LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STATIONS TOURISTIQUES

S T A T I S T I Q U E S LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STATIONS TOURISTIQUES PAR VINCENT VLES, PROFESSEUR ET DIRECTEUR DE L INSTITUT D AMÉNAGEMENT, UNIVERSITÉ DE BORDEAUX III, RESPONSABLE DU DESS AMÉNAGEMENT ET GESTION DES STATIONS TOURISTIQUES CHRISTIAN EGEA, DIRECTEUR DE L OBSERVATOIRE RÉGIONAL DU TOURISME D AQUITAINE, ET LÉOPOLD KAHN, DIRECTEUR DE L EUROPEAN BUSINESS PROGRAMME À L ESC DE BORDEAUX L objectif du tableau de bord de gestion des stations touristiques n est pas uniquement d observer. Il permet un management dynamique fondé sur une veille stratégique permanente, et une capacité d évaluation et de réaction rapides. Un outil ambitieux pour des stations ayant déjà atteint un bon niveau d organisation et de gestion. En tentant de coordonner initiatives privées et politiques publiques, le directeur d une SEM ou d un office de tourisme est contraint de relever en permanence des défis dans un certain nombre de domaines où ses moyens d intervention sont par définition limités. L adéquation des produits touristiques aux attentes des clients, le positionnement de la production par rapport à la concurrence, l allongement ou l amélioration de la saison sont déterminés par un ensemble de facteurs structurels et conjoncturels qui, s ils sont étroitement imbriqués, relèvent de logiques aussi hétérogènes que l évolution économique internationale, la sociologie des loisirs, les pratiques de consommation, les politiques éducatives... En conséquence, l évaluation de la place réelle de la station dans son environnement économique et dans le marché reste bien souvent intuitive. La définition des politiques de management des collectivités touristiques est largement une affaire d impression, d influence, d imitation. Le mode de gestion local du développement touristique consiste souvent à reproduire ce qui se fait, ce qui a été constaté ailleurs : l innovation reste rare dans l administration touristique des communes. Exceptionnelles sont les stations ou les villes qui ont osé se doter d un outil d aide au choix des actions de production, de politique de prix, de promotion ou de commercialisation touristiques. L absence de maîtrise des flux et de connaissance formelle des modes de consommation des clientèles sur le site rend le concept de management touristique d un maniement délicat. L observation micro-économique, lorsqu elle existe, est souvent partielle et fragmentée. Le plus souvent, l examen ne recense que les pratiques sociales d ensemble, les fréquentations les plus visibles, les motivations exprimées. Ces données sont assemblées en statistiques globales, qui ne fournissent au directeur de station aucune information susceptible de l éclairer sur le sens à donner à sa politique de mise en marché. Rares sont les observatoires locaux qui fournissent des indications sur les chiffres d affaires, 28

les dépenses réelles et, a fortiori, sur la marge par produit ou hébergement le canal de vente, les retombées des actions de promotion ciblées. Ce constat, s il n est pas nouveau, a motivé une réflexion sur les outils de gestion et de management des stations. Le tourisme est devenu un outil d intervention pour les politiques d aménagement du territoire. La question de l adéquation entre les missions de promotion et de commercialisation des offices de tourisme, la consommation touristique réelle et virtuelle et les marchés potentiels se pose aux responsables locaux. La maîtrise des politiques touristiques locales impliquant une connaissance exacte des couples produits/clients, un outil d aide à la décision se révèle utile pour améliorer l intervention des collectivités territoriales. Certaines stations se sont dotées de ces instruments : en Aquitaine, à la demande de la ville de Biarritz (Pyrénées-Atlantiques) et des communes de Carcans, Hourtin, Lacanau, regroupées avec le département en syndicat mixte afin de promouvoir un pôle Médoc Bleu (Gironde), une équipe constituée d un universitaire, d un attaché de l INSEE et d un spécialiste du management (1) a conçu un système d information synthétique, appliqué à l organisation de l exploitation commerciale et des aménagements en site touristique. La démarche, qui s appuie sur les concepts et les pratiques de la gestion directe et déléguée des grands équipements de loisirs, a été expérimentée avec le concours financier de ces deux collectivités touristiques. Souhaitant dépasser l approche statistique traditionnelle, elles ont accepté d assigner à leur observatoire local un rôle très différent : celui