LES COMPETENCES DU GESTIONNAIRE DE PROJET : L ASPECT CULTUREL DE LA QUESTION Houda Elloumi (Kallel_houda@yahoo.fr) Programme de Maîtrise en Gestion de Projet, UQO RÉSUMÉ Le métier du gestionnaire de projet (GP) est à la fois passionnant et complexe, nécessitant de nombreuses compétences ainsi qu une capacité d adaptation, surtout dans un milieu culturel différent et ce, pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet. De ce fait, l efficacité des personnes confrontées à une équipe multiculturelle ou affectées à des projets internationaux dépend non seulement de leurs compétences techniques mais aussi dans une large mesure des compétences interculturelles, c'est-à-dire leurs qualités personnelles, dont la capacité d adaptation et de collaboration dans un milieu culturel différent. Forte de ce constat, cette recherche s articule dans cette optique et se propose d étudier précisément la relation existant entre la compétence interculturelle du GP et son efficacité en situation interculturelle. Afin de définir les facteurs de relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle du GP, nous avons effectué cinq entrevues avec des GP. Certains facteurs, tel que la perception de la personne, sont les mêmes que ceux définis par des auteurs et théoriciens. D autres facteurs, comme le collectivisme et la féminité, ont émergé lors des entrevues. Cette recherche propose des pistes très intéressantes pour des recherches futures.
PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE Les experts en gestion de projet s accordent à souligner que pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet, le GP doit posséder un certain nombre de compétences, dont une capacité d adaptation surtout lors du travail avec un milieu de diverses cultures. La lecture des ouvrages, des bibliographies et de quelques revues nous a permis de mettre en place les grands éléments de notre problème qui s articule autour de deux concepts (les compétences du GP et la compétence interculturelle) qu il convient de définir. Avant d aborder la notion de «compétences du GP», il nous paraît approprié de définir la compétence. L auteur Labruffe (2005) définit la compétence comme étant «un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire relatifs à un domaine de connaissances spécifique». (p.56) Labruffe (2005) définit également les termes «savoir», «savoir-faire» et «savoir faire-faire», comme suit : Savoir : tout ou partie d une connaissance théorique concernant la totalité d un sujet comme celle d une simple unité (exemple : connaît l écriture égyptienne). Savoir-faire : exercice de tout ou partie des techniques, des pratiques et des modes d emplois relatifs à un savoir (exemple : décrypte les hiéroglyhes égyptiens et sait écrire un texte). Savoir faire-faire : procédure qui permet d expliquer, d enseigner et de contrôler l exécution d un savoir-faire ou la connaissance d un savoir 90
(exemple : enseigne l écriture égyptienne, les symboles de décryptage). (p.57) Après avoir défini le concept général de la «compétence», nous entamons le sujet de notre recherche sur les compétences du GP. Une revue de la documentation sur ce sujet montre que plusieurs auteurs ont traité cette question. Comme il est difficile de présenter la liste exhaustive des définitions des différents auteurs, nous nous sommes limitées à la définition de l auteur Loufrani (2006) qui répond le mieux, à notre humble avis, à notre question générale. Loufrani (2006) se réfère à trois experts du management de projet Garel, Giard et Midler qui définissent quatre types de compétence que doit mobiliser un GP : La compétence instrumentale du pilotage de projet : une maîtrise minimale des principales instrumentations d analyse d un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d ordonnancement (diagrammes de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc. Le rôle des institutions professionnelles (tels que l Association Francophone de Management de Projet AFITEP ou le Project Management Institute - PMI) est capital dans la diffusion du modèle instrumental de gestion de projet. La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet : un GP purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu il coordonne. On ne lui demande pas évidemment d être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire «rouler dans la farine» et pour construire sa légitimité dans les débats techniques. La compréhension des spécificités du projet et l adhésion à ses objectifs : manager un projet requiert une compétence qualifiée d historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d un projet est une compétence en soi, qui ne s acquiert que par une participation et une implication du GP de bout en bout. Un nouveau 91
GP, arrivant en cours de projet, est de fait «incompétent», tout simplement parce qu il n a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement. La compétence sociale : la majorité des ouvrages en management de projet insistent sur l importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au GP est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d adresses ou le réseau qu il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. (p.1) Le GP est souvent entouré dans son travail par un milieu de cultures différentes et ce, pour deux raisons : (1) la société canadienne est par définition une société multiculturelle. Le Canada reçoit en effet entre 200 et 250 milles immigrants chaque année. Parmi eux, il y aura sans nul doute des GP ou des personnes qui évolueront dans le cadre de la gestion de projet. (2) de nos jours, les GP sont de plus en plus appelés à gérer et à développer des projets à l internationale. Dans ce contexte de mosaïque culturelle amenant parfois des incompréhensions, des malentendus, le GP a tout intérêt à maîtriser l aspect culturel et à utiliser la compétence interculturelle. Cette dernière, également présentée par des auteurs sous d autres vocables tels que «la compétence en communication interculturelle», «la compétence d intercompréhension», etc., est définie par Bennett (1999) comme étant : la capacité d interpréter les actes de communication intentionnels (paroles, signes, gestes) et inconscients (langage du corps) et les coutumes d une autre personne issue d une culture différente de la notre. L accent est mis sur l empathie et la communication. Le but est de prendre conscience que, 92
à partir de leur propre culture, les gens font des suppositions à propos des comportements et des croyances des gens d autres cultures. (p.436) Les définitions des deux concepts (compétences du GP compétence interculturelle), ci-haut présentées, permettent d identifier plusieurs axes de recherche en rapport avec notre problème général (Pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet, le GP doit posséder un certain nombre de compétences, dont une capacité d adaptation surtout lors du travail avec un milieu de diverses cultures). Chacun de ces axes conduit à la formulation d une question générale de recherche. Nous avons choisi de nous concentrer sur la question générale suivante : Quelle est la situation du GP lorsqu il est confronté à une équipe multiculturelle, que ce soit au Canada (la société canadienne étant par définition multiculturelle), ou/et à l internationale? Afin de répondre à notre question générale de recherche, nous avons essayé dans cette partie d approfondir notre recherche, de l affiner et de la diriger vers une bibliographie spécialisée. Suite à une revue de la documentation scientifique, nous avons relevé quelques articles et livres portant sur ce thème. Dans un premier temps, nous mettrons l accent sur la situation du GP lorsqu il est confronté, au Canada même, à une équipe multiculturelle. Dans une phase ultérieure, nous donnerons une clarification sur la situation du GP destiné à l internationale. Sachant que dans nos analyses, nous nous concentrerons exclusivement sur la situation du GP lorsqu il est confronté, au Canada même, à un contexte multiculturel. 93
