Impact de la technologie RFID sur la synchronisation du Supply Chain : Une étude exploratoire

Résumé L adoption et l usage de la technologie du RFID est en constante progression. Même si la technologie RFID n est pas mature, les industries ne cessent d y investir et de le mettre en application La raison principale de cette adoption résidait dans les potentialités de cette technologie à procurer un avantage concurrentiel soutenu. Son rôle principal étant de synchroniser la chaîne c'est-à-dire mettre à la disposition des gestionnaires le long de la chaîne une information qui assure visibilité, agilité et cohérence. À travers deux études de cas bien connues nous essayerons dans la présente étude exploratoire d identifier les facteurs organisationnels, managériaux, environnementaux et technologiques facilitant l adoption de la technologie RFID. Par la suite nous tenterons d appréhender l impact de la technologie RFID sur la performance de la chaîne d approvisionnement Mots clefs : RFID, adoption, performance de la chaîne d'approvisionnement, collaboration, partage d'information Abstract The adoption and usage of RFID technology is increasingly spreading. Although the technology is not mature, industries are investing in it and deploying it. The main reason for this adoption was the likelihood potentialities of this emerging technology to provide a sustainable competitive advantage. Its principal role is to synchronize the supply chain and provide accurate and relevant information that ensures visibility, agility and alignment. Through two well known case studies, we attempt in this exploratory study to identify organizational, managerial, environmental and technological factors that facilitates RFID adoption. Thereafter, we will try to apprehend the impact of this technology on the performance of the chain. Impact de la technologie RFID sur la synchronisation du Supply Chain : Une étude exploratoire Impact of RFID Technology on Supply Chain Synchronization: An exploratory study Mokhtar AMAMI Professeur Department of Business Administration Royal Military College of Canada Kingston, ON, Canada amami-m@rmc.ca Sanaa AIT DAOUD Doctorante - CREGOR Université Montpellier II, France sanae.daoud@yahoo.fr Key-words: RFID adoption, supply chain performance, collaboration, information sharing.

1. Introduction Les relations interentreprises le long d une chaîne d approvisionnement (Supply Chain ou SC) ont évolué ces trois dernières décennies créant une nouvelle manière de soutenir la concurrence. La dynamique concurrentielle a amené les entreprises de créer un nouveau climat le long de leur SC. Ce nouveau climat interentreprises est caractérisé par des relations de collaboration le long de la chaîne visant à assurer la visibilité, réduire les incertitudes et les coûts à travers le partage de l information assurant par là la synchronisation de la chaîne. De la technologie EDI propriétaire à la technologie Extranet, les entreprises ont été tout à travers ces trente dernières années en quête de mécanismes de coordination assurant la visibilité et l optimisation de la gestion de la demande. Parallèlement à cet effort, sans relâche, fournit par les entreprises de coordonner et synchroniser leurs chaînes, on a assisté durant la dernière décennie à la parution de quelques études explorant l impact de la synchronisation sur la performance de la chaîne (Narahari & al., 2000; Kim, 2007; Giard & Mendy, 2006 ; Choudhary & al., 2006). De ces études, un résultat paraît se dégager à savoir la synchronisation de la chaîne assure une performance supérieure. De nos jours, parmi les technologies émergentes du SC celle du RFID (Radio Frequency Identification) semble incorporer des potentialités réelles à synchroniser et donc à assurer une performance meilleure au niveau de la gestion des stocks et inventaire, partage d information et réduction de l effet coup de fouet (Fleisch & Tellkamp, 2005 ; Fosso, 2008 ; Lee et al. 2008). Selon une étude récente effectuée par Ngai & al. (2008), plus de 36% des recherches portant sur le RFID se focalisent sur les aspects plutôt techniques à savoir étiquette, lecteur, antenne En revanche, selon la même étude, 3% des recherches portent sur les applications de cette technologie en SC. Une revue de la littérature étendue mais non exhaustive nous a amené à faire la constatation suivante : la majorité des études semblent admettre l existence d une influence positive de l utilisation du RFID sur la performance de la SC. Cependant, très peu de travaux de recherches ont étudié les facteurs qui influencent l adoption du RFID et l impact de celui-ci sur la synchronisation de la chaîne d approvisionnement et par la suite sur sa performance. L objectif principal de ce papier de recherche exploratoire est double : dans un premier temps nous essayerons d identifier les facteurs organisationnels, managériaux, environnementaux et technologiques influençant l adoption du RFID. Ensuite, nous étudierons l impact de l utilisation de cette technologie sur l intégration et la synchronisation de la chaîne d approvisionnement et par la suite sur sa performance. De ce qui précède on peut formuler notre question de recherche de la manière suivante : Quels sont les facteurs qui influencent l adoption du RFID et quel est l impact de cette adoption sur la synchronisation du SC et par la suite sur sa performance. La suite de ce papier est structurée comme suit : A travers une revue de la littérature relativement brève nous étudierons les facteurs influençant l adoption du RFID, nous caractériserons et définissons la notion de synchronisation du SC et identifions quelques mesures de performance de la SC synchronisée. Nous poursuivrons notre étude en élaborant un modèle conceptuel et établissons quelques propositions qui feront l objet d une discussion à la lumière de deux études de cas de deux compagnies pionnières dans le domaine de l adoption de la technologie de l information et en particulier du RFID dans le SC. Nous clôturons notre article par une conclusion et quelques leçons implicites ainsi que les limites et les futures voies de la recherche. 