Planification stratégique

Le marketing des services financiers Guide d auto-apprentissage LEÇON 3 Planification stratégique Objectif: Présenter la logique de la segmentation du marché et expliquer de quelle façon la décision relative au marketing-mix qui convient à une IMF et la détermination de son positionnement marketing procèdent de la planification stratégique et opérationnelle. 1. LA SEGMENTATION DU MARCHÉ La segmentation du marché consiste à subdiviser le marché en groupes cibles distincts partageant des caractéristiques spécifiques. La détermination des segments cibles du marché aide une IMF à repérer les possibilités d amélioration et d expansion de ses produits et services existants. Pour déterminer les segments de marché à cibler, les IMF doivent réunir trois conditions: i. Les caractéristiques retenues pour décrire les segments dans lesquels la clientèle se classe doivent être mesurables, et les données décrivant ces caractéristiques doivent être disponibles. Par exemple, l âge et le lieu de résidence des clients. ii. Chaque segment ciblé doit avoir une taille suffisante pour être rentable. iii. Chaque segment doit être facilement accessible. Par exemple, certaines publications donnent des informations sur leurs lecteurs. Ces informations permettent à une IMF d insérer des annonces publicitaires dans les journaux ou les magazines lus par leurs groupes cibles. Du point de vue du service client, la méthode idéale de segmentation d un marché se fonde sur les souhaits exprimés par les différents groupes de clientèle. Le recours à la demande du client pour segmenter un marché concorde avec l idée qu une entreprise doit offrir et commercialiser les avantages et non pas seulement les attributs de base de leurs produits et services. La KPOSB (Kenya) cible plusieurs segments de marché avec ses produits d épargne, notamment les personnes ayant un revenu bas à moyen, les salariés et les travailleurs indépendants, et les titulaires de revenus moyens à élevés. Pour répondre à la demande diversifiée de ces groupes cibles, le dépôt minimal pour ouvrir et conserver un compte va de 2,86 à 142,90 $EU et les taux d intérêt s échelonnent de zéro à 10 pour cent, selon le solde du compte et la durée du dépôt. Une telle variété de conditions permet à la KPOSB de satisfaire les besoins particuliers de chacun de ses segments de marché. La clientèle effective et potentielle peut aussi être segmentée selon le style de vie ou la situation de famille. Il est ainsi plus facile de l atteindre grâce à des messages publicitaires spécifiques. Les familles jeunes, par exemple, choisissent souvent des instruments d épargne à court terme pour répondre au besoin de financer la scolarité des enfants. Les 1

produits d épargne à long terme offrant un rendement plus élevé peuvent paraître moins intéressant à ce groupe cible. La segmentation du marché est axée sur la clientèle et doit donc être cohérente avec la stratégie de marketing générale de l IMF. L IMF doit tout d abord déterminer les besoins de la clientèle d un sous-segment donné du marché avant de décider s il convient d élaborer un marketing-mix pour satisfaire ces besoins. En ce qui concerne les services financiers généraux, il convient de distinguer la clientèle des entreprises de celle des consommateurs. En plus de sa clientèle de consommateurs, la Construction & Business Bank (CBB) d Éthiopie a identifié deux segments sur le marché professionnel et s est employée à répondre à leurs besoins spécifiques: Les grands investisseurs institutionnels, qui détenaient plus de 95 pour cent des 3,1 millions de $EU de dépôts à terme de la CBB à la fin de 1999; Les 'Edirs', qui sont des associations traditionnelles ayant pour vocation de pourvoir aux obsèques et autres cérémonies. La CBB a déclaré qu à la fin de 1999, la plupart des dirigeants d 'Edir' avaient coutume de déposer en banque les fonds de leur association. Dans le cas du financement des microentreprises, toutefois, la ligne de partage entre l entreprise et le consommateur est ténue voire inexistante car beaucoup de clients ne font pas clairement la distinction entre l économie de leur entreprise et celle de leur ménage. Les caractéristiques suivantes de la clientèle sont généralement retenues pour distinguer les segments de marché: la répartition géographique; la démographie; les variables d ordre comportemental; la taille de l entreprise/du ménage; le cycle de vie. a. La répartition géographique. Pour