Document de réponses aux questions du CCE du 11 mars 2010

Document de réponses aux questions du CCE du 11 mars 2010 Réunion du Comité Central d Entreprise des 24 et 25 mars 2010 1

Préambule La procédure d information sur le plan stratégique a commencé le 27 novembre dernier. Elle avait été précédée d une information sur les motivations économiques du projet les 27 et 28 octobre 2009. Nous avons donc pris ensemble le temps de l information et de la consultation. Le nombre et la densité des échanges engagés autour du plan stratégique sont la preuve de l importance des enjeux dont il est porteur. Ces débats ont été utiles pour la Direction générale. Ils ont permis de faire évoluer significativement le projet sans pour autant le dénaturer sur deux points : - la création de la filière comptabilité- paie, - la problématique d un management de proximité sur les campus. Nous prenons acte de l investissement des Instances Représentatives du Personnel : il est à la hauteur de celui de la Direction générale et nous nous félicitons de la qualité des échanges. Nous avons pris bonne note des questions posées lors de la séance du 11 mars nous avons donc souhaité y répondre point par point. Notre intention est désormais de porter le processus d information consultation à son terme. Nous pensons aussi qu il est temps de porter l information auprès des salariés et de l encadrement et d entrer dans l action. Toutefois, la Direction générale a l intention d inscrire à l ordre du jour des CCE ordinaires et CRE les points d information et les consultations nécessaires pour la mise en place des différents volets du plan stratégique. Philippe Caïla Directeur général de l AFPA 2

Choix stratégiques du projet 3

1 / Impact de la crise CGT - Le projet de plan stratégique a été construit sur la base d une vision de la situation des marchés avant la crise. L émergence d une crise de grande ampleur, dont les effets sociaux seront visiblement durables, ne remet-elle pas radicalement en cause cette vision de la crise (perspective de diminution du nombre des demandeurs d emplois) comme certains diagnostics (une chute de l engagement des pouvoirs publics)? Le plan stratégique est d abord un plan de développement et de réorganisation. Il vise à atteindre l équilibre d exploitation en situation concurrentiel pour préserver le chiffre d affaires de l AFPA à l horizon 2014. Il doit permettre d atteindre l équilibre d exploitation pour préserver le chiffre d affaires. Son premier objectif est de résoudre les problèmes structurels de l AFPA. Et ces problèmes se traduisent dès aujourd hui dans son équilibre d exploitation. Le plan stratégique est totalement en phase avec l analyse du marché des besoins de formation tant des demandeurs d emploi que des entreprises. Pourquoi? L élaboration du plan stratégique nous a en effet imposé une première contrainte : un exercice de lucidité. Pour la première fois, la Direction générale a souhaité prendre en compte l ensemble des impacts découlant des bouleversements institutionnels pour l Association. Le projet du plan stratégique repose sur des hypothèses et des estimations qui se sont confirmées au vu du budget révisé présenté à la gouvernance le 8 décembre 2009. Les estimations qui ont présidé à l élaboration du plan d affaires jusqu à 2014 (estimations construites par l AFPA), ont pleinement pris en compte les effets de la crise (augmentation des dépenses de Pôle emploi, plan jeunes mais qui a pris du retard, mise en place du FPSPP) et ont également modélisé la sortie de crise (ces engagements supplémentaires s étalent sur 3 ans). Les éléments du budget révisé sont les suivants : Vis-à-vis des régions, l année 2009 a été marquée par la fin des conventions tripartites Etat / Région / AFPA comme cela est prévu par la loi de décentralisation du 13 août 2004. Dans la quasi-totalité des cas, les régions ont continué de contribuer, par voie de subvention, au programme d activité de l AFPA. Au regard du niveau de réalisation projetée et du seuil conventionnel négocié avec chaque conseil régional, le chiffre d affaires se stabiliserait autour de 484 M contre 487 M prévus au budget initial. Cette différence est la conséquence des nouvelles modalités d achats initiées par les conseils régionaux, notamment par le recours au mandat de gestion (SIEG) et à l effet mise en concurrence d une partie des programmes d action. La politique ambitieuse de développement sur le marché privé se confirme puisque le chiffre d affaires continue de progresser de 9,2 M par rapport à 2008(147,3 M contre138,1 M soit + 7%) et ce, dans un contexte économique peu favorable. Cette relative bonne tenue s explique par une activité soutenue et même en dépassement par rapport aux prévisions initiales sur le segment CIF (62,1 M contre 56,8 M au budget primitif 2009 soit + 9 %). La crise a cependant pénalisé fortement la croissance du chiffre d affaires ; les 4