GP confronté, au Canada même, à une équipe multiculturelle Une mauvaise communication interculturelle en milieu de travail peut avoir des conséquences désastreuses. ( ) Toutefois, ce qui peut représenter un atout pour certaines entreprises peut aussi se transformer en cauchemar si leurs gestionnaires, peu ou pas sensibilisés à la réalité multiculturelle en milieu de travail, ne développent pas d'habiletés particulières de communication avec leur personnel. (Smet, 1998, p.31) «Il apparaît donc que les managers travaillant sur des équipes multiculturelles doivent être des communicateurs interculturels compétents pour collaborer efficacement avec des personnes de milieux culturels différents» (Audebert, 2000, p.80). C est pour cela que le GP a intérêt à : Communiquer des informations sur sa culture d origine Négocier dans un contexte de communication interculturelle Établir une communication interculturelle efficace Identifier les influences de sa propre culture au sein d une communication interculturelle Surmonter les barrières culturelles et linguistiques S initier à tout le champ des relations internationales. GP destiné à l internationale A l arrivée à un pays nouveau, Bross (2001) affirme qu il est courant de vivre une période d euphorie que l on peut qualifier de «lune de miel», convaincu de pouvoir surmonter facilement tous les défis. Viennent ensuite les problèmes liés à la transition. Il faut s adapter à une nouvelle culture, aux exigences du milieu de travail, à de nouvelles tâches et aux coutumes locales. La plupart des expatriés subissent un choc culturel à un 94
moment donné au cours de leur séjour, peu importe dans quelle mesure ils s y sont préparés. Ce choc se manifeste par des symptômes qui font souvent ressortir des aspects négatifs de la personnalité de l individu. (p.50) Ce choc culturel se manifeste par les symptômes suivants : Des réactions de stress, d'anxiété, de frustration Des difficultés à tenir une conversation normale Des sentiments de tristesse, de confusion, de dégoût, d'indignation Ennui, fatigue, incapacité à se concentrer ou à travailler efficacement, etc. De son côté, Trudel (2004) confirme qu'outre le choc culturel, le gestionnaire est catapulté dans un environnement où les méthodes de gestion sont différentes. On perd nos points de repère. Nos beaux principes de gestion qui fonctionnent au Québec peuvent être mal reçus ailleurs. Un gestionnaire qui aurait la bonne idée de déléguer à un employé indien, à Bombay, ne s'aide pas beaucoup. Il pensera alors bien agir en valorisant son équipe. Mais plutôt que de le voir comme un nouveau défi, l'employé indien conclura que son patron est incapable de faire lui-même son travail. (p.33) La revue de la documentation scientifique et de la bibliographie relative à ce sujet, nous a permis de repérer certaines lacunes dans les recherches antérieures, dont notamment : Le peu d ouvrages récents à ce sujet. Une lecture attentive de l étude de l auteur Howard (1992) nous a permis de découvrir que la sensibilité culturelle implique un grand défi puisqu elle fait appel à l écoute des autres, une qualité faiblement retrouvée dans la société nord-américaine étant plutôt axée sur l individualité. Se pose alors la question de savoir si les résultats de cette 95
étude axée sur «les expatriés américains du 21 ème siècle», peuvent être généralisés aux GP de pays africains, asiatiques ou européens. Il est vrai que la recherche sur les compétences interculturelles a généré une assez vaste littérature. Mais malgré cette profusion, il existe peu de recherches étudiant systématiquement les situations et les qualités des personnes en interaction (dans notre cas les GP), encore moins la relation entre les compétences interculturelles et l efficacité du GP. Cette observation est confortée par les propos de Demorgon et Lipiansky (1999) qui ont affirmé qu «en France, cette compétence interculturelle a été peu prise en compte jusqu à présent». (p.81) En témoigne également son faible recensement dans les moteurs de recherche. A l issue de notre inventaire critique de la documentation, nous estimons qu il est opportun et justifié d entreprendre de nouvelles recherches. D où l énoncé de la question spécifique de notre recherche : Quels sont les facteurs d explication de la relation entre les compétences interculturelles du GP et l efficacité de ce dernier, en particulier lorsqu il est confronté à une équipe multiculturelle au Canada? Donc nous traduirons cette question spécifique de la recherche en trois sousobjectifs spécifiques: Explorer en quoi consistent les compétences interculturelles selon le GP. Explorer en quoi consiste l'efficacité interculturelle selon le GP. 96
Explorer les facteurs de relation entre les compétences interculturelles et l'efficacité en situation interculturelle. CADRE CONCEPTUEL Dans ce travail, nous relevons trois concepts principaux : les compétences interculturelles du GP, l efficacité en situation interculturelle et les facteurs qui influencent la relation entre ces deux concepts. Dans ce qui suit, nous exposons dans un premier temps les principaux fondements des concepts et des dimensions. Dans un deuxième temps, nous formulons les propositions de la recherche. Définition des concepts et des dimensions Les compétences interculturelles du GP. Apparu il y a une dizaine d année (Henriette, 2005), le concept des «compétences interculturelles» ne cesse d acquérir de l importance, surtout au niveau des contacts mondiaux. En fait, la compétence interculturelle est considérée primordiale à des interactions réussies dans un environnement international. (Bartel, 2002) ou avec une ou groupe de personnes de cultures différentes (Henriette, 2005). Une revue de la documentation sur ce concept montre que plusieurs auteurs l ont traité. Comme il est difficile de présenter la liste exhaustive des définitions des différents auteurs, nous nous sommes limitées à la définition présentée par l auteur Henriette (2005) qui nous semble parmi les plus complètes et détaillées : «la compétence interculturelle 97
est la capacité de comprendre, d analyser les différences d une autre culture, de s y adapter, d y évoluer, d atteindre ses objectifs dans cette différence». (p.682) Selon Geoffroy (1998), il existe trois phases d accès à la compétence de médiation 1. Ces trois phases constituent nos trois dimensions qui vont nous permettre de mesurer la compétence interculturelle du GP. En vue de définir ces dimensions, Geoffroy (1998) se réfère à deux auteurs, à savoir Reitter (1997) et Byram (1997). Le tableau 1 récapitule ces trois dimensions. 1 Dans cette étude nous considérons que la compétence interculturelle peut être considérée sous l angle de la compétence de médiation et nous emploierons indifféremment ces deux concepts. 98
Tableau 1 Tableau récapitulatif des phases d accès à la compétence interculturelle Dimensions Fonctions adaptatives du Médiateur interculturel (Byram) moi (Reitter) [Traduction libre] Curiosité étonnement et Capacité à tolérer l ambiguïté Curiosité et franche ouverture Volonté de suspendre son incrédulité vis-à-vis d autres cultures et de suspendre ses convictions vis-à-vis de la science Reconnaissance et appréciation des différences Accès à la médiation Maîtrise des fonctions cognitives : - objectivité - recul - logique Transformation des savoirs en décisions : - concentration - empathie - capacité de s engager - capacité de prendre position - capacité de s exposer La connaissance des groupes sociaux, de leurs productions et de leurs pratiques dans son propre pays et celui de son interlocuteur, ainsi que des processus généraux d interaction sociétale et individuelle. Savoir interpréter et mettre en relation: - La capacité à identifier et expliquer les présuppositions contenues dans une formulation afin de diminuer le dysfonctionnement qui en résulte. - La capacité à se servir de la connaissance des attitudes et des compétences sous les contraintes de temps réel de communication d'interaction. libre] et [Traduction La première dimension : curiosité et étonnement : Elle concerne la tolérance à l ambiguïté que Reitter (1997) décrit comme la capacité de tolérer les dissonances cognitives. Cette forme de tolérance est à rapprocher des attitudes de «l intercultural speaker» décrites par Byram (1997), à savoir : ( ) curiosité et franche ouverture, volonté de suspendre son 99
