Livre banc Déveoppement du eadership : es tendances de demain Auteur : Nick Petrie Version : décembre 2011
TABLE DES MATIÈRES 3 3 5 6 7 10 29 30 32 À propos de 'auteur Experts consutés dans e cadre de 'étude À propos du projet Leadership : e point sur a situation actuee Section 1 Les défis d'aujourd'hui Section 2 L'évoution des tendances en déveoppement du eadership Bibiographie Références Annexes
À propos de 'auteur Professeur senior œuvrant au sein de Center for Creative Leadership, Nick Petrie fait partie du corps enseignant du campus de Coorado Springs. I est membre de a facuté en charge du programme de déveoppement du eadership (Leadership Deveopment Program ou LDP ) ainsi que de a branche juridique. Originaire de Nouvee-Zéande, Nick a amassé une expérience considérabe au Japon, en Espagne, en Écosse, en Irande, en Norvège ou encore à Dubaï, autant de pays où i a vécu et travaié pendant dix ans. Avant de rejoindre CCL, i a dirigé son propre cabinet de consei et a consacré ces dernières années à 'éaboration et à a mise en œuvre de programmes de eadership personnaisés, destinés aux cadres dirigeants du monde entier. Nick est tituaire d'un master de 'université de Harvard ; i a auparavant été dipômé en gestion d'entreprise et en éducation physique à 'université d'otago (Nouvee-Zéande). Une carrière de sept ans en tant que joueur de rugby et entraîneur professionne a précédé ses débuts dans es affaires. Experts consutés dans e cadre de 'étude Je souhaite remercier es experts cités ci-dessous, qui ont donné de eur temps et contribué par eur réfexion à 'éaboration de ce ivre banc, qui est grâce à eux pus étoffé. Quant aux faibesses de cet ouvrage, j'en suis seu responsabe et tiens à es assumer toutes. Un grand merci à tous. Bi Torbert, professeur émérite en eadership à a Carro Schoo of Management, Boston Coege Chesea Poen, spéciaiste en recrutement, Googe Chuck Paus, responsabe du projet "Connected Leadership", Center for Creative Leadership Craig Van Dugteren, chef de projet senior, Learning and Deveopment, poice de 'État de Victoria, Austraie David Atman, vice-président exécutif, département Recherche, innovation et déveoppement de produits, Center for Creative Leadership David Carder, vice-président et conseier de direction, Forum Corporation Lisa Lahey, co-fondatrice et directrice, MINDS AT WORK ; directrice associée du Change Leadership Group, Harvard University Graduate Schoo of Education Lyndon Rego, directeur Directeur, Leadership Beyond Boundaries, Center for Creative Leadership Jeff Barnes, directeur du département Goba Leadership, Genera Eectric Jeffrey Yip, étudiant en doctorat, Boston University Schoo of Management ; chercheur invité, Center for Creative Leadership John Conne, Harvard Schoo of Pubic Heath John McGuire, professeur senior, Center for Creative Leadership Josh Awitt, vice-président, Sapient Corporation Lucy Dinwiddie, directrice du Goba Learning and Executive Deveopment, Genera Eectric Maggie Wash, vice-présidente du Leadership Practice, Forum Corporation Marc Effron, président, Taent Strategy Group ; auteur de 'ouvrage One Page Taent Management 3
Michae Kenney, professeur adjoint en poitique pubique à a Schoo of Pubic Affairs, Université de 'État de Pennsyvanie Robert Burnside, associé et Chief Learning Officer, Ketchum Roand Smith, professeur senior et chercheur principa, Center for Creative Leadership Simon Fower, conseier-associé en méthodoogie, Forum Corporation Stan Gryskiewicz, chargé de recherches, Center for Creative Leadership ; président et fondateur de " Association for Managers of Innovation" Steve Barry, cadre supérieur, département Marketing stratégique, Forum Corporation Steve Kerr, ancien Chief Learning Officer et directeur généra de Godman Sachs, et actue conseier principa de 'entreprise ; ancien vice-président du département Corporate Leadership Deveopment et Chief Learning Officer, Genera Eectric Université de Harvard Mes remerciements es pus sincères vont aux professeurs et mentors cités ci-après dont es idées, e questionnement et e refus de fournir une réponse directe à mes questions m'ont encouragé à poursuivre mes efforts de recherche. Ashish Nanda, Tituaire de a chaire "Robert Braucher", Harvard Law Schoo ; directeur de a facuté de formation des cadres dirigeants, Harvard Law Schoo Danie Wison, chercheur principa au sein du in quotations (LILA, aboratoire d'innovation en formation), Harvard Graduate Schoo of Education Dean Wiiams, maître de conférences en poitique pubique, enseignant et chercheur en eadership adaptatif et en gestion du changement ; Directeur du programme de cadres dirigeants «Leadership for the 21st Century: Goba Change Agents» (Le eadership au XXIe sièce : es agents du changement à 'internationa), Harvard Kennedy Schoo of Government Monica Higgins, professeur à a Harvard Graduate Schoo of Education, spéciaisée dans e déveoppement du eadership et e changement organisationne J. Richard Hackman, Tituaire de a chaire Edgar Pierce en psychoogie sociae et organisationnee, département de psychoogie, Harvard University Robert Kegan, Tituaire de a chaire Wiian and Miriam Meehan en formation des adutes et en déveoppement professionne, Harvard Graduate Schoo of Education 4