nouvelles prévisions tablent sur un écart de l ordre de 17,2 M par rapport au budget primitif (147,3 M contre 164,5 M soit - 10%). Cette baisse est notable, particulièrement sur les contrats de professionnalisation où la projection 2009 est inférieure de 40 % aux prévisions (23 M contre 37,9 M au budget primitif). Sur l Etat hors PAS et les organismes parapublics, l activité est en retard de 6,1 M (139,6 M contre 145,7 M au budget primitif soit 4%) principalement impactée par une sous réalisation des actions prévues avec Pôle Emploi (-3,6 M ) et l AGEFIPH (- 0,8 M ). Vis-à-vis des publics relevant de la compétence de l Etat, suite à la mise en concurrence par l Etat comme le recommande le conseil de la concurrence dans son avis du 18 juin 2008, les actions de formation, antérieurement financées par subvention sont désormais régies par le marché notifié le 15 juin 2009. Pour mémoire, toutes les actions antérieures à cette date restent subventionnées. La seconde contrainte était effectivement d intégrer les effets de la crise sur notre activité et de prévoir des plans d actions en sortie de crise. C est pourquoi le programme d actions 2010 prévoit des mesures prioritaires, et plus particulièrement : la mesure n 1 «Accroître la présence de l AFPA auprès des nouveaux prescripteurs du service public de l emploi avant la fin de l année 2009» s est traduite par des actions ciblées qui se déploieront tout au long du plan d affaires 2010 2014 : - plan d actions ciblées vers Pôle emploi - plan d actions ciblées vers les nouveaux services déconcentrés de l Etat. la mesure n 3 «Déployer de nouvelles offres début 2010 pour décrocher une part significative du Plan Jeune» et qui se traduit par le lancement de la nouvelle offre sur les compétences transversales (+ Flex) qui sera déployée à partir de septembre en accord avec les objectifs de l ANI. Les Directions Régionales AFPA et les commerciaux se mobilisent pour répondre aux dépenses additionnelles dues à la crise. Voir Annexes Question 1 5

2/ Cœur de métier AFPA CGT - Le projet stratégique parle de «se repositionner sur ses fondamentaux tout en innovant». Un des fondamentaux de l Association dès sa création était l existence d un service global autour de composantes parfaitement identifiables (orientation, formation, services associés, certification). Ce service global constituait le cœur de métier de l AFPA. Que devient ce cœur de métier dans le repositionnement préconisé par le projet de plan stratégique? Quelles évolutions de l offre de services sont prévues en relation avec ce nouveau cœur de métier? Depuis les origines, la mission de l AFPA est d élever le niveau de qualification des actifs de ce pays, que ce soit en contexte de croissance ou en contexte de chômage structurel. Cette mission reste un fondamental de l AFPA. La formation qualifiante, la reconversion professionnelle, un accès sans discrimination à la formation sont les principes non négociables de notre stratégie d entreprise. Le Plan stratégique propose de repositionner la formation au cœur du métier de l AFPA En effet, si la formation reste le cœur de métier de l AFPA, l AFPA est un organisme de formation particulier : il propose et c est sa force, - des services et des prestations qui permettent d accompagner les stagiaires au plus près de leurs besoins (positionnement, recrutement, accompagnement, restauration, hébergement et même des prestations de placement vers l emploi). La notion de service global continuera d exister en s inscrivant dans la logique d une chaîne de valeur qui place le bénéficiaire au centre. La lisibilité de ce savoir faire spécifique doit s améliorer : c est tout l enjeu du travail marketing de l offre de services. Dans le champ de la formation, l offre de services continue de se diversifier autour des grandes lignes de produit : la préparation à la qualification et à l emploi, la qualification (en présentiel ou en alternance), le perfectionnement. De manière opérationnelle, la mise en place d une fonction nationale dédiée notamment au recrutement (qui préfigure la future direction relations clients-stagiaires) démontre notre engagement vis-à-vis de nos publics. Enfin, parce que la formation est plus que jamais liée à la construction des parcours professionnels et à la mobilité professionnelle, l AFPA continue de s investir dans l orientation professionnelle des actifs, salariés et demandeurs d emploi. Plus encore, l AFPA consolide son offre de services en matière de : conseil (conseil sur la gestion des compétences des territoires, des entreprises et des secteurs professionnels) accompagnement des personnes (accompagnement renforcé, accompagnement des stagiaires en formation à l AFPA), sécurisation des parcours des bénéficiaires. A cette fin, l AFPA crée une nouvelle filière orientation centrée autour de deux activités : l accompagnement des transitions professionnelles et la sécurisation des parcours de formation des stagiaires. Elle se donne ainsi les moyens de faire face aux mutations économiques, et d être en mesure de répondre à la mise en place de nouveaux dispositifs comme le RSA (Revenu de Solidarité Active) ou des dispositifs rénovés comme la CRP (Convention de Reclassement Professionnel)». Le plan stratégique prévoit aussi la réorganisation de l ingénierie des parcours pour accompagner et enrichir ces deux axes, ainsi que l ingénierie de pré qualification. 6