2. Revue de la littérature Développée dans les années 40, la technologie a gagné en popularité ces dix dernières années. Les grandes compagnies, les gouvernements et les grandes universités mondiales unissent leurs efforts pour créer des normes et standards. La mise en application de cette technologie permet aux acteurs économiques de faire des économies substantielles. Ces économies proviennent d une meilleure visibilité le long de la chaîne d'approvisionnements ou supply chain management (SCM), d une amélioration des prévisions de demande, d une vérification et contrôle de l'inventaire plus précise, une réduction du vol et des pertes et un accroissement de la satisfaction des clients etc.(thiesse & Michahelles, 2006). 2.1. Qu est ce que la technologie RFID? 1. La technologie RFID : La technologie d'identification de radiofréquence offre des avantages nettement supérieurs à la technologie de code à barres. C est un concept relativement simple mais qui a des portées opérationnelles et stratégiques énormes. L engouement envers cette technologie trouve sa justification dans ses potentialités en tant qu outil qui facilite la visibilité de la chaîne d approvisionnement, l optimisation de la chaîne de demande et d assurer un mécanisme de coordination intra et inter-organisationnel. Par exemple, si on met une puce avec une antenne (tag) sur un produit quelconque (par exemple : une chemise, un pneu, une casserole, une télévision etc.) et d un coup la gestion de l inventaire, la satisfaction du client et la gestion de la chaîne de demande devient beaucoup moins complexe. En outre en utilisant des couches intermédiaires et Internet les opportunités d innovation se multiplient et deviennent du domaine du réalisable. 2. La technologie RFID ramassée à ses éléments essentiels peut-être décrite ainsi : un lecteur RFID annonce des signaux de radiofréquence de son antenne. Quand un article avec une étiquette RFID est assez près du lecteur,

l'antenne de l'étiquette détecte le signal du lecteur. L'étiquette activée transmet alors les données stockées dans son circuit intégré à l'antenne du lecteur. Le lecteur décode ces données et les transmet à un système informatique. L'arrangement de numérotation utilisé pour les étiquettes de RFID dans les chaînes d'approvisionnements au détail s'appelle le code électronique du produit (EPC). L'EPC contient la même information trouvée dans un code à barres plus un numéro de série unique qui identifie un article individuel. La conception de l architecture du EPC consiste à séparer l information d un objet de l objet lui-même. Cette architecture est conçue de manière à localiser les informations de l objet. En assignant un numéro unique composé par exemple de 96 bits on peut attribuer un numéro unique à chaque objet. En créant quatre zones (1 zone pour l entête ou Header de 8 bits, 2 zones pour gérer le code producteur de 28 bits et du produit de 24 bits et une zone pour le numéro de série du produit de 36 bits) on peut créer une numérotation suffisante et d identifier tout élément de façon unique. 2.2. La chaîne d approvisionnement à travers la revue de la littérature Les entreprises recourent de plus en plus aux partenariats et aux alliances stratégiques qui sont organisés souvent sous forme de chaîne verticale. La gestion de cette chaîne nécessite la mobilisation des ressources et des compétences. En revanche, l insertion dans une chaîne d approvisionnement permet de réduire les coûts de transaction, diminuent les coûts de l intermédiation, et facilitent le transfert des compétences et de la technologie (Amami & Brimberg, 2004). En français le terme «gestion de la chaîne d approvisionnement - SCM» est souvent confondu avec celui de «la gestion logistique Logistic management». La gestion logistique a un aspect plutôt matériel (stockage, inventaire ) alors que le SCM est un concept plus global qui couvre surtout les aspects relationnels en amont avec les fournisseurs et en aval avec les clients (Varma & al., 2006). Malgré les nombreux travaux, il n y a pas encore une définition de la chaîne d approvisionnement (SCM) qui fait l unanimité. La diversité des industries, des environnements de chaque industrie et de la mise en application différent des technologies supply chain pourraient être la source du manque de consensus et de cette diversité. Ganeshan & Harrison (1995) définissent la SCM comme étant: «a network of facilities and distribution options that performs the functions of procurement of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and the distribution of these finished products to customers. Supply chains exist in both service and manufacturing organizations, although the complexity of the chain may vary greatly from industry to industry and firm to firm». De ce fait, la SCM peut-être assimilée à un modèle séquentiel d activités organisé autour d un réseau d entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu Ce réseau vertical regroupe des organisations se trouvant à l amont et à l aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur. Selon le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference), les quatre fonctions principales de la chaine d approvisionnement sont : la planification, l approvisionnement, la production et la livraison. Metz (1998) définit le Supply Chain Management (SCM) ou la gestion de la chaîne d approvisionnement comme «the systemic, strategic co-ordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole». Simchi Levi et al. (2000) l ont définit comme suit: «a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide costs while satisfying service level requirements». À travers ces quelques définitions, on peut dire que la gestion de la chaîne d approvisionnement ou SCM est basée sur la coordination dans la prise de décision interorganisationnelles (Xue & al., 2005), au niveau du recrutement, de la production, de la livraison de produits et de services aux clients qui sont sur différents sites géographiques. Le SCM est concerné aussi à livrer les produits, à l endroit exact, la bonne quantité, au coût le plus bas et à un délai moins que celui des concurrents. (Choudhary & al., 2006) Pour Kim (2007), le SCM vise à renforcer la compétitivité par, d une part l'intégration des fonctions internes de l entreprise, c'est-à-dire automatiser, standardiser, centraliser les processus et d autre part mettre en relation les opérations extérieures des fournisseurs, des clients, et d'autres membres de la chaîne, tout en standardisant les processus en commun. Dans les deux sens l intégration du SC nécessite l introduction des technologies de l information (TI) dans un but de partage d information. Chan & al. (2003) indique deux obstacles majeurs dans l intégration de la chaîne d approvisionnement, il s agit en aval de la visibilité de la demande client et en amont de la collaboration pour la prise de décision. Du (2007) constate que les pratiques de gestion de la chaîne d approvisionnement sont généralement associées aux technologies d information. Il parait que l intégration des processus interne et/ou externe permet une meilleure

