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Julhiet Décembre 2014 Julhiet, 4 allée Ferrand 104 avenue Charles de Gaulle 92200 Neuilly-sur-Seine - France Sommaire Avant-propos Les auteurs Introduction : la révolution numérique est en marche Partie 1 - Témoignages sur les réseaux sociaux d entreprise et le travail collaboratif I Sodexo : Une démarche au service du business II Schneider Electric : Le lien avec les processus métiers III Groupe Hervé : Une culture de coopération bien implantée IV Pôle Emploi : Expérimentation dans une communauté de la DSI V Orange : Exemple d une expérience à grande échelle VI Euro Média Group : Une réflexion préalable VII ING Direct Espagne : Un PDG convaincu, adepte des réseaux sociaux VIII Coca Cola : Un PDG qui veut stimuler l initiative et encourager la transparence IX Zyncro : Une culture collaborative partagée Partie 2 - Réseaux sociaux d entreprise : quelles conditions de réussite? I - Quelle est l origine des réseaux sociaux d entreprise? II - Rappel sur les RSE et les outils collaboratifs Partie 3 - La coopération dans l entreprise : les fondamentaux. Comment mieux coopérer dans l entreprise? I - La coopération vue par les sociologues II - La coopération en pratique III - Quatre modalités pour coopérer au travail Partie 4 - La transition numérique I - L intégration rapide du numérique II - Les nouvelles postures managériales III - La démarche collective de transformation Conclusion : La nécessité d un «Change Digital» Notes Julhiet : Un groupe de conseil en People Management Julhiet 2
Les auteurs Ouvrage collectif JULHIET réalisé sous la direction d Alain Guthauser et de David Autissier, avec la collaboration de Didier Noyé Alain Guthauser, Directeur au sein de Julhiet, chargé de l activité transformation digitale, est ingénieur de formation spécialisé en Intelligence Artificielle. Il amorce naturellement sa carrière dans une SSCI dans laquelle il participe à un projet européen où il développe ses compétences en linguistique puis participe à la mise en œuvre d un produit de modélisation des Connaissances basé sur la méthodologie K.O.D. En 1995, convaincu que le Knowledge Management va devenir une activité porteuse de valeur pour les entreprises, il fonde Nemesia, un cabinet de conseil spécialisé en Management des Connaissances. Il pilote de nombreux projets de Knowledge Management auprès de grands groupes (CEA, Air Liquide) et participe à la création et au déploiement au sein de Valeo du projet Kinesys Valeo Collective Memory de 1999 à 2005. En 2006, il rejoint CGI Business Consulting et porte les offres Entreprise 2.0 et Moteur de Recherche. Il accompagne la mutation de Valeo vers la mise en place d une plateforme de collaboration basée sur les services en ligne de Google, ainsi que d autres grands comptes dans la mise en place de Réseaux Sociaux d Entreprises. a.guthauser@julhiet.cm David Autissier est le fondateur de la société Datiss qui a rejoint le groupe Julhiet en 2010. Il est Maître de conférences à l IAE Gustave Eiffel de l Université de Paris Est Créteil, il enseigne le management, les systèmes d information et la conduite du changement. Directeur de la Chaire ESSEC du changement, ses travaux de recherche traitent des problématiques de changement et de management dans une perspective de recherche-action avec les entreprises. Ses travaux ont donné lieu à de nombreux articles et livres. Ouvrages récents : Les grands auteurs de la conduite du changement ; Passez en mode Workshop ; Conduite du changement : concepts clés ; Méthode de conduite du changement ; Le changement organisationnel 10 études de cas commentées ; Les réseaux apprenants une démarche d accompagnement du changement dans la relation de service à la SNCF ; La boîte à outil de la conduite du changement ; Penser Management Pratiques et méthodes de déploiement d une politique managériale. d.autissier@julhiet.com Avec la collaboration de Didier Noyé. Auteurs de très nombreux ouvrages en management, il a occupé la fonction de directeur au sein des cabinets de conseil Insep Consulting et Julhiet. Il travaille à l activité éditoriale de Julhiet. Autres contributeurs La société Zyncro à contribué à certains interviews présentés au début de cet ouvrage ; d autres interviews ont été réalisés par des collaboratrices de Julhiet : Héléna Chu, Bénédicte Ravache, Sara Sebti. Qu elles en soient ici remerciées. Ces remerciements s adressent également à Rafaël Stofer pour sa relecture et ses suggestions. Julhiet 3
Avant-propos La révolution numérique est en cours. L explosion des réseaux sociaux s accompagne de changements culturels avec de nouveaux comportements et de nouveaux outils ; ils permettent une nouvelle manière de prendre contact, communiquer, accéder à l information, coopérer, contribuer à une communauté Dans les entreprises, le numérique est en train de transformer la façon d échanger avec le client, la façon de travailler, d innover, de manager. Plus qu une évolution c est une mutation profonde qui est à l œuvre, mutation technologique et surtout humaine. Comment utiliser cette transformation numérique comme un puissant levier de performance? Comment créer plus de valeur pour le client, comment améliorer les processus de l entreprise et même modifier son modèle économique? Les entreprises ont besoin d anticiper cette transition, de l accompagner et aussi de prévenir les échecs. Les Directions sont de plus en plus conscientes des avantages potentiels de l introduction des médias sociaux et collaboratifs. Ces médias peuvent permettre une véritable transformation des pratiques de collaboration, avec des échanges plus fluides, une mobilisation de l intelligence collective pour partager les connaissances, pour être plus efficace, pour innover. C est un extraordinaire bouleversement du fonctionnement des organisations qui devient possible. Il s agit de tirer profit de ce potentiel de progrès en évitant les écueils. De nombreuses entreprises ont commencé à mettre en place les outils des médias sociaux ou envisagent de le faire. Or il existe dans ce domaine des réussites, des succès mitigés et des échecs. Il est essentiel de mener une réflexion sur les facteurs de réussite d