3 / Former bien CGT - «Former bien pour l emploi» : le projet de plan stratégique reprend à son compte la «mission historique de l AFPA». Comment cette mission doit-elle évoluer au regard du nouveau contexte (création de Pôle-emploi, restructuration du champ de l emploi et du placement autour de Pôle-emploi, loi relative à la formation et à l orientation tout au long de la vie)? Le Service Public de l Emploi se restructure désormais autour de Pôle emploi. Mais la mission historique de l AFPA ne change pas : élever le niveau de qualification des actifs en France. Comme Pôle emploi, l AFPA est un partenaire du SPE : un partenaire dédié à la formation et dont la gouvernance est pareillement composée de l Etat, des partenaires sociaux et des régions. Même si l AFPA est mise en concurrence, sa mission d intérêt générale reste la même. Ce qui change, c est le contexte institutionnel dans lequel elle s inscrit. Nos modalités d actions doivent être donc être plus réactives et plus ciblées. La loi relative à la formation professionnelle (19 novembre 2009) fixe le cadre dans lequel l AFPA doit intervenir et stabilise son environnement institutionnel. Fondamentalement, elle associe mieux les financements publics et privés et la capacité à suivre les parcours professionnels est l un des axes de la loi. Or, l AFPA est particulièrement bien positionnée pour répondre à cet impératif. In fine, l AFPA fait siens les objectifs de la loi : mieux orienter les fonds de la formation professionnelle vers ceux qui en ont le plus besoin (demandeurs d emploi et peu qualifiés), développer la formation dans les PME, insérer les jeunes sur le marché du travail (contrats en alternance), améliorer la transparence et les circuits de financement, simplifier, mieux informer, mieux orienter. 7

4 / Service Public de l Emploi CGT - Cette appartenance a encore été confirmée récemment dans différents textes officiels. Comment va se traduire cette appartenance confirmée dans le contexte actuel? Effectivement, non seulement l appartenance de l AFPA au Service Public de l Emploi n a pas été remise en cause par la loi du 24 novembre 2009, mais elle a été renforcée par son article 57 qui introduit la consultation de l AFPA, en tant que membre du CNE, dans le processus d élaboration du schéma régional de formation professionnelle. Dans l avenir, cette participation de l AFPA prendra deux formes : en étant présent au plus près des acteurs du Service Public de l Emploi dans les régions. l AFPA demeure dans les instances de gouvernance du Service Public de l Emploi national, notamment le Conseil national de l emploi, avec un rôle que son autonomie accrue ne saurait que renforcer. Les partenaires privilégiés de l AFPA continuent d être les acteurs publics (les Conseils régionaux, Pôle emploi, l Etat, les OPCA, l AGEFIPH ) et l AFPA continue d intervenir sans discrimination tant pour les marchés publics que pour les marchés privés. En dernier recours, c est l utilité sociale et la performance économique de l AFPA qui légitimeront sa place dans le Service Public de l Emploi. 5 / Association Emploi-Formation CGT : L association emploi-formation est devenue l élément fondamental des nouvelles conceptions de la formation partagées par la plupart des acteurs. L amont de la formation (accueil, orientation, construction de parcours sécurisés de formation, transition professionnelle), comme son accompagnement et son aval (qualification et certification) sont aujourd hui des éléments stratégiques. Pour le service public de la formation comme pour les entreprises du marché (le livre blanc de la FFP [Fédération de la formation professionnelle] de juin 2008 en témoigne), ces éléments sont devenus des éléments constitutifs de l acte de formation. Comment l AFPA va-t-elle retrouver (et faire évoluer dans un contexte nouveau) la capacité qu elle avait jusqu ici à offrir ensemble ces services de plus en plus considérés comme indissociables? Former pour l emploi : tel est bien l engagement de la marque AFPA. Parce que c est une marque forte, elle intègre dans sa chaine de valeur tous ces services qui forment un tout indissociable Pour mener à bien sa mission, l AFPA dispose d une ingénierie, d outils pédagogiques et de savoir- faire qui, depuis des décennies, associent emploi et formation. 8

Aujourd hui, l AFPA doit innover et se mobiliser à nouveau sur l acte pédagogique, l ingénierie de production ; et elle doit réinvestir les styles d apprentissage pour permettre à chacun des ses formateurs d être plus performants face à la diversification de nos publics. La certification L AFPA va poursuivre le développement d une ingénierie de certification structurée permettant la création et la révision des titres professionnels pour le compte de l Etat. Proposée à l ensemble des campus AFPA et centres agréés, cette ingénierie prépare aux titres du ministère de l Emploi. La relation clients-stagiaires L'approche clients-stagiaires proposée par le plan stratégique vise l'amélioration de la qualité des services rendus aux bénéficiaires, la sécurisation des parcours. Proposer une chaîne d'accompagnement (depuis le premier contact jusqu'à fin de la formation) contribue à renforcer l acte même de formation. A ce titre, la qualité de services vis-à-vis des bénéficiaires est déterminante : il faut donner envie aux personnes de venir se former à l'afpa, d y rester, d'aller au bout de leur parcours et de réussir leur parcours en termes de qualification et d'emploi. La mise en place de la Direction clients bénéficiaires pour définir et animer les pratiques d'accueil, de recrutement et d accompagnement est l une des réponses proposées par le Plan stratégique. Cette Direction sera chargée de la mise en place et de la coordination de nouveaux canaux permettant d attirer de futurs stagiaires et de transformer une envie de se former en réalité d'entrée en formation à l'afpa. Enfin, nous saisirons les opportunités de développement sur les marchés privés et le cas échéant, nous ferons évoluer l'offre de formation. AFPA Transitions Avec AFPA Transitions, l AFPA dispose d une palette d interventions très large qui va du diagnostic territorial à l élaboration de référentiels métiers, et de l évaluation des compétences à la construction de parcours de formation. L offre de services d AFPA Transitions s organise en deux volets : le conseil en transitions professionnelles sur les champs des mutations économiques des territoires et de l aide à la résolution des problèmes de qualification, d emploi, de compétences des entreprises et des secteurs professionnels ; l accompagnement des personnes à la construction et à la mise en œuvre de leur parcours de transition en proposant une offre intégrée. 9