gestion de la SC, c est important mais pas suffisant pour accaparer une part de marché important et le conserver. C est pourquoi les entreprises doivent prendre le devant. Pour ce faire ils doivent disposer, en temps réel, d information nécessaire à la prise de décision et surtout à la synchronisation de la SCM La synchronisation de la chaîne d approvisionnement est un processus complexe car il exige une implication forte de la part des partenaires d une chaîne. Le système RFID fournit en temps réel une visibilité de la chaîne d'approvisionnement ceci permet de mieux contrôler la chaîne d'approvisionnement, d améliorer la gestion des processus à moindre coût, de transférer les informations concernant les transactions d une manière automatique aux systèmes d'information (Kim & al., 2008; Fosso & al., 2008; Lee & al., 2008; Ngai & al., 2008), ce qui améliore l efficacité des processus de planification et d exécution, réduit les stocks et par conséquent les coûts (Fosso & al., 2008). 3. Fondements théorique La diffusion d une technologie permet aux entreprises de réduire les coûts informationnels, réduire le lead time, construire des bonnes relations avec les fournisseurs, mémoriser les itérations de résolutions de problèmes (Amami & Brimberg, 2004). Cependant pour certains cas, l intégration des TI est coûteuse, difficile et lente. Les entreprises doivent évaluer ces nouvelles technologies afin de supporter et améliorer les ressources et les capacités, ainsi que construire des relations intra-organisationnelles fondées sur la collaboration (Naesens & al., 2007). Afin de pouvoir tracer notre cadre de la recherche, nous faisons appel au cadre théorique qui représente une base épistémologique de l étude expliquant les relations et les propositions présentées dans notre modèle. Nous avons pu identifier quelques théories qui sont : la théorie des ressources et des compétences ou Ressources Based View (RBV), la théorie de la confiance, de plus le BPR apparait comme base théorique quant à l implémentation de tout nouveau SI. La relation entre l implémentation du système RFID dans la SC et la synchronisation de la SC est une relation unidirectionnelle. C est-à-dire que l implémentation du système RFID dans la SC influence la synchronisation de cette dernière sans qu elle soit influencée. 3.1. L adoption du système RFID : vers la synchronisation de la chaîne d approvisionnement L implémentation du RFID nécessite un travail de réingénierie des processus d affaires (Business Process Reengineering - BPR). Le BPR consiste à la remise à plat des processus de production, à travers la suppression des opérations sans valeur ajoutée ou encore la création des processus qui peuvent ajouter de la valeur à l entreprise. Naesens & al., (2007) affirment qu il est nécessaire, pour mettre en place ce systèmes, de collaborer afin de définir une stratégie d ajustement mutuel des processus la chaîne. Il est reconnu que le BPR n est pas un processus facile à appliquer il en résulte une résistance voir le rejet de la part des collaborateurs : «Les organisations, au même titre que les individus, ne changent pas naturellement. Nous sommes ainsi faits qu à tout prendre, nous préférons souvent la stabilité. Le changement est associé à un effort.» 1. Le changement se heurte à la culture de l entreprise et à sa capacité à s adapter au changement de son environnement (Raufflet & al., 2005). En s engageant pour une gestion synchronisée de la SC, les acteurs collaborent en partageant leurs ressources et compétences. Une des raisons de cette collaboration est la confiance (Fenneteau, 2005 ; Ashleigh & Nandhakumar, 2007). La confiance est un concept ambiguë, difficile à étudier, ceci est dû à sa présence dans plusieurs disciplines (Thiesse, 2007 ; Cucchi, 2006). Dans la littérature la confiance est la croyance en la bonne foi d autrui. Fukuyama (1995) représente la confiance comme «les attentes qui se constituent, à l intérieur d une communauté régie par un comportement régulier, honnête et coopératif, fondé sur des normes habituellement partagées, de la part des autres membres de cette communauté.».p.26. 3.2. Les ressources facilitant l adoption du RFID L adoption d une technologie nécessite la prise en compte d un certains nombres de facteurs facilitateurs (Huyskens & Loebbecke, 2007). La théorie des ressources et des compétences (Ressources Based View) explique que l entreprise possède des ressources lui permettant d'accomplir l'avantage compétitif et par conséquent assurent sa performance (Barua, 2004 ; Amami & Brimberg, 2004 ; Liu & al., 2008). Ces ressources sont : Les ressources managériales Le manque de savoir-faire, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l entreprise, constitue un obstacle quant à l'adoption d une nouveau SI (Brown & Russell, 2007). Amami & Brimberg (2004) précisent que l existence des compétences managériales est un facteur facilitant la diffusion d une technologie. Il est aussi important que le top management ou le décideur ait une motivation assez forte pour adopter une TI du fait qu il est capable d influencer positivement l avis des chefs de département (Akintoye & al. 2000). 1 Éric DELAVALLÉE : Directeur à l'institue Entreprise et Personnel. Il enseigne également dans différentes institutions, entre autre à l'iae de Paris.