À propos du projet Ce sont mes propres doutes à propos des méthodes utiisées par e passé par mes coègues et moi-même pour e déveoppement des cadres en entreprise qui sont à 'origine de ce ivre banc. Même si d'après eurs propres feedbacks, es cadres étaient tout à fait satisfaits de ces programmes, je ne pouvais m'empêcher de penser que queque part, ce que nous proposions ne correspondait pas vraiment à eurs besoins. La nature des défis que es cadres étaient amenés à afronter était de toute évidence en perpétuee évoution, tandis que es méthodes que nous utiisions pour eur déveoppement restaient figées. Les améiorations progressives que nous apportions aux programmes consistaient putôt en ce que Chris Argyris appeerait '«apprentissage en simpe bouce» (c'est-à-dire un ajustement des techniques en pace), par opposition à un «apprentissage en doube bouce» (qui correspond à une modification de a pensée et des hypothèses sur esquees reposent es programmes). «À 'ère agricoe, 'écoe était un jardin où poussaient es taents. À 'ère industriee, 'écoe était un ateier qui formait à a chaîne. À 'ère du numérique, à quoi ressembera notre écoe?» Lucy Dinwiddie Directrice, Goba Learning and Executive Deveopment, Genera Eectric Ces doutes persistants m'ont conduit à prendre une année sabbatique à 'université de Harvard afin de trouver a réponse à a question suivante : à quoi ressembe 'avenir du déveoppement du eadership? Pour engober e pus de facettes différentes possibe, je me suis penché sur es diverses approches adoptées par es facutés de 'université (education, commerce, droit, sciences poitiques, psychoogie) pour e déveoppement des cadres, paraèement à une revue de a ittérature dans e domaine du déveoppement du eadership. Je me suis en outre entretenu avec 30 experts de ce domaine, afin de récoter eurs différents points de vue ainsi que eurs réponses aux questions suivantes : 1. 2. 3. 4. Parmi es approches utiisées actueement, quees sont d'après vous es pus efficaces? Dans e déveoppement des cadres, sur ques aspects pensez-vous qu'i serait judicieux d'insister? Seon vous, ques seraient au contraire es aspects à minimiser, à ne pus aborder ou à excure totaement? Dans quee voie se dirige d'après vous e déveoppement du eadership? Le présent ivre banc se divise en deux sections. La première (et a pus courte) fait e point sur a situation actuee et es défis qui attendent es formateurs en déveoppement du eadership dans un monde de pus en pus compexe et incertain. La deuxième examine en profondeur quatre tendances en déveoppement du eadership identifiées par es experts interrogés, ainsi que es pratiques émergentes constituant un point de départ possibe pour es programmes de déveoppement du eadership de demain. 5
Leadership : e point sur a situation actuee Bian L'environnement a changé : sa compexité, son instabiité et son imprévisibiité vont crescendo. Les compétences de eadership nécessaires ont ees aussi évoué : es capacités requises sont supérieures en termes de profondeur de réfexion comme de fexibiité de a pensée. Les méthodes utiisées par es formateurs en eadership n'ont pas évoué avec e temps. La majorité des cadres se déveoppent sur e terrain, par des formations ou du coaching, ou avec 'aide d'un mentor ; même si ces moyens conservent une importance considérabe, is ne permettent pus aux cadres de se déveopper à a vitesse et de a façon exigées par ce nouve environnement. Le défi à venir Le défi qui se présente ne concerne pus seuement e eadership seu (c'est-à-dire définir ce qu'est un eadership efficace), mais son déveoppement (ou comment s'y prendre pour «faire grandir» 'esprit). Les cadres sont aujourd'hui experts en matière de eadership, mais restent des novices quant à eur propre déveoppement. Déveoppement du eadership : es quatre tendances qui se profient 1 Importance croissante du déveoppement vertica I y a deux types de déveoppement: e déveoppement horizonta et e déveoppement vertica. Les formateurs se sont déjà très argement penchés sur e déveoppement horizonta (c'est-à-dire e déveoppement des compétences), mais ont très peu abordé e déveoppement vertica (es étapes du déveoppement). Ces deux types de déveoppement font appe à des techniques très différentes. Le déveoppement horizonta peut faire 'objet d'une «transmission» (par un expert), tandis que e déveoppement vertica s'acquiert par soi-même. 2 Optimisation de 'appropriation des principes du déveoppement par 'individu Lorsque 'on se sent responsabe de sa propre progression, on se déveoppe pus rapidement. Actueement, nous sommes amenés à nous décharger de cette responsabiité sur es autres, qu'i s'agisse des ressources humaines, de notre supérieur ou de notre formateur. Notre rôe consistera à encourager es individus à se prendre en main dans ce domaine. 3 Mise en avant du eadership coectif, qui prend e pas sur e eadership individue Individuaisme et éitisme : deux chemins sur esques e déveoppement du eadership est aé trop oin. Nous observons une transition de 'ancien paradigme seon eque e eadership est une question d'individu ou de fonction, à un modèe nouveau où e eadership est un processus coectif qui s'exprime à travers un réseau de 6
personnes. La question n'est pus «qui sont es eaders?» ; a probématique s'attache désormais à définir es conditions nécessaires à un eadership en réseau forissant, et à a façon de e dépoyer dans toute 'entreprise et de e démocratiser. 4 Pus grande infuence de 'innovation dans es méthodes de déveoppement du eadership I n'existe aucun modèe simpe ou programme tout fait suffisant au déveoppement des niveaux de eadership coectif nécessaires pour faire face à un avenir à a compexité croissante. Au contraire : es entreprises vont devoir se montrer réactives en termes d'innovation afin d'expérimenter de nouvees approches associant pusieurs concepts de façon inédite, et de es partager. L'internet et a technoogie fourniront 'infrastructure et seront moteurs de changement. Les entreprises qui sauront évouer sortiront eur épinge du jeu. Déveoppement du eadership : quatre transitions ACTUELLEMENT À L'AVENIR Nature du eadership Déveoppement horizonta Déveoppement détenu par es RH ou es organismes de formation Leadership défini au niveau de 'individu Déveoppement : concept et méthodes Déveoppement horizonta et vertica Appropriation par 'individu de son propre déveoppement Leadership coectif dépoyé en réseau Section 1 Les défis d'aujourd'hui Un environnement en constante évoution : vers une compexité croissante et des défis pus nombreux Parmi es pus grands défis qui attendent es cadres d'aujourd'hui et de demain, deux se sont nettement démarqués par eur omniprésence dans es réponses des experts interrogés : a rapidité du changement et a compexité des défis à venir. Ces dix dernières années, nombreux ont été es secteurs à entrer dans une ère de changement à un rythme de pus en pus soutenu. La très récente récession mondiae, qui a débuté en décembre 2007, a contribué à façonner un environnement qui, seon es experts soicités, diverge radicaement de a situation d'i y a 10 ans. «Les frontières ont disparu.» Jeff Barnes Directeur, Goba Leadership, Genera Eectric, Genera Eectric 7