6 / Qualifier CGT - Toujours à propos de la «mission historique de l AFPA», comment la direction conçoit-elle l évolution de la question de la qualification, en lien avec les évolutions qui se font jour dans notre environnement? Le projet se donne à la fois pour objectifs (III.1.2) de «qualifier les demandeurs d emploi et les salariés» et de «faire évoluer les compétences d un actif tout au long de la vie». Entre qualifications et compétences, serait-il possible de clarifier les choses? Comment l AFPA va-t-elle garantir sa capacité de «qualifier les demandeurs d emploi et les salariés» dans le cadre de la nouvelle contrainte qui lui est imposée de faire agréer en permanence sa capacité à délivrer des Titres du ministère de l emploi? La qualification est le fil rouge de la spécificité de l AFPA : former pour qualifier, et qualifier pour conduire vers l emploi et/ou maintenir l employabilité. L AFPA qualifie les demandeurs d emploi et les salariés par rapport à l exercice d un métier qui exige des savoir faire et des techniques spécifiques. Les compétences renvoient davantage aux aptitudes mobilisées dans le champ professionnel (aptitudes relationnelles, sociales, etc.) qui renforcent l employabilité. A ce titre, les compétences transversales, qui améliorent l employabilité et la mobilité professionnelle s inscrivent complètement dans le cœur de métier de l AFPA. Il est à noter que l ANI de janvier 2009 reprend à son compte une conviction que nous avons depuis longtemps. Le projet stratégique réaffirme que la mission de l AFPA est d accompagner la vie professionnelle des actifs durant toute leur vie professionnelle, notamment dans les alternances de phase d emploi et de non emploi, et ce, quelle que soit leur situation : insertion professionnelle, reconversion, adaptation des compétences et évolution professionnelle. La question du développement des compétences est donc commune à toutes ces situations. La question de la certification ne l est pas car elle davantage est la résultante d un projet et d une situation individuelle. Pour autant la confiance et la qualité associée à l obtention d une reconnaissance est un point central de notre positionnement. L AFPA doit avoir une proposition de services débouchant vers la certification. Dans cette optique, l AFPA doit fidéliser les actifs et se préparer à la portabilité des droits individuels à la formation des actifs. Dès maintenant, un processus qualité a été mis en place pour garantir que tous les dispositifs seront conformes. C est lui qui garantit la capacité de l AFPA à qualifier les actifs. 10

7 / Entreprise nationale de la formation professionnelle. La dimension régionale stratégique CGT - L AFPA doit devenir (III.1.3) «l entreprise nationale de la formation professionnelle». Au-delà de la définition des différents niveaux des collectivités territoriales en France, le niveau régional apparaît toujours comme l échelon pertinent pour les politiques publiques emploi-formation, en particulier pour les demandeurs d emploi (Conseil régional, Pôle-Emploi ). Comment va être prise en compte cette dimension régionale stratégique? Notre objectif est de consolider notre place et notre statut. D ici 3 ans, l AFPA doit passer de «simple» fournisseur de formation des régions à celui de partenaire privilégié pour construire les politiques territoriales de l emploi et de formation professionnelle. Le Plan stratégique de l AFPA fait donc clairement des régions des acteurs de premier plan, à commencer par le Conseil Régional. Il affirme d emblée leur place prépondérante de Grands Comptes. Pour tirer pleinement partie de l évolution vers la régionalisation de la politique de formation, il faut aussi faire de la région AFPA l établissement de base. L organisation proposée vise à adapter l AFPA le plus vite possible à cette réalité qui existe depuis de nombreux mois. Dans cette optique, les Directeurs Régionaux animent, «politiquement» et commercialement, la relation avec les Conseils régionaux. Le plan stratégique prévoit également de développer des plans de relations institutionnels et des relations «multi-niveaux» (mobilisation non pas d un seul vendeur, mais d équipes de ventes). Voir Annexes Question 7 11