découper les marchés en segments géographiques, il est nécessaire de connaître les frontières naturelles acceptées par les intéressés. Par exemple si les habitants d un village ne s entendent pas avec ceux d un village voisin, les deux villages ne peuvent pas être réunis dans le même segment. L Ithala Development Finance Corporation (Afrique du Sud) a constaté que son marché cible, à savoir les personnes hors système bancaire était composé principalement d habitants à bas revenu des zones rurales et périurbaines. La répartition géographique de son marché cible l a conduite à ouvrir 40 agences dans la province de KwaZulu-Natal de façon que sa clientèle ait plus facilement accès à son réseau. La répartition géographique a ainsi influé sur les décisions d Ithala concernant l implantation de ses agences aussi bien que le marketing. b. La démographie. La segmentation démographique utilise des critères tels que l âge, le nombre d individus composant le ménage, le niveau d études et l habitat pour déterminer les segments de marché. c. Les variables d ordre comportemental. Les marchés peuvent être découpés en fonction de l attitude vis-à-vis du produit, par exemple, les avantages attendus du produit ou la fréquence d utilisation du produit. En ce qui concerne les institutions financières, une variable largement utilisée et mesurable est le «cross-selling rate» (coefficient de ventes croisées). Quand un client dispose d un emprunt, de deux comptes d épargne, d un compte courant et d une carte de crédit auprès d une institution financière, le «cross-selling rate» est de cinq. En Europe et aux États-Unis, le «cross-selling rate» est fréquemment utilisé pour différencier les clients. 2

d. Taille de l entreprise/du ménage. La taille de l entreprise et du ménage est un important facteur déterminant de la segmentation du marché. Pour obtenir le revenu individuel, on divise normalement le revenu du ménage par le nombre de personnes qu il comprend. Il peut exister à cet égard des différences d ordre culturel. e. Le cycle de vie. Les besoins financiers changent au cours du cycle de vie d un client. En conséquence, les stades du cycle de vie sont un bon critère pour déterminer la segmentation du marché. En Europe et aux États-Unis, Les segments retenus sont généralement ceux qui sont indiqués dans l encadré ci-dessous. D importantes adaptations pourraient se révéler nécessaires selon le contexte national. «célibataires»: personnes jeunes et célibataires «jeunes mariés»: couples sans enfants «nids pleins I»: jeunes couples avec enfants «foyers monoparentaux»: personnes jeunes et seules avec enfants à charge «personnes divorcées et seules»: personnes divorcées sans enfants à charge «ménages d âge mûr»: couples d âge mûr mariés et sans enfants «nids pleins II»: couples d âge mûr avec enfants à charge «nids vides»: couples âgés sans enfants «personnes âgées et seules»: personnes âgées encore en activité ou en retraite. 2. PLANIFICATION STRATÉGIQUE Une bonne planification doit commencer par la fixation d un ensemble d objectifs à atteindre. Les objectifs de la planification stratégique doivent être: clairs et spécifiques; énoncés par écrit; ambitieux, mais réalistes; cohérents entre eux; si possible quantitativement mesurables; assortis d un délai donné. Un plan stratégique est un plan d action général mis en œuvre par une IMF pour atteindre ses objectifs. La planification opérationnelle précise les moyens à mettre en œuvre pour réaliser le plan stratégique. Les plans opérationnels sont des plans d action détaillés et spécifiques, généralement de durée plus courte que les plans stratégiques. Le plan opérationnel le plus courant est le plan annuel, dont la description figure à la section 3 de la présente leçon. Deux IMF peuvent avoir des plans stratégiques identiques mais des plans opérationnels complètement différents. Par exemple, deux IMF peuvent avoir pour plan stratégique une augmentation de 10 pour cent de leur part du marché financier formel dans un délai de cinq ans. En revanche, pour atteindre cet objectif, l une va élargir son réseau d agences aux zones rurales, tandis que l autre va compléter sa gamme de produits en y ajoutant des produits liés aux salaires à l intention des employés des institutions publiques. La planification peut avoir un horizon plus ou moins éloigné. La planification stratégique est habituellement une planification à long terme, portant sur trois, cinq ou même 10 ans et exigeant la participation de la direction générale. La participation du personnel est 3