de faciliter les projets, de stimuler les échanges d informations entre les prestataires, de contribuer à la cohésion des opérateurs autour d un projet de promotion à long terme du territoire local. De passive, la mesure des flux et des résultats est devenue stratégique. POURQUOI UN TABLEAU DE BORD DE GESTION DE STATION? En première analyse, la fonction d un tableau de bord de gestion est d ordre purement technique. C est un instrument de contrôle utilisé couramment par les entreprises industrielles ou commerciales dans la conduite de leurs plans marketing. Cette première approche doit être tempérée, car son application directe à la direction d un office de tourisme confère à la station touristique un rôle de direction commerciale de prestataires locaux sur lesquels elle ne dispose cependant d aucun ascendant hiérarchique. Néanmoins, le concept de contrôle, dans son sens anglo-saxon (control, regulate), va vraisemblablement s imposer davantage aux collectivités touristiques, surtout depuis la réforme de 1992 sur l organisation locale du tourisme. Le tableau de bord de gestion de station est en effet un instrument d évaluation adapté à chaque situation locale. C est aussi un instrument de pilotage utile. UN INSTRUMENT D ÉVALUATION ADAPTÉ À CHAQUE SITUATION LOCALE NOTE (1) Les auteurs du présent article. La décentralisation, tout comme l insertion du tourisme dans une économie soumise à des évolutions mondiales inattendues, dominées par les règles de la concurrence, ont rendu indispensable la connaissance locale des produits touristiques en termes d adéquation des couples produits-clients (c est-à-dire les réponses de l offre à la demande). Ces éléments demandent également que les résultats des politiques locales de promotion et d aménagement touristique puissent être évalués, que les collectivités locales disposent de repères qui précisent la valeur ajoutée et fournissent aussi une aide à la décision. La grande variété des gisements, des clientèles, des formes et des capacités de gestion des territoires, des structures de promotion et de commercialisation des produits rend cependant ce souhait difficile à réaliser. Afin d étudier la répartition des fréquentations et de les agréger, les politiques d observation régionales, voire nationales et mondiales, ont fourni aux offices de tourisme un système de comptage, des pratiques de dénombrement des flux, des modalités de connaissance des clientèles. Si ces éléments sont utiles aux régions et États, ils apportent peu à la gestion touristique locale, rien, du moins, qui puisse aider à la mise en place de politiques de développement (politiques commerciales) adaptées à la fois à l offre de la station et à la demande internationale. C est dans cet objectif que les tableaux de bord de gestion de station ont été conçus. La conséquence directe de cette forte adéquation à la spécificité des terrains est que ces instruments ne peuvent pas fonctionner sur un modèle unique. Les objectifs commerciaux qui justifient la programmation des grands équipements des années 1990 et leurs 29

actions promotionnelles diffèrent en effet selon qu ils émanent de telle ou telle ville, station d altitude, climatique, balnéaire, pôle de séjours, pays d accueil. Qui plus est, les moyens localement disponibles pour observer et agir sur le marché touristique ne sont pas identiques. Les réseaux d information mobilisables, les données qu ils convient de traiter, les ressources humaines et financières à mettre en œuvre s opposent d une station à l autre. Les exigences des partenaires, clients et prestataires varient également selon une dynamique propre en fonction des objectifs et des moyens que l on peut mobiliser localement. La diversité des attentes des responsables locaux en matière d observation est grande et la gamme des souhaits est étendue : - dénombrement des nuitées, soumis à un traitement statistique lourd, et qui devient le tableau des fréquentations, publié régulièrement et souvent assimilé à un tableau des résultats ; - indicateurs de gestion, signaux avertisseurs, témoins de réalisation des actions promotionnelles. Parce qu il est directement déterminé par le plan d action à court et moyen terme du directeur de station, le tableau de bord de gestion commerciale est un outil opérationnel à la disposition du responsable de l office ou de la société d économie mixte touristiques. Son importance stratégique provient de la comparaison qu il permet de faire entre un tableau d indicateurs des réalisations qu il fournit et les prévisions qu il requiert et rappelle, en face des réalisations. La démarche engagée