Les ressources organisationnelles Chaque organisation construit sa propre culture selon son histoire, ses valeurs, ses pratiques quotidiennes et sa manière à résoudre les problèmes. (Raufflet & al., 2005). Collaborer de façon rapprochée avec un autre acteur peut être perçu par les collaborateurs comme une menace pour la continuité et l intégrité de la culture de leur propre organisation, il est donc important de prendre en considération la dimension culturelle avant d entamer tout changement ou greffe d un nouveau système dans les organisations afin de vérifier l habilité des parties à collaborer. Dans ce contexte de collaboration la confiance joue un rôle important, elle est accordée aux partenaires selon leur bienveillance, susceptibilité indulgence et transparence. (Fenneteau, 2005). Ashleigh & Nandhakumar (2007) et Thiesse (2007) répartissent la confiance selon trois dimensions (1) la confiance dans les groupes de travail, c'est-à-dire entre les individus, (2) confiance avec les groupes de travail, ces deux dimensions sont en général groupées sous le nom de la confiance organisationnelle (Akintoye & al., 2000) et (3) la confiance en la technologie. Les ressources environnementales L environnement économique joue un rôle important quant à l adoption ou pas d une technologie. Brown & Russell (2007) affirment que le paysage économique manque de pression et de compétitivité en RFID, cela peut expliquer la réticence du top management par rapport au RFID. La formalisation facilite l application des systèmes informatiques. De ce fait les parties prenantes doivent collaborer afin d identifier les processus communs de travail, et d ajuster leurs processus afin d avoir un processus de production standard et formalisé. Wu & al. (2006) rajoutent que la standardisation assure la diffusion du RFID. La standardisation permet l interopérabilité des éléments de base de cette technologie entre les différentes parties prenantes et par conséquent le coût des systèmes RFID en matière de coordination diminue. Les ressources technologiques Une infrastructure technologique et des compétences techniques sont des facteurs qui facilitent l adoption d une TI. (Wu & al., 2006 ; Amami & Brimberg, 2004). Plus spécifiquement, au niveau des investissements en IT, l entreprise considère comme ressources (1) les capitaux humains qui sont le personnel IT capable de fournir des solutions rapides qui répondent à des besoins d'affaires (2) les capitaux (asset) technologiques, sont l infrastructure technologique utilisée pour répondre aux besoins des entreprises (Liu & al., 2008). Selon Brown & Russell (2007), la technologie RFID est immature, et beaucoup d entreprises hésitent de son intégration dans la chaîne d approvisionnement, dans le cas général, la technologie n est pas compatible avec l infrastructure technologique des entreprises. La complexité du projet ne dépend pas de l implémentation de la technologie en même mais des conséquences de cette implémentation comme changement des processus d affaires. 3.3. La synchronisation de la chaîne d approvisionnement Est la variable dépendante du modèle, puisque dans notre cas, le RFID permet cette synchronisation. Une SC synchronisée est une chaîne où les parties prenantes partagent des informations en mode synchrone. La synchronisation de la SC influence sa performance (Choudhary & al., 2006 ; Giard & Mendy, 2007 ; Roy & al., 2006). Dans cette étude nous conceptualisons la synchronisation par la performance organisationnelle et économique. La performance organisationnelle Nous considérons le RFID comme outils de synchronisation, ce système a comme objectif principal de transmettre des informations en temps réel. Nous allons nous limiter à cet aspect (transmission d information) et essayer de mesurer la performance organisationnelle à travers le niveau de partage d information, et la qualité d information. Fleisch & Tellkamp (2005) affirment que le partage d information au niveau de la demande mène à une réduction de l effet coup de fouet. L intégration de l information est un des moyens de synchroniser le flux des matières avec le flux d informations, et d éviter les inefficacités liées à un manque de coordination ou encore à des écarts importants entre l offre et la demande. Halley & al. (2006). La performance économique Garantir un avantage concurrentiel permet la performance économique de la chaîne, ainsi nous allons mesurer cette performance par rapport au délai de réponse aux demandes (Lead Time), et le niveau de satisfaction client (Veeramani & al., 2008). Le délais peut être identifié comme la période entre le lancement de la commande d un service ou d un produit et sa livraison. (Bhagwat & Sharma, 2007). La satisfaction se définit comme le contentement, le plaisir exprimé par rapport à un produit ou un service donné. (Babin & Griffin, 1998). La satisfaction client est mesurée par rapport à la qualité de sa réponse d un produit ou d un service aux besoins de ce dernier. 3.4. Élaboration du modèle conceptuel Le cadre théorique traite les deux facettes de l implémentation du RFID - Identifie les facteurs managériaux, organisationnels, technologiques et environnementaux à prendre en considération avant l implémentation de cette technologie - Définit l impact du RFID sur la synchronisation de la chaîne et par conséquent sur sa performance organisa-