8 / Stratégie Produits-Marchés CGT - La stratégie Produits/Marchés du projet de plan stratégique repose sur une logique verticale descendante. Comment sera-t-il possible, dans une telle logique, de construire des solutions adaptées aux besoins spécifiques des collectivités publiques, comme des entreprises? La stratégie produits/marchés proposée dans le plan stratégique ne procède pas d une logique descendante, mais d une logique d adaptation au marché : elle part de l analyse du marché pour mettre en place une démarche marketing adaptée. En l occurrence, les plans sectoriels ont été élaborés à partir d analyses et des réalités locales avec des groupes de travail qui intégraient toutes les régions et tous les métiers, et des spécialistes des marchés privés et publics. Ils sont animés nationalement par des directeurs de plan sectoriel pour renforcer le lien avec la réalité du terrain. Pour autant, les prestations peuvent être standardisées et cependant, parfaitement répondre aux demandes des collectivités publiques, comme à celles des entreprises. La palette élargie de produits et de services proposés par l AFPA permet notamment de proposer des réponses «à la carte» à partir de produits et de services standardisés, et donc de bâtir des solutions «sur mesure» par rapport aux spécificités de chaque client. Les solutions parfaitement adaptées reposent aussi sur notre capacité à aider le client à définir ses besoins et à l accompagner en fonction de ceux-ci. Par ailleurs, l AFPA est toujours en mesure de proposer à ses clients des projets pilotes et des expérimentations au cas par cas, même si ce ne peut pas être un mode de production généralisée. Notons enfin qu un produit standardisé est aussi synonyme de qualité éprouvée et permet de garantir un nombre de stagiaires optimal par formateur. C est également une nécessité car le secteur de la formation professionnelle est fortement structurée par l offre : il est donc vital pour l AFPA d être lisible sur le marché pour être comparable, et comparée, et surtout, d éviter le sur mesure systématique qui est très coûteux. 12

9 / Production / Articulations entre marketing, commercial, ingénierie, production et sourcing CFDT - D abord une remarque : le terme Campus, qui fait référence au monde universitaire est loin de la référence culturelle de l AFPA.C est là encore l expression de la rupture, mais pour quelle image de l AFPA?! Pour nous, le point production est une partie faible du PS qui ne l aborde que d un point de vue quantitatif (+3% de rentabilité, un accroissement de productivité de 11% (notamment pour absorber les charges liées à la dévolution du patrimoine), et 507 ETP formateurs de moins à l horizon 2014. - Sur quels critères se feront les choix des non remplacements de formateurs? Pour la CFDT, la mise en œuvre du PS va entraîner des risques de spécialisation (taylorisation), de précarisation (recours aux CDD, intérim et autoentreprenariat), de dégradation des conditions de travail et d intensification du travail (activités administratives, multiplicités des prestations, ). Une dégradation de nos métiers est annoncée! - Est-ce que le CA/formateur proposé prend en compte la diversité de prestations et de publics, le temps de préparation et de développement de compétences, les organisations pédagogiques différentes (formateur isolé / collectif de formateurs)? - Quelles actions de développement de compétences seront mises en place pour accompagner le changement dans le travail des formateurs : travail collectif, utilisation des TIC, multiplicité des prestations, diversification des publics (en difficulté, salariés) - Comment faire coexister dans les mêmes sessions formations courtes et formations qualifiantes : publics différents, niveaux d exigence différents,? Quelle articulation entre formations courtes sur catalogue et préprogrammées et réponses adaptés aux besoins des clients (ingénierie de réponse). - Qui définit les priorités entre commande des régions, de pôle emploi et celles des entreprises? Comment seront prises en compte les capacités de mise en œuvre des commandes négociées par les commerciaux? - Quelles articulations entre Marketing, Commercial, Ingénierie, Production et Sourcing? - Quelle instrumentation sera mise en place pour le formateur : Système d Information Pédagogique (Plate-forme FOAD, Outils de travail coopératif, outils de simulation ), Ressources pédagogiques. Avec quel niveau d investissement financier? Quels sont les garde-fous mis en place pour que la conquête de chiffre d affaire n ait pas un impact négatif excessif sur le niveau de qualité des formations dispensées? Ce risque de perte de qualité, est amplifié par la proximité du client (région, entreprise) et son niveau d exigence : accueil, abandon des stagiaires, L Etat était plus loin! Le choix du mot «Campus» Dans le langage courant, le mot «Centre» renvoie souvent à une notion administrative, à l idée d un lieu fermé et refermé sur lui-même, quand ce n est pas franchement négatif (centre pénitentiaire). On parle aussi communément de «centre commercial». Autant de références 13