par la mise en place d un tableau de bord exige effectivement que le responsable institutionnel du tourisme local définisse une stratégie de développement bâtie sur des objectifs négociés. L ensemble de ces facteurs fait du tableau de bord de gestion de station un outil particulier, non reproductible, à l exploitation délicate. UN INSTRUMENT DE PILOTAGE ET NON D OBSERVATION Toute la différence opérationnelle entre observatoire et tableau de bord de gestion réside dans cette distinction entre dénombrement exhaustif passif et prélèvement d information stratégique. Le responsable local en charge du tourisme (directeur de station, d office de tourisme...), ne saurait confondre ces deux outils, certes complémentaires, mais qui lui donnent des possibilités d action sensiblement différentes. L observatoire permet d évaluer, dans sa globalité et souvent en fin d exercice, le déroulement d une saison touristique. Le tableau de bord donne une indication sur la pertinence de l intervention. Il doit permettre, dans un laps de temps très court (dans la quinzaine qui suit le relevé des indicateurs), d envisager une correction des actions promotionnelles à court ou moyen terme et d en identifier les moyens. L observatoire est donc un radar de veille, qui situe l objet observé dans le champ économique local (l observation cherche à organiser et à diffuser l information sur un espace pour situer, pour établir un diagnostic quotidien, hebdomadaire, mensuel, saisonnier...). Le tableau de bord de gestion est un radar de pilotage qui montre, en les comparant, la trajectoire prévue par la politique promotionnelle locale et la trajectoire effectivement suivie par l économie touristique de la station. Le directeur de station s appuie sur un repérage de quelques opérateurs ciblés, sur le suivi de leur activité commerciale, de leurs résultats en termes de fréquentation, de chiffre d affaires ou de marge. Il organise un choix d information, de manière à discerner, en temps réel, ce qu il peut modifier par son intervention promotionnelle, commerciale ou d aménagement de l espace. Le tableau de bord de gestion a pour objet de suivre et d aider à la définition des actions selon des objectifs et résultats à atteindre. Il s élabore en fonction des politiques de management, des actions en cours et donne une information sur leur pertinence. UN OUTIL D ÉVALUATION POUR LA GESTION À LONG TERME Il s agit de concevoir un système de guidage qui fonctionne à la fois sur la base de l évolution de quelques données clés caractéristiques des résultats commerciaux du tourisme local, et des choix de développement de la station et de ses opérateurs. Le schéma 1 montre que le tableau de bord concerne l ensemble des phases de la mise en production du tourisme de l aménagement initial à la commercialisation des produits. L outil de contrôle de gestion peut avoir une influence sur le long terme, encore faut- il lui en donner les moyens. Deux conditions s imposent à cet effet : éviter, en premier lieu, de sous-évaluer la portée de l outil lors de sa mise en place, chercher ensuite à lui donner une pérennité en lui conférant l autorité du consensus local. 30

DONNER À L OUTIL TOUTE SA PORTÉE EN TERMES DE MANAGEMENT La première exigence concerne la décision de mise en place d un tableau de bord. Le consentement, de la direction de station, à se doter d un plan d action, bâti sur des objectifs précis, quantifiés et convergents en matière de développement touristique est la condition préalable, sine qua non, à l efficacité de l instrument en matière de développement durable. Le tableau de bord n a pas de raison d être sans une ferme volonté de soumettre la politique locale de développement touristique à un exercice de planification. Dans cette optique, pour rendre l instrument opérationnel, le futur utilisateur doit envisager au préalable deux implications très concrètes : une implication d ordre financier. Un système d information a toujours un coût : négociation de la collecte d information, traitement des données, saisie, édition, consultation. Il convient donc d évaluer, avant sa mise en œuvre, l utilité, pour la station, de la construction d un tableau de bord, eu égard à son coût ; la seconde condition est d ordre institutionnel. Il est préférable d assurer une cohérence et une convergence de tous les systèmes d information existants et aux différents niveaux de décision (tableau de bord de l entreprise, de la station, systèmes d information des CDT, observatoire régional, enquêtes INSEE...). La seconde exigence concerne la gestion des ressources humaines de la structure chef de