tionnelle et économique de la SC, ainsi que la définition des variables qui peuvent influencer cette relation. Facteurs Organisationnels : - Culture - Confiance P1 Facteurs Managériaux : - Motivation du top management - Compétences managériales Facteurs Environnementaux : - Compétitivité - Standardisation P2 P3 Adoption du RFID dans la SC P5 Performance organisationnelle - Niveau de partage d information - Qualité d information Performance économique - Lead Time - Satisfaction client Facteurs Technologiques : - Infrastructure technologique - Compétence technique P4 Figure 1 : Cadre conceptuel de la recherche 4. Méthodologie de la recherche La méthodologie peut être appréhendée en considérant trois aspects cohérents à savoir : un mode de pensée, une théorie ; un mode de recueil de l information et une loi de correspondance (Wacheux, 1996). Selon Alavi & Carlson (1992), il n existe pas une méthodologie de recherche en tant que tel en management des systèmes d information. Bien qu elle commence à dater, leurs étude est encore, pensons-nous, assez pertinente. Elle a porté sur 908 articles publiés dans les huit revues académiques les plus connus. Les résultats ont montré que près de 50% des articles sont plutôt empiriques, 16 à 39% sont plutôt recherche action, 21% sont étude de cas Notre terrain d investigation s est avéré assez ardu. Dès le début de la recherche, le terrain d investigation a posé d énormes problèmes vu que l introduction de la technologie du RFID est assez récente d une part et elle est mise en application par des organisations qui ont des ressources considérables (e.g., Wal-Mart, Metro Group, Département de la Défense nationale US, etc.) et auxquelles nous n avons pas d accès d autre part. En outre le nombre de chaînes synchronisées via RFID est très limité (Lee, 2004). Pour contourner ces difficultés nous avons utilisé deux études de cas dans le domaine de la distribution : Wal-Mart (USA) et Metro Goup (Europe). Ces deux cas sont bien documentés sur le web et couvrent les deux grands marchés le plus important du monde. Nous avons opté pour une combinaison qui associe la méthode documentaire (enquête) et méthode de l étude de cas pour plusieurs raisons. En effet, celles-ci permettent de comprendre en profondeur la problématique et les perceptions des parties prenantes de la chaîne d approvisionnement (fournisseurs en amont, clients en aval et les utilisateurs surtout au niveau amont) dans un cadre de recherche exploratoire. Selon Yin (2002), notre choix de méthode semble appropriée : «une enquête qui investigue un phénomène contemporain dans son contexte réel, spécialement quand les frontières et le contexte ne sont pas clairement définis.». Encore selon Yin (1994), l analyse documentaire s intéresse aux questions de type «qui?, quoi?, où?, combien?» tandis que l étude de cas est davantage axée sur une analyse en profondeur du «comment?» et du «pourquoi?». Dans cette étude nous nous sommes intéressés essentiellement aux deux chaînes de distribution Wal-Mart et Metro Group pour deux raisons principales : 1) la disponibilité d information et une documentation fiable, et 2) ces deux entreprises sont considérées comme les leaders dans la mise en place du RFID pour la gestion de leurs chaînes d approvisionnement. Cette recherche a comme principale unité d'analyse la relation entre l adoption de la technologie RFID et la synchronisation de la SC. Une seconde unité d analyse concerne les facteurs qui facilitent l adoption de cette technologie. Les sources d information et documentaires sont tirées de 17 études de cas et 10 entretiens. Elles proviennent des sites web de Metro Group, Intel, IBM (Voir annexe). 5. Résultats 5.1. L adoption du RFID : Facteurs facilitateurs D après les deux études de cas, nous pouvons identifier des facteurs qui induisent l adoption du RFID, notre cadre conceptuel énumère quatre types de facteurs à savoir, les facteurs managériaux organisationnels, environnementaux et technologiques. Nous n avons pas pu vérifier la validité de toutes les variables, ceci est dû au manque de ressources et à la difficulté d accès aux informations. En ce qui concerne les facteurs managériaux, la motivation du top management constitue un facteur important. Pour le cas des deux chaînes de distribution, adopter le RFID est une décision qui s inspire d une conviction de l utilité de ce système et sa capacité à rendre la SC plus performante. Cet état se calque sur les cas des fournis-

seurs de chacun des deux distributeurs. L investissement en RFID n est possible que si les top managers saisissent l importance de cette technologie. Nous pouvons confirmer que la motivation du top management est une variable qui a un impact sur l adoption du RFID. Il est à signaler que parmi les 17 études de cas (voir annexe) aucune n a évoqué l importance ou pas des compétences managériales. Nous avons remarqué l insuffisance d information concernant la culture de l entreprise et sa relation avec l adoption du RFID. Comme nous avons signalé au niveau de la revue de la littérature les relations de confiance au sein de la SC facilitent la rapidité d exécution et la flexibilité nécessaires aux évolutions technologiques et commerciales. La confiance organisationnelle n est pas abordée dans les études de cas d une manière explicite, en fait aucun des interviewés n a évoqué ce terme. L implémentation du RFID nécessite une collaboration de toutes les parties prenantes. La collaboration se manifeste dans différentes étapes, avant la mise en place du système, Wal-Mart et Metro Groupe (chacun à sa façon) ont procédé à communiquer avec leurs fournisseurs, afin de les aider à découvrir la technologie et remédier à la résistance qu exprime les fournisseurs envers le RFID. Les distributeurs ont suivi une démarche d intégration sur plusieurs étapes. La première étape se manifeste à travers les séminaires, les réunions avec les fournisseurs pour connaître la technologie, la deuxième étape consiste à présenter les gains que procure ce système en se référant aux entreprises qui l ont déjà implémenté. Les fournisseurs sont conscients de l importance de cette technologie, et ont plus confiance en RFID, après cette étape les deux parties sont appelées à travailler ensemble afin d identifier les processus d affaires, un ajustement s impose pour pouvoir normaliser l échange d information et augmenter sa qualité. Concernant les facteurs environnementaux, la standardisation encourage les entreprises à implémenter la technologie. Une technologie standard représente moins de risque d incompatibilité, les utilisateurs sont plus sûrs que leur système communiquera avec son homologue à moindre coût. A travers les entretiens effectués dans les deux cas, les interviewés annoncent l importance de la compétitivité pour la motivation à l adoption du RFID. Les études de cas ont consacré une attention particulière aux facteurs technologiques, la disposition de compétences technologiques appui l adoption et la mise en place du RFID. De même la disposition d une infrastructure technologique facilite cette adoption, et accélère la mise en place d un tel système, car cela évite des coûts et dépenses supplémentaires. 