souvent sollicitée aussi pour renforcer sa motivation à exécuter le plan. La planification à long terme porte sur des questions engageant l ensemble de l institution, par exemple, les méthodes de distribution et l expansion des marchés desservis ou des produits offerts, voire leur remplacement par d autres. La planification à court terme a généralement une durée d un an ou moins et elle est parfois déléguée aux cadres moyens et subalternes. Elle est axée sur des questions telles que la détermination des marchés cibles qui bénéficieront d une attention particulière et le marketing-mix qui sera utilisé, notamment: la définition de la mission de l organisation; l analyse de l environnement opérationnel; la fixation des objectifs de l organisation; le choix des stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés; le contrôle des résultats obtenus au moyen des stratégies retenues. Après avoir établi le plan stratégique global de l IMF, la direction doit élaborer des plans stratégiques pour chaque grand domaine fonctionnel, par exemple, marketing, service client et ressources humaines i. Le processus d établissement des plans stratégiques spécifiques peut aussi être subdivisé en cinq étapes. La section suivante décrira ces étapes de façon détaillée pour le plan de marketing stratégique. Ces étapes sont les suivantes: exécution d une analyse de situation; élaboration des objectifs de marketing; détermination du positionnement et de l avantage différenciateur; sélection des marchés cibles; conception d un marketing-mix stratégique. a. L analyse de situation L analyse de situation consiste à examiner le programme de marketing en cours, à déterminer son degré d efficacité et à projeter son évolution souhaitable. Elle comprend normalement l analyse des facteurs de l environnement externe qui agissent sur le marché et des facteurs internes non commerciaux tels que les ressources humaines et financières qui conditionnent le programme de marketing. Une analyse de situation prend aussi en considération le groupe de clients desservis par l IMF et les stratégies employées pour satisfaire leurs exigences. De nombreuses IMF procèdent à une analyse SWOT dans le cadre de leur analyse de situation. À cette fin, l IMF doit recenser et évaluer ses plus importantes forces, faiblesses, opportunités et menaces. Ces variables sont normalement analysées au cours d un atelier organisé avec la direction. Sur la base des résultats obtenus, les participants proposent de renforcer le positionnement marketing de l IMF. L analyse SWOT combinée au modèle des 7 S (élaboré par Peters et Waterman) peut aider une IMF à analyser son positionnement marketing avec d excellents résultats. La matrice de cet outil d analyses combinées est représentée ci-dessous: 4

Forces faiblesses Opportunités Menaces Alternatives S1: Structure S2: Stratégies de l entreprise S3: Systèmes: processus de gestion, logiciels S4: Compétences: savoirfaire et connaissances S5: Style: leadership et culture institutionnelle S6: Personnel: formation, motivation, travail en équipe S7: Valeurs partagées, Objectifs secondaires b. Les objectifs de marketing L étape suivante de l élaboration du plan de marketing stratégique consiste à déterminer les objectifs de marketing. Ces objectifs doivent être étroitement liés aux stratégies et aux objectifs d ensemble de l entreprise. En fait, la stratégie institutionnelle se décline souvent directement en objectifs de marketing. Par exemple, pour atteindre l objectif énoncé dans le plan stratégique, soit conquérir une part de 10 pour cent du marché global des dépôts sur le marché financier, une IMF pourrait définir les objectifs de marketing suivants: Atteindre 2 500 clients nouveaux. Au cours des 12 prochains mois. Avec un volume de dépôt moyen de 500 $EU. La KPOSB (Kenya) a pour objectif stratégique d accroître en 2000 le volume de ses ventes en fidélisant ses clients et en encourageant les soldes élevés. Pour atteindre cet objectif, elle a établi des objectifs de marketing détaillés et fixé des objectifs de vente pour chaque produit. Elle vise aussi les objectifs suivants: Mettre l accent sur la qualité du service client. Pratiquer une publicité dynamique. Recourir au sponsoring ou parrainage. Participer à des foires commerciales. Accroître les ventes personnelles. c. Le positionnement marketing et les avantages différenciateurs La troisième étape du plan de marketing stratégique consiste à déterminer le positionnement et l avantage différenciateur. À cet égard, deux décisions doivent être prises à un double niveau: comment positionner l IMF et ses produits sur les marchés et comment l IMF et ses produits peuvent-ils se distinguer de la concurrence. Il faut convaincre les utilisateurs ou les acheteurs potentiels des avantages attachés à une certaine institution et à ses produits. L IMF doit répondre à la question: «Pour quelles 5