incrédulité vis-à-vis d autres cultures et de suspendre ses convictions vis a vis de la science. (Geoffroy, 1998, p.49) La deuxième dimension : reconnaissance et appréciation des différences : Elle concerne la maîtrise des fonctions cognitives que Reitter (1997) définit ainsi : l objectivité (comprendre comment mes sentiments affectent ma capacité de comprendre le monde), le recul (qui permet, au delà des idées reçues, la spéculation intellectuelle et la création), la logique (la compréhension des chaînes causales, des rapports entre les moyens et les fins et des effets systématiques). Cette deuxième phase est à mettre en regard avec l acquisition des savoirs décrite par Byram (1997) : la connaissance des groupes sociaux, de leurs productions et de leurs pratiques dans son propre pays et celui de son interlocuteur, ainsi que des processus généraux d interaction sociétale et individuelle. (Geoffroy, 1998, p.50) La troisième dimension : l accès à la médiation : Elle concerne la phase de production définie par Reitter (1997) comme la transformation des savoirs en décision. Cette phase comprend : l empathie (la capacité de pouvoir saisir et interpréter le comportement d une personne de culture différente), la concentration (l articulation des tâches à accomplir, le choix des priorités), l habilité de s engager, de prendre position et de s exposer. (Geoffroy, 1998) Cette phase, considérée la plus créative et constructive selon Geoffroy (1998), comporte deux aptitudes décrites par Byram (1997), à savoir : savoir interpréter et mettre en relation, c est à dire la capacité à identifier les représentations ethnocentriques, à identifier des aires de malentendus et de dysfonctionnement, à les expliquer et à servir de médiateur lors de représentations conflictuelles : un médiateur interculturel sera capable de percevoir comment le malentendu s installe entre deux personnes du fait de leur ethnocentrisme, quelle que soit leur compétence linguistique, et sera capable d identifier et expliquer les présuppositions contenues dans une formulation afin de diminuer le dysfonctionnement qui en résulte. (Geoffroy, 1998, p.51) 100
Une combinaison des attitudes de la première dimension avec les savoirs de la deuxième dimension et les aptitudes de la troisième dimension vont engendrer la compétence interculturelle des GP. L efficacité en situation interculturelle. L efficacité en situation interculturelle des GP évoluera en fonction de leur capacité d adaptation aux conditions locales. Selon le Centre d Apprentissage Interculturel, l efficacité en situation interculturelle «se caractérise par l application du concept de diligence culturelle raisonnable non seulement au niveau des compétences individuelles, mais également au niveau des systèmes et processus de ressources humaines, de la gestion de projets ou des cycles de programme». (Doug, 2005, p.1) Kealey, Macdonald, Protheroe et Vulpe (2001) ont recensé un ensemble de compétences que possède une personne efficace en situation interculturelle. Ces compétences, énoncées et expliquées ci-dessous, constituent les neufs dimensions permettant de mesurer le concept de l efficacité interculturelle : Adaptation : les personnes efficaces sur le plan interculturel (PEI) ont la faculté de s adapter, sur les plans personnel, professionnel et familial, aux conditions et aux défis que présente le fait de vivre et de travailler dans une culture différente. Attitude de modestie et de respect : les PEI font preuve de modestie relativement aux réponses que leur propre culture apporte aux problèmes rencontrés à l étranger et respectent les façons de faire de la culture locale ; elles font preuve 101
d humilité dans leur connaissance du contexte local et sont donc désireuses d en apprendre davantage à cet égard et de consulter les habitants du pays avant de tirer leurs conclusions. Compréhension du concept de culture : les PEI comprennent le concept de culture et son influence omniprésente sur leur vie et leur travail à l étranger. Connaissance du pays hôte et de sa culture : les PEI connaissent le pays d accueil et sa culture et essaient en permanence d en apprendre davantage sur ces deux plans. Cette dimension ne sera pas prise en compte dans notre travail (dans le questionnaire d entrevue), vu qu elle est liée plutôt à une personne qui gère des projets à l internationale. Entregent : les PEI possèdent d excellentes qualités d entregent sur les plans social, personnel et professionnel. Connaissance de soi : connaissances de ses racines, de ses motivations, de ses points forts et points fables. Communication interculturelle : les PEI sont des communicatrices efficaces sur le plan interculturel. Compétences organisationnelles : les PEI s efforcent d améliorer la qualité des structures et des procédés organisationnels ainsi que le moral du personnel, et elles s attardent à promouvoir une ambiance positive en milieu de travail. Engagement personnel et professionnel : les PEI sont très engagés, sur les plans personnel et professionnel, envers la mission qui leur est confiée et l expérience de vie au contact d une autre culture. 102
Les facteurs de relation entre compétences interculturelles et efficacité en situation interculturelle. La revue de la documentation scientifique permet d affirmer qu il y a une relation entre les compétences interculturelles du GP, son efficacité en situation interculturelle et la réussite du projet. A cet égard, nous retenons ce qui a été souligné par Kealey et al. (2001) : La réussite des projets dépend de trois facteurs clés qui sont : l environnement l aspect organisationnel les qualités personnelles et les compétences interculturelles des GP. Bien que ces trois éléments soient importants, le profil d efficacité interculturelle avait pour objet d insister sur le troisième élément (...). Bien que les compétences personnelles ne soient pas à elles seules garantes de succès, sans elles, la réussite globale des missions ou des projets internationaux et interculturels peut être remise en question, pour ne pas dire impossible. (p. 10) Quant aux facteurs de relation entre compétence interculturelle du GP et son efficacité en situation interculturelle, la revue de la documentation révèle que plusieurs études ont identifié un bon nombre de facteurs, sans qu il y ait toutefois une définition et conceptualisation détaillées de ces facteurs. A cet égard, nous allons nous référer à Kealey (2001) qui a énuméré : la perception de la personne ; les relations ethniques ; les variables de contexte (âge, expérience, genre, etc.) ; les variables circonstancielles (conditions de vie, contraintes professionnelles, etc.) ; 103
les valeurs culturelles et professionnelles (individualisme, masculinité, écartement de l incertitude, distance par rapport au pouvoir) ; le style cognitif ; etc. Pour fixer nos propositions (objet de la partie suivante), nous nous sommes référées à certains des facteurs précités que nous estimons plus pertinents dans le cadre de notre recherche portant sur le GP qui gère des projets au Canada et non à l'internationale. A cet égard, nous avons choisi de nous concentrer en premier lieu sur la perception de la personne. Dans un deuxième lieu, nous nous sommes concentrées sur les relations ethniques. Dans un troisième temps, nous explorons les valeurs culturelles et professionnelles et enfin le style cognitif. Après le survol de la documentation et la présentation des définitions de nos concepts (les compétences interculturelles du GP, l efficacité en situation interculturelle, les facteurs de relation entre ces deux concepts) et des dimensions, il est temps de formuler les propositions de la recherche. Choix des propositions Perception de la personne. Kealey (2001) souligne que les personnes (dans notre cas les GP) capables de mieux comprendre et percevoir d autres personnes de cultures différentes seront en mesure de respecter autrui, susciter leur confiance, faire preuve d ouverture d esprit, écouter, observer et interpréter. Il affirme que «cette aptitude est essentielle à l établissement de relations de travail efficaces et à la création d une 104