5.2. L impact du RFID sur la performance de la chaîne d approvisionnement L objectif principal de ce travail étant de définir et d étudier l impact de l utilisation de la technologie RFID sur l intégration et la synchronisation de la chaîne d approvisionnement et par la suite sur sa performance. Le RFID assure la synchronisation de la chaîne d approvisionnement, vu que la chaîne est visible en temps réel, les produits sont repérables, le calcul de l inventaire est disponible à tout moment. Le fournisseur est au courant de l état du stock du distributeur, et le distributeur est au courant de l état d avancement de l acheminement de la commande. Les parties prenantes disposent des informations pertinentes sous contrainte de la bonne utilisation de la technologie. Les études montres qu une étiquette mal posé sur la palette engendre une dispersion du signal et donc une perte d information, si les collaborateurs maitrisent bien l outil, l entreprise assure une performance économique, qui se traduit par la réduction du lead time, en effet les managers se basent sur ces données capturées à partir du réseau RFID pour établir des prévisions plus sûres, les fournisseurs répondent plus vite à la demande du marché. Ainsi les chaînes de distribution assurent la disponibilité des produits ce qui augmente la satisfaction des clients. 5.3. Vérification des propositions D après les résultats de cette recherche nous avons pu vérifier la véracité de quelques propositions. Le tableau suivant récapitule les résultats de la recherche

Les propositions Wal-Mart Metro P1.1 La culture de l entreprise agit sur l adoption du RFID PI PI P1 P2 P3 P4 P5 P1.2 La confiance organisationnelle agit sur l adoption du RFID NV NV P1.3 La confiance en IT agit sur l adoption du RFID V PI P2.1 La motivation du top management facilite l adoption du RFID V V P2.2 Les compétences managériales facilitent l adoption du RFID PI PI P3.1 La standardisation facilite l adoption du RFID V V P3.2 La compétitivité facilite l adoption du RFID V PI P4.1 Les compétences techniques facilitent l adoption du RFID V V P4.2 L infrastructure technologique facilite l adoption du RFID V V P5.1 Le RFID permet d augmenter le niveau de partage d information V V P5.2 Le RFID permet d obtenir une information de qualité PV PV P5.3 Le RFID permet d augmenter la satisfaction client V V P5.4 Le RFID permet de réduire le lead time V PV Tableau 1 : Vérification des propositions de la recherche V : proposition validée. NV : non validée. PV : Partiellement validée PI (pas d information) : les études de cas n ont pas traité ce point 6. Conclusion et leçons La technologie RFID a suscité beaucoup d'intérêts surtout des compagnies telles que le Wal-Mart et le Metro Group, des grands groupes de conseils ainsi que des gouvernements. Ses avantages réels ne vont probablement pas être réalisés jusqu'à ce qu'il soit mis en application au niveau de l unité ( unit level ). L étude que nous avons menée, basée sur deux études de cas bien documentées, montre que la mise en place de la technologie RFID pour fin de synchronisation de la SC constitue un véritable challenge. La mise en place de cette technologie requiert une réingénierie des processus surtout, dans une première phase, ceux du réapprovisionnement du stock, et du contrôle des sorties et des entrées de produits Malgré la non maturité de la technologie RFID, les deux compagnies de distribution ont, tiré profit- certes de manière non similaire- de la mobilisation et de l application de la technologie du RFID pour améliorer le «backoffice» et la satisfaction de leur clients. En aval de la chaîne, il semble que les avantages sont réels. En amont par contre, la mise en place du RFID est un processus un peu plus complexe car les fournisseurs ne sont pas confiants. La méfiance a comme source deux raisons : 1) la technologie RFID est nouvelle pour la majorité d entre eux ; et 2) les avantages perçus de cette technologie (du moins à court et moyen terme) sont nettement inférieurs aux efforts et ressources matérielles et surtout humaines qu ils doivent mobiliser. Les partenaires en amont semblent réticents à l idée d adopter le RFID. D où l importance de la confiance interorganisationnelle. Cette confiance semble être basée sur un calcul et des intérêts plutôt à court-terme. Les deux études de cas montrent que l obstacle technologique est réel. En effet, les insuffisances des compétences techniques en amont (fournisseurs : usage adéquat des étiquettes) doivent être anticipées pour faciliter l introduction du RFID. L étude de Metro group montre qu au niveau de palette ( pallet level ), les économies ne sont pas grandes. Au niveau de la boite ( case level ), les gains peuvent être réalisés avec la technologie existante de code à barres. Tandis que les fournisseurs encourront la plupart des coûts de l étiquetage de la boite, les avantages tirés par les fournisseurs vont être beaucoup plus petits que ceux des détaillants. Pour cela, le défi d amener les fournisseurs à adopter la technologie RFID sera assez grand à moins que les grandes compagnies telles que Metro Group ou Wal-Mart