projet. La direction de station doit s assurer de la possibilité d utilisation de ce système de gestion avec profit. Un tableau de bord ne fonctionne pas sans dotation en personnel affecté et organigramme rénové de la structure de management, choix du type de délégation de responsabilité, latitude d action et de réaction possibles, appui et adhésion des partenaires, confiance des responsables locaux. Il n existe pas de tableau de bord type, du moins dans le détail. Dans ce domaine plus qu un autre, il convient de se garder de plaquer sur une station une maquette qui aurait donné satisfaction dans une autre, même s il s agit d une station du même type. La prudence veut que l on vérifie la cohérence du système de collecte de l information avec l organigramme de gestion. À l échelle de la station, le tableau de bord de gestion de la station touristique doit parfaitement prendre en compte les différentes fonctions économiques, dresser la cartographie de tous les centres d activité et leur emboîtement successif. Le tableau de bord SCHÉMA 1 TABLEAU DE BORD DE GESTION DE STATION TOURISTIQUE ( ENSEMBLE D INDICATEURS ET DE TÉMOINS) LA DIRECTION DE STATION ET LES PRESTATAIRES 6 modifient 1 définissent résultats avec objectifs, plan d actions 2 comparent mettent en place 5 politique touristique et moyens financiers indicateurs d évolution commerciale 3 observent modifient 4 l économie touristique locale fournit une présentation agrégée, synoptique et convergente de l activité touristique de la station. Sa construction gigogne implique que la direction de station s engage à demander, et à donner en retour à chaque prestataire choisi, les indicateurs pertinents par rapport à son champ d intervention et aux objectifs qui sont les siens ou qui ont été contractés dans son domaine d activité. La direction s engage également à s équiper en matériel informatique lui permettant d agréger des indicateurs de plus en plus synthétiques par additions successives d informations cohérentes entre elles. La direction doit admettre que la philosophie de l utilisation de l outil implique que la rapidité l emporte sur l exhaustivité, et, en conséquence, qu elle consente à travailler avec un échantillon d opérateurs plutôt qu avec l ensemble des prestataires. En aval, le tableau de bord n est utile que si la station dispose de la capacité d agir et de réagir en fonction des renseignements fournis. Cette aptitude dépend de sa puissance de mise en marché, de lancement de produits et d activités nouvelles, de la rapidité de la prise de décision, de la clarté de sa stratégie et notamment de celle de ses politiques formalisées, des objectifs à moyen et court terme, de la définition précise des responsabilités dans le système de gouvernement touristique local. En effet, le tableau de bord donne ses informations stratégiques dans les dix jours qui suivent la période concernée et de nombreux indicateurs doivent être appréciés par le responsable de station. Son travail le plus important intervient après l édition des résultats : 31

analyse des écarts entre objectifs et résultats réels et analyse de leurs causes, décision d actions correctrices, mise en œuvre de ces décisions, après s être assuré de l adhésion de l ensemble des partenaires à ces mesures. Le tableau de bord est un instrument de mesure des performances. Il met en évidence les résultats physiques (fréquentations, nuitées, séjours vendus) ou financiers (chiffres d affaires, PIB de la station) par rapport aux saisons passées et aux objectifs préétablis qui servent de référence. La différence constitue un écart exprimé en valeur absolue et/ou relative (%). Le tableau de bord est également un outil multidimensionnel dont la mise en œuvre induit un certain nombre de changements de comportements de travail au sein de l office de tourisme : outil de diagnostic, il attire l attention des responsables de la station sur les phénomènes anormaux ou inattendus, qui dépassent un seuil de tolérance défini en valeur absolue ou relative pour chaque indicateur. En ce sens, le tableau de bord de gestion est un excellent révélateur des points faibles dans le fonctionnement de la station ; outil de dialogue, il permet la prise de contact, la communication de résultats, le débat sur les actions à engager entre prestataires et direction. Chaque gestionnaire peut commenter les résultats, expliquer les causes des écarts et définir, en coordination avec les autres prestataires, les mesures qu il compte prendre. Il rend possible la révision des objectifs initiaux ; outil pédagogique, il peut, s il est utilisé avec prudence, informer