ambiance propice au transfert des connaissances et des compétences». (p.26) D où notre 1 ère proposition : l aptitude de mieux comprendre et percevoir autrui est essentielle dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. Relations ethniques. Notre deuxième proposition s inspire des résultats de deux études. La première, portant sur les relations ethniques, a démontré qu une interaction sociale accrue entre une équipe de cultures différentes engendre des attitudes mutuelles plus amicales. La deuxième a révélé que les personnes les mieux placées pour la transmission des compétences accordent plus d intérêt à l interaction sociale, ce qui met en évidence une relation entre les contacts accrus et l efficacité en situation interculturelle. (Kealey, 2001) D ou l énoncé de notre 2 ème proposition : l interaction sociale et les relations avec des personnes de différents groupes culturels sont importants dans la relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle. Valeurs culturelles et professionnelles. La recherche sur les valeurs culturelles a révélé que les cultures nationales varient dans quatre dimensions. Il s agit en l occurrence de : écartement de l incertitude, individualisme, masculinité et distance par rapport au pouvoir. Nous retenons les dimensions individualisme et masculinité vu qu elles touchent plus que les deux autres, les GP confrontés à un contexte interculturel, selon Kealey (2001). D où l énoncé de notre 3 ème proposition : l individualisme et la masculinité jouent un rôle important dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. Style cognitif : dépendance et indépendance du champ. En se basant sur la théorie de l indépendance et la dépendance du champ (soulignant que les jugements de perception des personnes qui sont dépendantes du champ sont influencés par les réactions 105
et les impressions des autres. Quant aux personnes qui sont indépendantes du champ, elles portent des jugements sur leur propre perception), Kealey (2001) affirme que «des recherches montrent que, par rapport aux personnes indépendantes du champ, celles qui en dépendent semblent plus portées aux relations interpersonnelles, dont elles tirent un meilleur parti». (p.27) Kealey (2001) conclut que la description de la personne qui est dépendante du champ concorde sur plusieurs points avec le profit d un GP efficace. D où notre 4 ème proposition : la dépendance du champ joue un rôle important dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. CADRE MÉTHODOLOGIQUE Le mode de collecte de l information Des concepts ont été retenus grâce à une revue de la documentation scientifique. Nous essayerons de confirmer ou d infirmer ces concepts par l intermédiaire des entrevues semi-structurées. D une durée variant entre quarante cinq minutes et 1 heure, celles-ci ont été enregistrées et entièrement transcrites. Ce mode de collecte de l information a été retenu, puisqu il permet de cerner les propos des personnes interviewées avec plus de précision que le permettrait un questionnaire fermé. L entrevue semi-structurée nous permettra de couvrir les dimensions pertinentes à l objet spécifique, tout en laissant place à l émergence de nouvelles dimensions. (Quin, 1990) Nous optons pour ce mode de collecte de l information, vu que cette méthode semble moins coûteuse et rapide pour l obtention de réponses, que ce soit pour le participant ou pour le chercheur. 106
Instrument de collecte des données Appendice A) Nous avons préparé un schéma d entrevue composé de 21 questions. (voir La structure des entrevues. L'entrevue représente notre principal outil d investigation. Sa structure vérifie un certain nombre de principes : Il est tributaire de l importance des dimensions abordées dans la partie du cadre conceptuel. Les énoncés des questions sont clairs et simples. Les questions varient d une question à une autre. C est ainsi, que suivant les propositions et la nature du besoin en information, nous avons fixé des questions ouvertes qui s avéraient être les plus adaptés. L élaboration du schéma d entrevue. L élaboration du schéma d entrevue est considérée comme la principale étape de collecte d informations qui permet de répondre à la problématique posée. La grille d entrevue préparée vise principalement à identifier les impressions et les opinions des GP quant à leurs propres expériences de confrontation avec un groupe multiculturel lors de la réalisation de leurs mandats. Le schéma d entrevue est constitué de trois parties : compétence interculturelle ; efficacité en situation interculturelle ; facteurs de relation entre compétence interculturelle et efficacité en situation interculturelle. 107
Participants L échantillon de cette recherche qualitative est constitué de cinq GP qui gèrent des projets dans un contexte multiculturel. Le nombre d années d expérience de travail en situation interculturelle de nos répondants varient d une année à quinze ans. Nos interviewés sont quotidiennement en confrontation avec une équipe multiculturelle. Leurs domaines de spécialisation diffèrent d un GP à un autre, soit la gestion de projet, l informatique, la gestion des ressources humaines, le commerce, la gestion de l information et la coopération internationale. Considération éthique Un formulaire de consentement (voir Appendice B) a été préparé pour les interviewés afin de leur donner une idée sur l étude et son objectif puis de les informer que leur contribution est volontaire. Le répondant doit exprimer par écrit son consentement. Il convient ici de noter que toutes les considérations éthiques ont été considérées. A cet égard, nous avons attribué un code pour chacun de nos GP de 1 à 5, ce qui permettra de distinguer les interviewés en maintenant la confidentialité des entrevues. En plus, une fois les entrevues transcrites, les enregistrements ont été effacés. Seuls le chercheur et son directeur ont accès aux transcriptions. Celles-ci seront conservées pendant une durée de cinq ans, puis elles seront déchiquetées. Dans ce qui suit, nous allons procéder à une analyse de contenu basée sur les réponses de nos participants. Pour ce faire, nous avons utilisé la version 2.0 du logiciel 108
Nvivo pour analyser nos données. Nous avons codifié les réponses de nos participants par l intermédiaire de mots clés. Ensuite, nous avons essayé de regrouper ces mots clés. Ensuite une codification des données a mené à la catégorisation. Cette dernière est représentative des définitions de nos concepts et des facteurs de relation entre nos concepts. Par ailleurs, nous nous sommes référés dans notre analyse aux mots et phrases dits et proposés par nos participants. RÉSULTATS Nous exposons les résultats obtenus de nos interviewés dans un premier temps et nous les discutons dans un deuxième temps, avant de présenter la conclusion. 1 er sous objectif: Explorer en quoi consistent les compétences interculturelles selon le GP Définition de la compétence interculturelle. Les GP interviewés ont donné de l importance à la capacité d interagir (participant 1), de s adapter avec d autres personnes (participant 2), d être ouvert et d accepter la différence, de communiquer et évoluer avec succès et défendre ses propres intérêts dans une culture différente (participant 4) dans le but d atteindre un objectif précis ensemble, tout en maintenant des forces issues de la diversité des personnes (participant 1). L objectif ultime étant la réalisation d une productivité d équipe optimisée et de gains sociaux et économiques ; soit en un mot la réussite du projet (participant 5). 109
Dimensions de la compétence interculturelle. Les GP interviewés ont accordé de l importance à la première dimension de la compétence interculturelle, en l occurrence, «la curiosité et l étonnement». Nos répondants voient dans la curiosité et l étonnement une voie pour l ouverture, l intérêt à ce qui est différent, l apprentissage des nouvelles choses. La curiosité et l étonnement contribuent à mon sens à établir une véritable communication au sein de l équipe multiculturelle, laquelle constitue un des éléments clefs du succès du projet (participant 5). Ce même participant a affirmé que la curiosité et l étonnement sont des conditions nécessaires pour la compétence interculturelle mais non suffisantes. Elles constituent un premier pas vers le bon chemin, puisqu elles permettent de découvrir les différences culturelles. Encore faut-il reconnaître et apprécier ces différences (participant 5). Selon lui, «La reconnaissance et l appréciation des différences», notre deuxième dimension, constitue le deuxième pas. Pour leur part, les autres répondants ont également donné de l importance à cette dimension. Il s agit d un élément clé de la compétence interculturelle (participant 4). Certains voient que la différence culturelle entre les membres de l équipe constitue une force : Il ne faut pas se le cacher quant on est différent que se soit culturellement ou autre. Cela veut dire que c est plus complexe de travailler ensemble mais en même temps si on réussit à trouver dans cette différence là les forces complémentaires, ça met en valeur la différence plutôt que de voir dans cette différence une difficulté (participant 1). Il y a un participant qui a parlé de l acceptation des différences plutôt que de la reconnaissance et l appréciation des différences. Mais tous les GP s accordent à affirmer que pour améliorer les contacts et progresser et par conséquent être compétent en situation interculturelle, il faudrait ne pas avoir des ennuis à l'exposition [traduction 110