soient disposées à supporter une partie raisonnable de l adoption et de l implémentation. Les grandes compagnies de distribution semblent engagées à adopter la technologie RFID même si les avantages tirés vont probablement demeurer minimes. La question cruciale est de savoir quelle sera la stratégie des compagnies dotées de moins de ressources et surtout des PME vis-à-vis de la mobilisation de cette technologie. Est-ce la stratégie du second mover advantage est praticable? Il est peut-être plus prudent et sage pour toutes les firmes grandes et petites de se doter de compétences dans ce domaine technologique crucial, repérer les occasions d investissements dans cette technologie et attendre que la technologie devienne moins couteuse et surtout plus rentable. La technologie RFID va-t-elle réellement révolutionner la gestion de SC et permettre aux entreprises d améliorer la performance et éventuellement procurer un avantage concurrentiel? L étude exploratoire que nous avons menée nous ne permet pas d apporter une réponse tranchée à cette question. Cependant, l identification unique des

objets par la technologie RFID offre des opportunités nouvelles au niveau opérationnel et au niveau stratégique. En assurant une visibilité le long de la chaîne, une gestion optimale de la demande et une intégration des processus intra et inter-organisationnelles, l impact de la technologie RFID sera ressentie dans tous les domaines dans les années à venir. Limites de la recherche - Le présent travail présente quelques limites dues principalement à la nouveauté du RFID dans la gestion des chaînes d approvisionnement et aux difficultés de trouver des études de cas. Nous avons été forcés de collecter les informations sur des sites web, sur les sites des distributeurs, des partenaires technologiques et de quelques revues spécialisées. Nous pensons que ces informations sont fiables. À cause de l environnement de notre étude nous n avons pas pu étudier ou étudier en profondeur quelques variables présentées dans le modèle, en l occurrence «la compétence managériale», «la confiance inter organisationnelle» et «la culture de l entreprise». Nous avons limité l étude de l impact sur la performance du pivot (ici le distributeur) Voies futures de la recherche Nous proposons ici les voies de recherche en relations avec les limites présentées dans la partie précédente : - Poursuivre cette recherche en se focalisant d avantage sur les variables qui n ont pas fait l objet d une étude approfondie ou n ont pas été étudiées (la confiance, la compétence managériale, la culture organisationnelle). - Elargir l étude de l impact du RFID sur la performance pour d autres partenaires le long de la chaîne. - Prendre en considération d autres mesures de performance. Références Akoka J. et Wattiau I. (1999), «Data Warehouses et Systèmes Multidimensionnels Comparaison des méthodes de modélisation», Actes du 4 e colloque de l AIM, Cergy, 26-28 mai, pp.199-209. Akintoye A. et al. (2000), «A survey of supply chain collaboration and management in the UK construction industry», European Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 6, n 3, pp. 159-168. Alavi, M. and Carlson, P. (1992), «A review of MIS research and disciplinary development», Journal of Management Information Systems, vol. 8, n 4, pp. 45-62. Amami M. et Brimberg J. (2004). «Technology Diffusion: The role of Web Systems, Environment and Organizational Factors», 9 ème Colloque de l Association of Information and Management, Paris-Evry, 26 mai. Ashleigh M.J. et Nandhakumar J. (2007), «Trust and technologies: Implications for organizational work practices». Decision Support Systems, vol. 43, n 2, pp. 607 617. Babin B.J., Griffin M. (1998), «The nature of satisfaction : an updated examination and analysis», Journal of Business Research, vol. 41, pp. 127-136. Barua A. et al. (2004), «An empirical investigation of Net-enabled business value», MIS Quarterly. vol. 28, n 4, pp. 585 620. Bhagwata R. et Sharmab M.K. (2007), «Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach», Computers & Industrial Engineering, vol. 53, n 1, pp 43 62. Brown I. et Russell J. (2007), «Radio frequency identification technology: An exploratory study on adoption in the South African retail sector», International Journal of Information Management, vol. 27, n 4, pp. 250 265. Chan Felix T.S. et al. (2003), «A conceptual model of performance measurement for supply chains», Management Decision, vol.41, n 7, pp. 635-642. Choudhary A.K. et al. (2006), «A statistical tolerancing approach for design of synchronized supply chains», Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, vol. 22, pp. 315 321. Cucchi A. (2006), «Capacités relationnelles et communautés de pratiques : le cas des communautés cognitives». Xvème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy. Genève 13-16 Juin. Du L. (2007), «Acquiring competitive advantage in industry through supply chain integration: a case study of Yue Yuen Industrial Holdings Ltd», Journal of Enterprise Information Management, vol. 20, n 5, pp. 527-543. Fenneteau, H (1998), «Confiance, réputation et coopération», pp 87-112. Chapitre du livre Gestion et théorie des jeux. Vuibert.267 p. Fleisch E. et Tellkamp C. (2005), «Inventory inaccuracy and supply chain performance: A simulation study of a retail supply chain», International Journal of Production Economics, vol. 95, n 3, pp. 373-385. Fosso Wamba S. et al. (2008), «Exploring the impact of RFID technology and the EPC network on mobile B2B ecommerce: A case study in the retail industry». International Journal of Production Economics, vol. 112, n 2, pp. 614-629. Fukuyama F. (1995). Trust : the social virtues and the creation of prosperity, Free Press Pbk. Ed edition, 480 p. Ganeshan, R., and Harrison, T. (1995). «An Introduction to Supply Chain Management», Pennsylvania State University Publication, mai.