l ensemble des prestataires des résultats de leur entourage concurrentiel dans la station. Cette transparence reste limitée (les effets destructeurs en matière de communication des résultats commerciaux du concurrent sont toujours possibles). Sur le plan externe, il doit être confidentiel, sinon même secret. En reflétant les performances des entreprises de tourisme dans leur environnement, il leur permet de mieux ajuster leurs défis, de savoir précisément où elles en sont. MAÎTRISER LE COURT TERME POUR ACCÉDER AU DÉVELOPPEMENT À MOYEN TERME Le tableau de bord de gestion de station nécessite l accord sans réserve des opérateurs et prestataires privés qui fournissent les données nécessaires à son fonctionnement. Un certain nombre de conditions préalables doivent être acceptées par les partenaires avant sa mise en production. Ces exigences techniques, garantes de l efficacité de l instrument en termes de développement durable, s imposent à des champs professionnels aussi différents que multiples. Elles s inscrivent lors de la définition des objectifs et de la collecte des informations. La détermination des objectifs est l expression de la politique de station. La définition des actions dont on mesure l impact constitue la phase essentielle du tableau de bord. En termes de politique de développement, un objectif atteint est la conséquence logique des actions qui ont donné leurs résultats. Si un objectif n est pas atteint, trois explications sont possibles : - les moyens mis en place sont insuffisants ; - l action a été mal définie ; - l objectif n est pas réaliste. Si la politique de station, c est-à-dire l ensemble des objectifs, n est pas atteinte, c est que la stratégie choisie n est pas adaptée. La quantification de ces objectifs nécessite une analyse concertée de la demande réelle et potentielle, une qualification des couples produits/clients. La variété des stations rend le processus d élaboration d un système d information touristique local non reproductible d un lieu à un autre. De plus, la construction du tableau de bord est fonction des choix d indicateurs, qui dépendent eux-mêmes des stratégies techniques et politiques et des moyens financiers locaux. Par conséquent, avant même de construire le système de collecte des indicateurs d observation de l évolution commerciale, il est indispensable de parvenir à un consensus local sur trois points essentiels : les objectifs sont définis avant la mise en place du tableau de bord, même s il s agit d une mesure et non d une évaluation ; le champ des effets observables est très vaste et il importe de définir très précisément, avec l accord des prestataires qui fournissent l information, l objet de l évaluation chiffrée. À chaque indicateur retenu dans le champ d observation du tableau de bord doit correspondre un objet ciblé en termes d action, en cohérence avec l objectif. Il est préférable d éviter de recueillir des informations générales, non directement reliées à l évaluation de la réalisation des objectifs. Les descripteurs inutiles alourdissent le fonctionnement du système et le rendent moins opérationnel ; la mesure d un impact d une stratégie implique que l on procède à deux estimations : connaître la 32

situation de l environnement socio-économique avant l opération et estimer son état après l intervention stratégique, selon les mêmes critères d observation. Il est, par définition, impossible de mesurer l impact d une action dont on n a pas prévu l évaluation avant sa réalisation. C est pourquoi le logiciel du tableau de bord mis au point est inopérant si la saisie des objectifs n a pas été effectuée dans le menu principal (appelé menu Maître). Dans l exemple du Médoc Bleu, les indicateurs qui font l objet d une évaluation avant le lancement de l action et d une mesure d impact en fin d exercice sont proposés à l ensemble des producteurs touristiques du secteur social et portent surtout sur des actions de promotion. (cf. encadré) À Biarritz, la stratégie suivie est beaucoup plus sélective. Elle concerne uniquement un segment de production (le tourisme haut de gamme) et le tableau de bord évalue les actions à partir des prévisions et résultats d un nombre très restreint d opérateurs représentatifs de l ensemble de la production. (cf. encadré) Les tableaux de bord du Médoc Bleu et de Biarritz donnent une évaluation économique de la stratégie sur le court terme, en mesurant les effets des opérations ponctuelles de promotion. La portée d un tableau de bord ne saurait cependant être réduite à la simple adéquation entre objectifs et moyens annuels. Sur le long terme, il importe