un tel projet. C est le but de cet ouvrage. Il présente dans une première partie des témoignages d entreprises, en deuxième partie les conditions de réussite pour introduire et mettre en œuvre un média social et collaboratif, en troisième partie les fondamentaux de la coopération, en quatrième partie une synthèse sur les impératifs de la transition numérique de l entreprise. Des préalables sont indispensables avant de se lancer dans cette transformation. Le facteur humain est déterminant et ce ne sont pas les outils qui peuvent à eux seuls susciter une dynamique de coopération. Dans le prolongement des témoignages, cet ouvrage apporte les clés du bon usage d un réseau social en entreprise, ainsi qu une réflexion sur les fondements de la coopération. En fait l entreprise à l ère du numérique est conduite à repenser de nombreux aspects de son fonctionnement et de son management. Les nouvelles formes d interactions entre les personnes impliquent une évolution culturelle majeure. Sans une véritable compréhension des conditions de la coopération, les efforts pour réaliser la transition numérique risquent d être une source de déception. Les quatre parties de cet ouvrage se conjuguent, mais vous pouvez commencer votre lecture par la partie de votre choix. Nous sommes heureux de vous présenter ces témoignages d entreprises et nos réflexions directement issues de nos retours d expériences en matière de conduite du changement et d adoption de nouveaux usages et modes de travail. Très bonne lecture à tous. Julhiet 4
Introduction : la révolution numérique est en marche Dans leur ouvrage, The Second Machine Age (W. W. Norton & Company), Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, chercheurs au Massachusetts Institute of Technology, comparent la révolution digitale (qu ils nomment numérique) à la révolution industrielle du XIX ème siècle. Pour ces derniers, la révolution industrielle, par l invention de machines productrices de la force motrice, a permis à l homme de se libérer des limites physiologiques de sa force de production. La révolution numérique, incarnée par la généralisation de l info-télécommunication (couplage de l informatique et des télécoms), est en train de proposer des machines avec des capacités calculatoires et combinatoires permettant une automatisation croissante de l ensemble des processus informationnels et transactionnels. Selon La fevad (www.fevad.com), les ventes en lignes en France ont augmenté de 13 % pour atteindre 51 milliards d euros. Le site de commerce en ligne Amazon enregistre 1 800 000 visiteurs par jours. 33,8 millions de Français achètent sur Internet, soit +1,655 million sur un an. Il s est vendu en 2013 plus d un milliard de smartphones dans le monde et plus de 300 millions de tablettes, soit un peu plus que de PC, dont les ventes fléchissent. Internet représente désormais ¼ des investissements publicitaires juste derrière la télévision. Il y a en 2014 selon l étude «We are Social» 1 : - 2,5 milliards d internautes (sur 7) dans le monde. - 1,8 milliards d utilisateurs actifs des réseaux sociaux. - 5,6 milliards d utilisateurs de téléphones mobiles. - 1, 2 milliards d utilisateurs de Facebook. Si la technologie de l info-télécommunication est à l origine de ce mouvement, il est relayé par une forte attente sociétale de prestations dématérialisées. De nombreuses prestations telles que les réservations de spectacles, de billets d avions, d hôtels, etc. se font quasi exclusivement par Internet. Cela préfigure ce que nous pouvons appeler une mutation des usages. L environnement sociétal pousse les organisations à proposer des solutions digitales pour un plus grand confort et ainsi s affranchir de coûts de transaction élevés (ne serait-ce que les transports occasionnés). Les entreprises et plus généralement toutes les organisations privées et publiques sont dans le couloir du digital. Les technologies sont sur le marché et peuvent, si elles ne sont pas déployées, créer des avantages concurrentiels à des nouveaux acteurs. A partir de cas d entreprises qui montrent des déploiements entre autres de réseaux sociaux dans des grands ensembles, cet ouvrage pose la question de la transition numérique. Comment les entreprises réalisent-elles cette transition numérique? Quels sont les facteurs d échecs et de réussite de cette transition numérique? Pour répondre à ces questions, les cas d entreprises sont mobilisés dans les parties 2, 3 et 4 portant respectivement sur les facteurs de réussite du déploiement des réseaux sociaux, les évolutions des modes de coopération et plus généralement ce que recouvre un projet de transition numérique. Julhiet 5
Partie 1 Témoignages sur les réseaux sociaux d entreprise et le travail collaboratif Nous remercions vivement ceux qui ont participé à cette réflexion, en particulier les responsables qui ont bien voulu répondre à nos questions sur leur vision et leur pratique des réseaux sociaux d entreprises : Monique Oger de Sodexo, Jacques Goldenberg de Schneider Electric, Thibaud Brière du Groupe Hervé, Michel Levaslot de Pôle Emploi, Jean Daries d Orange, Nathalie Gateau d Euro Media Group, Carina Szpilka d ING Direct Espagne, Marcos de Quinto de Coca-Cola Iberia, Lluis Font de Zyncro. Méthode utilisée L enquête a été conduite de septembre à décembre 2013. Des entretiens semidirectifs ont été menés en face à face avec des responsables dans 13 entreprises. Les témoignages que nous avons recueillis concernent une variété de situations : des grandes entreprises et des petites ; des entreprises qui pratiquent le réseau social depuis deux ou trois ans et d autres qui réfléchissent à cette introduction ; trois témoignages expriment la conviction du dirigeant. Les secteurs d entreprise de l échantillon : industrie (2) ; banque (2) ; distribution (1) ; alimentation (2) ; télécommunications (1) ; médias communication (2) ; systèmes d information (3). Effectifs des entreprises ou des unités de l échantillon : moins de 500 personnes (3) ; entre 500 et 5000 personnes (5) ; plus de 5000 personnes (5). Les pages qui suivent présentent certains de ces entretiens. Julhiet 6