sémantiques qui ne nous semblaient pas appropriées car la réalité de nos sites de formation démontre que ce sont des lieux ouverts, des lieux d échanges où l on circule. En revanche, le terme campus fait naturellement référence à la notion de formation. Il évoque un espace d accueil et de transmission du savoir Ce que sont les Centres AFPA. L usage de ce mot peut également constituer un levier pour changer la perception que le public a de la formation professionnelle : être sur un campus de l AFPA doit pouvoir être aussi valorisant que d être sur un campus universitaire. Le Campus sera un lieu d accueil, mais aussi une plate forme de travail organisée autour de collectifs de formateurs. Notons enfin qu il s agit en l occurrence de distinguer clairement l organisation de la production et le lieu physique de production. Accompagner le changement dans le travail des formateurs L AFPA a développé une excellente approche de la formation initiale des formateurs ; mais la formation continue doit être organisée et portée par l entreprise elle-même. La formation des formateurs est un élément majeur qui est désormais porté par la DRH. Les formateurs bénéficieront de notre campus de formation. La DRH pilotera l ensemble du plan de formation des salariés, dont celui des formateurs. Le point «production» une partie faible du Plan stratégique La production et la commercialisation sont les deux points d entrée du plan stratégique. Les gains de productivité sont chiffrés à environ 10 % de l activité de formation qui s élève à 300 millions d'euros. Ces gains de productivité sont à la fois faisables et nécessaires. L AFPA dispose en effet d'une comptabilité analytique permettant de comparer ses coûts de production sur un même métier, sur un même GRN, d une région à une autre. Les écarts de productivité entre les régions dans 85 % des cas dépassent 20 %, et dans la moitié des cas dépassent 35 %. C est sur cette base de réduction des écarts entre les régions, de prise en compte des meilleures pratiques, que l'objectif de gains de productivité a été construit. L objectif de gain de productivité part d un double constat : la forte dispersion de productivité entre régions pour un même GRN, des coûts de production trop élevés pour certains GRN au regard du marché. Ce sont ces mêmes critères de performance qui guident les décisions de non remplacement. Comme cela a été indiqué lors du CCE du 12 janvier, l atteinte de l objectif de gain de productivité nécessitera un accompagnement : la mise en place de collectifs pédagogiques permettant que chaque stagiaire dispose d un référent, la mise en place d une nouvelle ingénierie de production permettant de mieux organiser la programmation des différentes actions, la mise en place de nouveaux outils de programmation (Gesplan) et de gestion des parcours pédagogiques (TSGP), la conception de nouveaux scénarios pédagogiques permettant de traduire le modèle pédagogique de l AFPA, de diversifier les pratiques pédagogiques et la dématérialisation et d améliorer la cohérence des pratiques pédagogiques Des actions de professionnalisation viendront soutenir le déploiement de ces nouvelles 14

pratiques. Il n est pas possible de faire coexister tous les types de formation et tous les publics dans les mêmes groupes. En particulier, les stages de perfectionnement sont dédiés à un groupe homogène. Pour assurer son développement, l AFPA doit accroître sa capacité à prendre en charge de nouvelles commandes. Il ne s agit pas de substituer mais d additionner. La séparation entre les fonctions «commercial» et «exploitation» a pour objectif de résoudre cette difficulté : elles décident ensemble des actions à programmer pour les proposés aux clients. La fonction «exploitation» organise la mise en production des marchés gagnés par le «commercial» tant au niveau national que régional. La nécessaire proximité avec nos clients incite également à une vigilance permanente sur la qualité de service. Dans le cadre de la démarche ISO qui se développe, des actions de satisfaction des clients se mettent en place. Elles ont vocation à être étendues. Par ailleurs, la formalisation des scénarios pédagogiques devra garantir une plus grande cohérence des pratiques. Les critères de choix des non remplacements de formateurs Nous formons des publics de niveau V, IV et III pour majorité : former ces publics est bien plus difficile que former des cadres. Nous en tenons compte. Le critère de productivité du plan stratégique est une moyenne. Nous ferons une analyse GRN par GRN. Nous identifierons les bonnes pratiques que nous diffuserons. Ces évolutions se feront bien évidemment progressivement. Nous délivrons des formations performantes, menant à la qualification et à un métier, débouchant sur un emploi. Actuellement, dans le cadre du Non Remplacement Systématique des Départs (NRSD), les critères d examen des demandes de dérogation reposent sur des : indicateurs économiques : marge sur coûts directs, sur coûts complets, évolution des coûts directs unitaires 2007/2009, taux de dépendance au Conseil Régional et importance du CA et de la marge sur coûts directs dans le chiffre d affaires et le résultat du centre ; indicateurs organisationnels : nombre de formateurs en région et dans le centre, travail effectué sur les organisations (au sein des collectifs pédagogiques dans le centre et la région) Ce sont ces critères qui seront repris dans le choix des non remplacements de formateurs. Évolution du métier de formateur La Direction générale a mis en place un plan d évolution du métier formateur issu d un long processus de concertation. Toutefois nos réflexions nous amènent à considérer que ce processus porte plus sur le statut de formation que sur le contenu du métier de formation. D ici un an, nous avons l ambition de revenir devant les formateurs et les IRP pour leur présenter des propositions sur les évolutions du contenu du métier, dans ses pratiques, dans son environnement, dans ses référentiels pédagogiques et ses outils. Ce programme sera piloté par le C6 en liaison avec le Bureau d études. 15