Pour Roand Smith, professeur senior au sein de Center for Creative Leadership (CCL ), évouer dans un te environnement revient à naviguer en eaux vives. Son impression de cimat pus tourmenté est appuyée par une étude IBM incuant 1 500 PDG 1. Interrogés sur a première de eurs préoccupations, ces PDG ont désigné a compexité croissante de 'environnement dans eque is évouent ; a majorité d'entre eux ont ajouté que eur entreprise ne disposait pas des outis pour affronter cette compexité. Ce point est maintes fois revenu dans a bouche des experts consutés dans e cadre de cette étude, qui ont parfois décrit e nouve environnement de travai des cadres en ces termes : instabe : e changement intervient rapidement et à grande échee incertain : impossibe d'étabir des prévisions avec précision compexe : a difficuté des défis à reever réside dans de nombreux facteurs, et es causes et soutions sont souvent mutipes ambigu : a signification des événements et eurs possibes conséquences restent foues Les chercheurs ont identifié pusieurs critères en raison desques ces environnements compexes sont d'autant pus difficies à gérer 2. Le nombre d'ééments en interaction qu'is engobent est considérabe. Les informations qu'is renferment sont particuièrement ambiguës, incompètes ou inexpoitabes. Les interactions entre es ééments du système sont non inéaires et étroitement iées, de sorte qu'un petit changement peut avoir un impact disproportionné. Les soutions sont e résutat de a dynamique du système, et ne peuvent être imposées de 'extérieur ni produire des résutats prévisibes. Percevoir et prévoir sont deux choses bien différentes, car e système se compose d'ééments et de conditions en perpétuee évoution. Outre ce qui précède, es facteurs es pus souvent cités par es experts interrogés sur es défis à venir pour es cadres sont es suivants : une surcharge d'informations 'interconnexion entre systèmes et communautés professionnees a disparition des frontières cassiques de 'entreprise es nouvees technoogies en rupture avec es pratiques professionnees existantes 'écart entre es vaeurs et attentes existantes et cees des nouvees générations d'actifs a mondiaisation croissante, et a nécessité qui en résute d'un eadership intercuture En résumé, ce nouve environnement se caractérise par un pus haut degré de compexité et d'interconnexion. Exempe donné par 'un des experts consutés : pour es cadres de son entreprise, i est très difficie de pioter des équipes dont es membres sont répartis à travers e monde. L'économie n'est pus un phénomène oca, mais internationa : pour ces cadres, i n'est pus possibe de se concentrer uniquement sur des aspects régionaux ou nationaux. Les interactions à 'échee mondiae sont tees qu'is sont forcés d'adapter eurs stratégies et eurs tactiques aux événements économiques des autres régions et pays. Cette difficuté est encore aggravée par e fait qu'avant même de s'attaquer aux diverses facettes de eur mission, is doivent gérer e puricuturaisme de eurs équipes ainsi que 'important décaage horaire qui en sépare es membres. 8
Des compétences cés en peine mutation : nécessité d'une capacité de réfexion supérieure Les changements touchant 'environnement s'accompagnent égaement d'une profonde mutation des compétences dont es cadres auront e pus besoin à 'avenir. Les compétences, capacités et caractéristiques es pus citées par es experts interrogés sont es suivantes : 'adaptabiité a connaissance de soi e décoisonnement a capacité à coaborer a réfexion en réseau Une revue de a ittérature portant sur es compétences nécessaires aux futurs cadres a égaement mis en umière es caractéristiques suivantes : Seon es PDG interrogés dans 'étude IBM de 2009, c'est a créativité qui ressort comme a compétence d'avenir a pus importante pour es cadres. Dans 'étude «Trends in Executive Deveopment» (es tendances en déveoppement des dirigeants) conduite en 2009/2010, de nombreux PDG se sont montrés préoccupés par es acunes de a reève recrutée par eur entreprise, dans des domaines comme a réfexion stratégique et a gestion du changement 3. D'après Jeffrey Immet, PDG de Genera Eectric, es cadres du XXIe sièce devront posséder une capacité de réfexion systémique eur permettant de gérer un manque de carté généra 4. En raison de ses nouvees caractéristiques (instabiité, incertitude, compexité, ambiguïté), e nouve environnement exige des cadres non pus des compétences comportementaes isoées, mais une capacité de réfexion pus subtie. Les cadres devront posséder des compétences adaptatives tees que a fexibiité d'apprentissage, a connaissance de soi, a gestion du manque de carté, ou encore a pensée stratégique. Face à une tee évoution des quaités inteectuees que 'on attend des cadres, une question prédomine : comment déveopper chez e cadre une tee capacité de réfexion? 9
Des méthodes de déveoppement qui n'ont (presque) pas bougé Les entreprises s'appuient de pus en pus sur eur département des ressources humaines pour es pouvoir en cadres capabes de diriger avec créativité en période de turbuence. Cependant, i sembe que es cadres et dirigeants ont de pus en pus e sentiment que es programmes de eadership qu'is suivent ne suffisent pus : is ont 'impression que ces formations ne es aident pas à déveopper es capacités dont is ont besoin à eur poste actue. À partir des entretiens menés, es méthodes de déveoppement es pus couramment utiisées sont : a formation 'attribution de missions 'apprentissage par 'action e coaching de dirigeants e mentorat e feedback à 360 degrés Même si es méthodes énumérées ci-avant conservent eur importance, nombreux ont été es experts interrogés à remettre en question a pertinence de eur format actue pour aider es cadres à atteindre es niveaux de déveoppement nécessaires afin d'affronter es difficutés qui se profient pour es prochaines décennies. Comment y faire face, si ces méthodes sont insuffisantes? «Ce qu'exprime e pus e discours de mes cients en ce moment, c'est une certaine hébétude : en fait, is sont choqués par 'inadéquation