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Annexe : Intitulé de l étude L objectif de l étude/résultat de l étude Source METRO Group's Future Store takes German public by storm - thanks to Wireless technology IBM Teams With METRO Group to Improve Customer Service and Efficiency With RFID. Janvier 2008. Par : Nancy Kaplan, IBM Media Relations Le magasin de demain : un succès auprès des clients. Octobre 2003. Par IBM Global Services - Constance Bordes Metro Group : Une stratégie concurrentielle fondée sur des objectifs précis. Sidebar: Metro CIO Says Retailer Faces 'Very Normal' Challenges on RFID. 24 Janvier 2005 METRO Group invites partners to 8th RFID Experience Exchange - L étude de l impact de l utilisation la technologie RFID dans le magasin «futur store» sur la satisfaction des clients (par rapport l expérience du shopping, le temps passé au magasin et à la caisse) - L identification des étapes de l implémentation du RFID - L apport du RFID pour la gestion du stock - L importance de travailler avec un collaborateur spécialisé en IT - Enquête sur la satisfaction client par rapport à l utilisation du RFID «Magasin du futur» - Les bénéfices de l utilisation du RFID dans le «futur store» par rapport à la visibilité des produits - Les soucis techniques du RFID - La collaboration avec Intel pour installer cette technologie - Niveau de participations des parties prenantes - Les avantages tirés du RFID - La réticence des fournisseurs quant au RFID Metro Group invite ses collaborateurs à employer cette technologie en donnant l exemple des autres entreprises qui ont déjà bénéficié des avantages du RFID Tableau 2 : Source d information cas du Metro Group www- 07.ibm.com/innovation/in/su ccess/metro.html www- 03.ibm.com/press/us/en/press release/23274.wss www- 935.ibm.com/services/fr/inde x.wss/summary/igs/a1005677?cntxt=a1003221 www.intel.com/cd/business/e nterprise/emea/fra/212233.htm www.computerworld.com/act ion/article.do?command=vie warticlebasic&articleid=99169&intsrc= article_pots_side www.metro-link.com/metrolink/html/en/15465570/index. html Intitulé de l étude L objectif de l étude/résultat de l étude Source Wal-Mart : où les puces RFID facilitent la gestion des stocks. 28 Octobre 2005 Par : Atelier groupe BNP Paribas - L impact de l utilisation du RFID sur la rupture de stock www.atelier.fr/article.php?art id=30725&catid=31 Wal-Mart : les tests RFID grandeur nature ont commencé 06 Mai 2004 RFID progress at Wal-Mart 01 octobre 2005 Study Sees RFID Savings For Wal-Mart 19 Octobre 2005. Par Susan Kuchinskas RFID Case Study: HP and Wal-Mart, 01 Septembre 2004 Par : Bill McBeath Wal-Mart Pet Food Supplier Case Study Completed by RFID Veeramani & al. (2008) An Insider's Experience With Wal-Mart's RFID Mandate. 7 Septembre 2007. Par: Mary Hayes Weier - L étude montre que le coût du RFID reste élevé http://www.journaldunet.com /solutions/0405/040506_rfid_ wal-mart.shtml - Les étapes d intégration du RFID - Une étude faite sur 29 semaines montre que le RFID a un impact positif sur la réduction des coûts de stock L emploi du RFID - augmente les ventes - réduit le stock http://www.idtechex.com/pro ducts/en/articles/00000161.as p http://www.internetnews.com /infra/article.php/3557356 - Le RFID réduit le lead time http://www.chainlinkresearch.com/research/detail.cfm?gui d=d407d6c0-8004-6d99-1ca0-17a92f6b888b Le RFID améliore : - Le lead time - La visibilité de la chaîne Le RFID permet la réduction de l effet coup de fouet Le RFID améliore la visibilité de la chaîne Les parties prenantes sont réticentes La nécessité d avoir des partenaires technologique qui maitrisent le système RFID Le RFID génère un changement des process de production http://findarticles.com/p/articl es/mi_m0ein/is_2006_june_ 26/ai_n16499598 http://www.informationweek. com/news/management/comp liance/showarticle.jhtml?arti cleid=201804820

Talking RFID with Wal- Mart's CIO - Linda Dillman 04 Février 2004. Par Olga Kharif. SATO participe à l'obligation de conformité RFID des fournisseurs de Sam's Club (Wal-Mart). 26 Février 2008 Source du communiqué : SATO Wal-Mart to Add Sensors. Mars 2006. Par Laurie Sullivan Entretien avec Mme Dillman - L apport du RFID - Comprendre et résoudre la réticence des parties prenantes - La collaboration et la confiance en la technologie sont des facteurs importants pour accepter le RFID. - La standardisation est obligatoire pour assurer la diffusion du RFID - Le RFID permet l identification des produits le long de la chaîne - Le RFID aide à maintenir la qualité de la nourriture www.businessweek.com/tech nology/content/feb2004/tc200402 4_3168_tc165.htm http://www.physicalsupplych ains.com/sato-participe-a-l- obligation-de-conformite- RFID-des-fournisseurs-de- Sam-s-Club-Wal-Mart- _a1334.html http://www.informationweek. com/news/mobility/rfid/sho waricle.jhtml?articleid=181500 236 Wal-Mart's RFID Manager Bullish About Progress of Initiative. Janvier 2005. Par Christopher R. Yeich Entretien avec Simon Langford L implémentation du RFID permet : - Augmenter la satisfaction client - Une meilleure gestion du stock La confiance en la technologie a un impact sur l adoption du RFID Tableau 3 : Source d information cas du Wal-Mart http://www.rfidproductnews. com/issues/2005.01/feature/b ullish.php Interviewé Fonction Entreprise Phil Williams IT director, IM Group Ltd. Zygmunt Mierdorf Metro CIO Gerd Wolfram Managing Director, MGI METRO Group Information Metro Group Technology Alain Benichou IBM Distribution Sector Vice President for Europe, Middle East, Africa IBM Linda Dillman Executive vice president and CIO Simon Langford Manager of Wal-Mart Stores Inc.'s Wal-Mart Carolyn Walton vice president of IT Kaz Matsuyama Directeur Général de SATO International SATO Jeff Woods Analyste specializes in supply chain issues. and RFID Gartner Wtulich CTO & VP en IS Pacific Coast Producers Tableau 4 : Le statut des interviewés