Articulations entre marketing, commercial, ingénierie, production et sourcing. Le pilotage de la chaîne de valeur produit est un sujet essentiel car structurant et transversal : il fonde à la fois les programmes d action et l'organisation de la fonction produit-marchéexploitation dans le plan stratégique. L organisation présentée vise à poser des responsabilités claires et articulées sur l ensemble de cette chaîne de valeur : la fonction Marketing stratégique est en charge de l identification des besoins des marchés en vue de l élaboration des produits et donc de la définition des objectifs de développement de l AFPA, des gains de chiffre d'affaires, de l adaptation de l'offre de service : elle assure une fonction de pilotage de notre offre de service et de sa mise en œuvre ; la fonction du Marketing produit garantit que les produits développés sont conformes aux objectifs de développement ; la fonction de Bureau d'études a pour mission de concevoir, dans cette chaîne de valeur, le développement des offres de services dont l AFPA a besoin. la fonction Exploitation et mise en service structure, organise, soutient et pilote le développement de ces offres ; La fonction de Contrôle de gestion et d audit vérifie l efficacité de la production ; la fonction Méthode est en charge de l amélioration de nos méthodes de production ; la fonction de Marketing opérationnel vient en appui de l action commerciale qui assure la vente, la facturation et la fidélisation des clients. Le plan d actions commerciales ne peut se construire que dans un cadre concerté entre la ligne commerciale et l exploitation. Afin de donner aux commerciaux une bonne lisibilité des actions de formations qui ne sont pas financées - et donc les cibles de prospection vers lesquelles orienter leur action - Il appartient au directeur en charge de l exploitation : d établir, à l année, la programmation des activités des formateurs par GRN en fonction de la récurrence des commandes en donnant la priorité aux commandes d ores et déjà conventionnées en fonction des cahiers des charges des clients (qu ils soient publics ou privés). d intégrer les programmes nationaux (promotion de nouvelles gammes de formation comme les stages de perfectionnement ou sur les compétences transverse, plans sectoriels nationaux) dans la programmation de l activité des formateurs L action de recrutement doit être adaptée aux cibles stagiaires que l on veut attirer en fonction des commandes.. Pour ajuster l offre existante aux besoins particuliers exprimés par le client, l interface entre marketing et commercial doit être permanente, qu il s agisse : pour le marketing de concevoir une nouvelle offre de service dont la ligne commerciale doit ajuster les cibles commerciales ; ou que le commercial réponde à une commande spécifique d un client. Cette coopération indispensable entre marketing, production, commercial et recrutement stagiaires nécessite d être structurée : le comité d exploitation réunissant l ensemble de ces composantes est le lieu de cette coordination, tant au niveau national qu au niveau régional Voir Annexes Question 9 16

Les garde-fous mis en place pour que la conquête de chiffre d affaire n ait pas un impact négatif excessif sur le niveau de qualité des formations dispensées La création de la Direction de l exploitation et de la qualité a précisément pour vocation de : suivre les conditions de l'exploitation, proposer et mettre en œuvre des plans d action nationaux, garantir une mise en œuvre homogène de l offre nationale de services, piloter la politique qualité (sachant qu'un nombre croissant de régions et de centres s engage dans une démarche de certification ISO), piloter l'amélioration des performances des organisations de production assurer la maîtrise d'ouvrage des systèmes d information nécessaires à la mise en œuvre de l'offre de service. La création de la fonction pilotage de l'exploitation est la conséquence directe du changement de modèle économique de l AFPA : répondre à des commandes, c est organiser la cohérence entre les prises de commande et l organisation de la production nécessaire pour les réaliser. Cette fonction de pilotage de l exploitation, dans sa dimension nationale comme régionale, est une activité déterminante pour garantir la performance du développement de l AFPA. La bonne coordination avec la ligne commerciale passe par des revues en commun (exploitation / commercial) des plans commerciaux, tant au plan national que régional. Les plans sectoriels, notamment, s inscrivent dans cette dynamique. 10 / Politique de l Innovation CFDT - Quelle politique de l innovation : quels axes pédagogiques, didactique, technologiques? Quelle articulation entre C6, Bureau d étude et Formateurs? L innovation n est pas une fin en soi : elle doit avant tout nous conférer des avantages concurrentiels. C est pourquoi nous avons décidé de créer notre centre le rechercher le C6 C est à lui qu il reviendra d en élaborer la politique d innovation de l AFPA, d en définir les axes pédagogiques, la didactique et le déploiement de technologies pour «former bien, mieux et plus». Il s appuiera sur les expériences et les pratiques des salariés qui viennent se former sur les Campus de formation et de transition professionnelle, ainsi que sur l ingénierie du Bureau d études. Il sera en lien étroit avec la Direction du marketing, la Direction client-bénéfiaire et la Direction commerciale Elle procède d un état d esprit partagé par tous et se décline dans tous les métiers de l AFPA. Elle passe notamment par notre capacité à remettre en question nos habitudes de manière constructive. Parmi les axes prioritaires de 2010 figurent notamment : la refondation des contenus du métier de formateur, la dématérialisation et le e-learning. Un projet FSE est en cours d instruction sur ce sujet en particulier. l articulation entre C6 et Bureau d Etude est indispensable pour chaque projet. Les formateurs seront à l évidence associés aux travaux. 17