I Sodexo : Une démarche au service du business Entretien avec Monique OGER, qui à Sodexo occupe la fonction de Project Director, Enterprise Social Networking, Knowledge Management & Sharing Entreprise : SODEXO Activité : Services aux entreprises, administrations, collectivités Nombre de salariés : 420 000 Nom du réseau social : Cloud9 Année de lancement : 2011 Objectifs : objectifs en relation avec le business Nombre de membres : 4200 Nombre de communautés : 350 Q - Quelles sont les étapes de mise en place du RSE au sein de Sodexo? MO En fin 2010 une réunion du top management a mis en évidence le besoin de mettre en place le Knowledge Management et le partage. Il fallait : - trouver un outil de collaboration : un outil accepté par tout le monde et qui ne soit pas vu comme imposé par le Groupe, - définir les règles du Knowledge : notre problématique était : «Comment pouvons-nous gérer nos connaissances dans le but de les capitaliser?». En d autres termes, «Que faire avec ces échanges pour qu ils aient du sens et soient réutilisables?» ; l outil doit venir soutenir une démarche de connaissance et de partage. Julhiet 7
En 2011, nous avons choisi l outil que nous avons appelé «Cloud9» et lancé la plateforme avec quelques communautés pilotes. Nous avons fixé des objectifs initiaux qui étaient pour la première année de 2000 utilisateurs sur le pilote, 10 000 utilisateurs sur la deuxième année, 30 000 utilisateurs sur la troisième année avec comme cible 100 000 personnes connectées représentant la fracture numérique chez Sodexo. Sodexo a décidé de lancer un processus de transformation en 2012-2013 alors que les pilotes étaient lancés. L entreprise devait redéfinir sa stratégie ; le déploiement global du RSE a été reporté pour le mettre en cohérence avec la stratégie de transformation de l entreprise. Notre démarche de déploiement du RSE a alors changé : à l origine nous avions adopté un déploiement planifié, avec des objectifs fixés ; cela s est transformé en un déploiement basé sur la demande des utilisateurs. Malgré le changement dans le mode de déploiement, la plateforme est utilisée dans quasiment tous les pays Sodexo et la demande des utilisateurs est de plus en plus forte. Même avec des licences payantes, nous sommes passés de 500 licences début 2012 à 1500 licences en fin 2012 du fait de la viralité et de l acceptation de l outil. Le COMEX a également demandé à être sur la plateforme. Nous sommes dans un mode «tiré» et non pas «poussé», et cela fonctionne. Le RSE est également accessible sur les mobiles et l adoption s est faite très rapidement. En 2014, nous avons plus de 4000 utilisateurs. Q - Quelle modèle de gouvernance adoptez-vous? MO Au départ, les communautés avaient uniquement une vocation business ; par exemple, création de communautés dans le cadre de projets ou d appels d offres. Actuellement l approche est plus ouverte. L animateur de communauté, le network manager doit d abord remplir une fiche identitaire en indiquant la dénomination de sa communauté, comment il la définit, quels sont les objectifs, quelles sont les attentes Cette fiche aide à préciser l intention et à se poser de bonnes questions. Dans la création des communautés, nous veillons à éviter les redondances. A l origine, il y avait une validation du coût et le network manager payait les licences avec son code budget ; actuellement le network manager n a plus à payer les licences. Les objectifs des communautés ont une dimension professionnelle, les accès sont destinés aux personnes qui apportent une contribution active sur la plateforme. Une alerte est communiquée si certaines personnes ne sont pas actives. Concernant les communautés qui n ont pas bougé, nous les relançons un peu. Ce pilotage permet de s assurer que seuls les acteurs qui collaborent et partagent sont sur la plateforme. Ceci a parfois conduit à refuser un accès à des personnes qui n avaient pas un plan de travail défini ou une justification business. L outil est donc un vecteur de business ; il n est pas un simple réseau de prise de contact. Néanmoins, nous pensons plus tard lever cette exigence et permettre à tout le monde de s inscrire sur le RSE. Sodexo utilise les capacités de l outil en organisant plusieurs types de communautés : - communauté open - communauté «members only» : participation des membres de la communauté et possibilité aux autres de lire les échanges - communauté privée : les autres personnes voient seulement que la communauté existe mais seuls les membres de la communauté peuvent y accéder et y participer - communauté secrète. Chaque personne peut manager son flux d activité. Elle a accès à tout le contenu de la plateforme, elle voit toutes les personnes qui y sont inscrites et peut voir toutes les communautés, sauf les secrètes. Chacun a son propre profil où il peut mettre sa photo et un avatar, son statut, son expertise, une biographie, des tags Le titre de sa fonction vient des données fournies par le département des ressources humaines. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement et de formation? Julhiet 8
MO - Les membres ont accès à une liste de questions fréquemment demandées, ainsi qu à des vidéos de 3 minutes qui expliquent ce qu est l outil. Nous avons créé des supports de présentation donnant toutes les informations nécessaires à l utilisation du système. Une charte d usage a été également conçue. De plus, nous faisons des ateliers de présentation de l outil lors d une session webex de 30 minutes aux network managers qui forment par la suite les membres de leur communauté. Nous ne sommes là qu en support ; les network managers font une réunion de lancement de leur communauté, puis ils sont les porte-paroles et les responsables du fonctionnement de leur communauté. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? MO Le reporting est léger ; il est réalisé dans les communautés. Seuls le network manager décide d utiliser ou non les données. Depuis ce dernier exercice, nous présentons des statistiques sur le nombre d utilisateurs avec leur activité (actifs, non actif, jamais connecté). Tous les deux mois j anime une réunion qui permet aux network managers de s informer des évolutions et surtout d échanger sur leur utilisation ; ils font un retour à leurs collègues, ils présentent leur communauté et comment ils utilisent leurs outils. Les échanges sont de plus en plus riches ; l un d entre eux a communiqué à ses collègues le support de formation qu il avait mis au point pour les membres de sa communauté (comment mettre à jour son profil, comment poster ). En fait la plateforme est seulement un outil et les communautés ont des styles très différents. L outil est accessible dans tous les pays. Le taux d utilisation est assez bon. Les network managers ont permis d augmenter l adoption de l outil de façon significative. Ils sont remerciés pour leur travail et leur implication. Q - Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées? MO - Nous avons pris l option qui offrait le plus de fonctionnalités, ce qui peut engendrer une difficulté d appropriation du RSE. En effet, la plateforme est riche et cela peut introduire une certaine complexité lors de la première connexion de nos collaborateurs. C est pour cela que nous avons décidé de les accompagner. Nous avons également quelques difficultés à inciter les personnes à mettre une photo au lieu de mettre un avatar par défaut. A part cela, nous n avons pas de soucis majeurs. Q - Quelles sont les prochaines étapes? MO - Nous allons poursuivre sur l accompagnement du Knowledge Management. Parler du RSE est primordial, il faut faire vivre la communication, ajouter de la vidéo et continuer de réaliser des supports pour les network managers. De plus, nous voulons enlever toute information obsolète se trouvant sur le RSE. Nous privilégions la qualité sur la quantité pour une bonne gestion des connaissances. La prochaine version de la plateforme va nous permettre d inviter des personnes externes afin de collaborer sur la plateforme que ce soit des clients, fournisseurs... Cela nous permettra de travailler plus efficacement avec eux. Par ailleurs, un développement interne permet de connaitre les informations simples sur les communautés, la proportion d actifs et d inactifs, la répartition par pays. Nous ne travaillons en aucun cas sur le comportement des utilisateurs ; la plateforme est un outil collaboratif basé sur le respect et l assurance que tout utilisateur est libre de s exprimer. Q - Avez-vous des points importants/réflexions/recommandations que vous souhaitez aborder? MO - Nous ne devons jamais imposer, l adhésion est nécessaire ; il faut donner les grandes orientations puis laisser agir les personnes. Les managers doivent en effet avoir une culture de Julhiet 9
partage et de management collaboratif. Pour cela, il faut fournir un cadre permettant à chaque collaborateur et chaque communauté de se réaliser pleinement. Si l outil répond à un besoin, il est adopté. Les entreprises savent qu elles se dirigent vers la mise en place des médias sociaux et que cela servira à capitaliser et partager les connaissances. On constate une accélération, l évolution des connaissances est très rapide ; par exemple dans la restauration, les méthodes peuvent changer et il faut pouvoir les mettre à disposition du plus grand nombre très rapidement. Le fait de conserver les échanges et de s en servir pour améliorer le processus, c est une raison de la mise en place d un RSE. Nous ne souhaitons plus perdre de temps à lire un document papier ; nous voulons filtrer notre recherche en partant sur un panel d information réduit mais fiable et de qualité. Nous disposons là d un moyen d enrichissement des connaissances simple et réactif. Tout le monde parle des réseaux sociaux d entreprise, mais le S de social suscitait quelques craintes à l origine. Actuellement le mot social est bien compris et accepté ; il ne s oppose pas à professionnel. En définitive, on travaille mieux si on s entraide et le réseau social d entreprise contribue à mettre de l humain au cœur du travail. Les communautés sont reliées à des objectifs professionnels. Une forte structuration de la démarche. Une bonne communication sur le projet et un bon accompagnement. De nombreux supports et un besoin d allègement. Une prochaine version de la plateforme va permettre d inviter des clients, des fournisseurs Julhiet 10
II Schneider Electric : Le lien avec les processus métiers Entretien avec Jacques Goldenberg, DRH Supply chain global de Schneider Electric (zone EMEA) Entreprise : Schneider Electric (zone EMEA) Activité : Spécialiste mondial de la gestion de l énergie Nombre de salariés : 18 000 personnes 28 pays européens, 70 usines, 30 sites Nom du réseau social : Spice Année de lancement : 2013 Objectif : réseau social interne Nombre de membres : tous employés Nombre de communautés : plus de 1000 Q - Quel a été le contexte du lancement de ce projet et son origine? JG - Le groupe a évolué passant d une logique de produit à une logique de service. En effet, les usines centralisent la production des produits et s appuient sur des centres logistiques Global Supply Chain. Les business units peuvent se focaliser sur les ventes, la R&D et les services sur leurs périmètres. L entreprise s oriente alors vers la digitalisation et les réseaux intelligents pour ses clients dans le cadre d actions citoyennes. Voici quelques exemples : Julhiet 11
Smart cities (bornes de rechargement Autolib) Intégration de software Système de détecteurs de mouvement dans les bâtiments pour optimiser la consommation d énergie entrainant un gain de 1 à 2 millions d euros par an Présence dans les pays en voie de développement : les habitants d un village en Afrique ont la possibilité de disposer de lampes rechargeables à des bornes Schneider Electric, avec 8h d autonomie et seulement pour 1 par mois. Le PDG est un visionnaire qui a impulsé quelques évolutions clefs : 1. Passer du produit aux services 2. Passer de leader de l énergie à leader des services pour le client 3. Rentrer dans l aire digitale avec des softwares sur les systèmes d information de pilotage de l énergie dans les plateformes pétrolières et gazières 4. Digitalisation pour nos clients - projet CONNECT 5. Le fonctionnement interne doit être à l image de ce que nous voulons impulser pour nos clients. La digitalisation s est concrétisée avec les formations en ligne. Pour certains sujets, ces formations n ont de sens que dans la