des programmes de déveoppement du eadership en pace avec es besoins de eur secteur d'activité qui changent à mesure des boueversements économiques radicaux traversés ces dernières années 5». Bi Pester Directeur, Deoitte Consuting Section 2 L'évoution des tendances en déveoppement du eadership Dépacement de a probématique : i ne s'agit pus simpement de eadership, mais de déveoppement du eadership D'après e sentiment d'une grande partie des experts soicités, nombreuses sont es méthodes (notamment es formations au contenu très riche) utiisées actueement pour e déveoppement des cadres du XXIe sièce qui sont désormais redondantes et obsoètes à a fois. Ees répondaient certes aux besoins et aux défis du sièce dernier, mais correspondent de moins en moins aux chaenges d'aujourd'hui. «Maints programmes de eadership se basent sur 'hypothèse erronée qui consiste à croire que si nous montrons aux cadres ce qu'is doivent faire, is seront automatiquement capabes de e faire», commente Marsha Godsmith 6. Pourtant, entre savoir «De même que certains croyants veuent remettre Jésus-Christ au centre de a fête de Noë, je souhaite repacer a notion de déveoppement au centre du déveoppement du eadership.» Robert Kegan Tituaire de a chaire Wiiam and Miriam Meehan en formation des adutes et en déveoppement professionne, Harvard Graduate Schoo of Education 10
définir un eadership efficace et savoir pratiquer un eadership efficace, i y a un pas. Nous arrivons peut-être à un point où enseigner aux cadres du contenu, aors que ces derniers ont besoin d'outis concrets de déveoppement, conduit à des résutats en baisse. 1 Tendance n 1 : importance croissante du déveoppement vertica (es étapes du déveoppement) Question posée en entretien dans e cadre des recherches : seon vous, ques seraient es aspects à ne pus aborder ou à excure des méthodes de déveoppement du eadership actuees? «Les compétences : soit trop nombreuses, soit trop généraes. Ees peuvent servir en 'absence d'autre structure, mais eur utiisation aboutit rarement un résutat positif.» «Les compétences n'apportent aucune vaeur ajoutée.» «Les modèes de compétences comme unique méthode de déveoppement. I s'agit seuement d'un aspect parmi d'autres, et eur appication a été surexpoitée.» «Les compétences, en particuier pour e déveoppement des cadres dirigeants. Par contre, ees peuvent encore servir aux cadres moins expérimentés.» «Les modèes statiques de compétences personnees. Les méta-compétences (fexibiité, connaissance de soi, etc.) sont des outis bien pus précieux.» «Les entreprises ont appris à déveopper chez eurs cadres des compétences personnees, mais ont pour a pupart négigé e défi que représente a transformation de 'état d'esprit, nécessaire pour passer d'un niveau d'encadrement à un autre. Le déveoppement horizonta qui a cours aujourd'hui doit aisser sa pace à un déveoppement vertica, pour des esprits pus affûtés.» John McGuire et Gary Rhodes, Transforming your Leadership Cuture, Center for Creative Leadership Pendant ongtemps, déveopper e eadership a consisté à définir es compétences dont un cadre avait besoin, et à 'aider à acquérir ces compétences, à a façon d'un cuturiste qui s'attache à travaier différents groupes muscuaires. Les recherches menées ces 20 dernières années sur a formation des adutes expiquent 'une des raisons pour esquees e modèe de compétences comme unique moyen de déveoppement des cadres sembe obsoète pour pus d'un expert interrogé : notre incapacité à faire a différence entre deux types de déveoppement très différents, e déveoppement vertica et e déveoppement horizonta. Types de déveoppement Le déveoppement horizonta correspond à 'acquisition de compétences, capacités et comportements nouveaux : i s'agit d'un apprentissage technique. Cette méthode est très utie devant un probème cairement défini, pour eque i existe des soutions connues. Un exempe type de déveoppement horizonta peut être observé dans 'enseignement de a chirurgie. L'étudiant en chirurgie apprend son métier par un processus d'interrogations successives, posées par e chirurgien en charge de a formation. Ce questionnement approfondi pousse 'étudiant jusque dans ses derniers retranchements : orsqu'i n'a pus a réponse, i retourne à ses ivres pour se documenter 7. Même si ce processus d'apprentissage n'est pas facie, a carté des réponses eur permet d'être systématisées et transmises via des sources fiabes : ees viennent aors enrichir es compétences chirurgicaes de 'étudiant. Le déveoppement vertica se rapporte quant à ui aux étapes que traverse une personne en progression, et eur rapport ogique. Tandis qu'i est facie d'observer un enfant passer par toutes es phases du déveoppement à mesure qu'i grandit, i est traditionneement admis que 'adute cesse de se déveopper à environ 20 ans : sa «croissance» 11
est terminée. Cependant, es chercheurs en déveoppement ont montré que es adutes continuent pourtant eur progression (à des vitesses diverses) à travers différentes étapes de déveoppement menta prévisibes. À chaque fois qu'un paier de déveoppement est franchi, 'adute prend conscience du monde d'une façon pus compexe et pus incusive encore : son esprit «s'éargit». Pour empoyer une métaphore, e déveoppement horizonta revient à verser de 'eau dans un verre vide 8. Le récipient se rempit aors d'un contenu nouveau ('individu accumue des techniques de eadership). Le déveoppement vertica vise quant à ui à changer a taie du verre. Ce n'est pas seuement a contenance du récipient qui change, mais sa structure ('esprit du cadre s'est éargi). Autre exempe : d'un point de vue technoogique, instaer pus de ogicies sur un ordinateur existant (déveoppement horizonta) est différent d'acquérir un ordinateur pus performant (déveoppement vertica). Cet exempe permet de saisir faciement es imites que pose 'ajout continue de nouveaux ogicies sur un système obsoète en termes d'efficacité. Même si e déveoppement horizonta (et es modèes de compétences) continuent d'avoir eur importance dans e déveoppement des cadres, on ne pourra à 'avenir s'appuyer uniquement sur cette méthode. Comme e suggère 'un des experts interrogés, i est temps «d'aer au-deà» de ce modèe de compétences de eadership, et de 'intégrer à une méthode nouvee qui nous permettra d'assurer e déveoppement autant horizonta que vertica des cadres de demain. Importance du déveoppement vertica en eadership Pour quees raisons e niveau de déveoppement cognitif d'un individu est-i d'une queconque importance en matière de eadership et pour es entreprises? Tee est a question que 'on peut se poser ensuite. Réponse possibe : du point de vue du eadership, es chercheurs ont démontré qu'un niveau de déveoppement supérieur était synonyme chez es cadres de meieures performances dans es environnements pus compexes. Une étude menée par Keith Eige et portant sur 21 PDG et 21 cadres intermédiaires prometteurs empoyés au sein de diverses entreprises, et dont e saaire annue dépassait es 5 miiards de doars 9, a montré par e biais de différentes mesures du eadership, une nette corréation entre un haut niveau de déveoppement vertica et une efficacité supérieure. Cette découverte a depuis été corroborée par pusieurs études pus poussées, dont 'objet était d'évauer certaines compétences particuières chez es cadres 10. 12
La raison pour aquee es cadres dont e déveoppement cognitif est supérieur sont pus performants est qu'is sont capabes d'une réfexion pus compexe. Seon McGuire et Rhodes (2009), Center for Creative Leadership, «Chaque niveau ou paier successif renferme une capacité supérieure à apprendre, à résoudre des probèmes compexes, à définir une nouvee orientation ou encore à conduire e changement. À chaque progression, 'individu est capabe d'assimier pus de contenu, de s'adapter pus vite et de penser des soutions encore pus sophistiquées qu'avant. Cette rapidité d'apprentissage et de réaction est a conséquence d'esprits pus arges et pus affûtés. Pus son niveau de déveoppement cognitif est éevé, pus 'individu sera fin stratège, c'est-à-dire en mesure d'envisager es différents aspects d'un probème et de es ier entre eux seon divers scénarios. C'est peu et beaucoup à a fois.» Lorsque 'on pare de niveau supérieur de déveoppement, i ne s'agit aucunement de donner une vaeur supérieure à te ou te être humain. Un enfant et un adoescent sont deux êtres égaux. I n'en reste pas moins qu'un adoescent est capabe d'une réfexion pus compexe qu'un enfant, et est donc en mesure de réaiser davantage de choses. Aucun niveau de déveoppement n'est mauvais en soi ; a question réside putôt dans 'adéquation entre e niveau de déveoppement d'une personne et a tâche qu'ee doit réaiser. En termes de eadership, si 'on considère que e futur réserve aux cadres un environnement à a fois pus compexe, pus instabe et pus imprévisibe, i est raisonnabe de penser que es entreprises où es cadres présentant un haut niveau de déveoppement sont nombreux seront avantagées. «Dans e domaine du eadership, un nouveau paradigme sembe voir e jour : on s'éoigne inexorabement de a communication uniatérae, hiérarchique, centrée sur 'entreprise, pour s'orienter vers un stye de eadership coaboratif et participatif biatéra qui s'articue autour d'un réseau. Mais a première nécessité est de toute évidence 'adoption d'un nouve état d'esprit, avant 'acquisition de connaissances et de compétences nouvees. Si 'individu est incapabe de changer, ou imperméabe au changement, tous es outis du monde ne ui seront d'aucun secours.» Grady McGonagi and Tina Doerffer «The Leadership Impications of the Evoving Web», Bertesmann Stiftung Leadership Series Les étapes du déveoppement : description I existe différents systèmes utiisés par es chercheurs pour a mesure et a description du niveau de déveoppement cognitif. Voici ci-dessous une brève description des niveaux de déveoppement vus par Robert Kegan, et de eur correspondance avec es résutats des autres chercheurs du domaine. Les niveaux de déveoppement chez 'adute seon Kegan 3 Sociaisation : à ce niveau, 'individu est façonné par es attentes des personnes qui 'entourent. Sa pensée et ses propos sont fortement infuencés par ce qu'i estime que es autres souhaitent entendre. 4 Indépendance d'esprit : 'individu a déveoppé son propre système de pensée, dont i se sert comme orientation. Sa perception de ui-même est construite à partir de ses croyances, de ses vaeurs et de son code de conduite. I est capabe de prendre position et de fixer ses propres imites. 13
5 Capacité de transformation : 'individu possède son propre système de pensée, mais i est égaement capabe de prendre du recu par rapport à ce dernier et d'en appréhender a partiaité ou es imites. I est capabe de toérer des arguments opposés à sa pensée, et ne ressent pus e besoin de graviter autour d'une pensée centrae. Les niveaux de déveoppement chez 'adute NIVEAU LES NIVEAUX SELON KEGAN LES COMPORTEMENTS SELON CCL LES COMPORTEMENTS SELON TORBERT & ROOKES 11 5 Capacité de transformation Interdépendance - Coaboration Moqueur (> 1 %)* Achimiste (2 %) Stratège (5 %) 4 Indépendance d'esprit Indépendance - Réaisation Individuaiste (11 %) Performer (30 %) Expert (37 %) 3 Sociaisation Dépendance - Conformisme Dipomate (11 %) Opportuniste (4 %) * Étude portant sur 4 510 cadres. Ces pourcentages indiquent a proportion de cadres mesurée à chaque étape du déveoppement à 'aide du test de compètement de phrases. D'après es experts interrogés, pour reever es défis que eur réservent es décennies à venir, es cadres devront de pus en pus faire appe à certaines quaités : a pensée stratégique, a coaboration, a réfexion systémique, a conduite du changement et a gestion du manque de carté. Ces capacités se renforcent à mesure que 'individu s'approche du niveau 5. Pourtant, seon des études réaisées par Torbert et Fisher 12, moins de 8 % des cadres ont déjà atteint ce niveau de déveoppement. Ceci peut en partie expiquer pourquoi aujourd'hui, nombreuses sont es personnes stressées, perdues, débordées par eur travai. Une grande part des actifs sont empoyés à des postes où eurs responsabiités es dépassent (Kegan, 2009). «L'un des principaux aspects de notre travai consiste à aider es personnes à déveopper eur mode de pensée. La manière d'éaborer réponses et soutions importe pus que jamais.» Jeff Barnes Directeur, Goba Leadership, Genera Eectric Le déveoppement vertica : comment 'initier Le déveoppement vertica et e déveoppement horizonta font appe à des techniques très différentes. Le déveoppement horizonta peut faire 'objet d'une «transmission» (par un expert), tandis que e déveoppement vertica s'acquiert par soi-même. I est possibe de résumer e résutat des recherches de ces 75 dernières années sur es fondements du déveoppement vertica en quatre conditions prérequises (Kegan, 2009) : 14