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11 / Ligne technico-pédagogique CGT - La ligne technico-pédagogique nationale (de la direction de l ingénierie aux équipes pédagogiques dans les Centres, en passant par les ingénieurs de formation dans les Directions régionales) constituait jusqu à présent la colonne vertébrale de l AFPA. Les politiques successives des directions générales ont conduit les années précédentes à un affaiblissement et à une fragilisation de cette ligne technico-pédagogique. Le démantèlement de l INOIP lui porte un nouveau coup. Le projet de plan stratégique supprime de fait cette ligne. Comment dans la nouvelle architecture seront garanties la cohérence nationale, la qualité et la capacité d innovation de l AFPA? La ligne technico-pédagogique ne disparaît pas, au contraire : elle est rénovée et renforcée avec la mise en place du Bureau d Etudes. Le Bureau d'études regroupe les fonctions assurées par les établissements de la Direction de l ingénierie et par le pilotage de l ingénierie de certification. Le Bureau d'études est aussi une entité de services qui doit développer et diversifier son portefeuille clients : il est au service de l AFPA, mais également de l'etat et d'autres donneurs d'ordres (notamment les branches professionnelles). Il contribue pleinement à la réactivité de l AFPA et renforce sa capacité de réponse et de conception en matière de services innovants, performants et adaptés aux besoins des clients. Nous proposons d organiser ce bureau d'études autour de cinq grandes fonctions : l ingénierie des parcours ; cette fonction sera le point d appui de l offre de services d AFPA Transitions, de la sécurisation des parcours des stagiaires, et portera également la prise en compte de l accessibilité de l ensemble de l offre de services au public handicapé. Une entité transverse d ingénierie de formation ; il s agit là d un choix très structurant en termes d'organisation interne du bureau d'études ; mais il s'impose dans la mesure où l'ingénierie de formation doit être regroupée pour être renforcée et atteindre le niveau de performance souhaitée pour contribuer au rayonnement de l AFPA. 3 entités thématiques (BTP, Industrie, Services) autour de l ingénierie des compétences, l analyse des métiers, et la conception de dispositif de certification. Cette culture des métiers réunie au sein du Bureau d études souligne que l AFPA n est pas un généraliste des métiers mais un spécialiste de tous les métiers. 19

12 / Ingénierie CFDT : La CFDT n est pas favorable à la répartition des IF entre spécialiste métier et spécialistes formation. Nous estimons que le point fort des IF est la polyvalence. Polyvalence qui permet à la fois de transformer le référentiel métier en référentiel de formation, l appui /conseil à la production dans les centres et le développement des compétences des formateurs. Nous alertons également sur le risque de dégradation de la formation initiale des formateurs portée actuellement par l INMF, du fait de la diminution annoncée des effectifs du Campus Formation et Transition professionnelle. Concernant le transfert de l orientation à Pôle Emploi, quelles mesures seront mises en places pour palier aux départs de compétences développées au sein de l INOIP? Quel est l avenir de l EAD et des correcteurs à l AFPA? Quelle articulation entre Remise à niveau et Pré-qualification. Quel management sera mis en place dans les différents établissements du Bureau d Etude? Que deviennent les hiérarchiques (Directeurs, RU et CDRG) qui perdront leur fonction? Ingénieur de formation Le bureau d études doit se renforcer sur chacun de ses champs d expertise. Actuellement, l expertise dans le champ de l ingénierie pédagogique n est pas au niveau de celle qui existe dans l analyse des métiers. Dans l organisation proposée, chaque ingénieur de formation aura un champ d expertise principal. Mais les différents travaux seront conduits dans une logique «projet». En particulier, dans la conception des scénarios pédagogiques et de leurs modalités de mise en œuvre dans les centres, les ingénieurs «formation» auront besoin de mobiliser les compétences des ingénieurs «compétences». INOIP Une unité «ingénierie des parcours et accessibilité» se met en place. Elle est constituée de salariés issus de l INOIP mais aussi des CROP. Sa première mission est d organiser la continuité des services actuellement assurés par l INOIP. Concernant la pré qualification, une équipe projet sera mise en place dans la mesure où il n a pas été possible de constituer une unité. Le rôle des technologies de l information Des réflexions sur ce sujet sont menées à l AFPA à la fois sur le plan de la pédagogie et de la didactique. L EAD et la FOAD rentrent dans les questions de didactique. Rappelons toutefois que le rôle de l AFPA n'est pas d'établir des doctrines en matière de pédagogie ou de didactique (comme le font les instituts d Etat de l éducation nationale) mais de développer des réflexions appliquées et applicables sur la façon dont elle forme et transmet ses savoirs professionnels. Nos publics sont d'origines sociales différentes ; certains sont parfois en extrême difficulté. Il 20