rencontre et le partage d expérience. Nous avons en effet encore du chemin à parcourir notamment dans la mise à niveau des SI. La plateforme RH a été lancée avec un accompagnement un peu insuffisant pour la préparation des entretiens annuels notamment. Nous avons tellement mis l accent sur les processus que les managers passent plus de temps à remplir les outils qu à discuter avec les personnes. Nous devons renforcer les échanges. L outil ne doit être qu un moyen au service des managers et des employés. Q - Quelles sont les caractéristiques de l outil? JG - Le réseau social de l entreprise se nomme Spice. C est un système classique avec possibilité de création et d inscription à des communautés ; notre ambition étant de remplacer le mail à terme. Ce projet a été lancé par la DSI dans le but de partager des bonnes pratiques et l expertise métier. L outil est simple à manipuler et la communication se fait en anglais comme pour tous les outils de l entreprise ; cela soutient la stratégie de déploiement au niveau mondial. Q Quelle est l utilisation de l outil réseau social? JG - Notre outil permet le partage d expériences via des vidéos par exemple. La communication est en effet très active sur les réseaux et nous profitons de ce canal pour susciter l avis des collaborateurs. L outil est très utile dans le cadre de projets ou d appels d offres. Pour les réunions importantes, un nouveau système permettant de mettre sur la plateforme l ordre du jour ainsi que les présentations 48 heures avant la réunion a été mis en place. Cela donne ainsi la possibilité aux participants de les consulter avant. Spice est également accessible sur les mobiles et donne accès à tout le carnet d adresse de Schneider Electric. Nous pouvons également recevoir des alertes par mail. Pour cela, il suffit de rentrer des mots clefs nous dirigeant vers des articles publiés sur les sujets recherchés. Q Avez-vous un autre exemple d utilisation des outils collaboratifs? JG - Nous avons créé un groupe spécifique aux DRH avec une application de messagerie sur mobile qui permet aussi de créer des groupes, de communiquer des textes, des images, des vidéos. Les messages ont une sonnerie spéciale. Nous remarquons une forte réactivité dans les cas d urgence. Q Qui sont les utilisateurs? JG - Nos collaborateurs sont plutôt à l aise avec l utilisation de l outil informatique. Nous travaillons depuis plusieurs années déjà avec un logiciel de messagerie instantanée et de visioconférence. Les utilisateurs de l outil sont principalement des personnes de moins de 35 ans. Certains sont passionnés par l outil qui reste ouvert sur certains postes toute la journée. Son utilisation est dédiée uniquement à des fins professionnelles. L outil est surtout utilisé par les cadres qui constituent 30 % de l entreprise, les 70 % restants étant des ouvriers. Pour ces derniers, nous avons mis en place un intranet accessible depuis leur domicile mais ils n ont pas de postes personnels à disposition sur leur lieu de travail. Julhiet 12
Q Existe-t-il des façons de faire différentes selon les pays? JG - Nous remarquons des différences culturelles entre les pays. En effet, il y a un mouvement important de partage d expérience dans les unités aux Etats-Unis. Cela se traduit par la mise en ligne des visites d usines avec le partage des bonnes pratiques. Nous assistons ainsi à la création d une véritable dynamique sur l expertise. Par exemple, les accidents du travail sont principalement causés par les interactions entre piétons et charriots ; limiter ce type d accidents est un réel enjeu. Aux Etats-Unis, le partage des informations va permettre de les limiter. Si un accident se produit dans une usine, immédiatement elle partage l analyse de l évènement avec les autres usines. Par contre, en France, le partage systématique de ce type d information n est pas encore un réflexe. Q Comment mesurez-vous le fonctionnement de votre réseau social? JG - Nous recevons le taux d influence par équipe. Ce dernier dépend du nombre de sujets postés, poster un contenu vaut 5 points, «liker» en vaut 1. En Europe, cette méthode ne marche pas encore au niveau attendu. Les collaborateurs ne semblent pas assez sensibles à ce type d évaluation. Nous avons un autre indicateur qui est l ENPS qui mesure le taux d engagement des employés. L engagement est valorisé comme le fait de chercher les meilleures pratiques et de les diffuser sur Spice. Q - Y a-t-il un animateur de communauté? JG - Les communautés sont animées par un responsable du sujet traité, comme par exemple «la sécurité» ; ainsi que par un responsable de communication. Le management a aussi son rôle à jouer dans l animation car il est au courant des personnes qui sont actives ou pas dans le RSE ; il peut agir pour encourager par exemple. Pour créer une communauté, il est nécessaire d avoir l autorisation du manager et la DSI. Q Avez-vous constaté des dérives? JG - Très peu dans l ensemble Ce qui caractérise le projet, c est : Une démarche liée aux processus métiers. Un climat ouvert. Une culture d indicateurs. Le RSE a allégé les échanges par mail. Des populations inégalement concernées (cadres, ouvriers). Julhiet 13
III Groupe Hervé : Une culture de coopération bien implantée Entretien avec Thibaud Brière, consultant indépendant, spécialisé dans la philosophie de l organisation du Groupe Hervé. Entreprise : Groupe Hervé Activité : Efficacité énergétique Nombre de salariés : 2 880 Q - Qu est-ce que le Groupe Hervé? TB - Le groupé Hervé a une histoire d environ 40 ans. 2 880 personnes participent à l activité du groupe, principalement dans le domaine de l efficacité énergétique (génie électrique, génie climatique ). Il a été fondé par Michel Hervé. Son intuition fondatrice : bâtir une entreprise agile dans laquelle personne ne soit exécutant, donc composée d intra-entrepreneurs. Une entreprise singulière, sans fonctionnement matriciel, donc sans DRH ni directeur financier. Le Groupe Hervé est organisé en un réseau opérationnel (structure relativement plate, au sein de laquelle c est l équipe qui fait autorité et non pas son responsable) et les opérationnels s appuient sur des experts mis en réseaux fonctionnels. Aucun