raisons un client choisirait-il notre service ou notre produit plutôt que celui d un concurrent?» La Sonapost (Burkina Faso) a indiqué qu elle bénéficiait de plusieurs avantages différenciateurs par rapport à ses concurrents. Le plus important est son réseau géographiquement très étendu, comptant 70 points de vente dans tout le pays. Par comparaison, les institutions financières concurrentes sont implantées seulement dans les grands centres urbains. Entreprise d État, la Sonapost offre en outre à ses clients des dépôts garantis par l État et l exonération d impôt sur les intérêts. Elle met en avant avec succès ces avantages afin d accroître le nombre de ses déposants. Les bouleversements économiques et financiers entraînés par la crise financière en Asie ont provoqué d importants troubles politiques et sociaux en Indonésie. La fermeture de plusieurs banques commerciales a déclenché une grave crise de confiance parmi les déposants qui s est manifestée par des retraits massifs au détriment des banques privées et au profit des banques d État ou des banques étrangères. Malgré cette tempête, la BRI a été en mesure de tirer un grand profit de son positionnement sur le marché et d exploiter ses avantages différenciateurs. Le nombre des dépôts en monnaie locale et leur volume ont continué à croître de façon remarquable. En décembre 1996, la BRI UDES avait 16,1 millions de comptes de dépôt d un montant global de 2,7 milliards de dollars EU. En décembre 1999, le nombre de comptes de dépôt était passé à 24,2 millions, et leur volume en rupiah avait plus que doublé ii. Ces chiffres démontrent clairement que la BRI a su exploiter avec succès ses avantages différenciateurs pour conserver la confiance des micro et petits déposants. Depuis 1984, la mobilisation de l épargne fait partie intégrante de la culture et de la stratégie institutionnelles de la BRI UDES. Seule grande banque à opérer en milieu rural depuis des décennies, la BRI est bien connue dans les villages. La fidélité des clients a prouvé qu elle bénéficie d une image extrêmement positive dans la population indonésienne, qui lui a permis d être considérée par les déposants comme un refuge sûr pendant cette période d instabilité sans précédent, démontrant par la même occasion les avantages que procure le fait d être une banque d État rentable et bien gérée. La KPOSB (Kenya) s est positionnée sur le marché en se distinguant de ses concurrents par sa concentration sur l offre de services abordables. Elle valorise en outre les avantages que présentent son réseau très étendu et son expérience supérieure à celle de ses concurrents dans la mobilisation de l épargne. La KPOSB a aussi décidé en 2000 de proposer à ses clients détenteurs de livrets d épargne une carte de débit «SafeSave» afin de ne pas se laisser distancer par ses concurrents qui offrent des services hautement automatisés. Elle espère ainsi positionner encore mieux ses produits sur ce marché très concurrentiel. d. Les marchés cibles Selon la définition donnée précédemment, un marché est constitué d individus ou d organisations ayant des besoins à satisfaire, de l argent à dépenser et la volonté de le dépenser. Il est pratiquement impossible de satisfaire les besoins de tous les segments du marché. L étape suivante de l élaboration du plan de marketing stratégique consiste donc à sélectionner un ou plusieurs segments de marché. Les méthodes de segmentation du marché ont été exposées dans la première section de la présente leçon. Certains professionnels affirment que les IMF ne devraient se concentrer que sur un segment de marché et laisser les autres segments à la concurrence. Mais chaque IMF doit décider elle-même l approche qui lui convient le mieux compte tenu de ses objectifs, de son positionnement marketing et de ses avantages différenciateurs. 6