moins que ces objectifs soient économiques ou commerciaux, réalistes, surévalués ou sous-évalués : l essentiel est sans doute qu ils soient définis clairement, négociés et acceptés par les partenaires du développement local. Cet outil de développement ne s organise pas seulement à partir de quelques données éparses. Les opérateurs et les élus le construisent à partir de projets qui font l objet de programmes négociés et chiffrés. Dans le cadre d une stratégie de station, le tableau de bord de gestion dépasse le stockage et l ordonnancement des données. Il les rapproche de l intervention en vue de diffuser une culture territoriale, porteuse de projet, ciblée sur un objectif commun. S agissant d activités commerciales, donc concurrentielles, la nouveauté est de taille dans les sites touristiques. En permettant à la direction de station de définir des stratégies par types d actions, il lui permet en fait de les définir par type d acteurs, donc de choisir les partenaires avec lesquels l office de tourisme va travailler. C est un moyen de regrouper des opérateurs qui vont valider son travail, lui assurer une légitimité technique et permettre à l action publique d envisager la gestion sur le long terme. L EXEMPLE DU MÉDOC BLEU Indicateurs de réalisation des objectifs commerciaux : 1. Nombre de contacts annuels en matière de distribution touristique, assurés par la direction de station (salons, workshops). 2. Nombre de contacts annuels en matière de distribution touristique, assurés par les prestataires de la station (salons, workshops, marketing direct). 3. Valeur presse du Médoc Bleu (unité de compte moyenne calculée en millimètres par colonne imprimés par la presse). 4. Valeur TV du Médoc Bleu (unité de compte moyenne calculée en secondes diffusées par les chaînes télévisées, avec coefficients correcteurs selon l heure d écoute). 5. Nombre de retours par mailing pour 1 000. 6. Nombre de retours de coupons de presse pour 1 000. Indicateurs de réalisation des objectifs économiques : Par type d hébergement (hôtel *, 2*, 3*, 4*; résidence de tourisme 2*, 3*, 4* ; village de vacances; camping caravaning 2*, 3*, 4*, etc.), le tableau de bord est un moyen d évaluer avant la saison et en commun accord avec les prestataires : 1. le prix moyen de la nuitée vendue ; 2. le nombre de nuitées vendues grâce : - aux événementiels ; - aux contacts directs avec les circuits de distribution ; - aux retombées des actions d image et de notoriété ; 3. le chiffre d affaires prévu. L EXEMPLE DE BIARRITZ Tous les quinze jours, les prestataires associés (hôteliers, centres de thalassothérapie, golfs) communiquent à l office de tourisme, les informations relatives aux consommations touristiques qui ont été facturées. Chaque acte de vente fait l objet d une saisie complète, soumise à l analyse marketing du tableau de bord. Sont présentés, sur une page-écran, et pour chaque prestation : 1. la date de l achat (la période pour les séjours) ; 2. le canal de communication (qui a favorisé la venue du touriste : déplacement spontané, bouche à oreille, brochure, mailing, presse, salons, affichage...) ; 3. le canal de commercialisation qui a motivé l achat : direct par l entreprise, indirect par une autre entreprise, office de tourisme, agence réceptive, agence de voyage, tour-opérateur ; 4. la nature du client (individuel, groupe, entreprise, comité d entreprise, autocariste...) et sa provenance géographique ; 5. le produit vendu (hébergement comptabilisé en nuitées, séminaires et congrès décomptés en demi-journées, séjour de remise en forme en journées, nombre de jours de greenfees, de greenpass, pratique pack stage golf, hébergement forfaitaire stage golf, formules mixtes...) ; 6. les quantités vendues (en nombre de personnes et en nombre d achats) ; 7. le prix unitaire vendu (prix facturé). Ces informations permettent à l office de tourisme d évaluer, tous les quinze jours, le volume et la nature des achats promus en fonction de leur mode de commercialisation, de l évolution des prix, de la nature des clients, de l efficacité des systèmes de distribution. L office de tourisme apprécie ainsi les retombées de son travail, aussi bien en termes économiques (le logiciel calcule automatiquement les prix moyens de vente, le chiffre d affaires sectoriel ou global, le nombre de touristes attirés, les achats effectués) que commerciaux (performances des campagnes de promotion). En comparant les objectifs saisis en début de période aux calculs effectués à l issue des saisies bihebdomadaires, le tableau de bord fait apparaître la réalisation des objectifs à la fin de l exercice. 33