manager, PDG compris, n anime d équipe de plus d une quinzaine de personnes. Michel Hervé est pionnier dans le numérique. Dans la ville de Parthenay dont il fut maire de 1979 à 2001, il inaugura le concept de ville numérisée en dotant dès 1995 la commune d un in-town-net et en atteignant un taux d accès de la population à Internet de 50 % en 2000 à une époque où le reste de la France se situait à 17 %. Dans son entreprise, il équipa très tôt ses cols bleus d ordinateurs, en faisant l une des marques de fabrique de la principale société, Hervé thermique. Dès 1974, il mit en place une gestion informatisée du personnel et de la comptabilité. En 1996, ce fut l accès à Internet qui fut généralisé à tous les salariés, avec une messagerie interne et, en 1998, des forums de discussion pour faciliter les échanges entre les 18 agences régionales. Les archives furent numérisées sur CDROM, les comptes rendus de réunion informatisés et rendus accessibles à tous. L année 1999 vit la création de l intranet d entreprise et celle du Wiki en 2009. Les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) ont été généralisées à l ensemble de l entreprise, en particulier au personnel de production. Le but était de permettre aux salariés d échanger entre eux sur les problèmes liés à leur travail, concernant la production ou l organisation. C est une logique de management participatif avec des échanges, sans intervention de la hiérarchie, en vue de faire évoluer les modes de fonctionnement. Q - Quels sont les outils collaboratifs utilisés? TB - Il existe 5 outils principaux permettant aux salariés de partager des informations, d échanger des arguments et de co-construire leur environnement de travail : - Intranet : on peut trouver sur l intranet l ensemble des applications informatiques utiles aux intraentrepreneurs, des ressources diverses (annuaire, organigramme ) ainsi qu une zone de communication interne, appelée «GH news», dans laquelle les salariés peuvent directement publier des articles, sans filtre aucun). L intranet constitue la porte d entrée sur l ensemble des outils collaboratifs utilisés (SVP réseaux, Forum, Wiki). Julhiet 14
- SVP réseau : il permet de poser des questions techniques et d obtenir une réponse rapide de la part d un référent fonctionnel, domaine par domaine. Par exemple, si un salarié a une question d ordre RH, l utilisateur adresse une demande, via l intranet, au réseau fonctionnel concerné. Ces «référents», qui sont par ailleurs, pour la plupart, des techniciens, sont formés en interne pour pouvoir répondre aux questions d ordre technique. Une capitalisation des connaissances est ensuite organisée, via des fiches vers lesquelles peuvent être réorientés les collaborateurs posant des questions déjà traitées. Ce rôle de «référent», dans l un des 11 réseaux fonctionnels, permet aux employés opérationnels de développer de nouvelles compétences et de diversifier leurs tâches dans le groupe. - Forum : il existe depuis le 9 mars 1998 et a pour vocation d informer, en un seul post, l ensemble des collaborateurs de l entreprise. Il a pu être utilisé pour partager des informations commerciales (avant la création d une application informatique dédiée, développée en interne, appelée «Gescom»), et continue de l être pour les informations ou questions plus générales, ayant trait à la vie de l entreprise par exemple (partager un succès, informer d un départ, etc.). L utiliser permet d éviter d alourdir les messageries électroniques avec des messages groupés. Un système d alertes permet de tenir informé un salarié des sujets qui l intéressent. - Wiki : cet outil a été lancé le 15 juin 2009. Développé en interne, il constitue une base de connaissance très active, riche et vivante, permettant la co-construction de documents à distance et en mode asynchrone. Le 5000 e article a été créé le 7 février 2013. Cette notion de «coconstruction» est ancrée dans la genèse du groupe : co-construction des connaissances, mais aussi co-construction des décisions dans chaque équipe de travail, co-construction des solutions avec nos clients, co-construction des formations internes, etc. Deux outils d éditeurs permettent par ailleurs de manière très intuitive de pratiquer des visioconférences à partir de son poste de travail ou encore de se connecter visuellement en partageant les écrans. Il leur permet aussi de converser en ligne par écrit et d enregistrer leurs échanges. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? TB - Un onglet «statistiques» dans le Wiki indique quels sont les contributeurs les plus actifs ainsi que les derniers contributeurs en date, mais nous n avons pas encore une idée précise du taux d utilisation par type de population. En revanche, nous savons que, pour une page de Wiki créée, il y a en moyenne, outre le créateur de la page, 19 contributeurs et 80 lecteurs (là où la moyenne d utilisation des wiki se situe plutôt à 1 créateur de page pour 9 contributeurs et 90 lecteurs). Pour affiner la connaissance de la manière dont sont utilisés en interne nos outils collaboratifs, il reste du travail à accomplir, en particulier pour pouvoir sans cesse mieux adapter les outils aux besoins des utilisateurs finaux que sont les 2 880 intra-entrepreneurs. Q - Quel était votre rôle dans ce projet? TB - Je n y ai joué aucun rôle, ces outils existaient avant que je ne fasse connaissance avec le groupe Hervé, en 2010. Et il n y a pas un projet spécifique, mais plutôt une volonté entrepreneuriale déterminée, depuis 40 ans, de faire fonctionner au quotidien de manière «collaborative» chacune des 180 business units d environ 15 personnes composant l entreprise. Les outils sont venus après, à la faveur de l irruption du «monde Internet». Mon travail aujourd hui consiste à accompagner les salariés dans l appropriation des bonnes pratiques collaboratives, notamment en termes de management, et à proposer des améliorations. A ce jour, le groupe Hervé n a pas choisi un réseau social externe, il a préféré développer en interne différents outils permettant de dynamiser l intelligence collective. Julhiet 15
Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement? TB - Les managers de proximité, appelés «managers d activité», sont formés à l usage des outils. Il y a très peu de formations externes, du fait que ce sont les responsables opérationnels d une part, fonctionnels d autre part, qui forment leur propre équipe. Les N-1 permettent à leur N de faire chaque année leur auto-évaluation, laquelle inclut l utilisation des outils collaboratifs et la manière dont ils forment leur équipe à leur fonctionnement. Mais en cette matière comme dans d autres, le groupe Hervé promeut d abord l autodidaxie, via la formation entre pairs. Cette formation mutuelle est effectuée lors des réunions mensuelles au cours desquelles le manager met en visibilité les bonnes pratiques des uns pour amener les autres à s interroger sur les leurs. Il faut néanmoins sans cesse former davantage à l usage des différents outils de partage collaboratif. Par exemple, récemment, une personne a créé une page Wiki pour poser une question au lieu d utiliser le forum. Un audit sera sans doute bientôt réalisé, auprès des salariés, sur leur usage des outils transverses. Q - Le projet est-t-il un succès? TB - Un critère de succès de la diffusion des outils collaboratifs dans l entreprise est leur utilisation effective et appropriée par les salariés. Mais, au-delà, des résultats doivent s ensuivre, car une bonne utilisation de ces outils est censée renforcer la coopération entre membres d une même équipe et donc son agilité sur un plan économique. Ces outils n étant que des moyens, leur succès se vérifie sur le terrain, par la capacité des équipes qui les utilisent à se développer commercialement. Q - Le Groupe Hervé a une culture de coopération ; avez-vous rencontré des difficultés? TB - Des problèmes techniques, comme des bugs, sont bien sûr continuellement remontés par les utilisateurs, via le réseau fonctionnel dont dépend telle ou telle application. Mais, plus profondément, c est dès la conception qu il faut être attentif à ce que ces outils collaboratifs correspondent vraiment aux besoins des utilisateurs. C est la raison pour laquelle, dans le groupe Hervé, les salariés participent activement à la définition du cahier des charges des outils développés. La difficulté est de ne pas les concevoir pour eux, par quelque équipe d experts, mais avec eux. Il faut ensuite que le management mis en œuvre aille dans le même sens que ces outils. A quoi bon mettre en place des interfaces et des applications qui favorisent l intelligence collective, la coconstruction, la transparence, si au quotidien c est un management traditionnel qui s applique, avec la rétention des informations ainsi que le bâton et la carotte. La principale difficulté rencontrée se situe donc au niveau des managers, car l efficacité attendue de leur entité dépend de leur capacité à mettre en cohérence leurs méthodes d animation d équipe avec les outils collaboratifs qu ils utilisent. Ceci dit, cela fait 40 ans que Michel Hervé les forme à cette manière de manager sans contrainte hiérarchique, sans individualisation des rémunérations, sans arbitrage individuel des conflits ; un certain pli commence à être pris. Q - Avez-vous des modérateurs? TB - Loin de vouloir modérer la liberté d expression des salariés, le groupe Hervé souhaite la stimuler. Entre adultes, on doit tout pouvoir se dire, y compris ce qui déplait. Il ne faudrait pas que les éventuels excès d expression de quelques-uns conduisent à une restriction de la liberté de tous. De même, ce n est pas parce que 3 % abuseraient des fournitures ou des notes de frais qu il faudrait pénaliser les 97 % autres en instaurant des procédures de contrôle a priori. Il n y a donc aucun modérateur, aucune censure, aucun contrôle a priori. Chacun est totalement libre de publier, dans SVP réseaux, sur le forum, dans le Wiki ou dans le journal interne, les analyses, commentaires ou articles qu il veut. Julhiet 16
Mais comprenons-nous bien. S il n y a pas de censure, il y a en revanche une modération naturelle qui s opère petit à petit entre collègues. Car si chacun est libre de dire et d écrire ce qu il veut, chacun est aussi libre de dire à son collègue ce qu il en pense, de sorte qu un équilibre se dégage. Autrement dit, ce n est pas à un supérieur hiérarchique d infantiliser ses ouailles en décrétant ce qui convient et ce qui ne convient pas ; c est aux salariés de s autoréguler, de se corriger les uns les autres en argumentant auprès de leur collègue jugé excessif. La politique managériale est celle de la pédagogie de l erreur : chacun doit pouvoir faire son apprentissage, pouvoir se tromper car ce n est qu ainsi que l on apprend durablement. Ce droit à l erreur est la contrepartie du devoir d initiative. C est la responsabilité des pairs de la personne ayant publié quelque chose d inapproprié que de lui donner leur avis, et c est la responsabilité de l auteur des propos de les prendre ou non en compte. Cela est rendu possible par le fait que sur une page Wiki n importe qui peut modifier n importe quoi (en toute transparence, puisque sont publiques les modifications que vous apportez, comme sur Wikipedia) et que tous les comptes rendus des réunions sont accessibles à quiconque. Dans ces comptes rendus, non seulement la «modération» n est pas encouragée, mais il est au contraire recommandé de retranscrire fidèlement les propos entiers, francs, critiques et sensibles qui sont tenus. Nul n a à rougir d apporter un point de vue dissonant. C est même la condition de tout progrès. La diversité des opinions et l impertinence sont considérées comme des richesses. Q - Les salariés du Groupe Hervé utilisent-ils d autres réseaux sociaux privés? TB - Les salariés utilisent souvent Facebook, Viadeo, LinkedIn, Twitter Des habitudes sont prises. Ils investissent les réseaux sociaux virtuels qui les mettent en relation avec d autres entreprises, des associations, des collectivités, et cela est très positif. Une entreprise agile qui entretient un climat de coopération de longue date. Des managers ouverts, jouant un rôle de catalyseur, impliqués dans leur rôle formateur pour développer les nouvelles pratiques collaboratives. Une conscience largement partagée de l intérêt des comportements de coopération. Une insistance sur la nécessité d accompagner et d encourager. Julhiet 17
