences (GPEEC) aux cadres statutaires : la progressive émergence de la notion de "métier" dans la fonction publique d'etat en France, Jeannot Gilles (2005, 2) "Les conditions d une gestion des compétences des cadres de l action publique territoriale", Politiques et management public, vol 23, n 2, juin 2005, p. 1-19. Jeannot Gilles (2008), «Réforme de la fonction publique et réorganisation de l Etat», Esprit, décembre 2008, p. 94-109. Silicani Jean-Ludovic, Livre blanc sur l avenir de la fonction publique. Faire des services publics et de la fonction publique des atouts pour la France, Ministère du budget des comptes publics et de la fonction publique, avril 2008, 236 p. Remarks Report prepared by Gilles Jeannot from the Laboratoire Technique Territoire et Société, Ecole des Ponts et Chaussées, Université Paris-Est. K.U.Leuven, Public Management Institute, 2010 12