'individu se sent réguièrement frustré par une situation, un probème ou un défi rencontré, cette frustration ui fait prendre conscience des imites de son mode de pensée actue, cette frustration touche un domaine qui ui tient particuièrement à cœur, i bénéficie d'un soutien suffisant pour persévérer face à 'anxiété et aux difficutés à affronter. La progression d'une étape de déveoppement à une autre est en généra mue par a prise de conscience des imites du niveau actue. Lorsque es défis rencontrés sont pus nombreux et pus compexes, et qu'i est impossibe de es reever à 'aide des connaissances possédées et des compétences maîtrisées, 'individu est poussé à évouer (McGuire & Rhodes, 2009). En outre, si 'individu est capabe de faire remonter es hypothèses qui e maintiennent à son niveau actue de déveoppement et de remettre en question eur vaidité, cette évoution s'accéère encore. McGuire et Rhodes décrivent e déveoppement vertica comme un processus en trois étapes. 1. 2. 3. Prise de conscience : 'individu se rend compte qu'i existe d'autres perceptions du monde et d'autres modes d'action. Désapprentissage et discernement : i anayse et remet en question es hypothèses sur esquees i se basait jusque à. I expérimente et met à 'épreuve d'autres hypothèses qui sont autant de nouvees possibiités à expoiter dans a sphère privée comme dans a vie professionnee. Progression : 'évoution est rendue possibe par a pratique et es efforts fournis ; a nouvee conception se renforce et commence à dominer es conceptions précédentes. Le nouveau niveau de déveoppement (ou ogique de eadership) procure une compréhension qui correspond mieux aux attentes. D'après es recherches menées par Torbert et a., e niveau de déveoppement cognitif peut être mesuré et améioré non seuement à 'échee de 'individu, mais aussi à cee de 'équipe ou de 'entreprise. McGuire et Rhodes (2009) ont souigné a nécessité pour es entreprises souhaitant amener un changement durabe, de déveopper une cuture du eadership, en pus de se soucier du déveoppement individue de eurs cadres. Leur méthode utiise un processus en six étapes, qui vise en premier ieu à faire progresser a cuture du eadership des cadres dirigeants avant de ciber es cadres intermédiaires 13. Si e déveoppement vertica personne impacte 'individu, e déveoppement vertica cuture infuence toute 'entreprise. Pour es entreprises souhaitant accéérer e déveoppement vertica de eurs cadres et de eur cuture, e défi consistera à éaborer des processus et à créer des opportunités intégrant ces principes de déveoppement dans e miieu professionne. 15
Exempe de processus de déveoppement vertica : 'imperméabiité au changement 14 Le processus d'«imperméabiité au changement» a nécessité 20 ans de déveoppement par Robert Kegan et Lisa Lahey, professeurs et chercheurs à 'université de Harvard. Cet outi de déveoppement s'appuie sur es rouages de 'évoution comportementae et es ééments qui entravent e changement, même chez 'individu qui souhaite changer. Fonctionnement : e cadre séectionne un comportement qu'i souhaite ardemment faire évouer. I utiise aors un processus de cartographie qui ui sert à identifier es peurs et préjugés qu'i a déveoppés sur e résutat du changement projeté. L'individu prend ainsi conscience de son «imperméabiité au changement» cachée, c'est-à-dire de ce qui e retient d'aer au bout du changement souhaité. Le participant conçoit et exécute une série de petites expériences dans son environnement professionne pour tester a vaidité de ses hypothèses. Lorsqu'i réaise que es hypothèses sur esquees i s'appuyait sont fausses, ou tout du moins partiaes, sa résistance au changement diminue : e changement comportementa visé s'opère aors pus natureement. Mécanisme d'accéération du déveoppement : cette technique favorise a progression des personnes car ee se concentre directement sur es quatre conditions nécessaires au déveoppement vertica (frustration cibée, imites du mode de pensée actue, domaine qui tient à cœur, disponibiité d'un soutien). Nombreux sont es programmes de eadership qui partent du principe que montrer aux cadres comment encadrer suffit à es rendre efficaces. Cependant, es pus grandes difficutés que es cadres ont à traverser dans eur vie professionnee sont souvent iées aux imites de eur compréhension de eur niveau de déveoppement actue. Lorsqu'un individu arrive à faire émerger ses propres hypothèses sur e fonctionnement du monde, i est amené à es remettre en question et à se donner 'occasion d'adopter une perspective pus éevée. Par exempe, un cadre peut éprouver des difficutés à prendre une décision en 'absence de directives de son supérieur, non parce qu'i ne dispose d'aucun outi de prise de décision, mais en raison de 'anxiété que génère une prise de position à son niveau actue de compréhension («sociaisation»). Utiisation : cette technique est actueement intégrée à des programmes de déveoppement du eadership utiisés par des banques, des sociétés de services financiers et des cabinets de consei stratégique d'envergure mondiae. Ee convient pus particuièrement aux cadres possédant déjà es compétences techniques indispensabes à eur succès, mais ayant besoin d'éargir eur capacité de réfexion pour accroître 'efficacité de eur eadership. 16