e. Le marketing-mix La dernière étape du processus de planification stratégique est la définition d un marketing-mix. Le marketing-mix combine: la détermination des produits à offrir; leur prix; leur mode de distribution; leur promotion. Ces quatre éléments doivent tous satisfaire les goûts du/des segment(s) de marché ciblé(s) par l IMF tout en lui permettant d atteindre ses objectifs de marketing. Les quatre éléments du marketing-mix sont étroitement liés entre eux. Les décisions prises concernant l un d entre eux auront souvent des répercussions sur les autres. Si une IMF mise sur les prix comme principal outil concurrentiel, les autres éléments doivent être conçus de telle sorte qu ils soutiennent une politique de prix percutante. Par exemple, la promotion peut être construite autour du thème de l extrême faiblesse des prix ou, dans le cas de l épargne, de l attractivité des taux d intérêt. En l absence de concurrence sur les prix, cependant, les stratégies relatives au produit, à la distribution et à la promotion deviennent plus importantes. Les leçons suivantes exposeront de façon plus détaillée les différents éléments du marketing-mix. 3. LA PLANIFICATION ANNUELLE DU MARKETING En sus de la planification stratégique à long terme du marketing, une planification à court terme plus spécifique est aussi essentielle. La planification stratégique d une MFI soit donc comprendre la formulation d un plan marketing annuel. Le plan marketing annuel est le plan-cadre des activités marketing d une IMF. C est un document écrit qui est fréquemment utilisé pendant toute la période planifiée pour la mise en œuvre des opérations. Un plan marketing annuel a pour objet: De récapituler les stratégies de marketing qui seront mise en œuvre pour atteindre des objectifs spécifiques au cours de l année suivante. C est un document explicatif qui guide les dirigeants et le personnel participant au marketing. D indiquer ce qu il faut faire dans d autres secteurs du processus de gestion, notamment la mise en œuvre et l évaluation du programme de marketing. De préciser aussi qui est le responsable de chaque activité, quand les activités doivent être exécutées, et combien de temps et d argent peuvent-être consacrés à chaque activité. La préparation d un plan marketing annuel peut commencer six mois ou plus avant le début de la période couverte par le plan. Les premiers travaux concernent les études et la collecte de l information. Le dernier stade est celui de l examen et de l approbation du plan par la direction générale. La version finale ou les parties pertinentes du plan doit être communiquée à tous les employés participant à sa mise en œuvre. Il ne doit pas être 7

diffusé trop largement car un plan marketing annuel contient des informations confidentielles qui ne doivent pas venir à la connaissance de la concurrence. Plusieurs des IMF enquêtées ont communiqué quelques informations sur leur plan marketing annuel pour 2000. Voici quelques exemples d objectifs de marketing spécifiques et des plans établis pour les réaliser: La Sonapost (Burkina Faso) prévoit d augmenter le nombre des déposants et le volume des dépôts par des campagnes de marketing ciblées sur les entreprises locales et les organismes du secteur public, ainsi que par une campagne de publicité à la radio locale et dans la presse. La Construction & Business Bank (Éthiopie) prévoit d accroître le rendement de ses actifs, qui passerait de 1,33 pour cent en 1999 à 1,41 pour cent en 2000. Elle prévoit en outre d informatiser et de mettre en réseau ses cinq agences en ville et de lancer un nouveau produit d épargne contractuelle. La CERUDEB (Ouganda) projette d augmenter ses dépôts de 25 pour cent grâce à l augmentation du nombre de caissiers dans les agences existantes, à l ouverture de trois nouvelles agences dans le nord du pays et au lancement d une campagne nationale de publicité. La FUCAC (Uruguay) prévoit d accroître ses dépôts de 20 pour cent en 2000, en poursuivant la diffusion de spots publicitaires réussis à la télévision, et en organisant des campagnes de marketing dans les écoles publiques et privées. i ii Pour une introduction excellente et pratique à la planification du marketing (mais qui ne traite pas spécifiquement de la microfinance), voir Hatton (2000). Au taux de change constant de 2 400 Rp/$EU, en vigueur avant la crise, le volume des dépôts est passé de 2,7 milliards de $EU à la fin de 1996 à 7,1 milliards de $EU à la fin de 1999. Au taux de change actuel de 7425 Rp/$EU, toutefois ce volume n était plus que de 2,3 milliards de $EU à la fin de 1999. 8