libre] (participant 3), respecter les différences, accepter les malentendus, respecter d autres idées et coutumes, sans que ce constat soit teinté de notions d infériorité ni de supériorité (participant 2). Concernant la troisième dimension qui est «l accès à la médiation», nos GP ont souligné l importance de l interprétation, car suivant d où on vient et selon nos expériences on peut interpréter les choses différemment (participant 2). C est la raison pour laquelle il faut faire attention de ne pas les interpréter selon ses propres références mais selon les références des autres personnes (participant 1). Ainsi il faut bien demander des renseignements et de l information, aller vérifier et éviter des idées préétablis. Facteurs renforçant la compétence interculturelle. Les GP rencontrés ont proposé plusieurs facteurs qui permettent d augmenter les compétences interculturelles en général. Le facteur le plus marquant pour eux était d interagir avec des personnes de cultures différentes tout en encourageant la communication, développant le dialogue, échangeant les idées et les expériences, s intéressant au monde, etc. Ceci ne peut être fait que si le GP est conscient des difficultés de compréhension avec un groupe multiculturel (participant 5), essaye de comprendre l autre (participant 2), d apprendre à connaître les gens, de vivre avec eux, de manger et boire avec eux, de poser des questions (participant1). Il propose de côtoyer les gens différents, puis je dirais que c est préférable le contexte social d abord. C est à dire que si la première fois qu on commence à côtoyer les gens différents selon le travail, on ajoute une tension parce qu on a un objectif à atteindre et puis on a des délais. Alors tout ce qui peut nous sembler être une menace à cet objectif, donc apprendre à connaître l autre, ça prend trop de temps, donc ça va nous 111
enlever du temps de travail, ça ajoute du stress dans l équation. Alors que socialement que pour tous ces facteurs là donc tu peux plus librement juste exercer ta curiosité à poser des questions (participant 1). Comme facteurs qui permettraient d augmenter leurs compétences interculturelles, les GP interviewés ont accordé aussi de l importance à la confrontation et au contact avec des personnes de cultures différentes. Certains ont insisté sur la nécessité que l entretien interculturel soit être mené ouvertement, sans préjugé (participant 4), d autres ont proposé un dialogue et une conversation honnête avec les personnes de cultures différentes (participant 5), partant du fait qu aucune culture n est supérieure à l autre (participant 4). Pour résumer les réponses des interviewés sur la compétence interculturelle, nous pouvons retenir que celle-ci est définie comme étant la capacité d'interagir, de s'adapter avec d'autres personnes, d être ouvert et d accepter la différence, de communiquer et évoluer avec succès et défendre ses propres intérêts dans une culture différente, afin d'atteindre un objectif escompté, tout en tirant avantage de la différence culturelle entre les personnes. Les dimensions considérées importantes pour la compétence interculturelle sont la curiosité et l'étonnement, la reconnaissance, l'acceptation et l'appréciation des différences, le respect et la modestie, l'accès à la médiation et le savoir interpréter. Les facteurs qui permettent d'augmenter la compétence interculturelle sont l'interaction, la confrontation et le contact avec des personnes issues de cultures différentes, le délai (temps consacré pour comprendre l'autre), le dialogue et la conversation honnête sans préjugé ni supériorité. 112
2 ème sous objectif: Explorer en quoi consiste l'efficacité interculturelle selon le GP Définition de l efficacité en situation interculturelle. L efficacité en situation interculturelle ce n est pas une capacité de communication et d adaptation avec des personnes d'une autre culture seulement mais c est le fait de prendre ces considérations là de façon à réussir un projet ou un mandat (participant 5). Les participants ont soutenu que l efficacité ne peut être générée que si le GP s adapte et essaye de profiter de la différence culturelle entre les membres de l équipe dans le sens où il en fait une force. Il convient de signaler qu en posant cette question, certains interviewés ont eu une certaine confusion entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle. Dimensions de l efficacité en situation interculturelle. Selon les GP interrogés, «l adaptation» constitue une dimension importante. C est central parce que encore une fois l adaptation c est aussi une ouverture, c est la façon d être ouvert. Si on est capable de s adapter c est parce qu on est ouvert à changer et même à se remettre en question qu on est face à des nouvelles situations (participant 1). Si on s adapte à un milieu interculturel, on dépasse les obstacles que peuvent exister entre nous et l autre et puis nous pouvons avoir une attitude positive qui nous permet d augmenter notre motivation professionnelle (participant 4). «L attitude de modestie et de respect» a été perçue par quelques GP comme étant essentielle. Chaque jour on apprend quelque chose nouvelle. Donc on est dans un apprentissage continuel. Personne ne sait tout. On a toujours besoin l un de l autre. Donc être ouvert d esprit et ouvert à apprendre d autres connaissances c est de la modestie en quelque sorte. Ca te permet d apprendre et tu encourages d autres personnes à être plus ouverts. Lorsque les idées sont bien perçues au sein d un groupe, donc il y a de la 113
place à toutes les idées, ce qui encourage les membres de ce groupe à participer et à comprendre des choses nouvelles (participant 2). D autres, au contraire, ne la considèrent pas vraiment importante. Mais je ne vois pas que l attitude de modestie et de respect est une exigence importante pour être efficace. Il y a des gens qui sont modestes et respectent des personnes d autre cultures mais ils ne sont pas efficaces (participant 4). «La compréhension du concept de la culture» est importante pour l efficacité interculturelle du GP, selon nos participants. Très importante dans le cas d une situation interculturelle (participant 4). Elle amène les GP à être conscients de la différence des comportements et des valeurs d une culture à une autre, à connaître qu un problème culturel (mot indisérables dans certains pays, malentendu, incompréhension des concepts) pourra provoquer des problèmes interpersonnels. Mais je suis sûr que ça m amène aujourd hui à mieux gérer les équipes multiculturelles parce que ça m amène à une meilleure compréhension de tous les éléments qui sont des éléments de la culture finalement (participant 1). Pour la dimension de «l entregent», nos GP, tout en soulignant son importance, ont toutefois exprimé une certaine réserve. A cet égard, ils ont précisé que le GP efficace a intérêt à socialiser avec les membres de son équipe de façon harmonieuse et productive, mais cela ne veut pas dire qu il doit socialiser avec des personnes qu il ne connaît pas. Si ça veut dire aide sociale puis parler avec n importe qui, je ne dirais pas que cette personne a énormément de l entregent (participant 1). 114
soi». Les participants ont accordé de l importance à la dimension «la connaissance de C est important. Si la personne se connaît alors elle est capable de connaître ses forces et ses faiblesses. Si elle a des faiblesses, elle essaye de les corriger. Je dirais donc qu elle est capable et consciente de connaître comment elle doit s améliorer et progresser et saura par conséquent comment travailler avec d autres personnes de cultures différentes et partager les idées ensemble, par conséquent être efficace (participant 5). Selon les GP interviewés, la dimension «la communication interculturelle» est essentielle pour l efficacité interculturelle. Cette dimension revêt à mon avis une importance capitale, car le Gestionnaire de Projet efficace en situation interculturelle est pour moi un bon communicateur avec les membres de l équipe multiculturelle (participant 5). Pour être efficace en situation interculturelle, le GP doit posséder des stratégies qui lui permettent de soulever les problèmes de communication et les obstacles culturels. Cela suppose que le Gestionnaire de Projet reconnaît et gère d une façon adéquate le choc culturel, fournit un effort pour comprendre les comportements de ses collègues de culture différente, comprend et prévient les malentendus culturels (participant 5). A cela le participant 4 ajoute Si on a l habileté de bien communiquer avec des personnes, on est capable d interagir efficacement avec les membres de l équipe et surtout apprendre comment interpréter correctement les paroles et les actes des personnes. Le sens de bien interpréter est vraiment primordial dans un contexte multiculturel. On ne cherche pas juste à communiquer mais on cherche à savoir interpréter. Les participants ont accordé une faible importance à la dimension «les compétences organisationnelles». Ils estiment que les compétences organisationnelles sont importantes mais pas vraiment nécessaires dans un milieu 115