2 Tendance n 2 : optimisation de 'appropriation des principes du déveoppement au niveau de 'individu Question posée en entretien : ques seraient es aspects à ne pus aborder ou à excure totaement des méthodes de déveoppement du eadership? Réponse : ne pus forcer es cadres à assister à des formations qui ne es intéressent pas. D'après es psychosocioogues, a motivation des personnes à se déveopper est au pus haut orsque ces dernières ont 'impression de progresser avec autonomie 15. Cependant, certains des experts interrogés sont d'avis que e modèe de formation qui s'est répandu au sein des entreprises ces 50 dernières années a maencontreusement engendré de a dépendance : ainsi, es personnes sont convaincues d'être non pas a ocomotive, mais un wagon seuement du train qui es conduit sur a voie de eur déveoppement. «Être envoyé en séminaire de formation» ou encore «subir une évauation à 360 degrés» sont autant d'expressions passives qui témoignent d'un transfert de a responsabiité du déveoppement du cadre à une autre entité : es RH, es sociétés de formation, e supérieur hiérarchique, etc. Même si es méthodes ont évoué (on peut ici évoquer e feedback sur es performances, 'apprentissage actif ou encore e mentorat), i règne parmi es cadres une attente : que quequ'un eur dise ce dont is ont besoin pour s'améiorer, et comment 'obtenir. Nombreux sont ceux à qui i est déjà arrivé de confier, sans en avoir conscience, eur propre déveoppement à des personnes extérieures, bien intentionnées certes, mais qui ne es connaissaient pas, ne comprenaient pas eurs besoins, et n'accordaient pas à eur déveoppement 'importance qu'ee méritait. Ce modèe conduit à subir putôt qu'à agir. Le défi : rendre aux cadres es rênes de eur propre déveoppement. Parmi es experts interrogés, pusieurs souignent que a probématique exposée ci-dessus a été aggravée ces 10 dernières années par une responsabiité suppémentaire confiée aux cadres : cee de coacher et de déveopper es taents. Les coaborateurs restent cependant sceptiques orsqu'on eur propose d'être coachés par des cadres qui ne sembent pas travaier à eur propre déveoppement. Pour reprendre a formue du titre de 'ouvrage de Rob Goffee de 2006, 16 «pourquoi ui pour encadrer mon déveoppement?» Dans une entreprise où tout e monde est chargé du déveoppement de quequ'un d'autre, mais où personne ne prend en charge son propre déveoppement, i est égitime de se demander si e déveoppement est abordé sous e bon ange. Magré es doutes exprimés par es coaborateurs au sujet des méthodes de déveoppement descendant ayant cours aujourd'hui, i est possibe de discerner dans cette demande croissante en coaching de dirigeant des indices de ce que sera à 'avenir e déveoppement du eadership. Ques sont es principes que 'on peut en retirer, et qui sont appicabes à toutes es techniques de déveoppement? Les facteurs d'intérêt inhérents au coaching pourraient être es suivants : es points à déveopper sont choisis par e cadre, et non par e coach, e processus est adapté à chacun, c'est a personne coachée qui tient es rênes de son propre déveoppement ; e rôe du coach se imite à guider e processus (par ses questions), e coach accompagne a réfexion, et ne fait pas office d'expert, e coaching n'impique aucun programme obigatoire à couvrir, on s'éoigne de a session de formation ponctuee pour s'approcher d'un processus de déveoppement sur a durée. 17
Cependant, 'étendue du processus est difficie à déterminer en termes de coût et de temps nécessaire au coach. Cette difficuté est un obstace persistant, magré a demande en coaching. Pourtant, si 'individu se réapproprie son processus de déveoppement, et que es ressources humaines, es consutants externes et es cadres retrouvent une pace d'accompagnateur, rien ne peut pus s'opposer à 'appication de ces mêmes principes à pus grande échee au sein d'une entreprise. Le déveoppement du eadership pour tous Bien que de nombreuses entreprises décarent avoir besoin de eaders à tous es niveaux de eur hiérarchie, de nombreux experts interrogés dénoncent une incohérence entre cette affirmation et es pratiques observées, qui consistent à former et à déveopper uniquement une éite de cadres. La démocratisation du déveoppement du eadership est possibe dès ors que es coaborateurs sont amenés à mieux comprendre ce qu'est e déveoppement, son importance pour eur carrière, et de quee façon e prendre en main. Dans son étude sur es moyens trouvés par es trafiquants de drogue coombiens pour accroître eurs activités magré des décennies de utte et es miiards empoyés par e gouvernement américain contre eux, Michae Kenney démontre que 'un des facteurs cés est a capacité des trafiquants à apprendre des méthodes appiquées contre eux, à s'y adapter et à aer au-deà 18. Kenney a mis en umière e fait que es trafiquants, magré eur absence d'éducation, sont conduits à apprendre et à se déveopper par e rapport «haut rendement/risque éevé» : ceux qui progressent s'enrichissent et montent en grade, tandis que ceux qui stagnent risque a prison ou même a mort. Les cartes coombiens ne disposent d'aucun département des ressources humaines et ne font appe à aucune société de formation gérant pour eux des programmes de déveoppement ; et pourtant, ces jeunes trafiquants souvent dépourvus d'éducation sont capabes de trouver a motivation suffisante dans ce rapport «haut rendement/risque éevé» pour se déveopper. «Comment e déveoppement du eadership est-i devenu aussi éitiste? Tee est a question que doit se poser ce secteur. Les difficutés mondiaes à affronter e présent ont pris une ampeur tee qu'ees nous conduisent à réféchir sur un moyen de démocratiser e déveoppement du eadership et d'en favoriser 'accès à tous : pas seuement a couche supérieure, mais toutes es couches de a pyramide socioéconomique.» David Atman, Vice-président executif, (comma instead of dash) - Recherche, innovation et déveoppement de produits, Center for Creative Leadership «Débuter un processus de déveoppement des dirigeants à partir d'un certain niveau hiérarchique seuement, comme e pratiquent de nombreuses entreprises, n'a que peu d'intérêt. Au contraire : e processus doit être initié tôt dans une carrière.» Morgan McCa, Jr Professeur de Management et Organisation, Marsha Schoo of Business, University of Southern Caifornia, cité dans «Executive Ask» Academy of Management Executive 17 Les entreprises convaincues que eurs coaborateurs ne sont pas capabes de se motiver pour s'approprier eur déveoppement, devraient se demander si e rapport bénéfices/risques ié à 'apprentissage est suffisamment cair et visibe au sein de eur structure. Formes potentiees du déveoppement Seon Kegan et Lahey (2009), on reconnaît une entreprise où es coaborateurs ont activement pris es rênes de eur déveoppement au fait que n'importe eque d'entre eux, interrogé au hasard, est capabe de dire : 1. que est e projet en cours dont a réussite va nécessiter de sa part une progression? 2. quee est sa manière d'y travaier? 3. qui sont es autres personnes impiquées ou au courant? et