IV Pôle Emploi : Expérimentation dans une communauté de la DSI Entretien avec Michel Levaslot, chef de département Développement des métiers de Pôle Emploi Entreprise : DSI Pôle emploi Activité : Informatique Nombre de salariés : 1 600 salariés Nom du réseau social : Commit Année de lancement : 2011 Objectif : Animation des métiers DSI Nombre de membres : 490 Nombre de communautés : 1 Q - Pourquoi un outil collaboratif pour votre département Développement des Métiers? ML - Nous sommes 8 personnes dans le département, délivrant une offre de services à dominante méthodologique vers 1 600 collaborateurs de la DSI, répartis sur des sites différents en France. La problématique qui se posait était : «Comment démultiplier pour que chaque membre de l équipe soit en situation de s adresser à 200 personnes?». Nous avons identifié les RSE comme des outils d information capables de répondre à cette problématique de toucher le plus de personnes possibles. Nous sommes dans la phase d expérimentation. Cela fait deux ans que nous utilisons un outil collaboratif. Nous animons et gérons une communauté parmi l ensemble de celles qui ont été définies dans cet outil. Julhiet 18
Q - Quels sont les objectifs de l outil collaboratif pour votre département? Informer : - Annoncer les évolutions des méthodes - Informer sur les certifications en cours, les certificats obtenus Communiquer : - Permettre aux collaborateurs de la DSI de réagir sur des évolutions - Faire réagir les collaborateurs sur leur certification - Faciliter les échanges entre des collaborateurs ne se connaissant pas Co-construire : - Permettre aux collaborateurs de contribuer à l élaboration de leurs méthodes Préparer demain : - Préparer progressivement les collaborateurs à des évolutions en publiant des articles sur des sujets clés (exemple : Innovation, Cloud, Lean Management, ) - Stocker des articles et ouvrages intéressants trouvés sur le web pour y accéder plus facilement (KM). - Bénéficier des «trouvailles» des collaborateurs qui peuvent nous apporter des documents intéressants L objectif général étant de disposer d une tribune et d un outil de veille. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? ML - Nous effectuons un suivi à travers des données statistiques : Depuis l ouverture il y a deux ans, nous avons 478 membres avec 148 contributeurs (membres actifs). Nos collaborateurs utilisent principalement l outil pour voir les tendances méthodologiques (certifications ) ou techniques. Certains évènements attirent plus de personnes comme des articles humoristiques qui ont beaucoup de succès. Le nombre de lectures tend à baisser mais l outil ne comptabilise les lectures que lorsque le lecteur a cliqué sur un article. Les statistiques sont donc plus modestes que la réalité. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement/de formation? ML - Nous avons réalisé un guide de l usage sur l outil. Q Considérez-vous que le projet soit un succès? ML - Les points positifs sont : L espace collaboratif vit depuis 2 ans. Il remplit sa mission d offrir une tribune au département et de faire réagir sur les publications. Les points négatifs sont : Tendanciellement, la fréquentation diminue. Il s agit beaucoup plus de lectures que de contributions / réactions. Julhiet 19
Q Avez-vous rencontré des freins à Pôle Emploi? ML - Nous avons pu identifier deux types de freins à l utilisation de l outil : 1) Les freins comportementaux Certains collaborateurs refusent de se connecter. Il y a un amalgame entre RSE et les réseaux externes : certains refusent d utiliser les RSE en nous disant qu ils n utilisent pas Facebook. Cela équivaut déjà à une perte d un quart des collaborateurs. Ce ne sont pas des freins liés à la technicité de l outil mais des causes plus profondes. Les collaborateurs ont un comportement globalement «opportuniste». Nous avons fait un atelier de brainstorming avec des collaborateurs afin de comprendre leurs motivations en matière d animation. L idée qui en est ressortie est que les collaborateurs sont prêts à suivre une communauté s ils peuvent en retirer quelque chose mais ils sont plus réticents à lui apporter quelque chose. Nous avons beaucoup de lecteurs mais pas beaucoup de contributeurs. La problématique est alors de savoir «comment trouver des personnes qui ont intérêt à publier et à contribuer au réseau social?» Réagir sur un espace collaboratif professionnel est rarement perçu comme naturel. Les personnes sont vigilantes, timides et ne veulent pas laisser une trace publique. Elles ont peur que leurs commentaires ne soient pas pertinents. 2) Les freins techniques Très forte concurrence de la messagerie. L outil choisi est une solution dans le Cloud. Ses changements techniques nous ont parfois placés en difficulté. Une personne qui entre dans un outil qui ne marche pas ne reviendra jamais. L outil a été choisi dans le cadre d une expérimentation ce qui a freiné sa généralisation et l investissement fait pour son utilisation (formation, ). De plus, les collaborateurs ne voient pas l intérêt d utiliser un outil qui n est pas annoncé comme pérenne. De plus, l encadrement supérieur peut être réticent à utiliser ce genre d outil, souvent par manque de temps. Il est donc difficile d obtenir leur implication. Q - Quelles sont vos prochaines étapes? ML - Nous allons continuer notre expérimentation, potentiellement avec un nouvel outil. Nous avons besoin d une tribune donc nous continuerons à utiliser les RSE. Q Souhaitez-vous mentionner un autre point important? ML - Il ne faut pas négliger la charge d animation qui est très importante. Un plan éditorial et l identification de contributeurs pour parler de thèmes spécifiques me semblent nécessaires pour le bon fonctionnement d une communauté. L outil ne s anime pas tout seul. L espace collaboratif fonctionne et remplit sa mission. Des freins comportementaux. Des collaborateurs prêts à recevoir mais réticents à contribuer. Baisse de la fréquentation avec le temps. Nécessité de l énergie et du temps à l animation du réseau. Besoin d un soutien des managers Quelques difficultés techniques avec l outil choisi pour l expérimentation. Julhiet 20