multiculturel. C est important l organisation pour le gestionnaire de projet mais dans une situation interculturelle, disons que ce n est pas une exigence fondamentale pour être efficace en interculturel (participant 5). Alors que des interviewés ont accordé une importance à la dimension «l engagement personnel et professionnel», dans le sens où l engagement professionnel va amener le Gestionnaire de Projet à vouloir atteindre le but (participant 1), d autres ont indiqué qu il existe des qualités et des compétences plus importantes que l engagement personnel et professionnel, (participant 2) sans les préciser. Mais quand même si un GP est engagé sur le plan personnel et professionnel, normalement il aime contribuer à la collectivité plus qu à son propre bien être. Si je m engage personnellement et professionnellement envers un travail ou un mandat, ça veut dire que peu importe le côté matériel, ce qui m intéresse c est de réussir mon travail et aboutir mon objectif fixé (participant 2). En plus les participants ont vu que pour l efficacité du GP en situation interculturelle, il vaut mieux avoir une compréhension réaliste de ses propres prévisions et motivations vis à vis de son travail au sein de l équipe. S il n y a pas d engagement, s il n y a pas des attentes relatifs à un objectif, il n y aura pas d efficacité au sein du groupe et par conséquent en situation interculturelle (participant 4). Facteurs renforçant l efficacité en situation interculturelle. Comme facteurs qui augmentent l efficacité en situation interculturelle, les interviewés se sont exprimés en faveur d un dialogue accru qui viendrait épauler une bonne efficacité au sein d une équipe. Il faut avoir des discussions honnêtes avec toutes les personnes du groupe puis 116
encourager ces conversations (participant 1). Ils ont précisé qu il faudra ajouter du sens de l humour car le malentendu culturel est fréquent dans les situations multiculturelles. Il faut parler du sens de l humour parce que soit on fait des gaffes ou soit on a peur de dire des choses. Il faut être capable de les dire, de poser des questions et puis il faut être capable de rire, de ne pas dramatiser les choses et de ne pas avoir peur parce que dans un milieu qui est diversifié chez les Canadiens par exemple, la tendance est d avoir peur, avoir peur de parler de tel sujet qui pourrait être sensible ou tabou dans sa culture ou dans sa religion (participant 1). Un nouveau facteur a été abordé par un GP. Il s agit du facteur temps. En effet, ce GP trouve ce facteur très important puisqu il joue en faveur de la compréhension des différentes personnes. Je travaille maintenant pour le gouvernement, j ai un certain temps pour comprendre les personnes d'autres cultures. Mais quand j ai travaillé dans le secteur privé, j avais beaucoup de pression dans la charge de travail. Je n avais donc pas suffisamment de temps pour avoir l'interaction culturelle [traduction libre] (participant 3). Encore une fois, le développement du dialogue et l encouragement des discussions ont été la base des facteurs qui permettent d augmenter l efficacité interculturelle de nos répondants. Un des participants ajoute qu il faut créer un climat de confiance. Et la confiance ne se commande pas ; il faut la gagner. Cette confiance ne peut être gagnée que si les personnes ainsi que leurs cultures sont respectées. (participant 4) De cette partie, nous pouvons retenir que l'efficacité en situation interculturelle d'un GP est définie comme étant la capacité du GP de profiter de la différence culturelle entre les membres de son équipe pour en faire une force et par conséquent réussir un 117
projet ou un mandat. Les dimensions les plus marquantes de l'efficacité interculturelle sont l'adaptation, la compréhension du concept de la culture, la connaissance de soi et la communication interculturelle. Les facteurs qui augmentent l'efficacité interculturelle sont le dialogue et la discussion honnête, le sens de l'humour, le temps consacré à comprendre l'autre et le climat de confiance au sein du groupe. 3 ème sous objectif: Explorer les facteurs de relation entre les compétences interculturelles et l'efficacité en situation interculturelle En référence à notre 1 ère proposition : l aptitude de mieux comprendre et percevoir autrui est essentielle dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle, nous avons demandé aux participants: comment peut jouer «la perception de la personne» sur la relation entre compétence interculturelle et efficacité en situation interculturelle? En réponse, ils ont commencé par analyser le lien entre compétence interculturelle et efficacité interculturelle. A cet égard, ils ont vu que la relation entre ces dernières est un lien de cause à effet, c est-à-dire que si tu es compétent alors tu es efficace en situation interculturelle. En réponse à notre question, les répondants ont reconnu l importance de la perception de la personne. La capacité de comprendre et de bien percevoir l autre est importante pour être compétent et si tu es compétent tu vas être efficace (participant 1). Alors que des GP interviewés ont soutenu que «l interaction sociale et les relations avec les personnes de différents groupes culturels» jouent un rôle essentiel dans le lien entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle, un 118
participant pense que pour être compétent et par conséquent efficace en situation interculturelle, la capacité de travail de la personne est plus importante que d avoir des bonnes relations ou non avec des personnes de différents groupes culturels (participant 2). Ce qui n'est pas en lien avec la 2 ème proposition. Contrairement à la 3 ème proposition, les répondants considèrent que «la masculinité» joue en défaveur de la compétence interculturelle et l efficacité interculturelle, dans le sens ou les individus provenant de sociétés masculines accordent plus d importance au gain et au succès qu aux relations entre les personnes. De même, les participants soutiennent que «l individualisme», malgré qu il est souvent ouvert initialement à l idée de la différence, ne donne pas assez d importance à la relation entre les personnes. Plutôt que d accorder de l importance à l individualisme et à la masculinité, les participants ont donné de l intérêt à la collectivité et à la féminité. Je vois que les personnes en provenance des pays collectivistes et féminines donnent de l importance aux relations entre membres d équipe et considèrent que la responsabilité est collective. Ils accordent donc de l intérêt à l aspect culturel par conséquent ça contribue à la compétence et l efficacité en situation interculturelle du gestionnaire de projet. (participant 5) S'agissant de la 4 ème proposition, les GP interviewés voient que «La dépendance du champ» peut jouer en faveur comme contre la relation entre la compétence interculturelle et l efficacité interculturelle (participant 5), en faveur dans le sens où le GP prend en considération les opinions des membres de l équipe [traduction libre] (participant 3) et contre dans le sens où le GP reste toujours dépendent d autres personnes pour porter son jugement, ce qui peut entraîner dans quelques cas un obstacle à l amélioration et à la progression qui peuvent être bénéfiques et puis tu n as plus 119