4. quees sont es raisons qui e poussent à viser cet objectif. Les experts interrogés suggèrent qu'en pus des points cités ci-dessus, certains des facteurs suivants témoigneraient égaement d'une entreprise où es coaborateurs se sont réapproprié eur déveoppement : Les cadres dirigeants sont conscients que dans un environnement compexe, une stratégie commerciae ne peut être exécutée que par des cadres avancés dans eur déveoppement (et que e déveoppement horizonta ne suffit pus). Les cadres dirigeants reconnaissent qu'i est indispensabe d'utiiser de nouvees méthodes de déveoppement, et donnent 'exempe en es adoptant es premiers. Les coaborateurs sont formés aux rouages du déveoppement et informés de 'avantages que représentent pour eux une progression. L'ensembe des coaborateurs est sensibiisé aux raisons pour esquees e déveoppement est pus efficace orsqu'i n'est pas subi. Le système de récompense est revu de manière à encourager e déveoppement, au même titre que a performance. Comme e suggère Ryppe 19, de nouvees technoogies sont empoyées afin de permettre aux coaborateurs de prendre e contrôe sur eur feedback et de récoter en continu des propositions d'améioration. La cuture d'entreprise adoptée favorise e type de prise de risque indispensabe pour que e coaborateur sorte de sa zone de confort et progresse. Certains de ces exempes sont déjà observabes au sein d'entreprises innovantes comme W.L. Gore et IDEO, ou d'entreprises pus jeunes comme Googe, où es cadres peuvent avoir jusqu'à 20 subordonnés directs chacun. Pratiquer e coaching ou e feedback descendant auprès de subordonnés directs si nombreux est maaisé ; es 19
coaborateurs sont ainsi poussés à prendre eur propre déveoppement en main, en s'appuyant sur eurs pairs pour identifier eurs terrains de déveoppement et obtenir un feedback, et en se coachant es uns es autres. Le déveoppement, un phénomène qui s'auto-entretient Si 'appropriation future de eur déveoppement par es coaborateurs réjouit sans nu doute bon nombre de services de ressources humaines, certains peuvent cependant être amenés à douter de a motivation intrinsèque des coaborateurs à progresser. Pourtant, e déveoppement est ui-même moteur de déveoppement : ce phénomène bien connu est argement observabe dans a pupart des environnements de travai. D'après e modèe ERC (existence, reations, croissance) des besoins chez 'homme mis au point par Cayton Aderfer, e besoin de croissance diffère du besoin de bien-être ou encore de ceui de tisser des reations 20. Les recherches d'aderfer ont abouti à a concusion que es besoins de bien-être physique et de reations s'apaisent orsqu'is sont satisfaits (e besoin diminue orsqu'i est combé), tandis que e besoin de croissance n'est jamais assouvi (a progression accompie entretient e besoin de croissance). Par conséquent, si nous sommes en mesure d'aider es coaborateurs à mettre e pied à 'étrier d'un authentique déveoppement vertica, eur dynamique de progression ira en s'ampifiant 21. En outre, es psychosocioogues ont depuis ongtemps étabi qu'un sentiment d'autonomie (ou appropriation) est essentie à a motivation intrinsèque. Si 'expérience de déveoppement est associée à un sentiment d'autonomie tout au ong du processus, i est probabe que a motivation des coaborateurs n'en sera que renforcée. Au fina, es recherches menées par Kegan et Torbert convergent vers une concusion commune : pus e passage de a phase de sociaisation à cee de 'indépendance d'esprit touchera de nombreuses personnes, pus ces dernières seront natureement poussées vers une appropriation de eur déveoppement. Bien entendu, tout ne peut pas être organisé et réaisé au niveau de 'individu ; es professionnes du déveoppement et de a formation en entreprise ont encore de beaux jours devant eux. Cependant, e rôe qu'is jouent est susceptibe de se rapprocher davantage de ceui de partenaire de déveoppement, qui aura à charge d'éaborer des structures et des processus de déveoppement nouveaux. D'après Marc Effron, président de Taent Strategy Group, a fonction principae des ressources humaines sera à 'avenir e déveoppement des taents, tandis que e reste sera externaisé. Ceci impiquerait que es professionnes de a formation, putôt que de répartir des personnes dans des programmes, auraient pour mission a mise en reation d'individus, de processus, de systèmes et de structures, et 'animation des communautés en réseau ainsi formées, afin de répandre une cuture du déveoppement au sein de 'entreprise. Parmi es experts interrogés, pusieurs ont souigné que es programmes de déveoppement du eadership es pus efficaces attribuent a responsabiité du déveoppement des cadres non pas aux ressources humaines, mais aux cadres de 'entreprise. Chez G.E., par exempe, on attend du PDG et des cadres dirigeants qu'is consacrent un temps non négigeabe au sein de eur université de eadership (à Crotonvie) pour a formation de eurs futurs dirigeants. Les professionnes de a formation devraient aors s'associer aux cadres dirigeants, afin de bâtir une cuture du déveoppement authentique, une tâche pour aquee e niveau de compétence et de déveoppement de ceux qui 'entreprennent revêt une importance capitae. La fonction de professionne de a formation n'en deviendrait que pus centrae pour 'entreprise, et pus déicate à assurer. Toujours d'après es experts interrogés, même si de nombreux ééments sembent indiquer une voonté d'appropriation pus marquée du processus, i faudrait toutefois faire preuve d'encore un peu de patience. L'état d'esprit actue vis-à-vis du déveoppement a nécessité 50 ans pour mûrir ; a transition vers un autre modèe pourrait ee aussi prendre un certain temps. 20