confiance en soi et par conséquent tu ne peux plus donner plus envers le travail et envers la réussite d un projet (participant 5). DISCUSSION Notons de prime abord que certaines dimensions et certains facteurs de nos concepts (compétence interculturelle et efficacité en situation interculturelle) sont les mêmes que ceux définis par des auteurs, des théoriciens et de la documentation de la gestion de projet. D autres dimensions et facteurs, tels que la capacité de travail de la personne, le sens de l'humour, le facteur temps, etc. ont émergé lors des entrevues. D autres, comme la masculinité et l'individualisme, ont été rejetés en se basant sur les GP interviewés. Dans ce qui suit, nous allons voir si les résultats des participants sont en lien ou non avec le cadre conceptuel. La compétence interculturelle Définition de la compétence interculturelle. Dans l'ensemble, les définitions proposées par les participants ont été semblables à celles proposées par les auteurs. Il convient de signaler que les interviewés ont évoqué un aspect qui nous semble très important : nous retenons une force et un avantage de la diversité des personnes. Dimensions de la compétence interculturelle. Tel qu'illustré dans le cadre conceptuel, «la curiosité et l'étonnement» et «la reconnaissance et l'appréciation des 120
différences» ont été considérés comme des dimensions clefs de la compétence interculturelle. Toutefois, un des participants estime que la dimension «curiosité et étonnement» est essentielle mais non suffisante pour la compétence interculturelle du GP et que la dimension «reconnaissance et appréciation des différences» constitue le deuxième pas vers le bon chemin. Cette hiérarchisation des dimensions constitue un fait nouveau par rapport au cadre conceptuel. A signaler également que : Un participant a parlé de «l'acceptation des différences» plutôt que de «la reconnaissance et l'appréciation des différences». Un participant a présenté une nouvelle dimension de la compétence interculturelle, en l occurrence, «le respect et la modestie» qui semble être importante dans le cadre de la compétence interculturelle du GP, partant du fait qu'aucune culture n'est supérieure à une autre et qu'il faudrait respecter d'autres idées et points de vue, sans que ce constat soit teinté de notions de supériorité ou d'infériorité. En réponse à notre question relative à «l'accès à la médiation», les participants ont insisté particulièrement sur l'importance d'une communication saine et honnête sans préjugés ni idées préétablies. Les facteurs renforçant la compétence interculturelle. Un participant a jeté la lumière sur un facteur non cité dans le cadre conceptuel, en l occurrence «le facteur délai» (temps consacré pour comprendre l'autre). 121
L'efficacité en situation interculturelle Définition de l'efficacité en situation interculturelle. Dans leur ensemble, les définitions de l'efficacité interculturelle présentées par les participants rejoignent le cadre conceptuel, tout en précisant que le GP efficace est celui capable de profiter de la différence culturelle entre les membres de son équipe pour en faire une force et par conséquent réussir un projet ou un mandat. Dimensions de l'efficacité en situation interculturelle. Nous avons pu remarquer que les participants ont accordé de l'importance à la plupart des dimensions de l'efficacité en situation interculturelle présentées dans le cadre conceptuel, comme c'est le cas de «la compréhension du concept de la culture» et de «la connaissance de soi». Les observations suivantes méritent toutefois d'être signalées : Les participants, tout en soulignant l'importance de «l'entregent», comme ça été présenté dans le cadre conceptuel, ont ajouté une petite clarification sur ce que nous entendons par l'entregent en signalant qu'il ne faut pas socialiser avec n'importe qui et dire que c'est de l'entregent. A la dimension «communication interculturelle», supposée essentielle dans le cadre conceptuel, les participants ont ajouté une autre habilité qui est «le savoir interpréter». En fait, il ne suffit pas de bien communiquer mais il faut bien interpréter. 122
Par rapport aux théoriciens, les participants ont accordé une faible importance à la dimension «les compétences organisationnelles». C'est pourquoi cette dimension a été rejetée. Les participants ont parfois essayé de classer les dimensions par ordre d importance : il existe des qualités et des compétences plus importantes que l engagement personnel et professionnel (participant 2). Facteurs renforçant l'efficacité en situation interculturelle. Les principaux facteurs soulignés par les participants rejoignent ceux présentés dans le cadre conceptuel. Le facteur «temps» non signalé dans le cadre conceptuel a été présenté par un participant. Ce facteur nous semble très important et joue favorablement s'il y a une disponibilité de temps pour la compréhension de personnes de différentes cultures. Le facteur «sens de l'humour» proposé par un de nos participants nous semble essentiel dans une situation interculturelle surtout que l'incompréhension ou le malentendu y sont très fréquents. Un autre participant a accordé de l'importance à un autre facteur qui est «la confiance» qui ne se gagne que si les personnes et leurs cultures soient respectées. Les facteurs de relation entre compétence interculturelle et efficacité interculturelle Comme dans le cadre conceptuel, le facteur «la perception de la personne» a été présenté comme important par les interviewés. Toutefois, ceux-ci ont abordé les autres facteurs d'une façon différente par rapport au cadre conceptuel. C'est ainsi que le facteur «l interaction sociale et les relations avec les personnes de différents groupes culturels» 123
n'a pas été identifié comme réellement important puisqu'qu' il y a d'autres facteurs plus importants selon un des participants, comme la capacité de travail de la personne. La masculinité et l'individualisme ont été rejetés par les participants qui proposent la féminité et le collectivisme. Quant au facteur «la dépendance du champ», il a été jugé comme facteur qui peut jouer en faveur comme en défaveur de la relation entre la compétence interculturelle et l'efficacité en situation interculturelle. Il convient finalement de noter que nous avons pu remarquer des divergences entre les points de vue de nos participants dans leurs réponses à certaines questions. Une même question peut être vue différemment d un GP à un autre. A tire d exemple, un de nos participants trouve que «l interaction sociale et les relations avec les personnes de différents groupes culturels» jouent un rôle essentiel dans la relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle, alors qu un autre répondant estime que le facteur «la capacité de travail d un GP» est plus important que l interaction avec d autres personnes. Aussi, la dimension «l'attitude de modestie et de respect» a été considérée par des participants comme essentielle alors que d'autres ne la trouvent pas importante. Cette divergence peut être expliquée par la différence qui existe entre les participants en terme de nombre d'année d'expérience de travail en situation interculturelle (une année pour un participant et 15 années pour un autre) et d'âge. Elle peut être également justifiée par les situations et les circonstances passées et rencontrées par les participants. 124
CONCLUSION Dans cette étude, l objectif poursuivi était de montrer que pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet, le GP doit posséder un certain nombre de compétences, dont une capacité d adaptation surtout lors du travail avec une équipe multiculturelle. C est ainsi que nous avons essayé de vérifier les facteurs de relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle du GP. Notre objectif est atteint puisque les analyses des données à partir des entrevues ont bel et bien montré qu il existe une relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle. Nous relevons toutefois quelques limites de cette recherche. Il serait probable que la petite taille de notre échantillon pourrait avoir contribué à l obtention de résultats non vraiment significatifs. D ailleurs, peu de facteurs ont émergé. L analyse aurait été plus profonde si le nombre de répondants était plus important, permettant d aboutir à des analyses plus significatives et intéressantes. Par ailleurs, il convient de relever une certaine difficulté dans le processus de collecte de l information auprès des GP, puisque ces derniers ne sont pas toujours disponibles et sont parfois en dehors du Canada en raison de la nature de leur travail. Notre recherche aurait pu être plus enrichissante si nous avons interrogé à part les GP qui sont en confrontation avec une équipe multiculturelle, des GP qui gèrent des 125
projets à l internationale. Ainsi, nous aurons pu faire une comparaison intéressante entre les deux genres de spécialistes. Nous nous sommes aperçus que nous aurons dû recueillir plus d information de la part des interviewés si nous avions posé quelques questions autrement. A cet égard nous essayerons de tirer une leçon de ces limites et de ces erreurs afin d améliorer les prochaines recherches. Nous sommes conscients de la portée limitée des entrevues effectuées. Néanmoins, dans le cadre de ce travail à but purement exploratoire comme celui-ci, cinq entrevues apportent un premier éclairage intéressant, qu il conviendra par la suite d approfondir dans le cadre de notre mémoire de recherche. Cette recherche propose des pistes fort intéressantes pour des recherches futures. RÉFÉRENCES Audebert, L. P. (2000). Les équipes performantes dans les projets. Revue internationale en gestion et management de projets, V, 75-85. Bartel, R. A. (2002). La compétence interculturelle dans les entreprises : un phénomène individuel, collectif ou organisationnel? Thèse de doctorat, Université Pierre Mendès France. Bennett, C. (1999). Comprehensive Multicultural Education : Theory and practise. Boston : Allyn and Bacon. Bross, A. S. (2001). Le gestionnaire face à l expatrié qui vit une situation stressante et difficile. Récupéré le 5 février 2007 de http:// www.benefitscanada.com/avantages/2001/1201/49-51-52 53_Expatriate.pdf 126
Byram, M. (1997). Teaching and assessing intercultural Competence. England: Multilingual Matters. Demorgon, J., & Lipiansky, E. M. (1999). Guide de l interculturel en formation. Paris : Retz. Doug, M. D. (2005). L efficacité interculturelle comme avantage concurrentiel sur le marché mondial. Manufacturiers et exportateurs du Canada. Geoffroy, C. (1998). De la compétence interculturelle en milieu de travail : un rôle a jouer pour l enseignement de langues. Les langues modernes, 92, 47-85. Henriette, R. M. (2005). Les ressources individuelles pour la compétence interculturelle individuelle. Revue internationale sur le travail et la société, 3, 668-691. Howard, C. G. (1992). Profile of the 21 st -century Expatriate Manager. International HR, 37, 4-9. Kealey, D. J. (2001). L efficacité interculturelle. Canada : Centre d Apprentissage Interculturel, Institut Canadien du Service Extérieur. Kealey, D. J., Macdonald, D., Protheroe, D., & Vulpe, T. (2001). Profil de la personne efficace sur le plan interculturel. Canada : Le centre d apprentissage interculturel. Labruffe, A. (2005). Management des compétences : Construire votre référentiel. France : Saint-Denis-La-Plaine : AFNOR. Loufrani, F. S. (2006, 20 Juillet). Les compétences requises du chef de projet idéal. Journal Du Net. Récupéré le 1 février 2007 de http://management.journaldunet.com/0607/0607144-tribune-loufranifedida.shtml Quin, P. M. (1990). Qualitative Evaluation And Research Methods. London, Sage Publications ltd. Reitter, R. (1997). Leaders avez-vous donc une âme? les échos, 9, 5. Smet, M. (1998). Gérer une main-d œuvre multiculturelle: un défi sous-estimé. Les affaires, 31. 127
Trudell, J. S. (2004). Être gestionnaire à l'étranger, un défi exigeant : Diriger une entreprise en Inde ou en Espagne demande une grande faculté d'adaptation. Les affaires, 33. 128
Appendice A Formulaire de consentement Dans le cadre du cours «Méthodes de recherche en gestion de projet» du Programme de maîtrise en gestion de projet à l Université du Québec en Outaouais, nous sommes appelés à réfléchir sur une problématique en gestion de projet. C est ainsi que dans la présente étude, nous cherchons à mieux comprendre les facteurs de relation entre les compétences interculturelles du gestionnaire de projet et son efficacité dans une situation interculturelle. Nous cherchons à obtenir vos impressions quant à vos propres expériences de confrontation avec un groupe multiculturel lors de la réalisation de vos mandats. Nous n interrogeons bien évidemment dans cette étude que les gestionnaires de projet ayant été confrontés à travailler dans un contexte multiculturel. Soyez libre de livrer vos opinions les plus fondées et veuillez s il vous plaît dans la mesure du possible répondre aux questions posées. Vos réponses nous permettront d analyser le sujet à l étude et de tirer des conclusions sur la situation du gestionnaire du projet en situation interculturelle. L entrevue requiert un temps approximatif de 45 minutes. Il est divisé en trois parties : 1. compétence interculturelle 2. efficacité en situation interculturelle 3. relation entre compétence interculturelle et efficacité en situation interculturelle. La recherche est sous la direction de M. Jacques-Bernard Gautier, professeur-chercheur dans le département des sciences administrative à l Université du Québec en Outaouais. Vous pouvez contacter le professeur Gautier au numéro : (819)595-3900 extension 1722. Si vous avez des questions concernant l étude, n hésitez pas nous communiquer au (613)7924060. Le formulaire de consentement doit être signé dans le cas où vous accepteriez de participer à l étude. Enfin, le chercheur rappelle qu en aucun cas vos réponses ne seront reliées à votre identité. En concordance avec les exigences éthiques de la recherche scientifique, cette étude est donc totalement anonyme. Une fois obtenue, toutes les données seront codifiées de façon à respecter cette confidentialité, puis détruites, et seul le chercheur et son directeur auront accès à cette information. Signature du participant Signature du chercheur Date Date Merci pour votre patience Houda Elloumi Étudiante au département de recherche de gestion de projet 129
Questionnaire d entrevue Titre de la recherche : Les compétences du gestionnaire de projet : L aspect culturel de la question Code du répondant : Date : Heure : Lieu : 1. Pouvez-vous nous communiquer le nombre d années d expérience de travail en situation interculturelle, c est à dire confronté à une équipe multiculturelle? Et la fréquence de travail en situation interculturelle? 2. Pouvez-vous nous communiquer vos domaines de spécialisation? 3. Je souhaite que vous me pressentiez, dans vos mots, ce qu est la compétence interculturelle. 4. A votre avis, comment contribuent la curiosité et l étonnement à votre compétence interculturelle? 5. A votre avis, comment contribuent la reconnaissance et l appréciation des différences à votre compétence interculturelle? 6. A votre avis, comment contribue l accès à la médiation à votre compétence interculturelle? 7. A votre avis, quels sont les facteurs qui permettent d augmenter les compétences interculturelles en général. Et quels facteurs permettraient d augmenter votre compétence interculturelle? 8. Je souhaite que vous me pressentiez, dans vos mots, ce qu est l efficacité en situation interculturelle. 9. Selon vous, comment contribue l adaptation à votre efficacité en situation interculturelle? 10. A votre avis, comment contribue l attitude de modestie et de respect à votre efficacité en situation interculturelle? 11. Comment vous voyez que la compréhension du concept de culture contribue à votre efficacité en situation interculturelle? 12. A votre avis, comment contribue l entregent à votre efficacité en situation interculturelle? 13. Selon vous, comment contribue la connaissance de soi à votre efficacité en situation interculturelle? 14. A votre avis, comment contribue la communication interculturelle à votre efficacité en situation interculturelle? 15. Selon vous, comment contribuent les compétences organisationnelles à votre efficacité en situation interculturelle? 16. A votre avis, comment contribue l engagement personnel et professionnel à votre efficacité en situation interculturelle? 130
17. Quels sont selon vous les facteurs qui permettent d augmenter l efficacité en situation interculturelle en général. Et quels facteurs permettraient d augmenter votre efficacité interculturelle? 18. A votre avis, comment joue la perception de la personne, ou en d autres termes l aptitude de mieux comprendre et percevoir autrui, sur le lien entre l efficacité et la compétence en situation interculturelle? 19. Selon vous, comment joue l interaction sociale et les relations avec des personnes de différents groupes culturels sur le lien entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle? 20. A votre avis, comment jouent l individualisme et la masculinité sur le lien entre la compétence et l efficacité interculturelle? 21. A votre avis, comment joue la dépendance du champ sur le lien entre la compétence interculturelle et l efficacité interculturelle? 131